Lecture 02 - Strategie und Umfeld

Umfeldanalyse

• Die Umfeldanalyse ist ein wichtiger Schritt in der Strategie- und Innovationsplanung.

Das Makroumfeld

• Das Makroumfeld besteht aus umfassenden Umfeldfaktoren, die viele Organisationen, Branchen und Sektoren beeinflussen können.

PESTEL-Analyse

• Die PESTEL-Analyse teilt Einflussfaktoren in sechs Schlüsseltypen ein: Politisch, wirtschaftlich, sozial, technologisch, ökologisch und die Rechtlichen.
• Das Verständnis des externen Umfelds ermöglicht es Managern, potenzielle Bedrohungen abzuschwächen und Chancen zu nutzen.
• Das Unternehmen gehört zur strategischen Gruppe seiner engsten Konkurrenten, die eine ähnliche Strategie in einer bestimmten Branche verfolgen.
• Die Branche ist eingebettet in ein größeres Makroumfeld mit sechs Faktoren: Politisch, wirtschaftlich, sozial, technologisch, ökologisch und rechtlich (PESTEL).

PESTEL Analyse: Politik

• Das politische Element der PESTEL-Analyse betont die Rolle des Staats und anderer politischer Kräfte.
• In der politischen Analyse gibt es zwei wichtige Schritte: 1.) Wie wichtig sind politische Faktoren, 2.) Politische Risikoanalyse.
• Die Abbildung zeigt zwei Variablen, die beide dazu beitragen können, die Bedeutung politischer Faktoren zu erkennen.
• Der Staat ist in vielen Ländern als direkter ökonomischer Akteur wichtig (potenzieller Kunde, Lieferant oder Eigentümer von Unternehmen).
• Die Zivilgesellschaft umfasst verschiedene Organisationen, die sich mit politischen Themen auseinandersetzen (Lobbyisten, soziale Medien, etc.).

PESTEL Analyse: Wirtschaft

• Das Makro-Umfeld wird auch von makroökonomischen Faktoren beeinflusst, wie Wechselkurse, Konjunkturzyklen und unterschiedliche Wirtschaftswachstumsraten auf der Welt.
• Ein entscheidendes Konzept für die Analyse makroökonomischer Trends ist der Wirtschaftszyklus.
• Diese Zyklen stehen auch mit anderen Wirtschaftszahlen in Verbindung; so folgt auf eine starke Verlangsamung des Wirtschaftswachstums oft ein Rückgang der Leitzinssätze und Wechselkurse.
• Wirtschaftliche Hochphasen halten nicht für immer an und andererseits geht es nach einem Wirtschaftstief immer irgendwann wieder bergauf; entscheidend ist es, die zyklischen Wendepunkte so früh wie möglich zu erkennen.

PESTEL Analyse: Gesellschaft

• Gesellschaftliche oder soziale Elemente gestalten Nachfrage und Angebot mit.
• Wichtige Aspekte hierbei sind Demografie, Vermögensverteilung, Geografie & Kultur.
• Die Gesellschaft beeinflusst auch die Innovationsbereitschaft, Macht & Effizienz einer Organisation.
• Wichtige Aspekte hierbei: Netzwerke von Organisationen/Organisationsfeldern.
• Ein Organisationsfeld ist eine Gemeinschaft von Organisationen, die häufiger miteinander interagieren als mit anderen Organisationen außerhalb ihres Felds.

PESTEL Analyse: Technologie

• Fünf Indikatoren für innovative Aktivitäten:
  • Budget für F&E
  • Neue Patentierungen
  • Zitierungsanalysen (wissenschaftliche Veröffentlichungen)
  • Ankündigungen neuer Produkte (Pressemitteilungen)
  • Medienabdeckung

PESTEL Analyse: Ökologie

• Kontexte:
  • Ökologisch: Sicherheit, Sichtbarkeit, Emotivität.
  • Organisationsbereich: Aktivismus, Verbindungen untereinander.
  • Interne Organisation: Führungswerte, Systeme.
• Motive der Organisation:
  • Wettbewerbsfähigkeit (z.B. wenig Abfallprodukte, grüne Produkte).
  • Legitimität (z.B. Einhaltung der Regelungen, gute Reputation).
  • Verantwortung (z.B. unveröffentlichte Initiativen und Umweltschutz).

PESTEL Analyse: Recht und Gesetz

• Vielzahl von Themen: Arbeitsrecht, Verbraucherschutz, Wettbewerb...
• In den letzten Jahren entstanden durch die Lockerung von rechtlichen Beschränkungen und durch die Deregulierung viele neue Chancen
• Gesetze können aber auch Hindernisse für Unternehmen darstellen.
• Für eine PESTEL Analyse kann es sinnvoll sein, nicht nur die offiziellen Rechte und Gesetzte zu berücksichtigen, sondern auch auf eher informelle Normen zu achten (erwartete Verhaltensmuster).

Beispiel einer PESTEL Analyse

• Chancen sind Kooperationen mit der Regierung, neue Wachstumsregionen/-Diversifizierung, neue Technologien.
• Gefahren sind politische Feindseligkeit, steigende Marktsättigung, Digital Detox, Substitute, Energie-Ängste, Online-Besteuerung und Datenbeschränkungen.

Prognosen bei unsicheren Bedingungen

• Prognosen über zukünftige Bedingungen und Auswirkungen spielen bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle.
• Die Faktoren der PESTEL-Analyse fließen in diese Prognosen mit ein, indem etwa neue Technologien bereits genau eingeplant sind.

Der Szenario Prozess

• Szenarien sind detaillierte und plausible Sichtweisen darüber, wie sich das Makro-Umfeld in Zukunft verändern könnte – besonders langfristig gesehen.
• Szenarien sind keine Strategien, sondern mögliche alternative Umfelder, mit denen sich Strategien auseinandersetzen müssen; solche Analysen werden häufig bei großer Unsicherheit eingesetzt.
• Der Prozess beinhaltet:
  • Bestimmung des Szenario-Umfangs (Branche, Region, Jahre)
  • Bestimmung der Hauptantriebskräfte (PESTEL, Prognosen, Würfel).
  • Entwicklung genauer Szenario-Geschichten (Szenarien benennen).
  • Bestimmung der Auswirkungen (Strategien prüfen und anwenden).
  • Fortschritt überwachen (Frühwarnsysteme).

Umfeldanalyse Zusammenfassung

• Umwelteinflüsse sind die Schichten rund um eine Organisation.
• Das Makro-Umfeld ist die äußerste Schicht, Branche oder Sektor die mittlere Schicht, und strategische Gruppen und Marktsegmente die innere Schicht bilden.
• Das Makro-Umfeld lässt sich anhand der PESTEL-Faktoren analysieren – Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie, Ökologie sowie Recht und Gesetz.
• Trends im Makro-Umfeld können prognostiziert werden, wobei unterschiedliche Grade der Sicherheit entscheidend sind; diese Prognosen reichen von der punktgenauen Vorhersage bis hin zu unterschiedlichen Szenarien.
• Die PESTEL-Analyse hilft dabei, die Hauptantriebskräfte des Wandels zu identifizieren, die Manager bei ihren strategischen Entscheidungen berücksichtigen müssen; alternative Szenarien können entsprechend der Entwicklung dieser Hauptantriebskräfte entworfen werden.

Branchen/ Sektorenanalyse

• Die Branchenanalyse umfasst verschiedene Aspekte, die für die strategische Planung von Bedeutung sind.

Kapitelübersicht

• Branchenanalyse → Five Forces, Komplementärprodukte, Netzwerkeffekte
• Branchenarten und Branchendynamik → Branchentypische Lebenszyklen
• Wettbewerbergruppen und Segmente → Strategische Gruppen

Die Five Forces von Michael Porter

• Die Five Forces helfen bei der Bestimmung der Attraktivität einer Branche.
• Attraktivität = Branchenstruktur, die ein gutes Gewinnpotenzial bietet.

Porter's Five Forces

• Wettbewerbsrivalität: Gleichgewicht der Konkurrenten, Wachstumsrate der Branche, Fixkostenintensität, Höhe der Austrittsbarrieren, geringe Differenzierung.
• Markteintrittsgefahr: Größen- und Erfahrungsvorteile, Zugang zu Zulieferern und Vertriebskanälen, Kapitalbedarf, Gesetzgebung, zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen.
• Macht der Käufer: Konzentrierte Käufer, geringe Umstellkosten, Käuferkonkurrenz, geringe Käufergewinne. Gefahr von Substituten: Branchenexterne Effekte, Preis-Leistungs-Verhältnis.
• Macht der Zulieferer: Konzentrierte Zulieferer, hohe Umstellungskosten, Gefahr Zulieferer-Konkurrenz, differenzierte Produkte.

Porter's Six? Forces

• Mögliche 6th Force sind Komplementoren.
• Die Produzenten von Komplementoren können Marktmacht Erlangen, weil das Produkt gemeinsam mehr Wert für den Kunden erzeugt.

Network Effekt

• Der Netzwerkeffekt beschreibt, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung an Wert gewinnt, je mehr Personen diese nutzen.
• Zum Beispiel Telefon:
  • 2 Telefone = 1 Interaktion
  • 5 Telefone = 10 Interaktionen
  • 12 Telefone = 66 Interaktionen

Branchenstruktur

• Monopol: Ein Unternehmen, oft einzigartiges Produkt, sehr hohe Eintrittsbarrieren, sehr geringe Wettbewerbskräfte.
• Oligopol: Wenige Konkurrenten, Unterschiede bei Produkten möglich, hohe Eintrittsbarrieren, unterschiedliche Wettbewerbskräfte.
• Perfekter Wettbewerb: Viele Konkurrenten, sehr ähnliche Produkte, geringe Eintrittsbarrieren, sehr hohe Wettbewerbskräfte.

Branchen-Lebenszyklus

• Entwicklung: Geringe Rivalität, hohe Differenzierung, Innovation wichtig.
• Wachstum: Geringe Rivalität, starkes Wachstum und schwache Käufer, aber niedrige Eintrittsbarrieren, Wachstums-Fähigkeit wichtig.
• Marktbereinigung: Steigende Rivalität, verlangsamtes Wachstum und einige Marktaustritte, starke Finanzen und starkes Management wichtig.
• Reife: Stärkere Käufer, geringes Wachstum und Standardprodukte aber höhere Eintrittsbarrieren, Marktanteil und Kosten wichtig.
• Rückgang: Extreme Rivalität, meist viele Marktaustritte und Preiswettbewerb, Kosten und Engagement wichtig.

Komparative Branchenstrukturanalyse

• Vergleicht verschiedene Aspekte der Branchenstruktur, wie Eintrittsrisiko, Rivalität, Gefahr von Substituten und Käufer-/Zulieferermacht.

Strategische Gruppen

• Strategische Dimensionen basieren darauf, inwieweit Organisationen sich in Bezug auf folgende Merkmale voneinander unterscheiden:
  • Reichweite der Aktivitäten: Ausmaß der Produkt- oder Dienstleistungsvielfalt, Ausmaß der geografischen Abdeckung, Anzahl der bedienten Marktsegmente, genutzte Vertriebskanäle.
  • Einsatz der Ressourcen: Ausmaß (Anzahl) der Marken, Marketingbemühungen (z.B. Werbeaktionen, Größe des Verkäuferteams), Ausmaß der vertikalen Integration, Produkt- oder Servicequalität, Ausgaben für F&E und Position im Bereich Technologie, Größe der Organisation.
• Um Unternehmen innerhalb einer Branche in Gruppen zu teilen, können unterschiedliche Kriterien verwendet werden. Nachdem 2 ausgewählt wurden, kann eine Matrix damit kreiert werden.
• Die Faktoren Intensität F & E, Fokus auf das Ausland spielen eine Rolle bei den Strategieeinteilungen Junge Globale, Forscher, Ausnutzende Unternehmen und Outsorucer.

Marktsegmente

• Verbrauchermärkte
  • -Eigenschaften von Personen/Organisationen: Alter, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, Einkommen, Familiengröße, Phase des Lebenszyklus, Standort, Lebensstil
  • Kauf-/Nutzungssituation: Einkaufsgröße, Markentreue, Nutzungszweck, Einkaufsverhalten, Bedeutung des Einkaufs, Auswahlkriterien
  • Bedürfnisse und Präferenzen der Nutzer im Hinblick auf Produkteigenschaften: Produktähnlichkeit, Preispräferenz, Markenpräferenz, Gewünschte Eigenschaften, Qualität
• Industrie-/Organisations- märkte --Eigenschaften von Personen/Organisationen: Branche, Standort, Größe, Technologie, Rentabilität, Management
  • Kauf-/Nutzungssituation: Anwendung, Bedeutung des Einkaufs Volumen, Häufigkeit des Einkaufs, Einkaufsverfahren , Auswahlkriterien, Vertriebskanal
  • Bedürfnisse und Präferenzen der Nutzer im Hinblick auf Produkteigenschaften: Leistungsanforderungen, Unterstützung von Zulieferern, ,Markenpräferenzen, Gewünschte Eigenschaften, Qualität,Serviceanforderungen .
• Es gibt grundlegende Unterschiede zwischen den jeweiligen Märkten, wobei die Entscheidungsprozesse immer anders ablaufen.

Blue Ocean Strategy

• Mit der "Blue Ocean Strategy" versucht ein Unternehmen in den Markträumen besonders zu konkurrieren, in denen andere Unternehmen schwächer sind und so der Wettbewerb minimiert wird.
• Red Ocean strategy: In bestehendem Marktraum konkurrieren, Die Konkurrenz outperformen, Existierende Nachfrage abschöpfen. Beispiele: Ebay NESSOPRESSO
• Blue Ocean strategy: Einen neuen Marktraum kreieren: Die Konkurrenz irrelevant machen, Neue Nachfrage erzeugen und abschöpfen. Beispiele CIRQUE DU SOLEIL, SOUTHWEST.

Zusammenfassung Branchenanalyse

• Der Umwelteinfluss, der eine Organisation am unmittelbarsten betrifft, ist deren Branche oder Sektor.
• Branchen und Sektoren können mittels der Five Forces nach Porter analysiert - werden Eintrittsbarrieren, Substitute, Käufermacht, Zulieferermacht und Rivalität; zusammen entscheiden sie über die Attraktivität einer Branche oder eines Sektors.
• Branchen und Sektoren sind dynamisch und ihre Veränderungen können anhand von Branchenlebenszyklus und vergleichenden Radarschemata der Five Forces analysiert werden.
• Innerhalb einer Branche kann die Analyse der strategischen Gruppe und des Marktsegments helfen, strategische Lücken oder auch Chancen aufzudecken.
• Strategien der Blue Oceans bieten eine Möglichkeit, starke Wettbewerbskräfte zu neutralisieren und so Red Oceans zu vermeiden, wo größere Rivalität und eine geringe Rentabilität herrschen, diese können mithilfe des strategischen Canvas analysiert werden.