خلاصه مبانی سازمان و مدیریت PDF

‫وان‪:‬‬‫ن‬‫ع‬ ‫ﺧﻼﺻﮫ ﮐﺗﺎب ﻣﺑﺎﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣدﯾرﯾت‬ ‫ت‬‫ک‬ ‫لاصه اب‬‫خ‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫س‬ ‫ن‬ ‫متا ی از ان و د رت‬ ‫دﮐﺗر ﻋﻠﯽ رﺿﺎﯾﯾﺎن‬ ‫ت‬ ‫ئ‬ ‫ض‬ ‫ل‬‫ع‬ ‫کت‬ ‫ت‬‫ش‬ ‫و ه‪ :‬د ر ی ز ا ان‬ ‫ن‬ ...

‫وان‪:‬‬‫ن‬‫ع‬ ‫ﺧﻼﺻﮫ ﮐﺗﺎب ﻣﺑﺎﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣدﯾرﯾت‬ ‫ت‬‫ک‬ ‫لاصه اب‬‫خ‬ ‫ی‬ ‫ی‬ ‫م‬ ‫م‬ ‫س‬ ‫ن‬ ‫متا ی از ان و د رت‬ ‫دﮐﺗر ﻋﻠﯽ رﺿﺎﯾﯾﺎن‬ ‫ت‬ ‫ئ‬ ‫ض‬ ‫ل‬‫ع‬ ‫کت‬ ‫ت‬‫ش‬ ‫و ه‪ :‬د ر ی ز ا ان‬ ‫ن‬  ‫فصل اول‪:‬‬ ‫مدیریت و کارآفرینی‬ ‫‪ ‬تعریف مدیریت‬ ‫‪ ‬مدیریت فراگرد بکارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته‬ ‫شده است که از طریق برنامه ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬بسیج منابع و امکانات‪ ،‬هدایت و کنترل عملیات‬ ‫برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می گیرد‪.‬‬ ‫‪ ‬پنچ نكته اساسی كه زیر بنای مفاهیم كلی مدیریت است‬ ‫‪ -1‬مدیریت یك فراگرد است‪.‬‬ ‫‪ -2‬مدیریت بر هدایت تشكیالت انسانی داللت دارد‪.‬‬ ‫‪ -3‬مدیریت موثر ‪ ،‬مبتنی بر تصمیم مناسب و دستیابی به نتایج مطلوب است‪.‬‬ ‫‪ -4‬مدیرت كارآ‪ ،‬متضمن تخصیص و مصرف مدبرانه منابع است‪.‬‬ ‫‪ -5‬مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمركزدارد‪.‬‬ ‫‪ ‬خرده سیستم ارزشی‬ ‫‪ ‬میزان موفقیت در به كارگیری شیوه های رهبری و مدیریت ‪ ،‬تحت تأثیر ارزشهای حاكم بر بافت‬ ‫فرهنگی جامعه قرار دارد‪.‬در مکتب اسالم بر خالف بسیاری از مکاتب دیگر‪ ،‬مفاهیم ارزش نسبی‬ ‫نبوده‪ ،‬زمان و مکان در تغییر آن مؤثر نیستند‪.‬در نظام ارزشی اسالم‪ ،‬مسلمانان بر مبنای منابع‬ ‫مشخص فقهی یعنی کتاب‪ ،‬سنت‪ ،‬اجماع و عقل می توانند وظایف خویش را در حضور پروردگار‬ ‫تشخیص دهند‪.‬‬ ‫‪ ‬تعریف سازمان‬ ‫‪ ‬سازمان عبارت است از مجموعه ای از افراد که برای تحقق اهدافی معین همکاری می کنند‪.‬در همه‬ ‫سازمانها از انسانها استفاده می شود و همه آنها هدفمند بوده و از تقسیم کار بهره می گیرند‪.‬‬ ‫مرحله ‪1‬‬ ‫مرحله ‪2‬‬ ‫مرحله ‪3‬‬ ‫مرحله ‪4‬‬ ‫مرحله ‪5‬‬ ‫بزرگ‬ ‫اندازه‬ ‫سازمان‬ ‫كوچك‬ ‫كم‬ ‫عمر سازمان‬ ‫زیاد‬ ‫پنچ مرحله رشد سازمانهای نو پا‬  ‫‪ ‬مدیریت به منزله علم‪ ،‬هنر و حرفه‬ ‫‪ ‬بخشی از مدیریت را که با آموزش فراگرفته می شود‪ ،‬علم مدیریت و بخشی از آن را که از طریق‬ ‫کسب تجارب و اندوخته ها و بکارگیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می شود‪ ،‬هنر مدیریت می‬ ‫دانند‪.‬‬ ‫‪ ‬به طور کلی هر حرفه باید‪:‬‬ ‫‪ -1 ‬مشتمل بر مجموعه ای از مهارتهای فنی و دانسته های نظری باشد‪.‬‬ ‫‪ -2 ‬مستلزم رعایت ضوابط اخالق حرفه ای باشد‪.‬‬ ‫‪ -3 ‬از تشکیالتی با قدرت تنبیه یا اخراج افراد فاقد توانایی حرفه ای و صالحیت اخالقی برخوردار‬ ‫باشد‪.‬‬ ‫‪ -4 ‬از برنامه های آموزش ویژه یا ضمن خدمت برای افراد شاغل در ان حرفه برخوردار باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬با توجه به اینکه شغل مدیریت از دو ویژگی اول و چهارم برخوردار است ولی فاقد ویژگی دوم و‬ ‫سوم است‪ ،‬نمیتوان آن را در شمار مشاغل حرفه ای قرار داد‪.‬‬ ‫‪ ‬آموزش مدیریت‬ ‫‪ ‬اساسا ً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد‪ :‬اول‪ ،‬از طریق آموزش و دوم‪ ،‬ضمن انجام‬ ‫کار‪.‬البته می توان ترکیبی از این دو روش را نیز بکار برد‪.‬یادگیری از طریق انجام کار به کندی‬ ‫صورت میپذیرد و کافی نیست‪ ،‬زیرا در واحدها به طور عمده بر انجام کارها تأکید می شود نه بر‬ ‫آموزش نحوه انجام آن‪.‬اکتفا به مطالعه کتب مختلف در زمینه مدیریت نیز مطلوب نیست‪ ،‬زیرا این‬ ‫کار فقط دانش نظری فرد را افزایش می دهد در حالیکه روان شناسان یادگیری را متضمن ایجاد‬ ‫تغییر در رفتار میدانند‪.‬‬ ‫‪ ‬دانشجویان مدیرت می توانند مدیریت را با تلفیق نظریه و عمل و مشاهده اسوه های مدیریت‬ ‫بیاموزند‪.‬حالت مطلوب برای دانشجویان مدیریت این است که دانش نظری و تجربه عملی را به‬ ‫طور همزمان کسب کنند همچنین باید توجه داشته باشیم که برای تلفیق نظریه و عمل‪ ،‬کسب‬ ‫تجربیات شبیه سازی شده و واقعی اهمیت دارد‬ ‫‪ ‬سطوح مدیریت‬ ‫‪ ‬معموالً سطوح مدیریت به سه سطح تقسیم می شوندکه عبارت اند از‪:‬‬ ‫‪ ‬سطح عملیاتی(سرپرستی)‬ ‫‪ ‬سطح میانی‬ ‫‪ ‬سطح عالی‪.‬‬ ‫‪ ‬سطح عملیاتی(سرپرستی)‬  ‫‪ ‬معموالً مدیران عملیاتی افرادی پرمشغله هستند و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می‬ ‫شود‪.‬اغلب مجبورند که برای نظارت در رف و آمد باشند؛ این مدیران کارکنان خود را برای انجام‬ ‫کارهای خاص‪ ،‬مأمور می کنند‪.‬هر چند برنامه های عملیاتی تفصیلی و کوتاه مدت واحد خود را‬ ‫تنظیم میکنند‪ ،‬ولی در مجموع وقت کمی را صرف برنامه ریزی‪ ،‬گزارش نویسی و مطالعه می‬ ‫کنند‪.‬مدیران سطوح عملیاتی بیشتر وقت خود را با کارکنان‪ ،‬مقداری از آن را با همکاران و زمان‬ ‫اندکی را با افراد مافوق با افراد خارج از سازمان می گذرانند‪.‬خالصه اینکه مدیران سطح عملیاتی‪،‬‬ ‫دوره کاری فعالی را سپری می کنند ‪.‬بیشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آنی می شود‪.‬‬ ‫‪ ‬سطح میانی‬ ‫‪ ‬مدیران میانی مانند خلقه واسطه ای میان مدیران عملیاتی و مدیران عالی عمل می کنند‪.‬این مدیران‬ ‫بطور مستقیم به مدیر عالی گزارش می دهند و کارشان مدیریت و نظارت بر سرپرستان است‪.‬ترکیب‬ ‫کار مدیران میانی به سطح شغل و واحد سازمانی آنان بستگی دارد‪،‬ولی بطور کلی مشتمل بر فعالیت‬ ‫عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر است‪.‬‬ ‫‪ ‬سطوح میانی مدیریت به تدریج با استفاده از فن آوری اطالعات و نرم افزارهای رایانه ای ادغام یا‬ ‫حذف می شوند‪.‬‬ ‫‪ ‬سطح عالی‬ ‫‪ ‬مدیان عالی‪ ،‬عملکرد کلی واحدهای عمده سازمان را ارزیابی می کنند‪.‬درباره موضوعات و مسائل‬ ‫کالن سازمان با مدیران سطوح پایین تبادل نظر می کنند و بیشتر وقت خود را با مدیریان هم سطح یا‬ ‫افراد خارج از سازمانف و زمان اندکی را نیز با کارکنان می گذرانند‪.‬‬ ‫‪ ‬بخش عمده کار مدیران عالی از حی پویایی و میزان مشغله‪ ،‬با کار مدیران عملیاتی شباهت دارد‪.‬با‬ ‫این تفاوت که مدیران عالی در سطح گسترده تری درگیر برنامه ریزی های جامع و بلندمدت می‬ ‫شوند و با متغیرهای متنوع تری سرو کار دارند‪.‬‬ ‫‪ ‬اهمیّت اثربخشی و کارایی عملکرد در زمینه ارزیابی موفقیت مدیران‬  ‫‪ ‬مدیریت موفق و مؤثر‬ ‫‪ ‬مدیریت موفق و مؤثر‪ ،‬مدیریتی است که به کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن می انجامد‪.‬‬ ‫مدیریت در خأل انجام نمی شود و موفقیت آن در گرو همکاری با افراد متعددی است و از آنجا که‬ ‫مدیریت و رهبری مترادف با نفوذ است‪ ،‬یکی از مسیرهای اعمال نفوذ استفاده از قدرت است‪.‬‬ ‫‪ ‬منابع قدرت‬ ‫‪ ‬منابع قدرت به دو دسته تقسیم می شوند‪:‬‬ ‫‪ ‬منابعی که از منصب و مقام مدیر ناشی می شود مانند قدرت پاداش‪ ،‬سرکوب یا تنبیه و مشروعیت‬ ‫‪ ‬منابعی که از توان شخصی مدیر نشأت می گیرند‪ ،‬مانند قدرت مهارت و صالحیت‪.‬‬ ‫‪ ‬عوامل تعیین کننده موفقیت مدیر‬ ‫‪ ‬مجموع میزان تطابق توانایی ها‪ ،‬مهارت ها و انگیزه های افراد با شغلشان و نحوه ارزیابی مقام های‬ ‫مافوق از فرصت ها و محدودیت های پیش بینی نشده در میزان موفقیت مدیر تعیین کننده می باشند‪.‬‬  ‫‪ ‬تعریف کارآفرینی و رهیافت های آن‬ ‫‪ ‬کارشناسان‪ ،‬کارآفرینی را فراگرد شکار فرصت ها به وسیله افراد‪ ،‬بدون در نظر گرفتن منابع‬ ‫موجود در اختیار آنها می دانند‪.‬‬ ‫‪ ‬دو رهیافت عمده در کاآفرینی وجود دارد‪ :‬رهیافت محتوایی(صفات مشخصه) که هدف آن متمایز‬ ‫ساختن کارآفرینان از غیرکارآفرینان و تعیین قلمرو مطالعه ویژگی های شخصیتی و روان شناختی‬ ‫کارآفرینان است‪.‬بر این اساس مهم ترین ویژگی های روان شناختی کارآ؛فرینان عبارت اند از‪ :‬نیاز‬ ‫به توفیق طلبی‪ ،‬تمایل به قبوال مخاطره‪ ،‬برخورداری از مرکز کنترل درونی‪ ،‬داشتن روحیه خالق و‬ ‫تحمل ابهام‪.‬دومین رهیافت کارآفرینی‪ ،‬رهیافت فراگردی است که هدف از آن متمرکز شدن بر‬ ‫ٰ‬ ‫کارآرینان و تبیین ماهیت کارآفرینی است که بررسی همه عوامل‬ ‫شناسایی کارکردها و فعالیت های‬ ‫اثرگذار در تأسیس یک شرکت جدید‪،‬مانند محیط‪ ،‬فراگرد و سازمان مدنظر قرار می گیرد‪.‬‬ ‫‪ ‬روش های تحقیق در مدیریت‬ ‫‪ ‬روش های معمول به ترتیب عبارت اند از‪:‬‬ ‫‪ ‬مطالعه سرگذشت ها و قضاوت های افراد‬ ‫‪ ‬مطالعه موارد خاص در سازمانها‬ ‫‪ ‬جمع آوری منظم داده ها‬ ‫‪ ‬مطالع آزمایشگاهی و بررسی میدانی(بهترین نوع تحقیق)‬  ‫فصل دوم‪:‬‬ ‫نظریه های سازمان و مدیریت ( سیر رهیافتهای علمی به مدیریت)‬ ‫‪ ‬رهیافت های عمده در سیر نظریه های سازمان و مدیریت‬ ‫‪ ‬با مرور سیر تکوین نظریه های سازمان و مدیریت‪ ،‬می توان چهار مجموعه عمده رهیافت زیر را‬ ‫متمایز ساخت‪.‬‬ ‫‪ -1‬رهیافت های سنتی ‪ :‬تاكید بر ارائه اصول جهانشمول برای كاربرد در وضعیتهای گوناگون ‪.‬‬ ‫‪ -2‬رهیافت های منابع انسانی ‪ :‬تاكید بر تامین نیاز های انسانی ‪ ،‬ایجاد گروه كاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در‬ ‫محیط كار‬ ‫‪ -3‬رهیافت های كمی (علم مدیریت)‪ :‬تاكید بر اهمیت استفاده از فنون ریاضی در حل مسائل مدیریتی‬ ‫‪ -4‬رهیافت های سیستمی و اقتضایی ‪ :‬تاكید بر ضرورت اتخاذ دیدگاه سیستمی و تفكر اقتضایی در تحلیل مسائل مدیریتی ‪.‬‬  ‫‪ ‬رهیافت سنتی‬ ‫نظریه پردازان‬ ‫شاخه های اصلی‬ ‫فرض‬ ‫توضیحات‬ ‫عنوان‬ ‫فردریک تیلور‬ ‫مدیریت علمی‬ ‫افراد با انگیزه های مادی به‬ ‫بر ارائه اصول‬ ‫رهیافت سنتی‬ ‫کار می پردازند و فرصتهای‬ ‫جهانشمول برای‬ ‫فرانک و لیلیان‬ ‫فراهم شده برای خود را به‬ ‫کاربرد در‬ ‫گیلبرت‬ ‫وضعیتهای گوناگون صورت منطقی بررسی می کنند‬ ‫و برای به حداکثر رساندن‬ ‫تأکید دارند؛‬ ‫منافع شخصی به هر اقدامی‬ ‫هنری فایول‪ ،‬مری‬ ‫اصول علم اداره‬ ‫دست می زنند‪ (.‬انسان منطقی‬ ‫پارکر فالت‬ ‫است)‬ ‫ماکس وبر‬ ‫بوروکراسی‬  ‫‪ ‬مدیریت علمی‬ ‫‪ ‬تیلور در سال ‪ 1911‬میالدی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت‪.‬وی در این کتاب متذکر‬ ‫می گردد که « بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت‪ ،‬به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند‬ ‫باشد»‪.‬تیلور که «پدر مدیریت علمی» نیز نامیده می شود چهار اصل زیر را به عنوان اصول‬ ‫مدیریت علمی پیشنهاد کرد‪.‬‬ ‫‪.1 ‬علمی کردن فعالیتهای هر شغل‪ ،‬شامل تدوین قوانین حرکت‪ ،‬استاندارد کردن انجام کارها و ایجاد‬ ‫شرایط کاری مناسب؛ و در واقع جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی‪.‬‬ ‫‪ 2 ‬انتخاب دقیق کارکنان دارای توانایی های مناسب برای هر شغل؛‬ ‫‪ -3 ‬آموزش دقیق کارکنان انتخابی و فراهم کردن انگیزه های مناسب برای جلب همکاری آنان به‬ ‫انجام علمی کار‪.‬‬ ‫‪.4 ‬حمایت از کارکنان‪ ،‬از طریق برنامه ریزی کردن کار آنها و هموار کردن راه انجام کار‪.‬‬ ‫‪ ‬دو نفر از افراد معاصر تیلور یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان حرکت سنجی در یکی‬ ‫از بررسیهای مشهور خود توانستند تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان‪ ،‬هنگام بنایی انجام می‬ ‫دادند‪ ،‬کاهش دهند و بهره وری آنان را سه برابر کنند‪.‬به اعتقاد این دو نفر در صورت تفکیک‬ ‫اجزای مختلف یک کار و تعیین بهترین و کوتاه ترین روش انجام دادن هر یک از اجزای کار به‬ ‫طریق علمی می توان کارائی سازمان را به اندازه قابل مالحظه ای افزایش دهد‪.‬‬ ‫‪ ‬کار گیلبرت ها به منزله مبنایی برای پیشرفتهای بعدی در زمینه ساده سازی کار‪ ،‬استاندارد کردن‬ ‫کارها و تدوین برنامه های پاداش کارانه مدنظر قرار گرفت‪.‬‬ ‫‪ ‬اصول علم اداره(نظریه فراگرد مدیریت)‬ ‫‪ ‬هنری فایول در سال ‪ 1916‬میالدی پس از سالها کار در صنایع فرانسه‪ ،‬کتاب مدیریت عمومی و‬ ‫صنعتی را منتشر کردد‪.‬فایول کل سازمان را در قالب پیکره واحد تصور می کرد و فعالیتهای آن را‬ ‫به شش دسته قابل تقسیم می دانست که عبارت اند از‪ :‬فنی و تولیدی‪ ،‬بازرگانی و مبادله‪ ،‬مالی و بهینه‬ ‫سازی مصرف‪ ،‬ایمنی و حفاظت از اموال و افراد‪ ،‬حسابداری و تعیین وضعیت مالی‪ ،‬وضایف‬ ‫مدیریتی‪.‬‬ ‫‪ ‬چهارده اصل فایول‬ ‫‪ ‬فایول حاصل تجربیات خود را در قالب چهارده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وظایف‬ ‫مدیریت ارائه کرد این اصول به شرح ذیل می باشند‪:‬‬ ‫‪.1 ‬تقسیم کار‪ :‬کاهش تنوع مسئویتها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد‪،‬‬ ‫موجب افزایش مهارت و بهبود عملکرد وی خواهد شد‪.‬‬ ‫‪. 2 ‬اختیار‪ :‬حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند‪.‬در این زمینه‬ ‫از جمله رفتارهای غیرجذاب ولی ضروری تفویض کردن کارها است‪.‬البته دلیلهای بی شماری برای‬  ‫جذاب نبودن این رفتار وجود دارد‪ ،‬از جمله ممکن است فرد مجری یا مدیر تصمیم گیرنده‪ ،‬دانش‬ ‫الزم را برای اخذ تصمیم نداشته باشد‪.‬‬ ‫‪.3 ‬انضباط‪ :‬اطاعت وتعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند خواه بصورت کتبی‪،‬‬ ‫خواه بصورت خطمشیهای نانوشته و شفاهی‪.‬‬ ‫‪. 4 ‬وحدت فرماندهی‪ :‬اختیار دستور دادن به هر کارمند باید مختص به یک مدیر باشد‪.‬هر کارمند باید‬ ‫بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است‪.‬‬ ‫‪.5 ‬وحدت مدیریت(وحدت جهت)‪ :‬برای اجرای هر برنامه واحد‪ ،‬باید یک مدیر مسئول تعیین شود‪.‬‬ ‫‪.6 ‬تبعیت اهداف و منافع فردی از هداف و منافع عمومی؛ منافع اعضا یا گروه های فعال در سازمان‬ ‫نباید مهمتر از منافع و هدفهای عمومی تلقی شود‪.‬‬ ‫‪.7 ‬جبران خدمات کارکنان‪ :‬در ازای کار انجام شده‪ ،‬باید به همه کسانی که به طور مؤثر برای تحقق‬ ‫هدف کوشیده اند‪ ،‬پاداش منصفانه ای پرداخت شود‪.‬‬ ‫‪ -8 ‬تمرکز‪ :‬سازمانها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی‪ ،‬نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی‬ ‫هدایت شوند و فعالیتهایشان هماهنگ گردد‪.‬‬ ‫‪ -9 ‬سلسله مراتب‪ :‬خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور‪ ،‬معموالً از مسئوالن رده باالی سازمان‬ ‫شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد‪.‬‬ ‫‪. 10 ‬نظم‪ :‬دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است‪ :‬انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در‬ ‫جای مناسب خودشان‪ ،‬انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب‪.‬‬ ‫‪ -11 ‬عدالت‪ :‬اگر با کارکنان سازمان منصفانه و عادالنه رفتار شود‪ ،‬آنان با جدیت در جهت کسب‬ ‫اهداف سازمانی تالش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند بود‪.‬‬ ‫‪. 12 ‬ثبات‪ :‬کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود‪ ،‬به زمان نیاز دارند‪.‬در واقع‬ ‫آنها پس از تسلط به کار به بهره دهی کامل می رسند‪.‬حال اگر قبل از بهره دهی کامل جابجا شوند‪،‬‬ ‫هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آنها‬ ‫تضعیف می گردد‪.‬‬ ‫‪. 13 ‬ابتکار عمل‪ :‬اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شودو برنامه ها به طور موفیت آمیز به‬ ‫اجرا درآیند‪ ،‬ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهد بود‪.‬‬ ‫‪.14 ‬احساس وحدت و یگانگی‪ :‬وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید‪.‬‬ ‫‪ ‬فایول معتقد بود به کمک اصول و عوامل مدیریت می توان مدیریت را به عنوان یک وسیله جهانی و‬ ‫عمومی برای اداره امور کلیه سازمانها بکار برد و از آن نتیجه مطلوب گرفت‪.‬به همین خاطر این‬ ‫نظریه به دلیل تأکید بیش از حد بر اصول گرایی مورد انتقاداتی قرار گرفت‪.‬‬  ‫‪ ‬صاحب نظر دیگری که به مکتب اصولگرایی در مدیریت کمک کرد‪ ،‬مری پارکر فالت بود‪.‬فالت‬ ‫وظیفه مدیران را کمک به افراد در سازمان به منظور همکاری در جهت کسب تلفیقی از منابع می‬ ‫دانست‪.‬‬ ‫‪ ‬نظریه بوروکراسی‬ ‫‪ ‬نظریه بوروکراسی توسط ماکس وبر جامعه شناس آلمانی مطرح شد‪.‬منظور از بوروکراسی شکل‬ ‫سازمانی مطلوبی است که به طور منطقی طراحی گردد‪ ،‬بسیار کار باشد‪ ،‬از اصول منطقی نظم‬ ‫پیروی کند و بر مبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود‪.‬‬ ‫‪ ‬ویژگیهای خاص بوروکراسی وبر‬ ‫‪.1 ‬تقسیم کار روشن‬ ‫‪.2 ‬سلسه مراتب اختیارات روشن‬ ‫‪.3 ‬قواعد و رویه های رسمی‬ ‫‪.4 ‬برخورد غیر شخصی‬ ‫‪.5 ‬مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی‪.‬‬ ‫‪ ‬تفاوت بورکراسی با مدیریت علمی تیلور و اصول علم اداره فایول‬ ‫‪ ‬بوروکراسی به تحلیل سازمان در سطح کالن و خرد سازمان می پردازد‪ ،‬در حالیکه سطح تجزیه و‬ ‫تحلیل مدیریت علمی در سطح کارگاه بوده و از این نظر با یکدیگر تفاوت دارند‪.‬همچنین تیلور و‬ ‫فایول به طور عمده به مسائل عملی مدیریت و کارایی در کسب اهداف توجه داشتند؛ در حالیکه توجه‬ ‫ماکس وبر به این مسأله اساسی تر معطوف بود که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور‬ ‫مناسب طراحی کرد‪.‬بهرحال آثار وبر که عمدتا ً تجویزی است‪ ،‬تفاوت عمده ای با توصیه های‬ ‫عملکرد تیلور وفایول دارد‪.‬‬  ‫‪ ‬رهیافت منابع انسانی‬ ‫نظریه پردازان‬ ‫شاخه های اصلی‬ ‫فرض‬ ‫توضیحات‬ ‫عنوان‬ ‫التون مایو‬ ‫نظریه روابط انسانی‬ ‫انسانها اجتماعی و‬ ‫بر تأمین نیازهای‬ ‫رهیافت منابع‬ ‫خودشکوفایند‪.‬فرد در‬ ‫انسانی‪ ،‬ایجاد گروه‬ ‫انسانی‬ ‫محیط کار در جستجوی‬ ‫کاری و توجه به‬ ‫آبراهام مزلو‬ ‫نظریه نیازهای‬ ‫نقش عوامل اجتماعی ارضاء روابط اجتماعی‬ ‫انسانی‬ ‫است‪ ،‬به فشار گروهی‬ ‫در محیط کار تأکید‬ ‫پاسخ می دهد و مترصد‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫داگالس مک‬ ‫خود شکوفایی است‪.‬‬ ‫گریگور‬ ‫نطریه ‪ x‬و نظریه ‪y‬‬ ‫گریس آرجریس‬ ‫نظریه شخصیت و‬ ‫سازمان‬  ‫‪ ‬نظریه روابط انسانی( مطالعات هاثورن)‬ ‫‪ ‬مطالعات هاثورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد‪.‬بدین معنی که تالش می‬ ‫شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار‪ ،‬کارایی بیشتری در کار بدست آید‪.‬طبق یافه های هاثورن‬ ‫‪ ،‬نتایج ذیل بدست آمد‪:‬‬ ‫‪.1 ‬کارکنان صرفا ً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی آثار حایز اهمیتی بر‬ ‫انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون‪ ،‬کارشان را نیز تحت تأثیر قرار می‬ ‫دهند‪.‬‬ ‫‪.2 ‬نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند‪.‬‬ ‫‪. 3 ‬مشخص شد که درباره شخصیت گروههای غیر رسمی و تأثیر آنها بر عملکرد کارکنان‪ ،‬دانش‬ ‫ناچیزی وجود دارد‪.‬‬ ‫‪ ‬مطالعات هاثورن به افزایش عالقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در‬ ‫سازمان و همچنین پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در‬ ‫سازمان منجر شد‪.‬‬ ‫‪ ‬نظریه نیازهای انسانی‬ ‫‪ ‬طبق این نظریه نیازهای اساسی انسان عبارت اند از ‪:‬‬ ‫‪ ‬ا‪ -‬نیازهای زیستی( نیاز به خوراک‪ ،‬پوشاک‪ ،‬مسکن و ‪)...‬‬ ‫‪ -2 ‬نیازهای ایمنی (نیاز به ثبات و رهایی از ترس و نگرانی)‬ ‫‪ -3 ‬نیازهای اجتماعی( نیاز به تعلق‪ ،‬عشق و محبت)‬ ‫‪ -4 ‬نیاز به احترام( نیاز به حرمت‪ ،‬مقام و موقعیت)‬ ‫‪ -5 ‬نیاز به خود شکوفایی‬ ‫‪ ‬مفروضان نظریه نظریه نیازهای انسانی‬ ‫‪.1 ‬اصل منسجم بودن وجود انسان؛‬ ‫‪.2 ‬اصل موقتی بودن ارضاء نیاز؛‬ ‫‪.3 ‬اصل تنوع نیازهای آگاهانه انسان؛‬ ‫‪.4 ‬اصل کاهش شدت نیاز ارضاء شده؛‬ ‫‪.5 ‬اصل توالی‪.‬‬  ‫‪ ‬نظریه ‪ x‬و‪y‬‬ ‫مفروضات نظریه‪y‬‬ ‫مفروضات نظریه ‪x‬‬ ‫‪ ‬در شرایط مطلوب کار همانند بازی است‪.‬‬ ‫‪ ‬بیشتر آدمها ذاتا ً تنبل و از کار بیزارند‬ ‫‪ ‬افراد هم قبول مسئولیت می کنند و هم آن را‬ ‫‪ ‬اکثر آدمها از قبول مسئولیت گریزانند‬ ‫مشتاقانه انجام می دهند‪.‬‬ ‫‪ ‬آدمها از طریق مشوقهای مادی و اقتصادی‬ ‫‪ ‬در شرایط مطلوب فرد با احساس درونی‬ ‫برانگیخته می شوند‬ ‫برانگیخته می شوند‪.‬‬ ‫‪ ‬افراد نسبت به سرنوشت سازمان حساس نیستند‬ ‫‪ ‬کریس آرجریس در کتاب خود تحت عنوان« شخصیت و سازمان» ویژگی های آدمهای بالغ و نابالغ‬ ‫را در پیوستار بلوغ و عدم بلوغ نشان داده است‬ ‫آرجریس براین باور بود كه انسان یك كل منسجم و نظام یافته است و معتقد بود كه اگر نگرش‬ ‫مدیران به كاركنان خود مثبت باشد ‪ ،‬آنان را مسولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند‪.‬‬ ‫ناآگاه به‬ ‫تابع‬ ‫حال نگر‬ ‫تمایالت‬ ‫رفتار‬ ‫وابسته‬ ‫منفعل‬ ‫بلوغ‬ ‫خود‬ ‫نامعقول و‬ ‫محدود‬ ‫مقطعی‬ ‫خودکنترل و‬ ‫برتری جو‬ ‫آینده نگر‬ ‫تمایالت‬ ‫رفتار‬ ‫مستقل‬ ‫فعال‬ ‫عدم بلوغ‬ ‫خودآگاه‬ ‫و حداقل‬ ‫معقول و‬ ‫گسترده‬ ‫برابر‬ ‫عمیق‬ ‫‪ ‬رهیافت کمی به مدیریت‬ ‫‪ ‬اساس رهیافت کمی به مدیریت بر این فرض استوار است که استفاده از روشهای ریاضی‪ ،‬به بهبود‬ ‫تصمیم گیری و حل مسائل مدیریتی کمک می کند‪.‬‬ ‫‪ ‬رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت‬ ‫‪ ‬در رهیافت های جدید به مدیریت‪ ،‬تأکید می شود که هیچ مدل یا نظریه ای وجود ندارد که بتوان آن‬ ‫را در همه وضعیتها و تحت شرایط متفاوت به کار برد‪.‬مبانی اصلی رهیافت های جدید به مدیریت‬ ‫بر مبنای دو نظریه سیستمی و اقتضایی شکل می گیرد‪.‬‬  ‫‪ ‬نظریه سیستمی‬ ‫‪ ‬نظریه سیستمی مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر‬ ‫گرفت‪.‬بر مبنای این نظریه‪ ،‬از تحلیل داده ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم استفاده می شود‪.‬‬ ‫‪ ‬نظریه پردازان مکاتب مدیریت علمی‪ ،‬اصول گرایی و روابط انسانی‪ ،‬هنگام مطالعه سازمان اجزای‬ ‫آن را در نظر می گرفتند و بر این باور بودند که «کل سازمان برابر است با مجموعه اجزای آن»؛‬ ‫به همین دلیل سازمان را بر حسب اجزای آن تشریح می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی‬ ‫بر این باورند که « کل سازمان ‪ ،‬چیزی متفاوت با مجموع اجزای آن است» و هنگام مطالعه‬ ‫سازمان‪ ،‬آن را بصورت کلی در نظر می گیرند و ویژگی های اجزای آن را تلفیق می کنند‪.‬‬ ‫‪ ‬در واقع در مکاتب قبلی از نوعی تفکر تحلیلی تجزیه مدار استفاده می کردند؛ در حالی که نظریه‬ ‫پردازان سیستمی از نوعی تفکر ترکیبی بهره می گیرند‪.‬به نظر یکی از کارشناسان مدیریت‬ ‫سیستمها‪ ،‬تفکر تحلیلی بر «اندیشیدن از خارج به داخل» داللت دارد در حالی که تفکر ترکیبی مبتنی‬ ‫بر «اندیشیدن از داخل به خارج» است‪.‬البته هیچ کدام از این دو شیوه‪ ،‬ارزش دیگری را نفی نمی‬ ‫کند؛ ولی شناختی که با استفاده از تفکر ترکیبی در مورد کلیت یک پدیده به دست می آید‪ ،‬از طریق‬ ‫تفکر تحلیلی دست نیافتنی است‪.‬‬ ‫‪ ‬یکی از ویژگی های بارز نگرش سیستمی‪ ،‬تجریدی و انتزاعی بودن آن و ارائه یک چارچوب ذهنی‬ ‫و مفهومی است و رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی‪ ،‬مجرد و انتزاعی است‪ ،‬مورد‬ ‫انتقاد قرار میگیرد‪.‬‬ ‫‪ ‬در عصر حاضر دو جریان فکری بسیار متفاوت‪ ،‬تفکر سیستمی را به جهت های جدید سوق می‬ ‫دهند‪.‬هیچ کس مطمئن نیست که نهایتا ً این جریانها به کجا هدایت خواهند شد‪.‬جریان اول تحت تأثیر‬ ‫نظریه یادگیری سازمانی قرار دارد و جریان دوم تحت تأثیر نظریه آشوب‪.‬‬ ‫‪ ‬یادگیری سازمانی‬ ‫‪ ‬نظریه یادگیری سازمانی‪ ،‬سازمان را به مثابه یک «سیستم باز صاحب اندیشه و زنده» در نظر می‬ ‫گیرد‪.‬سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی عبارت اندا زا‪ :‬فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛‬ ‫فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ به کارگیری و تسلط بر فن آوری های جدید در سازمان‪.‬کتاب‬ ‫معروف پیترسنج تحت عنوان اصل پنجم‪ ،‬موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری‬ ‫سازمانی شد‪.‬‬ ‫‪ ‬اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج‬ ‫‪. 1 ‬مدلهای ذهنی‪ :‬در این سازمانها‪ ،‬همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند؛‬ ‫‪.2 ‬مهارت شخصی‪ :‬در این سازمانها‪ ،‬افراد خودآگاه بوده و به طور باز با دیگران برخورد دارند؛‬ ‫‪.3‬تفکر سیستمی‪ :‬همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند؛‬ ‫‪. 4 ‬بصیرت مشترک‪ :‬همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می‬ ‫پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛‬  ‫‪.5 ‬یادگیری گروهی‪ :‬سازمان یادگیرنده با استفاده از ساز و کارهای مباحثه و مناظره یادگیری‬ ‫گروهی را ترویج و در سازمان استمرار می بخشد و همه اعضای این سازمانها برای به اجرا‬ ‫درآوردن برنامه های مورد توافق‪ ،‬همکاری می کنند‪.‬‬ ‫‪ ‬نظریه «مجموعه های پیچیده غیرقابل پیش بینی» یا نظریه آشوب‬ ‫نظریه آشوب نیز همانند نظریه یادگیری سازمانی‪ ،‬بر تأثیر «بازخور حاصل از ارزیابی محیط» بر‬ ‫سیستمهای سازمانی تأکید می کند‪.‬طرفداران نظریه آشوب بر این باورند که در میان الگوهای «رفتار ظاهرا ً‬ ‫تصادفی»پدیدههای مختلف نوعی نظم وجود دارد‪.‬در ورای این تفکر‪ ،‬فرضیه شگفت آوری مطرح می شود‪،‬‬ ‫مبنی بر اینکه « هر سیستم پپیچیده‪ ،‬زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قواعد خاص خود پیروی می کند»‪.‬‬ ‫‪ ‬نظریه اقتضایی‬ ‫‪ ‬نطریه پردازن سنتی مدیریت تالش می کنند تا بهترین راه را برای فعالیت مدیریان در وضعیتهای‬ ‫گوناگون شناسایی کنند‪.‬به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول‪ ،‬مدیریت خوب الزاما ً در‬ ‫گرو یادگیری و نحوه به کار گیری آنهاست»‪.‬‬ ‫‪ ‬مدیریت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیزنامیده می شود‪ ،‬بر اجتناب از اصول گرایی مطلق‬ ‫تأکید دارد‪.‬در واقع ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می گیرد که عملکرد‬ ‫مدیرر در هر زمان‪ ،‬باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط وی ارزیابی شود‪.‬رهیافت اقتضایی‬ ‫دارای سه ویژگی حایز اهمیت است‪ )1 :‬دیدگاه سیستم باز‪ )2‬گرایش به پژوهش و تحقیق عملی ‪)3‬‬ ‫توجه به محموعه ای از عوامل( رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره)‪.‬‬ ‫‪ ‬نقشهای مدیریت‬ ‫‪ ‬مینتزبرگ با مطالعه منظم فعالیتهای مدیران اجرایی پنج سازمان متفاوت‪ ،‬نتیجه می گیرد که مدیری‬ ‫برای انجام وظایف برنامه ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬هماهنگی‪ ،‬وکنترل به فعالیتهای گوناگونی می پردزاد‪.‬‬ ‫وی معتقد است که مدیر نقشهای ذیل را ایفا می کند‪:‬‬  ‫‪ ‬ارتباط بین نقشهای مدیریت با خرده سیستم های هر سیستم اجتماعی از دیدگاه آدیزاس‬ ‫‪ ‬آدیزاس برای اداره مؤثر سازمان اهتمام مدیر به ایفای نقش های چهارگانه تولیدی‪ ،‬اجرایی‪ ،‬ابداعی‬ ‫و ترکیب کنندگی را الزم می داند‪.‬هر یک از این نقشها با یکی از خرده سیستمهای سیستم اجتماعی‬ ‫ارتباط دارد‪.‬خرده سیستم های هر سیستم اجتماعی عبارت اند از خرده سیستم های « انسانی‪-‬‬ ‫اجتماعی»‪« ،‬اداری – ساختاری»‪« ،‬اطالعاتی‪ -‬تصمیم گیری» و «فن آوری– اقتصادی»‪.‬‬ ‫خرده سیستم اجتماعی‬ ‫نقش‬ ‫فن آوری‪ -‬اقتصادی‬ ‫تولیدی‬ ‫اداری‪ -‬ساختاری‬ ‫اجرایی‬ ‫اطالعاتی‪ -‬تصمیم گیری‬ ‫ابداعی‬ ‫انسانتی‪ -‬اجتماعی‬ ‫ترکیب کنندگی‬ ‫‪ ‬ویژگیهای سازمان های کمال یافته‬ ‫‪ -1 ‬تعصب به عمل‬ ‫‪ -2 ‬ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری‬ ‫‪ -3 ‬تمایل به استقالل و کارآفرینی‬ ‫‪ -4 ‬افزایش بهره وری با استفاده از افراد‬ ‫‪ -5 ‬برخرود شفاف و ارزشی‬ ‫‪ -6 ‬تکیه کردن بر مزیت رقابتی خود‬ ‫‪ -7 ‬استفاده از شکل ساده و ستاد کوچک‬ ‫‪ -8 ‬حفظ توامان انعطاف پذیری و عدم انعطاف‬  ‫‪ ‬تفاوت دیدگاه های متعدد در مورد نظریه سازمان‬ ‫‪ ‬نتیجه مطالعات‬ ‫‪ ‬روش مطالعه‬ ‫‪ ‬موضوع اصلی‬ ‫‪ ‬دیدگاه‬ ‫مورد بررسی‬ ‫‪ ‬ارائه مدلهای‬ ‫‪ ‬مشاهده و تحلیل‬ ‫‪ ‬تأثیر سازمان بر‬ ‫‪ ‬کالسیک‬ ‫نظری برای طبقه‬ ‫رخدادهای گذشته‬ ‫جامعه‬ ‫بندی سازمانها‬ ‫‪ ‬تحلیل تجربیات‬ ‫‪ ‬مدیریت کارا و‬ ‫‪ ‬ارائه دستورالعمل‬ ‫شخصی‬ ‫موثر سازمان‬ ‫های تجویزی‬ ‫برای اقدام‬ ‫‪ ‬مقایسه سبکها ‪.‬‬ ‫‪ ‬استفاده از‬ ‫‪ ‬ارزیابی انواع‬ ‫‪ ‬نوگرایی‬ ‫سیستمهای‬ ‫شاخصهای‬ ‫طرحهای‬ ‫مدیریتی‬ ‫توصیفی‬ ‫سازمانی با‬ ‫استفاده از‬ ‫‪ ‬کشف روابط‬ ‫‪ ‬تحلیل همبستگی با‬ ‫شاخصهای عینی‬ ‫آماری چندمتغیره‬ ‫استفاده از‬ ‫میان عوامل‬ ‫شاخصهای‬ ‫سازمانی‬ ‫استاندارد‬ ‫‪ ‬تدوین متون‬ ‫‪ ‬مشاهده همراه با‬ ‫‪ ‬ارزیابی سازمان‬ ‫‪ ‬تفسیر‪/‬نمادین‬ ‫داستانی و‬ ‫مشارکت رد‬ ‫با استفاده از‬ ‫توصیف (مانند‬ ‫فعالیتها‬ ‫ادراکات ذهنی‬ ‫مطالعات موردی)‬ ‫‪ ‬مصاحبه برای‬ ‫‪ ‬شناسایی خرده‬ ‫شناسایی خرده‬ ‫فرهنگها و‬ ‫فرهنگها و اقوام‬ ‫قومیتها‬ ‫‪ ‬ابراز احساسات و‬ ‫‪ ‬تفکیک ساختار‬ ‫‪ ‬نظریه ها و‬ ‫‪ ‬فرانوگرایی‬ ‫برداشتهای‬ ‫مفاهیم و پدیده ها‬ ‫نظریه پردازان‬ ‫شخصی‬ ‫سازمان‬ ‫‪ ‬نقد نظریه ها و‬ ‫‪ ‬بیان علل نظریه‬ ‫نظریه پردازی در‬ ‫‪ ‬نظریه پردازی‬ ‫پردازی و مقاصد‬ ‫مورد سازمان‬ ‫درباره سازمان‬ ‫نظریه پردازاز آن‬  ‫‪ ‬استعاره های نظریه سازمان‬ ‫سیمای مدیر به منزله‪....‬‬ ‫سیمای سازمان به مثابه‪....‬‬ ‫استعاره‬ ‫دیدگاه‬ ‫مهندسی که ماشین سازمان‬ ‫ماشینی که به وسیله مدیریت‪ ،‬به منظور کسب‬ ‫ماشین‬ ‫کالسیک‬ ‫را طراحی میکند‪ ،‬می سازد و‬ ‫هدفهای از پیش تعریف شده‪ ،‬طراحی و ساخته می‬ ‫به کار می گیرد‪.‬‬ ‫شود‪.‬‬ ‫عضو یا وابسته ای به یک‬ ‫موجود زنده ای که وظایفی ضروری را برای بقای‬ ‫موجود زنده‬ ‫نوگرا‬ ‫سیستم انطباق پذیر که متقابالً‬ ‫خود انجام می دهد (به ویژه از حیث مقابله با‬ ‫در تعامل با سیستم مذکور‬ ‫تهدیدات و خصومتها)‬ ‫است‪.‬‬ ‫هنرمندی که دوست دارد نماد‬ ‫الگویی از معانی که از طریق ارزشها‪ ،‬سنتها و‬ ‫فرهنگ‬ ‫تفسیری‪/‬نمادین‬ ‫سازمان باشد‪.‬‬ ‫آداب و رسوم مشترک ایجاد و حفظ می شوند‪.‬‬ ‫یک نظریه پرداز و هنرمند‬ ‫یک پرده نقاشی که با ایجاد و ترکیب تکه ها و‬ ‫پرده نقاشی‬ ‫فرانوگرا‬ ‫بخشهای دانش و شناخت‪ ،‬سعی در دستیابی به‬ ‫دیدگاهها و دانسته های جدید بر مبنای موجودیت‬ ‫گذشته دارد(مانند پرده نقاشی که با اختالط و‬ ‫ترکیب رنگهای موجود تصویر جدیدی را نمایان‬ ‫می سازد‬ ‫‪ ‬مدیریت بر مبنای ارزشهای اسالمی‬ ‫‪ ‬در چهارچوب ارزشی مبتنی بر فرهنگ هر ملت ‪ ،‬می توان رابطه میان مفروضات ‪ ،‬ادراكات و‬ ‫عواطف را مورد مورد بررسی قرار دارد و با تعمیم مدل حاصل از این بررسی ‪ ،‬موقعیتهای‬ ‫فرهنگی گوناگون و روابط متقابل آنها را شناسایی كرد‪.‬‬ ‫‪ ‬كیفیت مفروضات تحت تاثیر ماهیت موارد ذیل قرار دارد‪:‬‬ ‫‪ -1 ‬سرشت انسانها‬ ‫‪ -2 ‬رابطه آنها با طبیعت‬ ‫‪ -3 ‬نگرش انسانها به زمان‬ ‫‪ -4 ‬تمایل انسانها به عمل گرایی‬ ‫‪ -5 ‬روابط میان افراد‬ ‫‪ -6 ‬نگرش نسبت به فضا ‪.‬‬  ‫‪ ‬عمل گرایی و عمل بر مبنای نیت از دیدگاه اسالم‬ ‫‪ -1 ‬در اسالم نتایج اعمال حایز اهمیتند‪ ،‬ولی هر عمل هم از حیث نتایج دنیوی و هم اخروی مورد‬ ‫ارزیابی قرار می گیرد‪.‬‬ ‫‪ -2 ‬اعمال خیر و نیك ‪ ،‬هم از حیث ابزاری بودن و وسیله بودن وهم از حیث ذات عمل ارزشگذاری‬ ‫می شوند‪.‬‬ ‫‪ -3 ‬ارزش هر عمل به نیت آن بستگی دارد ‪.‬‬ ‫‪ -4 ‬عمل هر فرد ناشی از نیت اوست ونیت افراد نیز از شاكله آنها سرچشمه می گیرد كه ملكات‬ ‫نفسانی و اعتقادات راسخ آنها را شكل می دهد‪.‬‬ ‫‪ -5 ‬در ارزشیابی عمل ‪ ،‬عالوه بر «حسن انجام عمل»‪ ،‬سه جنبه اساسی مدنظر قرار می گیرد كه‬ ‫عبارتند از « ایمان و تقوای فرد» «نیت صادقانه » و «مطابقت عمل با قرآن و سنت پیامبر(ص) و‬ ‫امامان معصوم »‪.‬‬  ‫فصل سوم‪:‬‬ ‫خالقیت و نوآوری‬ ‫‪ ‬تعریف خالقیت‬ ‫‪ ‬خالقیت عبارت است از به کار گیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید‪.‬‬ ‫‪ ‬بروز خالقیت در هر فعالیتی قابل انتظار است و محدود به هیچ نوع خاصی از فعالیتها نمی شود‪.‬در‬ ‫برخی از تعاریف بر ایجاد یک چیز جدید در فراگرد خالقیت تأکید شده است‪.‬به هر حال آنچه در‬ ‫ایجاد فکر یا چیز جدید و به طور کلی در فراگرد خالقیت اهمیت دارد تفکر است‪.‬‬ ‫‪ ‬ارتباط خالقیت و برنامه ریزی‬ ‫‪ ‬خالقیت با تفکر و یافتن نظرها‪ ،‬راهها و روشهای جدید و نوآوری در کاربرد آنها سر و کار دارد‪.‬‬ ‫در مدیریت خالقیت صرف کافی نیست بلکه فکرها باید به عمل درآیند بدین منظور باید از فکرهای‬ ‫جدید در تنظیم برنامه های مدیریتی استفاده شود‪.‬در برنامه ریزیهای موفق‪ ،‬گاهی از صدها فکر و‬ ‫نظر کاربردی استفاده می شود‪.‬موفقیت نهایی سازمان و گاهی نیز بقای آن‪ ،‬به میزان توانایی برنامه‬ ‫ریزان در ایجاد نوآوری و به کارگیری فکرهای جدید بستگی دارد‪.‬‬ ‫‪ ‬موانع خالقیت‬ ‫‪ -1 ‬فقدان اعتماد به نفس‬ ‫‪ -2 ‬ترس از انتقاد و شکست‬ ‫‪ -3 ‬تمایل به همرنگی با جماعت‬ ‫‪ -4 ‬فقدان تمرکر ذهنی‪.‬‬ ‫‪ ‬نوآوری در سازمانهای یادگیرنده‬ ‫‪ ‬سازمانهای یادگیرنده‪ ,‬سازمانهای مناسب برای عصر حاضرند‪.‬سازمانمهایی که با بهره گیری از‬ ‫فضایل‪ ،‬هنرها‪ ،‬ارزشها و توانایی های افراد خود و براسا درسهایی که با تجربه مب آموزند‪ ,‬به طور‬ ‫مستنمر تغییر می کنند و عملکرد خود را بهبود می بخشند‪.‬در این عصر شعار اصلی‪ ،‬خالقیت و‬ ‫نواوری است‪.‬اگر سازمانها و مدیرانشان بخواهند به حیات خود ادامه دهند و در بلندمدت کامیاب‬ ‫باشند باید نوآور باشند و به طور مستمر خود را با وضعیتهای جدید تطبیق دهند‪.‬‬ ‫‪ ‬فراگرد ایجاد فکرهای جدید و تبدیل آن فکرها به عمل و کاربردهای سودمند را نوآوری گویند‪.‬در‬ ‫سازمانها این کاربردها به دو صورت انجام می شود‪:‬‬ ‫‪ -1 ‬نوآوری در فراگرد‪ :‬که موجب بهینه شدن راههای انجام کار می شود‪.‬‬ ‫‪ -2 ‬نوآوری در محصول‪ :‬که به تولید محصوالت یا ارائه خدمات جدید و بهبود یافته منجر می شود‪.‬‬  ‫‪ ‬فراگرد نوآوری در محصول‬ ‫‪ ‬مراحل چهارگانه نوآوری در محصول عبارت اند از‪:‬‬ ‫‪ -1 ‬ایجاد فکر جدید‬ ‫‪ -2 ‬آزمایشهای اولیه‬ ‫‪ -3 ‬تعیین امکان پذیری‬ ‫‪ -4 ‬کاربرد نهایی‬ ‫‪ ‬نقشهای نوآور‬ ‫فردی که بینشها و بصیرتهای جدید را از طریق اکتشاف درونی یا کسب آگاهی از محیط یا هر دو‬ ‫‪ -1‬ایجاد کننده فکر‬ ‫ارائه می دهد‪.‬‬ ‫فردی که به منزله رابطه افراد و گروههای درون سازمان با منابع خارج از سازمان عمل می کند‪.‬‬ ‫‪ -2‬حفظ اطالعات‬ ‫فردی که به طور کلی طرفدار تغییر و نوآوری است و برای بکارگیری فکرهای جدید در‬ ‫‪ -3‬قهرمان‬ ‫فراگردهای کاری و ارائه محصوالت خاص می کوشد‪.‬‬ ‫محصول‬ ‫فردی که وظیفه اجرای یک پروژه جدید را برعهده دارد و از تخصص فنی و منابع پشتیبانی‬ ‫‪ -4‬مدیر پروژه‬ ‫استفاده می کند‪.‬‬ ‫فردی که بر حفظ هدفها و ارزشهای نواوری تأکید دارد و نوآوری را تشویق میکند و سرپرستی‬ ‫‪ -5‬رهبر نوآوری‬ ‫افراد را در این زمینه برعهده می گیرد و نیروهای سازمان را به مسیرهای درست هدایت می کند‪.‬‬ ‫‪ ‬موانع نوآوری‬ ‫‪ -1 ‬محدود بودن طرق ارتباط با مدیر عالی‬ ‫‪ -2 ‬حاکمیت جو عدم تحمل اختالف سلیقه‬ ‫‪ -3 ‬افراد ذینفع در حفظ وضع موجود‬ ‫‪ -4 ‬تأکید بر افق زمانی کوتاه مدت‬ ‫‪ -5 ‬تصمیم گیرندگان بیش از حد حسابگر‬ ‫‪ -6 ‬اعطای پاداشهای نامناسب‬ ‫‪ -7 ‬تأکید بیش از حد بر الزامات بوروکراتیک‬  ‫‪ ‬برخی از ویژگیهای افراد خالق‬ ‫وضعیت افراد خالق‬ ‫ویژگی‬ ‫افراد خالق سالهای زیادی را برای کسب دانش و تسلط بر موضوع مورد عالقه خود صرف می کنند‪.‬‬ ‫‪ ‬دانش‬ ‫تحصیالت خالقیت را افزایش نمی دهد؛ حتی برخی از تحصیالت که بر رعایت روندهای منطقی تأکید می کند‪ ،‬مانع‬ ‫‪ ‬تحصیالت‬ ‫خالقیت می شوند‪.‬‬ ‫افراد خالق ضرورتا ً دارای ضریب هوش باالیی نیستند‪.‬‬ ‫‪ ‬هوش‬ ‫افراد خالق از تواناییهای ذهنی ذیل برخوردارند‪:‬‬ ‫‪ ‬توانایی های‬ ‫‪ -1‬نسبت به مسائل حساسیت دارند‪.‬‬ ‫ذهنی‬ ‫‪ -2‬در برقراری ارتباط سیال میان چیزها انعطاف دارند‪.‬‬ ‫‪ -3‬به جای کلمه ها به تصاویر ذهنی می اندیشند‪.‬‬ ‫‪ -4‬با تلفیق اطالعات گوناگون‪ ،‬آنها را به نحو مناسبی مورد استفاده قرار می دهند‪.‬‬ ‫مصر‪ ،‬بسیار بانگیزه‪ ،‬پذیرای فرکرهای نو‪ ،‬قادر به تحمل ابهام‬ ‫ّ‬ ‫افراد خالق نوعا ً مخاطره پذیرند و داری شخصیتی‬ ‫‪ ‬شخصیت‬ ‫و تنهایی و مستقل اند‪.‬این افراد از اعتماد به نفس باالیی برخوردارند‪ ،‬اغلب شوخ طبعند و معموالً همراهی با آنان‬ ‫دشوار است‪.‬‬ ‫دروان کودکی افراد خالق معموالً با رخدادهای متنوعی همراه بوده است‪.‬نظیر وجود مشقت در زندگی خانوادگی‪ ،‬و‬ ‫‪ ‬دوران کودکی‬ ‫کم و زیاد شدن امکانات مالی‪.‬‬ ‫افراد خالق بر خالف افراد گوشه گیر‪ ،‬درون گرا نیستند و تمایل به تبادل افکار با همکاران خود دارند‪.‬‬ ‫‪ ‬عادتهای‬ ‫اجتماعی‬ ‫‪ ‬شیوه های تفکر‬ ‫‪ -1 ‬خالق‬ ‫‪ -2 ‬سببی یا علی‬ ‫‪ -3 ‬استقرایی‬ ‫‪ -4 ‬قیاسی‬ ‫‪ -5 ‬قضاوتی و تحلیلی (برای حل مسأله)‬  ‫‪ ‬تفکر خالق‬ ‫‪ ‬نوعی از تفکر است که در آن ذهن به طور عمیق با یک مسأله درگیر می شود؛ به تجسم و واضح‬ ‫سازی آن می پردازد و به منظور تنظیم کردن نتیجه تفکر یا دریافت مفاهیم جدید‪ ،‬مبادرت به جرح و‬ ‫تعدیل آن می کند‪.‬فراگرد خالقیت مبتنی بر به کارگیری واقعیات است‪.‬‬ ‫‪ ‬تفکر سببی یا علّی‬ ‫‪ ‬در این نوع تفکر با تحلیل و ارزیابی ریشه های حوادث و نتایج آنها‪ -‬به جای واگذار کردن مسائل به‬ ‫حوادث آینده‪ -‬وقایع آتی پیش بینی می شوند و علتهای وقوع آنها ارزیابی می گردند‪.‬‬ ‫‪ ‬ویژگی بارز تفکر سببی را اندیشیدن به طور معکوس می دانند؛ با این ترتیب که نیل به وضعیت‬ ‫مطلوب آتی در قالب فعالیتهای فعلی و امتداد تسلسل علّی آنها تا فعالیتها و حوادث آینده‪ ،‬برنامه ریزی‬ ‫می شود و نتایج مطلوب استخراج می گردد‪.‬‬ ‫‪ ‬تفکر استقرایی‬ ‫‪ ‬در این شیوه افراد بر مبنای اجزای اطالعاتی متنوعی که در اختیار دارند‪ ،‬برای رسیدن به یک نتیجه‬ ‫یا اصل کلی استدالل می کنند‪.‬بدین ترتیب از ترکیب اجزا برای رسیدن به کل استدالل می شود؛‬ ‫استقرا مبتنی بر فراگردی ترکیبی است؛ زیرا در جریان آن اجزا سرهم می شوند تا تصویری از کل‬ ‫بدست آید‪.‬‬ ‫‪ ‬تفکر قیاسی‬ ‫‪ ‬این شیوه‪ ،‬درست عکس تفکر استقرایی است‪.‬به این ترتیب که با تعمیم نتیجه گیریهای کلی به‬ ‫مصادیق خاص‪ ،‬نتیجه ای ویژه به دست می آید؛ یعنی ذهن متفکر پس از شناخت کل‪ ،‬جهت شناسایی‬ ‫اجزای آن حرکت می کند‪.‬‬ ‫‪ ‬تفکر قضاوتی و تحلیلی(برای حل مسأله)‬ ‫‪ ‬در این شیوه افراد از طریق جستجو و کسب اطالعات واقعی درباره هر وضعیت‪ ،‬اقدام به تعریف و‬ ‫تعیین مسأله می کنند و پس از تجزیه و تحلیل و ارزیابی منطقی واقعیتها‪ ،‬روابط معنی دار میان آنها‬ ‫را کشف می کنند و سرانجام درباره مسأله تصمیم می گیرند‪.‬موفقیت در اتخاذ این روش‪ ،‬به میزان‬ ‫زیادی تحت تأثیر توان قضاوت و میزان تجارب گذشته است‪.‬‬ ‫‪ ‬تفاوت خالقیت و نوآوری‬ ‫‪ ‬خالقیت یعنی توانایی و قدرت ارائه نظرها و فکرهای جدید و نو‪.‬‬ ‫‪ ‬نوآوری یعنی بکارگیری نظرها و فکرهای حاصل از خالقیت؛ نظیر ارائه محصوالت‪ ،‬خدمات و‬ ‫راههای جدید برای انجام کارها‪.‬‬ ‫‪ ‬فراگرد خالقیت‬ ‫‪ ‬به طور کلی فراگرد خالقیت مشتمل بر مراحل ذیل است‪:‬‬ ‫‪ -1 ‬ایجاد نگرش موافق برای پذیرش افکار و طرحهای جدید؛‬  ‫‪ -2 ‬افزایش حساسیت افراد نسبت به مسأله‬ ‫‪ -3 ‬مهیا ساختن شرایط خالقیت از طریق فراهم ساختن مواد خام الزم‬ ‫‪ -4 ‬ایجاد سالست فکر‬ ‫‪ -5 ‬استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مسأله‬ ‫‪ -6 ‬درخشش ناگهانی یک فکر‬ ‫‪ ‬مرحله اول‪ :‬ایجاد نگرش موافق برای پذیرش افکار و طرحهای جدید‬ ‫‪ ‬برای فعال شدن استعداد بالقوه خالقیت در افراد‪ ،‬باید زمینه تقویت نگرش مثبت به آزادی فکر و ارائه‬ ‫طرحهای جدید فراهم آید؛ به گونه ای که افراد بتوانند علی رغم واکنشهای نامطلوب احتمالی دیگران‪،‬‬ ‫با اعتماد به نفس کافی به خالقیت بپردازند‪.‬‬ ‫‪ ‬مرحله دوم‪ :‬افزایش حساسیت افراد نسبت به مسأله‬ ‫‪ ‬اهتمام به شناخت و تشخیص مسائل و موانع بهبود طراحی برنامه ها از بارزترین عالئم حساسیت‬ ‫افراد خالق نسبت به مسائل است‪.‬افراد خالق ابتدا آنچه را که می خواهند انجام دهند مشخص می‬ ‫ویژه ای برخوردار است؛ زیرا با بیان دقیق هدف‪ ،‬موقعیت مطلوبی‬ ‫کنند‪.‬این امر از اهمیت‬ ‫برای تالشهای خالقانه ایجاد می شود‪.‬‬ ‫‪ ‬مرحله سوم‪ :‬مهیا ساختن شرایط خالقیت از طریق فراهم ساختن مواد خام الزم‬ ‫‪ ‬فکرها و طرحهای جدید مبتنی بر دانش‪،‬اندیشه ها و تجربیات افرادند‪.‬این منابع از طریق مطالعه‪،‬‬ ‫مشاهده‪ ،‬مصاحبه با اشخاص آگاه‪ ،‬مسافرت و رسانه های گروهی توسعه می یابند‪.‬‬ ‫‪ ‬مرحله چهارم‪ :‬ایجاد سالست فکر‬ ‫‪ ‬سالست فکر بر توان گردآوری فکرها و طرحهای متنوع و متعدد در مورد مسأله داللت دارد‪.‬‬ ‫ارزش این کار در آن است که با افزایش میزان فکرهای موجود‪ ،‬احتمال یافتن راه حل عملی افزایش‬ ‫می یابد‪.‬‬ ‫‪ ‬مرحله پنجم‪ :‬استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مسأله‬ ‫‪ ‬این مدت زمان از فراگرد یادگیری را خواب بر روی مسأله می نامند‪.‬در این مرحله‪ ،‬فرد به طور‬ ‫مستقیم نقشی ایفا نمی کنند‪ ،‬بلکه از طریق استراحت‪ ،‬عدم تمرگز دستگاه تفکر بر مسأله و اندیشیدن‬ ‫به مسائل دیگر‪ ،‬ذهن خود را از کار بر روی مسأله منصرف می سازد‪.‬‬ ‫‪ ‬مرحله ششم‪ :‬درخشش ناگهانی یک فکر‬ ‫‪ ‬شاید بتوان گفت که اکثر ابتکارات و نوآوریهای افراد خالق‪ ،‬حاصل جرقه زدن یک فکر جدید در‬ ‫یک حالت غیر قابل انتظار بوده است؛ نظیر کشف قانون وزن حجمی جامدات توسط ارشمیدس در‬ ‫حمام‪.‬‬  ‫‪ ‬پیشنهادهای عملی برای افزایش سالست فکر‬ ‫‪ -1 ‬یادداشت برداری؛‬ ‫‪ -2 ‬انتخاب زمان و مکان مناسب‬ ‫‪ -3 ‬تقویت حس کنجکاوی و توان پرسش کردن؛‬ ‫‪ -4 ‬استفاده از روابط میان افکار‬ ‫‪ -5 ‬تغییر شکل وضع موجود‬ ‫‪ -6 ‬تهیه فهرست ویژگیها‬ ‫‪ -7 ‬تحلیل شبکه‬ ‫‪ -8 ‬هم اندیشی مستقیم‬ ‫‪ -9 ‬هم اندیشی غیرمستقیم‬ ‫‪ -10 ‬هم اندیشی رقابتی مستقیم‬ ‫‪ -11 ‬قراردادن خود به جای دیگران‬ ‫‪ -12 ‬استفاده از رویدادهای پیش بینی نشده‬ ‫‪-13 ‬برداشت از گزارشها و نامه ها‬ ‫‪ -14 ‬تحلیل داده ها و بازداده ها‪.‬‬ ‫‪ ‬هم اندیشی مستقیم‬ ‫‪ ‬این روش توسط آلکس ازبرن برای استفاده در زمینه کارهای تبلیغاتی ابداع شد‪ ،‬مبتنی بر معاشرت‬ ‫آزاد و مراوده با دیگران و خودداری کامل از انتقاد است‪.‬‬ ‫‪ ‬مهم ترین ویژگیها این روش عبارت اند از‪:‬‬ ‫‪ -1 ‬هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمی گیرد‪.‬‬ ‫‪ -2 ‬هر چه فکرها بکرتر و بدیع تر باشد بهتر است‪.‬‬ ‫‪ -3 ‬ابتدا بر کمیت فکرها تأکید می شود (نه قابلیت اجرای آنها)‬ ‫‪ -4 ‬افراد برای بهبود و توسعه ابعاد فکرهایی که ارائه می دهند‪ ،‬تشویق می شوند‪.‬‬ ‫‪ ‬هم اندیشی غیرمستقیم‬ ‫‪ ‬در این روش‪ ،‬ابتدا افرادی را بدقت انتخاب می کنند‪ ،‬به گونه ای که با مسأله آشنا باشند‪.‬‬  ‫‪ ‬مسأله مورد بحث ممکن است به کل سازمان مربوط شود‪.‬در این روش‪ ،‬رهبر گروه نقشی حیاتی‬ ‫دارد و در واقع‪ ،‬فقط او می داند که ماهیت ویژه مسأله چیست؛ زیرا در جلسه مسأله واقعی و معین‬ ‫مطرح نمی شود بلکه یک مسأله کلی تر مشرف بر مسأله خاص مورد نظر‪ ،‬مطرح می گردد‪.‬‬ ‫‪ ‬در روش هم اندیشی غیر مستقیم‪ ،‬جلسه های طوالنی تشکیل می شوند و زمان زیادی صرف می‬ ‫شود تا برای ایجاد یک فکر کامالً نو تالش شود‪.‬‬ ‫‪ ‬هم اندیش رقابتی مستقیم‬ ‫‪ ‬در این روش تعامل آزاد‪ ،‬گروه را به گروههای کوچکتر پنج یا شش نفری تقسیم می کنند و هر گروه‬ ‫موظف می شود که یافته های خود را به سایر گروهها نیز ارائه کند؛ به این ترتیب امکان ارزیابی‬ ‫یافته های هر گروه توسط گروههای دیگر فراهم می گردد‪.‬‬ ‫‪ ‬نحوه ترغیب به خالقیت‬ ‫‪ -1 ‬ایجاد فضای خالق؛‬ ‫‪ -2 ‬اختصاص دادن بخشی از وقت افراد برای خالقیت؛‬ ‫‪ -3 ‬استفاده از سیستم دریافت پیشنهادها؛‬ ‫‪ -4 ‬ایجاد واحد ویژه خالقیت و نوآوری‪.‬‬  ‫فصل چهارم‪:‬‬ ‫تصمیم گیری و حل مسأله‬ ‫‪ ‬مقدمه‬ ‫‪ ‬همه مدیران با فراگرد تصمیم گیری سروکار دارند زیرا حرفه آنان چنین اقتضا می کند‪.‬تصمیم‬ ‫گیری و مدیریت را می توان مترادف دانست؛ زیرا تصمیم گیری جزء اصلی مدیریت است؛ به همین‬ ‫خاطر شناخت فراگرد اتخاذ تصمیم اهمیت بسیار دارد‪.‬‬ ‫‪ ‬رابطه فراگرد تصمیم گیری و حل مسأله‬ ‫فعالیتهاااااااااای‬ ‫فعالیتهاااااااااای‬ ‫فعالیتهای‬ ‫فعالیتهاااااااااای‬ ‫فعالیتهاااااااااای‬ ‫مرباااااااااااااااااو‬ ‫مرباااااو باااااه‬ ‫مربو‬ ‫مرباااااو باااااه‬ ‫مرباااااو باااااه‬ ‫شناساااااااااا‬ ‫تشاااااااااااا ی‬ ‫ارز اب‬ ‫اجااااااارای راه‬ ‫سااااااااااا ت و‬ ‫تعر ااااااااااا و‬ ‫وجود مساال‬ ‫بد لها و‬ ‫حااا انت ااااب‬ ‫افت راه ح‬ ‫تشاااااااااااا ی‬ ‫و تعیاااااااااااااای‬ ‫انت اب ک‬ ‫شده‬ ‫های بد‬ ‫ماهیااااااااااااااااات‬ ‫میزان اهمیت‬ ‫از آنها‬ ‫مسال‬ ‫آنها‬ ‫اجرا‬ ‫انتخاب‬ ‫مسأله یابی‬ ‫حل مسأله‬  ‫‪ ‬فراگرد مسئله یابی در سازمان ها‬ ‫معیارهای ا الق و‬ ‫ارزشهای ش ص‬ ‫ارزشهای حاکم بر‬ ‫انتظارات ارزش‬ ‫مد ر‬ ‫سازمان‬ ‫جامعه از سازمان‬ ‫دامنه هدف گذاری قاب‬ ‫قبول در سازمان‬ ‫اهداف‬ ‫اهداف‬ ‫فرعی‬ ‫اصلی‬ ‫تعیین مقیاسهای ارزیابی‬ ‫اهداف‬ ‫تتعیین اهمینت نسبی اهداف‬ ‫تعیین شاخصها و‬ ‫معیارهای سنجش عملکرد‬ ‫عملکرد واقعی سازمان‬ ‫شناسا مسال‬ ‫برای تصمیم‬ ‫گیری در مورد‬ ‫آنها‬  ‫‪ ‬مسأله یابی‬ ‫‪ ‬برای آگاهی از وجود مسأله در سازمان‪ ،‬مجموعه ای از روشها به صورت رسمی و غیر رسمی به‬ ‫کار می روند‪.‬‬ ‫‪ ‬مسأله یابی رسمی‬ ‫‪ ‬در مجموعه روشهای رسمی مسأله یابی رسمی‪ ،‬از یک رویه مستقیم و سه رویه غیرمستقیم استفاده‬ ‫می شود‪.‬‬ ‫‪ ‬رویه مستقیم‪ :‬در رویه مستقیم‪ ،‬مدیر خودش از بروز اتفاقات ذیل‪ ،‬به وجود مسأله پی می برد‪:‬‬ ‫‪ ‬الف‪ :‬تغییر روندهای قبلی‬ ‫‪ ‬ب‪ :‬انحراف از برنامه تنظیم شده‬ ‫‪ ‬ج‪ :‬پیشی گرفتن رقبا‬ ‫‪ ‬رویه غیر مستقیم‪ :‬رویه های غیر مستقیم مسأله یابی عبارت اند از‪:‬‬ ‫‪.1 ‬مسأله یابی از طریق کارکنان‬ ‫‪.2 ‬مسأله یابی از طریق مافوقها‬ ‫‪.3 ‬مسأله یابی از طریق ارباب رجوع یا مشتری‪.‬‬ ‫‪ ‬مسأله یابی غیر رسمی‬ ‫‪ ‬فراگرد مسأله یابی غیر رسمی از بینش شخصی افراد ناشی می شود و مجاری ارتباطی غیر رسمی‬ ‫را بکار می گیرد‪.‬البته این احتمال وجود دارد که از روشهای کمی حل مسأله در مرحله مسأله یابی‬ ‫نیز استفاده شود‪ ،‬هر چند امکان استفاده از روشهای مذکور در همه سطوح مدیریت امکانپذیر نیست‪.‬‬ ‫‪ ‬فراگرد حل مسأله و تصمیم گیری‬ ‫‪ ‬به فعالیتهای گسترده ای که به منظور یافتن و اجرای راه حل برای اصالح یک وضعیت نامطلوب‬ ‫انجام می شوند‪ ،‬فراگرد حل مسأله می گویند‪.‬در واقع منظور از حل مسأله‪ ،‬یافتن جواب یا جوابهایی‬ ‫برای یک سؤال است‪.‬‬ ‫‪ ‬تصمیم گیری فراگردی است که از طریق آن راه حل مسأله معینی انتخاب می گردد‪.‬‬ ‫‪ ‬فراگرد انتخاب مشتمل بر مجموعه فعالیتهایی است که به گزیتش یک راهکار‪ ،‬از مجموع‬ ‫راهکارهای بدیل‪ ،‬منجر می شود‪.‬بنابراین فراگرد انتخاب کردن جزئی از فراگرد تصمیم گیری‬ ‫است‪.‬‬ ‫‪ ‬انواع تصمیم‬ ‫‪ ‬تصمیم های برنامه ریزی شده‬ ‫‪ ‬تصمیم های برنامه ریزی نشده‬  ‫‪ ‬تصمیم های برنامه ریزی شده‬ ‫‪ ‬تصمیم هایی هستند که بر حسب عادت‪ ،‬قوانین یا رویه های موجود اخذ میگردند‪.‬‬ ‫‪ ‬هرگاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سروکار داشته باشیم که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل‬ ‫تحلیل‪ ،‬پیش بینی و تعریف باشند‪ ،‬فراگرد اخذ تصمیم درباره آنها‪ ،‬قابل برنامه ریزی است‪.‬‬ ‫‪ ‬تصمیم های برنامه ریزی نشده‬ ‫‪ ‬تصمیم هایی هستند که در مورد مسائل غیر معمول و منحصر به فرد اتخاذ میشوند‪.‬اگر مسأله به‬ ‫اندازه ای تکرار نشود که بتوان برای حل آن خط مشی ویژه ای تعین کرد‪ ،‬باید به نحو مقتضی و با‬ ‫اتخاذ تصمیم برنامه ریزی شده برای حل آن اقدام کرد‪.‬‬ ‫‪ ‬موقعیتهای تصمیم گیری‬ ‫‪ ‬موقعیت اطمینان‪ :‬در وضعیت اطمیینان می توانیم پیش بینی کنیم که در آینده چه رخ می دهد‪.‬در این‬ ‫موقعیت‪ ،‬اطالعات موجود‪ ،‬دقیق‪ ،‬صحیح‪ ،‬کافی و قابل اعهتمادند‪.‬‬ ‫‪ ‬موقعیت مخاطره‪:‬در وضعیت مخاطره‪ ،‬میزان احتمال وقوع هر یک از نتایج ممکن‪ ،‬معین است‪.‬‬ ‫ییعنی اطالعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است ولی امکان تصمیم گیری بر اساس‬ ‫نتایج محتمل وجود دارد‪.‬‬ ‫‪ ‬موقعیت عدم اطمینان‪ :‬در وضعیت عدم اطمینان‪ ،‬میزان وقوع هر نتیجه ممکن و حتی چگونگی و‬ ‫تعداد نتایج ممکن مشخص نیست؛ یعنی اطالعات ما در مورد موضوع بسیار ناچیز است‪.‬‬ ‫‪ ‬انواع مسائل سازمانی و مرجع اتخاذ تصمیم برای حل آنها‬ ‫‪ ‬فراگرد منطقی حل مسأله‬  ‫‪ ‬ارزیابی میزان کارایی یک تصمیم‬ ‫‪ ‬یکی از صاحب نظران دو معیار را برای ارزیابی کارایی بالقوه یک تصمیم‪ ،‬ارائه کرده است‪:‬‬ ‫‪ -1 ‬کیفیت عینی تصمیم‬ ‫‪ -2 ‬پذیرش تصمیم توسط مجریان آن‪.‬‬ ‫‪ ‬مدیران و موانع حل مسأله‬ ‫‪ ‬اجتناب آرام‬ ‫‪ ‬تغ?