Leadership - Peter G. Northouse PDF

Leadership - Peter G. Northouse måndag 28 oktober 2024 14:24 Kap 1 - Introduction Utveckling av ledarskapsbegreppet 1920-29 - Karakteriseras av dominans och förmågan att imponera på ledare i lägre niv 1930s - Förändras från dominans till påverkan. (Influence). Gruppens samspel med led...

Leadership - Peter G. Northouse måndag 28 oktober 2024 14:24 Kap 1 - Introduction Utveckling av ledarskapsbegreppet 1920-29 - Karakteriseras av dominans och förmågan att imponera på ledare i lägre niv 1930s - Förändras från dominans till påverkan. (Influence). Gruppens samspel med led 1940s - Särskilde nu ledarskap med tvång, drivership och ledarskap som nu definierade gruppaktiviteter. 1950s - Effektivitetsbegreppet, gruppsamspelsteori fortsatte och relation i grupp som mål. 1960s - handlingar som får andra människor att arbeta mot samma mål. 1970s - Att få grupper att lyckas med gemensamma mål trots olika individuella mål och 1980s - Influence, do as the leader wishes, personlighetsteori traits, transformation (n motiverar varandra). 1990s - Autencitet, motivation, stöttande ledarskap, följsamt ledarskap, medarbetarsk medarbetare och ledare. Definition av ledarskap enligt texten: Ledarskap är en process i vilken individen influerar grup gemensamt mål. Kan antingen se det som personlighetsapproach eller processapproach. Personlighetsapproach: Det finns födda ledare. Fysiska faktorer, personlighetsdrag, intelligens spelar stor roll. Begränsar ledarskapet till en viss människotyp. Processapproach: Beror på interaktioner mellan följare och ledare. Kan alltså läras upp. Assigned/emergent leadership Formell chef/informell ledare. Inte alltid samma. Informell ledare är den som mest passar in på gruppens stereotyp. Framgångsfaktor är prestation. Power - Förmågan att påverka andra. En utveckling har varit att makt påverkar mindre idag d transparent samhälle. Följare har idag tillgång till mycket mer information. 6 baser för makt, Referensmakt (de har god historik), Expertmakt, Legitimerad makt (f  Kap 2 - Trait Approach "Great man theory" våer. Ledare föddes med rätt kvalitéer daren introducerades också. es som en som styrde Ledares önskvärda personlighetsdrag skiljer sig beroende p beroende på bransch. utvecklar gemensamma Generellt önskvärda personlighetsdrag: Ansvarstagande och målmedvetenhet. h mening med livet. Kraft och uthållighet. när flera personer lyfter och Risktagande och originellt tänkande i problemlösning Initiativtagande i sociala interaktioner. kap, kommunikation mellan Självmedvetenhet. Acceptans för konsekvenser av beslut. Förmåga att absorbera stress. pper att åstadkomma ett Hantera frustration och fördröjning. Förmåga att påverka andra. Kapacitet att strukturera sociala interaktioner och sy Centrala attribut som förekommer i de flesta teorierna är: Intelligens, självförtroende, bestämdhet, integritet, s Intelligens Får inte vara för stor skillnad mot följarna, blir då svå Smartare folk generellt sett mer ledare. Självförtroende Du måste tro att du har rätt. Bestämdhet Driven och bestämd att få igenom något. Vilja och fö Integritet Fasta principer och ansvarstagande är integritet. Det r självförtroende och Social förmåga Förmåga till diplomati, vänlighet, utåtriktad, socialt i medarbetare. då det är ett mer Five factor model and leadership (Big 5) formell makt),  Kap 3 - Skills approach Ledarcentrerat perspektiv på ledarskap precis förmågor som kan läras och vidareutvecklas. på kontext. Ledare måste ha olika Three-skill approach Alla ledare behöver ha alla förmågor, m vilken nivå av ledarskap man agerar. Technical skills Teknisk kompetens såsom kännedom om g. viktigt på högre nivå. Arbeta med saker snarare än människor Human skills Kännedom och kunskap om att arbeta m Arbeta med människor snarare än saker Ha en känsla för människors behov, hur Lika viktigt på alla nivåer av ledarnivåer. ystem för det. Conceptual skills Konceptuella färdigheter är förmågan a Arbete med idéer. social förmåga. Kunna omvandla finansiella och organis budgetar. Abstrakt och hypotetiskt arbete. årt att realisera idéer. Viktigast på högre nivå och inte så viktig Skills model 5 komponenter: Individuella attribut såsom m örmåga att kunna leda och bestämma. problemlösning och kunskap. Ledarskapseffek Karriärserfarenheter, inflytande av omgivning tta inger förtroende. Kompetens: intresserad. Visa uppskattning för Problemlösning, kreativa förmågan att l planera, förutspå, kreativitet, idevärder som avgör hur bra någon är på problem Social judgment, att förstå människor o perspektivtagandeförmåga, dvs förmåg  Kap 4 - Behavioral approa s som trait. Istället för personlighet är det då fokus på Framhäver beteendet hos agerar. Två generella typer av bete men olika vikt vid olika förmågor kan läggas beroende på Task behaviors - Hjäl Relationship behavio Ledarskap handlar o m specifika branschen. Viktigare på lägre nivå och mindre The ohio state study Två beteenden som r. Initiating structure - mer. med människor. Consideration - (rela r. Ingen relation mellan r de motiveras och vi fungerar tillsammans. olika.. Generellt är att det ä hög consideration, m att arbeta med idéer och koncept. The university of michigan satoriska mål till ord och förklara och konceptualisera Två typer, employee Employee ori är leda allas behov. gt på lägre nivåer av chefskap. Prod ori är ledare so ett verktyg för att få Till skillnad från Ohio andra. motivation och intelligens. Kompetens såsom kt såsom resultat och effektivt problemlösande, Enda slutsatsen från föregå g. Blake and Mouton manage Concern for people and co lösa nya och ovanliga situationer. Definiera, analysera, For production mena ring, beprövad erfarenhet, logiskt tänkande är delfaktorer produktionsmål. Det mlösning. mer. och sociala system. Delfaktorer här är For people syftar på gan att känna hur andra känner inför en situation. Att förstå Detta kan vara att by ach Kap 5 - Si ledaren som centralt. Fokus är alltså vad ledaren gör och hur de Betonar le olika situa rollen är a eenden: lper gruppmedlemmar att nå mål. Effektiva ors - Gör att gruppmedlemmar känner sig trygga. förhålland om hur ledarskap väger av och kombinerar ovan två beteendetyper. Leadershi Olik identifierades, initiating structure and consideration. Dire (task behaviors) definiera uppgifter, organisera, schemalägga med Sup me ationship behaviors) kamratskap, respekt, tillit mellan nivåer. n beteenden, utan ledare kan vara hög eller låg på båda eller på Detta ska (coaching är olika vad som är fördelaktigt. I vissa kontexter är det viktigast med medan i andra är tvärt om. Developm Com studies Me e orientation or production orientation. are som lägger fokus på människorna som individer och värdesätter How does Tan om fokuserar på teknikalitet och produktivitet och ser människan som olik å arbete gjort. Där o State så såg man det som ett spektrum där man var det ena eller kom Där Vikt ående två var att det är en fördel att ha högt på båda spektrumen. sna Me erial grid oncern for production… Styrkor as hur en ledare bryr sig om att uppnå organisationens Väld tta kan vara produktutveckling, arbetsbelastning, säljvolymer med leda Det hur ledaren involverar och värderar människan i företagets mål. Den ygga långsiktiga relationer och värdesätta och lyfta fram personliga guid ituational approach edarskap som är situationsanpassat, och att ledaren utsätts för olika situationer. Grunden är att ationer kräver olika ledarskap. Den bygger på att ledaren framförallt kan hamna i situationer där att ge direktiv, men också i situationer där rollen är att ge stöd. ledaren anses vara de som kan läsa av gruppen korrekt och förändra sitt eget ledarskap i de till det. ip style ka beteenden för att påverka andra. ective behavior hjälper medarbetare att nå mål genom att peka ut riktningar och sätta upp mål. pportive behaviors hjälper medarbetare att känna sig trygga i situationen, sig själva och med sina edarbetare. Två-vägs-kommunikation. apar alltså 4 ledarskapsmöjligheter, High-low(directing), Low-high (supporting), high-high g), low-low (delegating). S1-S4. ment level mpetence/commitment att ta sig an en uppgift på egen hand. edarbetare klassifiseras enligt D1-D4. s the situational approach work? nken är att olika medarbetare befinner sig på olika stadier i sin utveckling och därför behöver ka ledarskap. rför måste ledaren fastställa på vilken nivå medarbetaren befinner sig på genom att väga mpetensen mot målet med arbetet. refter anpassar ledaren sig i sin stil till medarbetaren. tigt att inse att medarbetare kan röra sig både fram och tillbaka i utvecklingen och att det kan gå abbt, därför är detta ett ständigt utvärderande. est använt är high support low direct och minst använt är high direct och low support. digt väl dokumenterad historia och erfarenhet där detta används mycket på arskapsutbildningar. t är också praktiskt, enkelt att förstå och kan appliceras i alla sammanhang. n är prescriptive istället för descriprive, och säger åt dig vad du ska och inte ska göra. Tydliga delines. Kap 8 - Transformational leadership Baserar på tanken om att ledarskapet ska förändra personer. Det handlar om etik, känslor, långsiktiga mål. Att se varje människa som den är och matcha personens mål med organisa ledarskap vars mål är att människor ska prestera mer än vad som krävs av dem. Transactional / Transformational / Pseudotransformational Transactional är en ledarskapstyp där kreativitet och arbete uppmuntras och uppmä belöningar av olika slag. Transformational ledarskap nyttjar relationen som en styrka där ledaren och gruppen för varandra och det utvecklas tillsammans genom en ökad motivation och strävan e Pseudotransformational ledarskap är att ge nyttja transformational ledarskap på ett Hitler. Detta präglas av utnyttjande och bedragande, men enar en grupp precis som t Charismatic leadership Karismatiskt ledarskap funkar eftersom att det binder följares egna visioner till organ sätt vilseleder människor att arbeta för organisationen i syfte att självförverkliga. Exklusivt till en viss mängd människor som är karismatiska. Modellen för transformational leadership Transformational Att få medarbetare at prestera fullt ut. Motivera medarbetare till att vilja lösa företa Faktor 1: Idealised influence - Charisma, den emotionella delen. Människor vill preste ledaren. Ger en vision till medarbetaren. Detta innefattar dels en beteende-del, men hos ledaren. Faktor 2: Inspirational motivation. En faktor som är hög hos ledare som använder mo inspiration till medarbetaren genom att kommunicera sina höga förväntningar på de koppla till företagets långsiktiga vision. Faktor 3: Intellectual stimulation - Intellektuell stimulering: Att låta medarbetaren sti vara kreativ, ställas inför komplexa problem, låta hen utmana ledarens och företaget procedurer. Faktor 4: individualized needs - Individuellt hänsynstagande: Ledare som lyssnar in va behov och agerar som coacher. Den sammanfattade tanken är att transformationen ska göra att individerna vill och mer än vad som krävs av organisationen. Transactional Dessa ledare lyckas främst för att det ligger i medarbetarens intresse att göra vad che  Kap 13 - Leadership ethics , värdegrund och Etiska bekymmer med ledarskap. ationens resultat. Ett Ethics defined Karaktär, conduct, customs. Värden och moral för individer ärksammas med som är rätt eller fel. Etik påverkar all form av beslutningsfat skador beslut tar, hur människor uppfattar det, om det bryt n blir ett, och arbetar tar beslutet. efter att bli bättre. negativt sätt såsom Olika nivåer av moral (Kohlberg) Teorin om moralisk utveckling. transformational. Level 1 - preconventional morality. Moralen baseras på egna behov och rädslor, särskilt straff o nisationens och på så Jag gör något för dig så gör du något för mig. Allt att följa re Stage 2 -Belöning och egenintresse, Handlingar styrs av ege för dig får jag något tillbaka. Level 2 - Conventional morality, att basera moralen i ett han förväntningar. Stage 3 - En person försöker ses som en bra p inte för det gör inte en bra elev. Stage 4 - Visar att handlinga de som positivt. Ex, springer inte mot rött ljus bara för att d agets uppgifter. reglerna. era om de gillar Level 3 - Postconventional morality, Människor här har utve n också en attributdel sitt handlande på ett sätt som ligger i linje med hans syn på 6 - Här baseras handlandet på vad som universellt funkar fö otivation som synsätt. e och hur det går att Tveksamheten med denna modellen är att kohlberg endast imuleras genom att få Etiska teorier kan brett delas in i conduct och character ts etik och Moral conduct arje medarbetares Tre olika sätt att fatta beslut, ethical egoism, utilitarianism, Ethical egoism innebär att besluta det bästa för en själv. kommer att prestera Utilitarism innebär att göra det så bra som möjligt för så må Altruism innebär att det är moraliskt rätt om syftet är att hjä efen vill, eftersom "Dont tell people what to do, tell them what to be."  Kap 15 - Gender and leadership Det första man ser när man möter en männ ledare, vilket har medfört att det är något s utsträckning är välutbildade är det färre kv kallats för glastaket. r och samhällen. Det handlar om att guida vad Understanding the labyrinth ttning direkt eller indirekt. Allt ifrån hänsyn till ter mot regler, och vad för attityd du har när du Human capital difference Kvinnor har gap i deras arbetsliv och ansvaret i en familj för en kvinna. Kvinnor har svårare att hitta mentore De agerar oftare i branscher och sätt färre eller mindre än män. och belöning. Jag följer regler så jag inte skadas, Det finns belägg för att kvinnor har lä egler för att slippa straffas. mindre formell träning och lägre karr en vinning eller byteshandel. Om jag gör något förutfattade meningar om kvinnor so ndlande baserat på samhällets syn och person med hänsyn till samhället. Ex. jag fuskar Gender differences in leadership styles and Kvinnors stereotypiska ledarskap har arna med hänsyn till samhället i stort skulle se Leder generellt mer demokratiskt och det inte finns bilar där, utan respekterar De flesta studierna visar att det inte ä respektive kön är mer effektiva i leda ecklat en egen etik och moral. Stage 5 - Baserar Dvs mer effektiva som ex. ledare i sko samhällskontraktet och vad det innebär. Stage Militära ledare. ör alla. Beslut som fattas måste respektera allas Kvinnorna lyckades också sämre när d Både män och kvinnor har samma mo använt män, och enbart en kultur i studien. förälder högre än som ledare. Kvinnor är mer benägna att ta inform formella positioner. Sammanfattningsvis är skillnaderna m skillnaderna beror främst på i vilken k altruism. utvecklande ledarskap och passar dä effektiva i ledarskapspositioner hand ånga som möjligt. själva och förhandlar mycket mindre. älpa andra. Prejudice "Women take care and men are in ch  niska är könet. På senare tid blir fler och fler kvinnor som behöver forskas på. Även om kvinnor i större vinnor som är chefer. Kvinnor tycks utsättas för det som mindre arbetserfarenhet med hänsyn till det ökade er och att bli erbjudna utökat ansvar på arbetsplatsen. ts på positioner där vidareutvecklingsmöjligheterna är ägre arbetslivserfarenhet, och gap i cv:t, kvinnor får riärmöjligheter vilket troligtvis har att göra med om ledare. effectiveness r blivit mer relevant i det moderna samhället. h inkluderande. är något effektivitetsskillnad kopplat till kön, men att arskapspositioner som överensstämmer med deras kön. olvärlden eller HR medans män var mer effektiva som ex. de hade en större andel män som underställda. otivation för arbete och prioriterar båda rollen som mella ledarskapspositioner till skillnad från män som vill ha mellan kvinnligt och manligt ledarskap små, och kontext de leder. De använder i större utsträckning ett ärför in i den moderna kontexten. Även om kvinnor är lika dlar det ofta om att de i lägre utsträckning marknadsför sig. harge."  Informell ledare är den som mest passar in på gruppens stereotyp. Framgångsfaktor är prestation. Power - Förmågan att påverka andra. En utveckling har varit att makt påverkar mindre idag d transparent samhälle. Följare har idag tillgång till mycket mer information. 6 baser för makt, Referensmakt (de har god historik), Expertmakt, Legitimerad makt (f Belöningsmakt (makt att ge beröm), Tvångsmakt (Förmågan att straffa), Informationsm andra vill ha). Management vs leadership Många likheter. Olikheter i att management är associerat med planering, effektivisering, organisering, Ledarskap snarare att skapa förändring och rörelse. Båda delar behövs i en organisation. Budgetera och planera vs Etablera vision och riktning. Organisera och bemanna vs att förena människor. Kontrollera och problemlösa vs motivera och inspirera. r självförtroende och Social förmåga Förmåga till diplomati, vänlighet, utåtriktad, socialt i medarbetare. då det är ett mer Five factor model and leadership (Big 5) formell makt), makt (Någon har info som Extraversion Social förmåga och positiv energi. Neuroticism Tendensen att känna nedstämdhet, osäkerhet, depre Openness bemanning. Kreativitet, utanförboxentänk, nyfikenhet, upplyst. Agreeableness Åtråvärd, accepterande, conforming, nurturing. Conscientiousness (viktigast för jobbprestation) Thorough, organiserad, kontrollerad, bestämd, tillit. Emotional intelligence - Att kunna förstå känslor och kunna För att lyckas som ledare ur den aspekten måste man ha fö Hur resonerar trait approachen? Den fastställer inte hur man ska agera i olika situatio koncept. Utan istället vilka verktyg varje människa be ledarskapssituationer. Kan enkelt formalisera vad olika människors styrkor o utvecklas. Styrkor med traitsperspektiv: Det ger en enkel bild och underförstående faktum at vilket ger en trygghet för medarbetaren. Det har genomförts mycket forskning på området. Den tydliggör skillnaden mellan ledare och följare, vi det separerar då båda som egentligen hänger ihop i v sammanhanget eller processen från människan. Det blottar hur vi bör eftersträva att vara om vi vill le Svagheter med traitsperspektiv: Oförmågan att lyckas formalisera och ena ett antal. D Missar situationen och kontexten. Ledare kan passa Väldigt subjektivt vad som är det bästa. Det har inte mätts i förhållande till prestation på gru Begränsar syftet med träning och utbildning eftersom mäts. Application Ge folk möjligheter till screena sig själva eller andra f Användas i rekrytering.  Kompetens: ntresserad. Visa uppskattning för Problemlösning, kreativa förmågan att l planera, förutspå, kreativitet, idevärder som avgör hur bra någon är på problem Social judgment, att förstå människor o perspektivtagandeförmåga, dvs förmåg deras point-of-view. Social mottagande vilka problem finns för de, det betyder i organisationen. Social prestation, dvs fö ession. andra. Kort sagt kan social judgment be känna inför förändringar eller situatione Knowledge, fakta och organisationens s information och bearbeta den på ett eff komplexa mentala modeller av hur sake Alltså vetskapen om hur saker och ting h framtiden. a applicera de i olika situationer i livet. Individual attributes örståelse för en själv, kontexten och andra. General cognitive ability, Intelligensen, Crystalised cognitive ability, Intellektuel kommunikation i skriftlig och muntlig fo oner, eller vad som är framgångsrika erfarenhet i livet. ehöver ha för att lyckas bra i Motivation, vilja, dominans och godhet. de vilja utnyttja sina förmågor, dvs dom och svagheter är, dvs vad som behöver de vilja organisationen och människorna Personality, olika människor har olika pe Leadership outcomes (Assessing leadership) tt folks ledare är utsedda och prövade, Effektivt problemlösande, att kunna lösa all information som behövs. Performance, prestationen visar hur väl ilket också kan vara negativt eftersom att utvärderingar av medarbetare. verkligheten. Det särkopplar alltså Career experiences eda bra. Erfarenhet hjälper till att bygga intellekt fått mer och mer abstrakta problem und som chef på lägsta nivå innan de gick vid Det skiljer sig mellan teoretiker. att man föds med vissa egenskaper som i olika situationer. Enviromental influences uppen eller subjektiv nöjdhet. Ex. Teknologi, underställdas expertis, ko m att det är ganska statiska grejer som kontroll. Hur fungerar skill approachen? Primärt beskrivande. Snarare än att förk för att hitta sig själv. struktur. Skapar och beskriver ett tillvägagångssä  Concern for people and co lösa nya och ovanliga situationer. Definiera, analysera, For production mena ring, beprövad erfarenhet, logiskt tänkande är delfaktorer produktionsmål. Det mlösning. mer. och sociala system. Delfaktorer här är For people syftar på gan att känna hur andra känner inför en situation. Att förstå Detta kan vara att by eförmåga, dvs Vad är viktigt för andra, vad motiverar de och prestationer såsom a i förlängningen hur någon kommer svara på förändringar i arbetsförutsättninga örmågan att kunna kommunicera egen vision och tankar till - eskrivas som förmågan att känna vad andra kommer att I ett X-Y diagram så delas d er med hänsyn till hur de fungerar och det kommuniceras. Authority-Complianc struktur utgör kunskapen. Förmågan att ackumulera människorna som en fektivt sätt. Inte bara är det kunskapen utan också instruktioner. De för er hänger ihop och ger effekt på varandra om de förändras. Country-club manag hänger ihop. Använda erfarenhet för att förutspå på hur människor kä Impoverished manag Oengagerad och pas Middle-of-the-road ( biologi snarare än erfarenhet. alla delar. De undvik ll förmåga som utvecklas under livet, såsom Team management ( orm. Problemlösning osv. Alltså något man får med och lagkänsla. Agera through, gillar att arb. Dvs en människa måste vilja leda. För det andra så måste - minera och ta ansvar i att uttrycka sig. För det tredje måste Paternalism/Maternalism as bästa. Ledare som använde ersonligheter som kan användas på olika sätt i ledarrollen. diktatorn. Framstår s Hanterar de anställd lojalitet och de som a problem effektivt, logiskt och unikt utan att ha tillgång till Opportunism En ledare som komb l någon gjort sitt jobb. Kvantitativa metoder eller prioriteringar före bo som hänsynslösa och - De menade att ledare ofta t och självförtroende. Det gör också att erfarna ledare har ofta fram i pressade situat der tidens gång, eftersom att de ofta börjat med att arbeta dare. Detta skiljer sig alltså från perspektivet där man anser Hur fungerar behavioral ap m är bra. Approachen fungera snarare förklarar den Den förklarar att viss ommunikation och annat som ligger utanför ledarens egna behöver stort vägled Styrkor Innan detta behandl klara så beskriver den snarare skeenden och underliggande om bara personlighe Det har visat sig ha g ätt för framgångsrikt ledarskap i en organisation. Det har uppnått stat oncern for production… Styrkor as hur en ledare bryr sig om att uppnå organisationens Väld tta kan vara produktutveckling, arbetsbelastning, säljvolymer med leda Det hur ledaren involverar och värderar människan i företagets mål. Den ygga långsiktiga relationer och värdesätta och lyfta fram personliga guid att premiera individer som presterar bra och att ha bra Den ar. Mö de b det upp i skalor 1-9, som resulterar i 5 olika ledarskapsstilar. ce (9,1) - Mycket fokus på uppgifter och jobb, lite fokus på Svagheter ndast ses som ett verktyg. Kommunikation sker för att ge Finn rsöker skapa resultat. Den gement (1,9) - Högt fokus på relationer och vänskap på jobbet. Fokus änd änner sig på jobbet. De försöker få folk att trivas. förk gement (1,1) - Ledare som inte är intresserade av varken eller. Stu ssiv. Apatisk. av l (5,5) - Ledare som kompromissar med allt och alla. En balans mellan hög ker konflikter och nöjer sig med ok relationer och resultat. Tar (9,9) - Ledare som värdesätter både och. Premierar hög delaktighet erfa ar bestämt, får med alla, hanterar konflikter, prioriterar, follow gen beta och är öppen för nya tankar. Det fog Utb er både 9,1 och 1,9 men inte kopplar ihop dem. Kallas den välvilliga till a som välvillig men gör det endast för att nå organisatoriska mål. da som en förälder hanterar barn, straffar de som avviker och belönar Applicatio bara följer. Väld anv binerar två av de fem stilarna för att dra nytta själv. Sätter egna Det olagets. Kan anses vara strategiska eller flexibla men av andra ses de Det h självupptagna. och ast har en dominant stil och en backup-stil. Backup-stilen kommer tioner. pproach? ar inte genom att berätta hur någon ska bete sig som ledare, utan n hur olika beteenden är uppdelade. sa medarbetare behöver mycket känslomässigt stöd, när andra dande stöd, samtidigt som somliga behöver mycket av båda. lades ledarskap bara som en trait-fråga. Det var inte längre en fråga et eller förmågor, utan handlande. god förklaringskraft och validitet för en ledares framgångsrikedom. tistisk signifikans genom att fastslå två olika typer av identifierade  digt väl dokumenterad historia och erfarenhet där detta används mycket på arskapsutbildningar. t är också praktiskt, enkelt att förstå och kan appliceras i alla sammanhang. n är prescriptive istället för descriprive, och säger åt dig vad du ska och inte ska göra. Tydliga delines. n framhåller ledarens flexibilitet gentemot gruppen. öjliggör att alla medarbetare får behandlas olika utifrån deras förutsättningar och vad som passar bäst. r ns väldigt lite forskning som stödjer de erfarenheter som modellen har. Vag teoretisk bas. n teoretiska basen med indelning på commitment och competence förklaras inte och har drats. Det vore rimligt att anta att commitment hela tiden ökade menar somliga, men modellen klarar att det svajar. udier har visat att det inte alltid stämmer och att ex. mer erfaren personal kanske inte påverkas ledarskapet i den utsträckning man påstår och att det därför är fel. Support kanske också är gst i slutet. r inte hänsyn till demografiska skillnader. Ex. kan en ny medarbetare med massa gammal arenhet inte ha samma förutsättningar som yngre förstagångsjobbare. Äldre personer föredrar nerellt mer struktur. t är inte alltid praktiskt i väldigt stora grupper att använda den här modellen. Då måste gruppen ga sig. bildningen i modellen tvingar folk att tänka och agera i någon av de fyra rollerna, vilket blir biased att pröva modellen som fungerande. on digt enkelt att applicera och konceptualisera i en organisation. Det är därför praktiskt att vända. t fungerar i alla nivåer av ledning. t är brett, enkelt, och bra för att initiera ett projekt och en grupps arbete vilket gör den praktisk h användbar i de flesta situationerna.  Faktor 4: individualized needs - Individuellt hänsynstagande: Ledare som lyssnar in va behov och agerar som coacher. Den sammanfattade tanken är att transformationen ska göra att individerna vill och mer än vad som krävs av organisationen. Transactional Dessa ledare lyckas främst för att det ligger i medarbetarens intresse att göra vad che det är så hen får betalt. Faktor 5: Contigent reward: Arbete och prestation utbyts mot en belöning. Faktor 6: Management by exception: Negativ feedback, aktivt (ingrip innan något hän bara när något händer). Förstärker negativt istället för positivt. Non-leadership factors: Laissez-faire - Passivt ledarskap där varken positivt eller negativt beröms. Tvingar me ansvar och leda sig själva. Andra transformational perspectives Bennis and Nanus 4 stycken strategier för ledare i transformational organisationer. 1, Ledaren har en tydlig vision om framtiden. 2, Ledare är sociala arkitekter, de skapar en delad bild av norm och etik i organisation folket. 3, Skapar förtroende för organisationen genom att tydliggöra ställningen och därefte väder. 4, kreativt användande av sig själv som ledare. De förstärker sina styrkor och gömme Ledare i studien var intresserade av att utvecklas och hade en positiv självbild som st vilket även översprids till medarbetare. Kouzes and Posner Model the way - Ledare måste vara tydliga med sina egen värdegrund och filosofi. Inspire a shared vision - Ledare propagerar en tydlig vision för framtiden som går att medarebetarens egna drömmar, och visar hur de också har en del i org framtid. De v kommunicerar framtiden. Challenge the process - Det innebär att våga utmana normer och procedurer för hur Våga utveckla, växa och bli bättre. Duktiga ledare är som utforskare. Man måste ta ri bli bättre. Enable others to act - Ledare måste vara duktiga med människor. De bygger tillit och Behandlar alla med respekt och lyssnar på oliktänkande. Låter oliktänkande testa sin Encourage the heart - Genom att uppmärksamma prestationer och lyckanden. Att au för när andra lyckas stärker hjärtat för organisationen. How does the transformational leadership approach work? Bred teori som beskriver hur ledare kan initiera, utveckla och förändra hela organisat Förstärker och främjar medarbetaren. Låter medarbetaren fokusera på egen självupp gynnar organisationen. Detta främjar innovation. Ledarens roll är att vara en tydlig förebild. De är inlyssnande och gillar oliktänkande. De skapar en tydlig vision som grundar sig i intresset för basen för organisationen, de enas om den och vill uppnå det. Det kräver också en tydlig värdegrund och normer som skapar en gemensam kultur a  arje medarbetares Tre olika sätt att fatta beslut, ethical egoism, utilitarianism, Ethical egoism innebär att besluta det bästa för en själv. kommer att prestera Utilitarism innebär att göra det så bra som möjligt för så må Altruism innebär att det är moraliskt rätt om syftet är att hjä efen vill, eftersom "Dont tell people what to do, tell them what to be." Centrality of ethics of leadership nt) /passivt (ingrip Eftersom ledare generellt har mer makt än följare, har de oc korrekt. Etik är centralt och hjälper till att skapa och efterleva organi edarbetare att ta Kort är etik centralt för ledarskap eftersom att ledarskapet s människor att jobba mot gemensamma mål, där etik och mo Heifetz perspective on ethical leadership Ledare är ansvariga för att mobilisera folk till att frontas me och motsättningar i etik och moral. Ledaren ska sedan stötta medarbetaren i omhändertagande nen och enar så sett Burns perspective -.- Det är viktigt för ledare att sätta sig in i medarbetare och fö er stå för den i alla och värdemässigt. Detta för att kunna hjälpa de att utveckla med. er sina svagheter. Du ska hjälpa medarbetaren och förstå/bottna i sin egen mo tärkte deras position, stå på. The dark side of leadership s344 När ledarskapet nyttjas på ett destruktivt sätt för att uppnå koppla till Hitler osv. visualiserar och Pseudotransformational perspective Negativt ledarskap har en stark korrelation med negativa at det arbetats tidigare. isker för att det ska Toxic triangle Destructive leaders - Karisma, personliga mål går först, narc h teamwork är viktigt. Mottagliga followers - Ickemötta förväntningar/behov, låg s na idéer. liknande världsvy, dålig värdegrund. utentiskt visa glädje Conducive enviroments - Instabilitet, uppfattade hot, kulture bristande kontroll. Principles of ethical leadership tioner. Ethical leaders respect others - Att behandla andra som man pfyllning som också användas för att uppnå andra mål än egna. Ledare som resp Handlar om att vara empatisk, tolerant för andra synsätt, ly Ethical leaders serve others - Att placera sina följare först i a et gör att alla kan mentorerande, aktiv teambuilding. Det handlar om att möjl och inse att chefens arbete är att leda, inte göra. Vårda och att enas kring. Alla Ethical leaders are just - Omhändertar frågor om rättvisa oc  altruism. utvecklande ledarskap och passar dä effektiva i ledarskapspositioner hand ånga som möjligt. själva och förhandlar mycket mindre. älpa andra. Prejudice "Women take care and men are in ch Kvinnor anses vårdande, omhänderta beslutsamma, rationella och ha gott s ckså ett större ansvar för att etiskt handla Det är paradoxalt nog så att kvinnor s som att generella uppfattningen är a isationens värdegrund. Så hur de ska de vara? som process handlar om att påverka andra Homosocial reproduction, klubb för i oral blir helt avgörande för hur det lyckas. oss som är lik oss, då är det svårt att Navigating the labyrinth ed tuffa situationer och omhänderta konflikter Mycket händer där stereotyperna utm och sämhällsvy ändras. Idag är det ex et av situationen. Modernt ledarskap (transformationa uppförande där stöd och omhänderta Summerat kan man förvänta sig att s örstå deras känslor och förutsättningar mentalt kommer förändra synen på normer o as och ta sig igenom olika saker de brottas förhandlande av kvinnor avseende w organisationer. Förändringar i vad so oral och etik för att utveckla en stabil platta att Styrkor Att utbilda på skillnaderna och likhet fair. Det positiva är också att det blir å egna mål. möjligheten att hitta den bästa. För att kunna förändra något måste m likt denna. Kvinnorna har också nytta ttityder hos medarbetare. Om kvinnor i större utsträckning känn rekrytera från, vilket är positivt. cissism, svårigheter i livet, hatande ideologier. självskattning, låg mognad, ambitioner, Svagheter Det finns ganska lite forskning om kv ofta inte gällande kvinnor, vilket är d ella värden, ineffektiva organisationer och minoritetsstudier. Den forskning som finns är gjord i väs kvinnans roll i ex. arabvärlden. n själv vill bli behandlad. En människa får inte Forskningen fokuserar på att minska pekterar andra tillåts också vara sig själva. något som till en början måste avgör yssnar aktivt. Application alla lägen. Altruism. Kan ses i aktiviteter som Könsgapet börjar stängas för ledarska liggöra för sina följare att lösa sina uppgifter spelets regler är det enkelt att vinna h omhänderta sina följare. Det finns flera barriärer på alla nivåer ch rätt/fel. Alla ska behandlas lika efter sina På individ och gruppnivå så påverkas ärför in i den moderna kontexten. Även om kvinnor är lika dlar det ofta om att de i lägre utsträckning marknadsför sig. harge." agande och kännande, medans män anses vara självförtroende. som är för manliga inte anses passa som ledare, samtidigt att kvinnor som är feminina anses inte passa som ledare. inbördes beundran. Innebär att vi gärna vill se någon efter bryta gamla trender. manas och organisationer förändras i takt med att regler x. självklart med föräldraledighet oavsett kön. al) är något som passar kvinnornas stereotypiska agande är centralt. se fler kvinnor i ledarskapspositioner framöver där de och ledarskap. Mer likställt i hussysslor. Bättre work/home-life-balance. Effektivitet i kvinnoledda om anses vara passande för kvinnor som leder. terna gör att fler dörrar öppnas för alla, och det blir mer ett bredare urval för jobb som söks, vilket ökar man erkänna att det finns, vilket vi gör genom forskning a av att veta skillnaderna för att kunna arbeta med dem. ner att det går att söka så får samhället en större pool att vinnor och den forskning som finns gällande minoriteter är distinkt och inte översättbart från generella stvärlden, där kvinnans roll skiljer sig enormt från klyftorna mellan kvinnor och män i ledarskapspostioner, ras på hemmaplan innan man tar det vidare ut i världen. apspositioner. Om kvinnor bara förstår taktiken och idag. r, individuell, grupp, organisation och samhällsnivå. s kvinnorna mycket av föreställningar och förutfattade  Begränsar syftet med träning och utbildning eftersom mäts. Application Ge folk möjligheter till screena sig själva eller andra f Användas i rekrytering. Funkar på stora mängder och är lätt att jämföra. m att det är ganska statiska grejer som Hur fungerar skill approachen? Primärt beskrivande. Snarare än att förk för att hitta sig själv. struktur. Skapar och beskriver ett tillvägagångssä Även om en ledares egna personliga att beskrivna som till slut avgör hur det går Styrkor Ledarcentrerat perspektiv som betonar Gör ledarskapet tillgängligt för alla. Eftersom den mappar upp ledarskapet i komplexiteten med ledarskap som mån Möjliggör för att standardisera upplägg Kritik Den är så bred och generell att den inte Den är vag gällande bedömningar i HUR Den utger sig inte vara en trait-modell m Har bara studerats i militär kontext vilke Application Den har inte använts speciellt mycket, e denna modellen. Den är dock allomfattande och funkar fö Den kan hjälpa dig identifiera styrkor oc som spelar roll i ledarskap.  Styrkor Innan detta behandl klara så beskriver den snarare skeenden och underliggande om bara personlighe Det har visat sig ha g ätt för framgångsrikt ledarskap i en organisation. Det har uppnått stat tribut påverkar, är det ledarens ledarförmågor ovan beteenden hos ledar r. beteendena i olika si Det är heuristiskt och till utveckling. vikten av att utveckla och utbilda ledares förmågor. Svagheter i så många delfaktorer är det enkelt att fånga alla Forskningen har inte nga synsätt missar. fastslagits är att de le och utbildningar i ledarskap världen över. Kan inte fastslå ett le Kontextuella faktore De drar slutsatser at e blir precis för mått på framgångsrikt ledarskap. har visat på att det ä R ledarskapet påverkas av olika faktorer. Den mesta av forskn men lägger stor vikt vid personliga attribut. föredrar olika ledars et lyfter frågan om den är applicerbar i andra branscher. Application Den kan appliceras p ex. finns det inga färdiga utbildningar som fokuserar på Den finns som verkty Många ledarskapsut ör alla ledningsnivåer. man beter sig. Detta ch svagheter, samt ger dig en överblick över alla delfaktorer Fokus i detta perspektivet perspektivet är hur ledare framgångsrikt ledarskap ut vikten för ledare att bruka lades ledarskap bara som en trait-fråga. Det var inte längre en fråga et eller förmågor, utan handlande. god förklaringskraft och validitet för en ledares framgångsrikedom. tistisk signifikans genom att fastslå två olika typer av identifierade re. Framgången baseras oftast på hur väl ledaren kan balansera ituationer. h kan ge ledare goda insikter i deras egna beteenden vilket kan leda e lyckats visa hur det hänger ihop med prestation. Enda som edare som är considerate är mer omtyckta. edarskap som fungerar i alla situationer, det är väldigt beroende. er påverkar för mycket. tt (9,9) är bäst utan att lyckas underbygga det helt. Somliga forskare är viktigare med high-task i dagens moderna affärsvärld. ningen är gjord med USA normer och kultur i åtanke. Olika kulturer skapsstilar. på alla nivåer i alla situationer. yg för att besvara frågan om "hur väl jag lyckas som ledare". tbildningar bygger på underlag från medarbetare som svarat på hur a ligger alltså till grund för mycket av den utbildning som sker idag är alltså vad ledare gör, snarare än vad ledare är. Fokuset för balanserar de båda beteendetyperna. Beskriver inte hur man når tan snarare ett ramverk för ledarskap som är brett och synliggör a olika beteendetyper.  Förstärker och främjar medarbetaren. Låter medarbetaren fokusera på egen självupp gynnar organisationen. Detta främjar innovation. Ledarens roll är att vara en tydlig förebild. De är inlyssnande och gillar oliktänkande. De skapar en tydlig vision som grundar sig i intresset för basen för organisationen, de enas om den och vill uppnå det. Det kräver också en tydlig värdegrund och normer som skapar en gemensam kultur a förstår sin roll. I stort bygger modellen på att skapa goda relationer som gör att du känner dina unde god förebild för de och att ni har en gemensam vision som alla arbetar mot för att up Styrkor Den har undersökts brett från flera olika perspektiv. Den är tilltalande eftersom den betonar att ledaren ska vara ett föredöme och visa e En process mellan ledare-följare, vilket gör att den är beroende av båda delar. Detta på en mer likställd nivå, vilket gör de mer involverade. Sätter fokus på medarbetaren och inte bara ledaren. Detta gäller såväl etiskt som egn Eftersom folk blir mer involverade så involverar det mer ansvar från alla. Detta lyfter och arbetsvilja. Detta innebär också att ledarskap har en stor moralisk del, vilket gör Hitler kan exkluderas som ledare. Det finns mycket forskning som stödjer att modellen är bra för resultaten. Folk känne uppskattade och motiverade. Svagheter Saknar konceptuell klarhet. Eftersom det är så brett så kan det vara svårt att definier Det var initialt inte menat att användas i bolag utan sociala politiska kontexter. Svårt att mäta, och det har inte enats om hur ledarskapet ska mätas. Många menar att transformational är ett traitsperspektiv snarare än ett beteendepe isåfall innebära att det inte är så enkelt att utbilda på som man säger. Även om det finns mycket stöd för att det genererar vinster och effektivitet, saknas d att det utvecklar människorna i det. Elitiskt och antidemokratiskt menar vissa med hänsyn till att ledaren pekar ut sin egn Relaterat till ovan menar många att det lätt blir "heroiskt" ledarskap, där det skulle v att medarbetaren gör exceptionella saker. Egentligen influerar ju medarbetaren leda tvärt om. Det kan missbrukas. Eftersom du vill påverka hur folk tänker och vilka värden de har man fråga sig - Vem bestämmer vilka värden som är rätt? Ibland kan det komma in le Då måste det ifrågasättas. Historien visar fullt med exempel på karismatiska ledare so oetiska saker. Därför måste följaren bevaka noggrant vad för vision som kommunicer Samhällsutvecklingen där samhället blir mer individuellt hela tiden gör att ledarskape I dagens samhälle är det stor risk att inte medarbetare är intresserade av gemensam Application Modellen generaliserar vad som är typiskt för ledare som lyckas med transformation än förklarar vad som ska göras. Det är ett generellt sätt att tänka. Kan användas på alla nivåer av ledarskap och även för att utveckla hela organisatione Kan utbildas på genom att börja med att screena en ledare för att veta var utveckling Allt börjar med att ledaren presenterar en tydlig vision och plan framåt som folk kan  pfyllning som också Handlar om att vara empatisk, tolerant för andra synsätt, ly Ethical leaders serve others - Att placera sina följare först i a et gör att alla kan mentorerande, aktiv teambuilding. Det handlar om att möjl och inse att chefens arbete är att leda, inte göra. Vårda och att enas kring. Alla Ethical leaders are just - Omhändertar frågor om rättvisa oc förutsättningar. Om någon ska behandlas olikt, måste det fi erställda väl, är en Distributive justice - Equal share of opportunity. Individual n ppnå egna mål. contribution, merit or performance. Ethical leaders are honest - Måste vara ärlig med andra och korthuset, eftersom folk inte längre kan anförtro dig att ta b följare-ledare eftersom du säger att det är ok att bryta mot en tydlig väg. att förklara så långt det går. Det innebär inte alltid att berät gör att alla hamnar Ethical leaders build community - Det handlar om att bygga gemenskap. Det handlar om att visa hänsyn till alla i gruppe na mål. förutsättningar. r generellt moralen att människor som Styrkor Det har blivit viktigare med den moraliska delen i ledarskap er sig mer Etik finns med i alla delar av ledarskap. Väldigt få modeller n ledarskapet likväl innebära tvång. När vi påverkar andra gen för att vara säkra att vi är kvar på rätt spår värdemässigt. Etiken har funnits i över 2000 år och har alltid varit viktigt, m ra exakta parametrar. Svagheter Även om det finns mycket erfarenhet finns det lite forskning erspektiv. Det skulle Mycket utav det som har skrivits är främst egna åsikter och större bredd. det belägg för att säga Mycket utav det är också gjort i väst och angloamerikanska. Det är också stora generationsskillnader gällande etiska per na vision och mål. etiken mycket. Eftersom det är så kommer up-to-date forsk vara ledarens förtjänst aren lika mycket som Application Väldigt få kurser erbjuder etiskt perspektiv på ledarskap, oc i din vision så kan effektiv och tjänar mer pengar. edare som inte är bra. Kan appliceras på alla nivåer, och det är minst sagt viktigt fö om får folk att göra och grundas på din värdegrund. Har du inte förståelse för di ras. agera autentiskt. et måste anpassa sig. Ger alla ledare och chefer en möjlighet att tänka en gång ex mma mål. skulle en god person göra? Man kan testa sig själv. För att v hänsyn och lyssna efter andras behov, bry dig om de och be nal leadership snarare Det moraliska budskapet en. Enligt litteraturen om etiskt ledarskap beskrivs tre huvudsakliga bestå gspotentialen finns. 1. Den moraliska personen – Ledarens egna värdering forma sina egna mål yssnar aktivt. Application alla lägen. Altruism. Kan ses i aktiviteter som Könsgapet börjar stängas för ledarska liggöra för sina följare att lösa sina uppgifter spelets regler är det enkelt att vinna h omhänderta sina följare. Det finns flera barriärer på alla nivåer ch rätt/fel. Alla ska behandlas lika efter sina På individ och gruppnivå så påverkas innas en för alla tydlig grund för det. meningar. På organisationsnivå är de need, persons right, individual effort, societal kvinnor blir ledare inspirerar sedan fl om utvecklingen där kvinnor inte ens h sig själv. Annars blir du opålitlig. Då faller hela det med mannen. bra beslut. Relationen faller också i sin helhet spelreglerna. Det handlar också om öppenhet, tta allt dock. a gemensamma mål, vilket kräver och ger en, och deras individuella mål och p idag. nämner dock den explicit. Utan etiken kan nom övertygelse måste vi ha med oss etiken mycket utav det är därför oerhört beprövat. g tycken. Det innebär att det inte testats på. Det behövs därför studier i europa och asien. rspektiv. Samhället utvecklas vilket påverkar kning alltid att vara svårt att hitta. ch är ofta istället riktat mot hur org blir mer ör en ledare att inse att allt i livet innehåller ina egna åsikter och värden blir det svårt att xtra vad som är rätt och rättvist att göra. Vad vara etiskt korrekt som ledare måste du visa ehandla alla lika. åndsdelar: gar, integritet och handlingar.  apspositioner. Om kvinnor bara förstår taktiken och idag. r, individuell, grupp, organisation och samhällsnivå. s kvinnorna mycket av föreställningar och förutfattade et förändringar avseende kultur osv, bara faktumet att fler ler kvinnor att bli ledare. På samhällsnivå så handlar det samma behöver ta hand om hemmet idag utan kan dela  Modellen generaliserar vad som är typiskt för ledare som lyckas med transformation än förklarar vad som ska göras. Det är ett generellt sätt att tänka. Kan användas på alla nivåer av ledarskap och även för att utveckla hela organisatione Kan utbildas på genom att börja med att screena en ledare för att veta var utveckling Allt börjar med att ledaren presenterar en tydlig vision och plan framåt som folk kan efter. Allt handlar om att ledare ska inspirerar följare att göra exceptionella saker, mer än v dem i de flesta fallen. nal leadership snarare Det moraliska budskapet en. Enligt litteraturen om etiskt ledarskap beskrivs tre huvudsakliga bestå gspotentialen finns. 1. Den moraliska personen – Ledarens egna värdering forma sina egna mål 2. Den moraliska ledaren – Hur ledaren agerar i sin rol vad som förväntas av 3. Förebilden – Ledaren fungerar som en modell för et genom sitt exempel. åndsdelar: gar, integritet och handlingar. ll och påverkar andra genom sitt beteende. tiskt beteende och påverkar medarbetarna