قائد الـ 360 درجة PDF

‫ﻟﺗﺣوﯾﻠك إﻟﻰ اﻟﺟروب أﺿﻐط ھﻧﺎ‬ ‫ﻟﺗﺣوﯾﻠك إﻟﻰ اﻟﻣوﻗﻊ أﺿﻐط ھﻧﺎ‬ ‫أھﺪي ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب إﻟﻰ دان رﯾﻼﻧﺪ؛‬ ‫اﻟﺼﺪﯾﻖ‬ ‫اﻟﺘﻠﻤﯿﺬ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ‬ ‫اﻟﺸﺮﯾﻚ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ الـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬  ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﯾﺮ‬...

‫ﻟﺗﺣوﯾﻠك إﻟﻰ اﻟﺟروب أﺿﻐط ھﻧﺎ‬ ‫ﻟﺗﺣوﯾﻠك إﻟﻰ اﻟﻣوﻗﻊ أﺿﻐط ھﻧﺎ‬ ‫أھﺪي ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب إﻟﻰ دان رﯾﻼﻧﺪ؛‬ ‫اﻟﺼﺪﯾﻖ‬ ‫اﻟﺘﻠﻤﯿﺬ‬ ‫اﻷﺳﺘﺎذ‬ ‫اﻟﺸﺮﯾﻚ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ الـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬  ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﯾﺮ‬ ‫أود أن أﻋﺒﺮ ﻋﻦ ﺷﻜﺮي ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‪:‬‬ ‫ﺗﺸﺎرﻟﻲ وﯾﺘﺰل‪ ،‬ﻛﺎﺗﺒﻲ‪،‬‬ ‫وﺳﺘﯿﻔﺎﻧﻲ وﯾﺘﺰل؛ اﻟﺘﻲ راﺟﻌﺖ اﻟﻤﺨﻄﻮطﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب‪،‬‬ ‫ودان رﯾﻼﻧﺪ؛ اﻟﺬي ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ وﺻﯿﺎﻏﺘﮭﺎ ﻟﮭﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪،‬‬ ‫ودﯾﻔﯿﺪ ﺑﺮاﻧﻜﺮ‪ ،‬ودوج ﻛﺎرﺗﺮ‪ ،‬وﻛﺮﯾﺲ ھﻮدﺟﯿﺰ‪ ،‬وﺑﯿﻠﻲ ھﻮرﻧﺰﺑﻲ‪ ،‬وﺑﺮاد ﻟﻮﻣﯿﻨﻚ‪ ،‬ورود ﻟﻮي‪،‬‬ ‫ودﯾﻔﯿﺪ ﻣﺎﻛﻨﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻮد ﻣﻮﻟﯿﻨﺰ‪ ،‬وﺗﻮم ﻣﻮﻟﯿﻨﺰ‪ ،‬ودوﺟﻼس راﻧﺪﻟﯿﺖ؛ اﻟﺬﯾﻦ ﻗﻀﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ وﻗﺘًﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫ﺑﻤﺒﺪأ الـ ‪ 360‬درﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﻢ اﻟﺬي ﻻ ﯾُﻘّﺪر ﺑﺜﻤﻦ ﻟﻤﺨﻄﻂ‬ ‫اﻟﻜﺘﺎب‪،‬‬ ‫وﻟﯿﻨﺪا إﯾﺠﺮز‪ ،‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻲ‪.‬‬  ‫اﻟﻘﺴﻢ ‪1‬‬ ‫أﺳﺎطﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ھﻨﺎك ﺻﻮر ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﺎدة‪ :‬ﻣﺜﻞ وﻟﯿﺎم واﻻس وھﻮ ﯾﻘﻮد ﺟﻤﻮع ﻣﺤﺎرﺑﯿﮫ ﺿﺪ اﻟﺠﯿﺶ اﻟﺬي ﯾﺮﯾﺪ دﺣﺮه‬ ‫ھﻮ وﺷﻌﺒﮫ‪.‬ووﻧﺴﺘﻮن ﺗﺸﺮﺷﻞ وھﻮ ﯾﺘﺤﺪى ﺗﮭﺪﯾﺪ اﻟﻨﺎزي ﺑﻌﺪ أن اﻧﮭﺎر ﺟﺰء ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ أوروﺑﺎ‪.‬واﻟﻤﮭﺎﺗﻤﺎ‬ ‫ﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻤﻠﺢ‪.‬واﻧﻄﻼق ﻣﺎري ﻛﺎي‬ ‫ﻏﺎﻧﺪي وھﻮ ﯾﻘﻮد ﻣﺴﯿﺮة اﻟﻤﺌﺘﻲ ﻣﯿﻞ اﻟﻤﺘﺠﮫ إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺮ اﻋﺘﺮا ً‬ ‫آش ﺑﻤﻔﺮدھﺎ ﻹﻧﺸﺎء ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ‪.‬ووﻗﻮف ﻣﺎرﺗﻦ ﻟﻮﺛﺮ ﻛﯿﻨﺞ أﻣﺎم اﻟﻨﺼﺐ اﻟﺘﺬﻛﺎري ﻟﻠﯿﻨﻜﻮﻟﻦ ﻣﻠﮭًﻤﺎ‬ ‫اﻷﻣﺔ ﺑﺤﻠﻤﮫ ﻓﻲ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻟﺨﻼﻓﺎت‬ ‫‪ 99%‬ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة ﺗﻨﺒﻊ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﺎن ﻛﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ ھﺆﻻء ﻗﺎﺋًﺪا ﻋﻈﯿًﻤﺎ أﺛّﺮ ﻓﻲ ﻣﺌﺎت اﻵﻻف ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﻤﻼﯾﯿﻦ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﺒﺸﺮ‪.‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﮭﺬه‬ ‫اﻟﺼﻮر ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻀﻠﻠﺔ‪.‬اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ھﻲ أن ‪ %99‬ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة ﺗﻨﺒﻊ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺼﻒ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﯾﻜﻮن ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ھﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬إذن ﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ؟‬ ‫ﻟﻘﺪ ﻗﻤﺖ ﺑﺘﺪرﯾﺲ اﻟﻘﯿﺎدة ﻟﻤﺎ ﯾﻘﺎرب اﻟﺜﻼﺛﯿﻦ ﻋﺎًﻣﺎ‪.‬وﺗﻘﺮﯾﺒًﺎ ﺑﻜﻞ ﻣﺤﺎﺿﺮة أﻟﻘﯿﺘﮭﺎ ﯾﺄﺗﻲ ﺷﺨﺺ ﻟﯿﻘﻮل‬ ‫ﺷﯿﺌًﺎ ﻣﺜﻞ‪" :‬ﯾﻌﺠﺒﻨﻲ ﻣﺎ ﺗﻘﻮﻟﮫ ﻋﻦ ﻓﻨﻮن اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﻲ ﻻ أﺳﺘﻄﯿﻊ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ‪.‬ﻓﺄﻧﺎ ﻟﺴﺖ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬واﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي أﻋﻤﻞ ﺗﺤﺖ رﺋﺎﺳﺘﮫ ھﻮ ﺷﺨﺺ ‪-‬ﻓﻲ أﺣﺴﻦ أﺣﻮاﻟﮫ‪ -‬ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺴﺘﻮى"‪.‬‬ ‫ھﻞ ھﺬا ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻣﻌﻚ؟ ھﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻤﻜﺎن ﻣﺎ ﺑﻤﻨﺘﺼﻒ اﻟﺸﺮﻛﺔ؟ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﺑﻤﻜﺎن ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪،‬‬ ‫وﻟﻜﻨﻚ ﻟﺴﺖ اﻟﺮﺟﻞ اﻷول ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻣﻊ ھﺬا ﻻزﻟﺖ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة ‪ ،‬وﺗﺼﺮﯾﻒ اﻷﻣﻮر‪ ،‬وﺑﺄن ﯾﻜﻮن ﻟﻚ‬ ‫ﻣﺴﺎھﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﻻ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺒﻘﻰ رھﯿﻨﺔ ﻟﻈﺮوﻓﻚ أو ﻣﻨﺼﺒﻚ‪.‬ﻓﻠﯿﺲ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﺗﻜﻮن رﺋﯿﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‬ ‫ﻟﺘﻘﻮد اﻷﻣﻮر ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪.‬وﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻛﯿﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﯿﺎدﺗﻚ ﺣﺘﻰ إذا ﻛﻨﺖ ﻣﺮءوًﺳﺎ ﻟﻘﺎﺋﺪ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﺟﯿﺪ‪.‬ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺴﺮ؟ ﺳﺘﺘﻌﻠﻢ أن ﺗﻄﻮر ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮك ﺑﺄي ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻜﻮن ﺑﮫ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ إذا أﺻﺒﺤﺖ ﻗﺎﺋﺪ ‪360‬‬ ‫درﺟﺔ‪.‬ﺳﺘﺘﻌﻠﻢ اﻟﻘﯿﺎدة ﻷﻋﻠﻰ واﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮاك واﻟﻘﯿﺎدة ﻷﺳﻔﻞ‪.‬‬ ‫ﻻ ﯾﻔﮭﻢ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻣﺎ ﯾﻌﻨﯿﮫ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﻜﻞ اﻻﺗﺠﺎھﺎت‪ :‬اﺗﺠﺎه رؤﺳﺎﺋﻚ ‪ ،‬واﺗﺠﺎه زﻣﻼﺋﻚ‪،‬‬ ‫واﺗﺠﺎه ﻣﺮءوﺳﯿﻚ‪.‬ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ﯾﺠﯿﺪون ﻗﯿﺎدة أﻋﻀﺎء ﻓﺮﯾﻘﮭﻢ ﻟﻜﻨﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺒﺪو ﯾﻨﻔّﺮون اﻟﻘﺎدة‬ ‫ﺑﺎﻹدارات اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬وﻗﺪ ﯾﺘﻔﻮق آﺧﺮون ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻤﺘﺎزة ﻣﻊ ﻣﺪﯾﺮھﻢ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﮭﻢ‬ ‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ دوﻧﮭﻢ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬واﻟﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻟﻜﻨﮭﻢ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن أﺑًﺪا‬ ‫إﻧﺠﺎز أي ﻋﻤﻞ‪.‬وﻓﻲ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ﻣﻨﺘﺠﻮن ﻟﻜﻨﮭﻢ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن اﻻﻧﺴﺠﺎم أو‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺷﺨﺺ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻗﺎدة الـ ‪ 360‬درﺟﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﻮن‪.‬ﻓﻘﻂ ﻗﺎدة الـ ‪ 360‬درﺟﺔ ھﻢ اﻟﻘﺎدرون ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﻜﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﻓﺒﻤﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ‪ ،‬ھﻢ ﯾﺴﺎﻋﺪون أﻧﻔﺴﮭﻢ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻘﻮل‪" :‬اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﻜﻞ اﺗﺠﺎه‪ ،‬ﻣﺎ أﺳﮭﻞ اﻟﻘﻮل ﻋﻦ اﻟﻔﻌﻞ!" ھﺬا ﺻﺤﯿﺢ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن‬ ‫اﻟﻔﻌﻞ ﺻﻌﺒًﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻨﮫ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﺤﯿﻞ‪.‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪ ،‬اﻷﻣﺮ ﻓﻲ ﻣﺘﻨﺎول ﻛﻞ ﻣﻦ ﯾﻤﺘﻠﻚ ﻣﮭﺎرات ﻗﯿﺎدﯾﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫أو ﻋﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻟﺪﯾﮫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ وﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‪.‬ﻓﺤﺘﻰ إذا أﻋﻄﯿﺖ ﻧﻔﺴﻚ ‪ 5‬أو ‪ 6‬درﺟﺎت ﻣﻦ ‪ 10‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺈﻣﻜﺎﻧﻚ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ وﺗﻨﻤﯿﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮك ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻨﻚ ذﻟﻚ ﻣﻦ‬ ‫أي ﻣﻮﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻻﺗﺠﺎھﺎت ﺳﺘﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﺗﻌﻠﻢ ﺛﻼث ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ ﻣﮭﺎرات اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻚ ﺣﺲ‬ ‫ﻓﻄﺮي ﺑﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة ﻷﻋﻠﻰ وﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮاك وﻷﺳﻔﻞ‪.‬أود ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻓﻲ ﻋﻤﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮ دﻗﯿﻖ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﮭﺎرات؛‬ ‫ﻷﻧﮭﺎ ﺳﺘﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻮﺟﯿﮫ ﺗﻄﻮرك اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﺸﺨﺼﻲ‪.‬ﻟﮭﺬا اﻟﺴﺒﺐ‪ ،‬ﻗﻤﺖ ﺑﻌﻤﻞ اﻟﺘﺮﺗﯿﺒﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﺸﺘﺮي ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻟﯿﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻮل إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ ‪www.360DegreeLeader.com‬‬ ‫ﻟﯿﺤﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺠﺎﻧﻲ ﻟﻤﮭﺎرات ﻗﯿﺎدة الـ ‪ 360‬درﺟﺔ‪.‬ﻣﺎ ﺳﺘﺠﺪه ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ ھﻮ ﻋﺪة أﺳﺌﻠﺔ‬ ‫ﺑﺴﯿﻄﺔ وﻣﺒﺎﺷﺮة ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﮭﺎ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة ﺑﮭﺬه اﻟﻤﻨﺎطﻖ اﻟﺜﻼث‪.‬‬ ‫ﺳﯿﺄﺧﺬ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻣﻨﻚ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 15‬دﻗﯿﻘﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻨﺘﮭﻲ ﺳﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻤﯿﻞ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻣﻄّﻮل ﺑﻨﺘﺎﺋﺠﻚ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ داﺧﻞ طﯿﺔ اﻟﻐﻼف اﻟﺨﻠﻔﻲ ﻟﻠﻜﺘﺎب‪ ،‬ﺳﺘﺠﺪ ﻛﻮد ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺨﺼﻲ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻟﻠﺪﺧﻮل إﻟﻰ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪.‬ادﺧﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ ‪.www.360DegreeLeader.com‬وﺑﻤﺠﺮد دﺧﻮﻟﻚ‪ ،‬اﺗﺒﻊ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت‬ ‫ﺛﻢ اﻛﺘﺐ ﻛﻮد اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﺘﺠﺮي اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻣﺠﺎﻧًﺎ‪.‬‬ ‫أﻧﺼﺤﻚ ﺑﺈﺗﻤﺎم اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻗﺒﻞ ﻗﺮاءة ﺑﻘﯿﺔ اﻟﻜﺘﺎب‪.‬ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‪ ،‬ﺳﺘﻌﺮف ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻚ وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻚ ﺑﯿﻨﻤﺎ‬ ‫ﺗﻘﺮأ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﮭﺎرات‪.‬وﻣﻊ ھﺬا‪ ،‬وﻗﺒﻞ أن ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت أﺧﺮى ﺑﺪاﯾﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎطﯿﺮ اﻟﺴﺒﻊ اﻟﺘﻲ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻮﻟﻮن اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬ھﺬا ھﻮ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب‪.‬‬  ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪1‬‬ ‫أﺳﻄﻮرة اﻟﻤﻨﺼﺐ‬ ‫"ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ اﻟﻘﯿﺎدة إن ﻟﻢ أﻛﻦ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ"‬ ‫إذا طﻠﺐ ﻣﻨﻲ ﺷﺨﺺ أن أﺣﺪد أﻛﺜﺮ اﻋﺘﻘﺎد ﺧﺎطﺊ ﻋﻦ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻟﻘﻠﺖ إﻧﮫ ھﻮ اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﻘﯿﺎدة ﺗﺄﺗﻲ‬ ‫ﺑﺒﺴﺎطﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ أو ﻣﺴﻤﻰ وظﯿﻔﻲ‪.‬ﻓﮭﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد أﺑﻌﺪ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻋﻦ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ‪.‬ﻻ ﯾﺠﺐ‬ ‫أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ رأس ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻚ أو إدارﺗﻚ أو ﻗﺴﻤﻚ أو ﻣﻨﻈﻤﺘﻚ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺘﻘﺪ ھﺬا‬ ‫ﻓﻘﺪ ﺳﻘﻄﺖ ﺿﺤﯿﺔ ﻷﺳﻄﻮرة اﻟﻤﻨﺼﺐ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻘﻤﺔ ﻻ ﯾﺠﻌﻞ أي ﺷﺨﺺ ﻗﺎﺋًﺪا ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ‪.‬إن ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﻜﺘﺎب "‪ 21‬ﻗﺎﻧﻮﻧًﺎ‬ ‫ﻻ ﯾﻌﺮف اﻟﺠﺪل ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة" ﯾﻨﺺ ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻠﻰ‪" :‬أن اﻟﻤﻘﯿﺎس اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻘﯿﺎدة ھﻮ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪ ،‬ﻻ أﻛﺜﺮ وﻻ‬ ‫أﻗﻞ"‪.‬‬ ‫وﻷﻧﻨﻲ أدرت ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻄﻮﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺣﯿﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺷﺎھﺪت اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﻘﯿﺪﯾﻦ ﺑﺄﺳﻄﻮرة‬ ‫اﻟﻤﻨﺼﺐ‪.‬ﺣﯿﻨﻤﺎ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﻤﺨﺪوﻋﻮن ﺑﮭﺬه اﻷﺳﻄﻮرة ﻣﺮﺷﺤﯿﻦ ﻟﻘﯿﺎدة ﻓﺮﯾﻖ ﻣﺎ ﻓﮭﻢ ﻻ ﯾﺸﻌﺮون ﺑﺎﻻرﺗﯿﺎح‬ ‫إﻻ إذا ﺳﺒﻖ اﺳﻤﮭﻢ ﻟﻘﺐ أو ﻣﺴﻤﻰ وظﯿﻔﻲ ﻟﺘﻤﯿﯿﺰھﻢ ﻛﻘﺎدة ﺑﺄﻋﯿﻦ ﺑﻘﯿﺔ اﻟﻔﺮﯾﻖ‪.‬ﻓﺒﺪًﻻ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻛﺴﺐ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ طﺒﯿﻌﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﻢ ﯾﻨﺘﻈﺮون ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻣﻨﺤﮭﻢ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻟﻠﻘﺐ‪.‬وﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة ﯾﺼﺒﺤﻮن أﻛﺜﺮ ﺗﻌﺎﺳﺔ إﻟﻰ أن ﯾﻘﺮروا ﺑﺎﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻓﺮﯾﻖ آﺧﺮ وﻗﺎﺋﺪ آﺧﺮ‬ ‫وﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬ ‫ﻀﺎ ﻣﻦ ﻛﺘﺒﻲ‬ ‫إن ﻣﻦ ﯾﺘﺒﻌﻮن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ﯾﻔﮭﻤﻮن ﻛﯿﻒ ﺗﺘﻄﻮر اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻔّﻌﺎﻟﺔ‪.‬إن ﻛﻨﺖ ﻗﺮأت ﺑﻌ ً‬ ‫اﻷﺧﺮى ﻋﻦ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄداة ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ أﺳﻤﯿﮭﺎ "اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة"‬ ‫واﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﻲ ‪.Developing the Leader Within You‬إﻧﮭﺎ ﺗﺤﺪد دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺎت ﺗﻄﻮﯾﺮ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة ﻛﻤﺎ أﻋﺮﻓﮭﺎ‪.‬إذا ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﻌﺮﻓﮭﺎ ﻓﺴﺄﺷﺮﺣﮭﺎ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ھﻨﺎ‪.‬‬ ‫إن اﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻤﻠﯿﺔ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ وﺣﻖ اﻟﻘﯿﺎدة ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﺘﺴﺒﮫ ﺑﺼﻮرة ﻓﺮدﯾﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺗﻠﺘﻘﯿﮫ‪.‬وﻣﻜﺎﻧﻚ‬ ‫ﻋﻠﻰ "ﺳﻠﻢ اﻟﻘﯿﺎدة" ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺎرﯾﺨﻚ ﻣﻊ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ‪.‬وﻣﻊ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻧﺒﺪأ ﻣﻦ ﻗﺎع اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت أو‬ ‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺨﻤﺲ‪.‬‬ ‫ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﻨﺼﺐ ﯾﻘﻊ ﻓﻲ أﺳﻔﻞ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات ﺗﻤﺎًﻣﺎ‪.‬ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺒﺪأ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺬي ُﻣﻨﺤﺘﮫ أﯾًﺎ‬ ‫ﻛﺎن؛ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺨﻂ إﻧﺘﺎج أو ﻣﺴﺎﻋﺪ إداري أو ﻣﻨﺪوب ﻣﺒﯿﻌﺎت أو رﺋﯿﺲ ﻋﻤﺎل أو ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﯾﺮ ‪..‬إﻟﺦ‪.‬‬ ‫ﻓﻠﯿﻜﻦ ﻣﻮﻗﻌﻚ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن‪.‬ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻟﺪﯾﻚ ﺣﻘﻮق ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﻜﺘﺴﺒﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪.‬ﻟﻜﻦ إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﻣﻮﻗﻌﻚ ﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻨﺎس وﻟﻢ ﺗﻔﻌﻞ أي ﺷﻲء آﺧﺮ ﻟﺰﯾﺎدة ﺗﺄﺛﯿﺮك‪ ،‬ﻓﺴﯿﺘﺒﻌﻚ اﻟﻨﺎس ﻓﻘﻂ ﻷﻧﮭﻢ ﻣﻀﻄﺮون‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ‪.‬ﺳﯿﻄﯿﻌﻮﻧﻚ ﻓﻘﻂ ﺑﻨﻄﺎق ﺣﺪود وظﯿﻔﺘﻚ‪.‬وﻛﻠﻤﺎ اﻧﺨﻔﺾ ﻣﺴﻤﺎك اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻗﻠﺖ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﺒﺮ اﻟﺴﺎر ھﻮ أن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ زﯾﺎدة ﺗﺄﺛﯿﺮك ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق وظﯿﻔﺘﻚ وﻣﻨﺼﺒﻚ‪.‬ﯾﻤﻜﻨﻚ أن "ﺗﺮﺗﻘﻲ" ﺳﻠﻢ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة ﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت أﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫وإذا ﺗﺤﺮﻛﺖ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﻨﻄﺎق أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺣﺪود وظﯿﻔﺘﻚ ﻷﻧﻚ ﺑﻨﯿﺖ ﻋﻼﻗﺎت‬ ‫ﻣﻊ ﻣﻦ ﺗﺮﻏﺐ ﺑﻘﯿﺎدﺗﮭﻢ‪.‬ﻓﺘﻌﺎﻣﻠﮭﻢ ﺑﺄدب واﺣﺘﺮام‪.‬وﺗﻘﺪرھﻢ ﻛﺒﺸﺮ‪.‬وﺗﮭﺘﻢ ﺑﮭﻢ وﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﻤﺎ ﯾﺆدوﻧﮫ ﻣﻦ‬ ‫ﻋﻤﻞ ﻟﻚ أو ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬وﻷﻧﻚ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﮭﻢ‪ ،‬ﻓﺴﯿﺒﺪأون ﻓﻲ اﻟﻮﺛﻮق ﺑﻚ أﻛﺜﺮ‪.‬وﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺳﯿﻌﻄﻮﻧﻚ اﻹذن‬ ‫ﺑﻘﯿﺎدﺗﮭﻢ‪.‬وﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى‪ ،‬ﺳﯿﺘﺒﻌﻮﻧﻚ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺮﯾﺪون ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ ھﻮ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎج‪.‬ﺗﻨﺘﻘﻞ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ‬ ‫ﺣﻘﻘﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬إذا ﻧﺠﺢ ﻣﻦ ﺗﻘﻮدھﻢ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺴﺎھﻤﺎﺗﻚ ﺑﺎﻟﻔﺮﯾﻖ ﻓﺴﻮف ﯾﻨﺘﻈﺮون ﻣﻨﻚ‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬إﻧﮭﻢ ﯾﺘﺒﻌﻮﻧﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺘﮫ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫وﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺑﻊ ﻟﻠﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺴﻤﻰ ھﺬا‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷﻓﺮاد‪.‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺧﻄﺘﻚ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻀﻊ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﺬﯾﻦ ﺗﻘﻮدھﻢ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻧﺎﺻًﺤﺎ وﻣﺴﺘﺸﺎًرا ﻟﮭﻢ وﺗﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ وﺷﺤﺬ ﻗﺪرات اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫ﻟﺪﯾﮭﻢ‪.‬إن ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﮫ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ ھﻮ ﻧﻘﻞ ﻟﻠﻘﯿﺎدة‪.‬إﻧﻚ ﺗﻘﺪرھﻢ وﺗﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺘﮭﻢ وﺗﺠﻌﻠﮭﻢ أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ‪.‬ﺑﮭﺬا‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺳﯿﺘﺒﻌﻮﻧﻚ ﻟﻤﺎ ﻓﻌﻠﺘﮫ ﻟﮭﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺎﻣﺲ واﻷﺧﯿﺮ ھﻮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪.‬ﻟﻜﻨﮫ ﻟﯿﺲ ﻣﺴﺘﻮى ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﺎﻓﺢ ﻣﻦ أﺟﻠﮫ‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬ﻷن ﺑﻠﻮﻏﮫ ﺧﺎرج ﺣﺪود ﺳﯿﻄﺮﺗﻚ‪.‬ﻓﻘﻂ اﻵﺧﺮون ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ وﺿﻌﻚ ﺑﮫ وﯾﻔﻌﻠﻮن ذﻟﻚ ﻷﻧﻚ ﻗﺪ‬ ‫ﻧﺠﺤﺖ ﺑﺠﺪارة ﻓﻲ ﻗﯿﺎدﺗﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻟﻔﺘﺮة طﻮﯾﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة اﺳﺘﻌﺪاد أﻛﺜﺮ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﻨﺼﺐ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة ﺧﯿﺎر ﺗﺘﺨﺬه‪،‬‬ ‫وﻟﯿﺴﺖ ﻣﻜﺎﻧًﺎ ﺗﺠﻠﺲ ﻓﯿﮫ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻔﮭﻢ اﻟﻤﺮﺷﺤﻮن ﻟﻠﻘﯿﺎدة آﻟﯿﺎت اﻛﺘﺴﺎب اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺎس ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة‬ ‫‪ ،‬ﯾﺪرﻛﻮن أن اﻟﻤﻨﺼﺐ دوره ﺻﻐﯿﺮ ﺟًﺪا ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬ھﻞ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻷﻓﺮاد ﺑﻘﻤﺔ اﻟﺴﻠﻢ‬ ‫اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻋﻼﻗﺎﺗﮭﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﺟﻌﻠﮭﻢ ﯾﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﮭﻢ؟ ھﻞ ﯾﻠﺰم أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ﺑﻤﻨﺼﺐ ﻛﺒﯿﺮ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻟﯿﻜﻮﻧﻮا ﻣﻨﺘﺠﯿﻦ؟ أﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا رؤﺳﺎء أو رؤﺳﺎء ﺗﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ ﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﻣﻦ‬ ‫ﯾﻠﺠﺌﻮن إﻟﯿﮭﻢ ﻛﯿﻒ ﯾﺮون وﯾﻌﻤﻠﻮن وﯾﻔﻜﺮون ﻛﻘﺎدة؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ‪.‬إن اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻨﻈﯿﻢ‬ ‫وﻟﯿﺴﺖ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﻨﺼﺐ‪.‬‬ ‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻗﯿﺎدة اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻣﻦ أي ﻣﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬وﺣﯿﻨﻤﺎ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺠﻌﻠﮭﺎ أﻓﻀﻞ‪.‬ﯾﻘﻮل دﯾﻔﯿﺪ‬ ‫ﺑﺎﻧﻜﺮ ‪-‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي أﺛﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وھﻮ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻟﺴﻨﻮات‪ ،‬وھﻮ ﺣﺎﻟﯿًﺎ ﯾﺨﺪم ﻛﺮﺋﯿﺲ ﺗﻨﻔﯿﺬي ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﯿﺮة‪" :‬إذا ﻟﻢ ﺗﻔﻌﻞ ﺷﯿﺌًﺎ وأﻧﺖ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻮﺳﻄﻰ‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻮﺟﺪ ﺣﻤًﻼ زاﺋًﺪا ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ‬ ‫ﻓﺘﻌﻮق ﺗﺤﺮﻛﮭﺎ‪.‬ﻗﺪ ﯾﺒﺪو ھﺬا ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻘﺎدة وﻛﺄﻧﮫ ﻋﺐء ﺛﻘﯿﻞ ﻋﻠﯿﮭﻢ‪.‬ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﻮن ﻟﻘﯿﺎدﯾّﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻤﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬ ‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ‪.‬اﻟﺨﻼﺻﺔ ھﻲ‪ :‬اﻟﻘﯿﺎدة ﺧﯿﺎر ﺗﺘﺨﺬه‪ ،‬وﻟﯿﺴﺖ‬ ‫ﻣﻜﺎﻧًﺎ ﺗﺠﻠﺲ ﻓﯿﮫ‪.‬ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أي ﺷﺨﺺ أن ﯾﺨﺘﺎر أن ﯾﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋًﺪا‪.‬وﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ أن ﺗﺼﻨﻊ ﻓﺮﻗًﺎ ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎن‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻚ‪.‬‬  ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪2‬‬ ‫أﺳﻄﻮرة اﻟﻮﺟﮭﺔ‬ ‫"ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮف أﺗﻌﻠﻢ اﻟﻘﯿﺎدة"‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،2003‬ﻗﺮر ﻛﺎﺗﺒﻲ ﺗﺸﺎرﻟﻲ وﯾﺘﺰل أﻧﮫ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺪف طﺎﻟﻤﺎ راوده ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﺸﺮ‬ ‫ﺳﻨﻮات‪.‬ﻛﺎن ﻣﺼﻤًﻤﺎ ﻋﻠﻰ أن ﯾﺠﺮي ﻓﻲ ﺳﺒﺎق اﻟﻤﺎراﺛﻮن‪.‬ﻟﻮ ﻗُّﺪر ﻟﻚ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺗﺸﺎرﻟﻲ ﻟﻤﺎ ﺗﻮﻗﻌﺖ أﺑًﺪا أن‬ ‫ﯾﺼﺒﺢ ﻋﺪاًء‪.‬ﺗﻘﻮل اﻟﻤﻘﺎﻻت ﺑﻤﺠﻼت اﻟﻌﺪو أن اﻟﻌﺪاء اﻟﺬي طﻮﻟﮫ ﺧﻤﺴﺔ أﻗﺪام وﻋﺸﺮ ﺑﻮﺻﺎت ﯾﺠﺐ أن‬ ‫ﯾﺰن ‪ 165‬رطًﻼ أو أﻗﻞ‪.‬ﻛﺎن وزن ﺗﺸﺎرﻟﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪.205‬ﻟﻜﻨﮫ ﻛﺎن ﯾﺠﺮي ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ‬ ‫‪ 12‬إﻟﻰ ‪ 20‬ﻣﯿًﻼ ﻓﻲ اﻷﺳﺒﻮع وﯾﺸﺎرك ﻣﺮﺗﯿﻦ أو ﺛﻼﺛًﺎ ﻓﻲ ﺳﺒﺎﻗﺎت الـ ‪ 10‬ﻛﯿﻠﻮ ﻛﻞ ﻋﺎم‪.‬ﻟﺬﻟﻚ وﻗﻊ اﺧﺘﯿﺎره‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎراﺛﻮن ﺷﯿﻜﺎﻏﻮ ﻟﯿﺸﺎرك ﻓﯿﮫ‪.‬‬ ‫ھﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن ﺗﺸﺎرﻟﻲ وﻗﻒ ﺑﺨﻂ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﺎراﺛﻮن ﺑﻮﺳﻂ ﺷﯿﻜﺎﻏﻮ ﻓﻲ ﯾﻮم اﻟﺴﺒﺎق وﻗﺎل‪ " :‬ﺣﺴﻨًﺎ‪ ،‬أﻋﺘﻘﺪ‬ ‫أﻧﮫ ﺣﺎن اﻟﻮﻗﺖ ﻷﺗﺪﺑﺮ ﻛﯿﻒ ﺳﺄﺟﺮي ﺑﺎﻟﻤﺎراﺛﻮن"؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ‪.‬ﻟﻘﺪ ﺑﺪأ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻗﺒﻠﮭﺎ ﺑﻌﺎم‪.‬ﻟﻘﺪ ﻗﺮأ‬ ‫ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻘﺎﻻت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﺒﺎﻗﺎت اﻟﻤﺎراﺛﻮن ﺑﺎﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة وﻋﺮف أن ﻣﺎراﺛﻮن ﺷﯿﻜﺎﻏﻮ ‪-‬اﻟﺬي ﯾُﻘﺎم‬ ‫ﻓﻲ أﻛﺘﻮﺑﺮ‪ -‬ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﻄﻘﺲ راﺋﻊ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺴﻨﻮات‪.‬وﻣﺴﺎر اﻟﺴﺒﺎق ﺳﺮﯾﻊ وﻣﺴﺘﻮ‪.‬وﯾﻘﺎل ﻋﻨﮫ إن ﺑﮫ‬ ‫أﻓﻀﻞ ﻣﺸﺠﻌﯿﻦ ﻟﻠﺴﺒﺎﻗﺎت ﺑﺎﻟﺒﻼد‪.‬ﻛﺎن اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﯿﺒﺪأ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺣﻠﻤﮫ‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺑﺪأ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺗﻌﻠﻢ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺪرب ﻟﻠﻤﺎراﺛﻮن‪.‬ﻓﻘﺮأ ﻣﻘﺎﻻت وﺑﺤﺜًﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ وﺗﺤﺪث ﻣﻊ‬ ‫ﻋﺪاﺋﻲ ﻣﺎراﺛﻮن‪ ،‬ﺣﺘﻰ أﻧﮫ ﻋﯿّﻦ ﺻﺪﯾﻘًﺎ اﺷﺘﺮك ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﺴﺒﺎﻗﻲ ﻣﺎراﺛﻮن ﻟﻠﺘﺴﺎﺑﻖ ﻣﻌﮫ ﻓﻲ ‪ 12‬أﻛﺘﻮﺑﺮ‬ ‫ﺑﺸﯿﻜﺎﻏﻮ‪.‬وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﺪرب‪.‬ﺑﺪأ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ أﺑﺮﯾﻞ‪ ،‬وﻛﺎن ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺪوھﺎ ﺑﻜﻞ‬ ‫أﺳﺒﻮع‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ وﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﺤﺎوﻟﺘﯿﻦ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺘﯿﻦ ﻟﻠﻌﺪو ﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ‪ 20‬ﻣﯿًﻼ ﺑﻜﻞ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﺗﺪرﯾﺒﺎﺗﮫ اﻷﺧﺮى‪.‬وﻋﻨﺪﻣﺎ اﻗﺘﺮب ﯾﻮم اﻟﺴﺒﺎق ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻌًﺪا وأﺗﻢ اﻟﺴﺒﺎق‪.‬‬ ‫واﻟﻘﯿﺎدة ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺜﯿًﺮا‪.‬إن أردت اﻟﻨﺠﺎح ﻓﺴﺘﺤﺘﺎج ﻟﺘﻌﻠﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻋﻦ اﻟﻘﯿﺎدة ﻗﺒﻞ أن ﺗﻀﻄﻠﻊ‬ ‫ﺑﻤﻨﺼﺐ ﻗﯿﺎدي‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻗﺎﺑﻞ اﻟﻨﺎس ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﯾﺴﺄﻟﻮﻧﻨﻲ ﻛﯿﻒ أﻛﺴﺐ ﻣﻌﺎﺷﻲ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ‬ ‫ﻣﻨﮭﻢ ﯾﻔﺘﻨﻮن ﺣﯿﻨﻤﺎ أﺧﺒﺮھﻢ أﻧﻲ أؤﻟﻒ اﻟﻜﺘﺐ وأﺣﺎﺿﺮ‪.‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﯾﺴﺄﻟﻮﻧﻲ ﻋﻤﺎ أﻛﺘﺐ‪.‬وﻋﻨﺪﻣﺎ أﻗﻮل اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫ﻓﺈن أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﯾﺜﯿﺮ ﺿﺤﻜﻲ ھﻮ إﺟﺎﺑﺔ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﮭﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن‪" :‬ﺣﺴﻨًﺎ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺢ ﻗﺎﺋًﺪا‪ ،‬ﺳﺄﻗﺮأ ﺑﻌ ً‬ ‫ﻀﺎ‬ ‫ﻀﺎ ﻣﻦ ﻛﺘﺒﻲ‪ ،‬ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋًﺪا"‪.‬‬ ‫ﻣﻦ ﻛﺘﺒﻚ!"‪.‬ﻣﺎ ﻻ أﻗﻮﻟﮫ )ﻟﻜﻨﻲ أود ﻗﻮﻟﮫ( ھﻮ‪ " :‬ﻟﻮ ﻗﺮأت ﺑﻌ ً‬ ‫إن ﻓﻨﻮن اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺠﯿﺪة ﻧﺘﻌﻠﻤﮭﺎ وﻧﺤﻦ ﺑﻔﺘﺮة اﻻﻧﺘﻈﺎر‪.‬ﻓﺈن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻓﻨﻮن اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﺄي وﻗﺖ وﺑﺄي ﻣﻜﺎن‬ ‫ھﻮ ﻣﺎ ﯾﻌﺪ اﻟﻘﺎدة ﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت أﻛﺒﺮ وأﻛﺜﺮ‪.‬إﻧﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة طﻮال اﻟﺤﯿﺎة ﺣﺘﻰ ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋًﺪا ﺟﯿًﺪا‪.‬وإذا ﻟﻢ‬ ‫ﺗﺠﺮب ﻣﮭﺎرات اﻟﻘﯿﺎدة وﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﻔﺘﺮات اﻟﮭﺪوء واﻟﻤﺨﺎطﺮ اﻟﻘﻠﯿﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أﻧﻚ‬ ‫ﺳﺘﺘﻌﺮض ﻟﻤﺘﺎﻋﺐ ﺑﻤﺴﺘﻮﯾﺎت أﻋﻠﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻠﻒ اﻷﺧﻄﺎء ﻛﺜﯿًﺮا وﯾﻜﻮن ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮاراﺗﻚ ﺑﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪى‬ ‫وﺗﻜﻮن اﻟﻤﺨﺎطﺮ أﻛﺒﺮ‪.‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﻜﺐ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺣﺪود ﺿﯿﻘﺔ‪ ،‬ﺳﯿﺴﮭﻞ ﻋﻠﯿﻚ ﺗﺠﺎوزھﺎ‪.‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺗﺮﺗﻜﺐ اﻷﺧﻄﺎء وأﻧﺖ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻋﺎل‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﻜﻠﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻜﺜﯿﺮ وﺗﺪﻣﺮ ﻣﺼﺪاﻗﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﯿﻒ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪه؟ اﺑﺪأ ﻣﻦ اﻵن ﺑﺘﺒﻨﻲ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وﺗﻌﻠﻢ اﻟﻤﮭﺎرات وﺗﻨﻤﯿﺔ ﻋﺎدات‬ ‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻜﻮﻧﮫ‪.‬ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ أن ﺗﺮاودك أﺣﻼم ﯾﻘﻈﺔ ﻋﻦ "اﻟﯿﻮم اﻟﺬي ﺳﺘﺼﺒﺢ ﻓﯿﮫ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻘﻤﺔ" ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ أن ﺗﻌﺎﻟﺞ ﯾﻮﻣﻚ ﺣﺘﻰ ﺗﻌﺪ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﻠﻐﺪ‪.‬وﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﻣﺪرب ﻛﺮة اﻟﺴﻠﺔ اﻟﺸﮭﯿﺮ ﺟﻮن وودن‪:‬‬ ‫"ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻦ ﯾُﺘﺎح ﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻼﺳﺘﻌﺪاد"‪.‬ﻓﺈذا أردت أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋًﺪا ﻧﺎﺟًﺤﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻌﻠﻢ اﻟﻘﯿﺎدة ﻗﺒﻞ‬ ‫أن ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻣﻨﺼﺒًﺎ ﻗﯿﺎدﯾًّﺎ‪.‬‬  ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪3‬‬ ‫أﺳﻄﻮرة اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬ ‫"ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺴﯿﺘﺒﻌﻨﻲ اﻵﺧﺮون‪".‬‬ ‫ﻗﺮأت ﻣﺮة أن اﻟﺮﺋﯿﺲ وودرو وﯾﻠﺴﻮن ﻋﻤﻠﺖ ﻟﺪﯾﮫ ﻣﺪﯾﺮة ﻣﻨﺰل ﺗﺸﺘﻜﻲ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار أﻧﮭﺎ وزوﺟﮭﺎ ﻟﯿﺲ‬ ‫ﻟﮭﻤﺎ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻣﮭﻤﺔ ﺑﺎﻟﺤﯿﺎة‪.‬وذات ﯾﻮم ﺗﻘﺪﻣﺖ اﻟﺴﯿﺪة ﻣﻦ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﺑﻌﺪ أن ﻋﺮﻓﺖ أن وزﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ‬ ‫اﺳﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻹدارة‪.‬‬ ‫ﻗﺎﻟﺖ‪" :‬ﺳﯿﺪي اﻟﺮﺋﯿﺲ‪ ،‬إن زوﺟﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟًﺪا ﻟﮭﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪.‬ﻓﮭﻮ رﺟﻞ ﻋﺎﻣﻞ وﯾﻌﺮف ﻣﻌﻨﻰ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ وﯾﻔﮭﻢ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬أرﺟﻮك ﻓﻜﺮ ﺑﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﯿﻦ وزﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪ"‪.‬‬ ‫ﻓﺄﺟﺎﺑﮭﺎ وﯾﻠﺴﻮن‪" :‬أﻗﺪر ھﺬه اﻟﺘﻮﺻﯿﺔ ﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ أن ﻣﻨﺼﺐ وزﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺼﺐ ھﺎم وﯾﺤﺘﺎج‬ ‫إﻟﻰ ﺷﺨﺺ ذي ﺗﺄﺛﯿﺮ"‪.‬‬ ‫ﺼﺎ ذا ﺗﺄﺛﯿﺮ!"‬ ‫ﻓﻘﺎﻟﺖ ﻣﺪﯾﺮة اﻟﻤﻨﺰل‪" :‬ﻟﻜﻦ ﻟﻮ ﻋﯿﻨﺖ زوﺟﻲ وزﯾًﺮا ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺳﯿﺼﺒﺢ ﺷﺨ ً‬ ‫ﯾﻤﯿﻞ ﻣﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺧﺒﺮة ﻗﯿﺎدﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪.‬ﺗﻠﻚ ھﻲ ﺣﺎل ﻣﺪﯾﺮة ﻣﻨﺰل‬ ‫اﻟﺮﺋﯿﺲ وﯾﻠﺴﻮن‪.‬ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻘﺪت أن اﻟﻘﯿﺎدة ﺟﺎﺋﺰة ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻤﻨﺤﮭﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﮭﻢ‪.‬ﻟﻜﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻻ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺬه‬ ‫ﺼﺎ ﻣﺎ ﻣﻨﺼﺒًﺎ ﻣﻌﯿﻨًﺎ ﻟﻜﻨﻚ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﻨﺤﮫ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬إن اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‪.‬رﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻤﻨﺢ ﺷﺨ ً‬ ‫أﻣﺮ ﯾﺠﺐ اﻛﺘﺴﺎﺑﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺼﺐ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﻚ ﻓﺮﺻﺔ‪.‬إﻧﮫ ﯾﻤﻨﺤﻚ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻓﻨﻮن اﻟﻘﯿﺎدة ﻟﺪﯾﻚ‪.‬‬ ‫ﺼﺎ ﻣﺎ ﻣﻨﺼﺒًﺎ ﻣﻌﯿﻨًﺎ ﻟﻜﻨﻚ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﻨﺤﮫ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬ ‫رﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻤﻨﺢ ﺷﺨ ً‬ ‫ﻛﻤﺎ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ اﻟﺼﺒﺮ ﻋﻠﯿﻚ ﻟﻔﺘﺮة‪.‬ﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺳﺘﻜﺘﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮاك اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ھﺬا ﻟﻸﺣﺴﻦ أو ﻟﻸﺳﻮأ‪.‬ﺳﯿﻜﺘﺴﺐ اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﯿﺪون ﺗﺄﺛﯿًﺮا ﯾﻔﻮق ﺣﺪود ﺳﻠﻄﺎﺗﮭﻢ‬ ‫اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪.‬أﻣﺎ اﻟﻘﺎدة اﻟﺴﯿﺌﻮن ﻓﺴﯿﻘﻠﺼﻮن ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮھﻢ ﺑﺪرﺟﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﺻﺒﮭﻢ‪.‬ﺗﺬﻛﺮ‪ :‬اﻟﻤﻨﺼﺐ ﻻ ﯾﺼﻨﻊ‬ ‫ﻗﺎﺋًﺪا ﻟﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﯾﺼﻨﻊ اﻟﻤﻨﺼﺐ‪.‬‬  ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪4‬‬ ‫أﺳﻄﻮرة ﻋﺪم اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫"ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﺳﺄﺳﯿﻄﺮ‪".‬‬ ‫ھﻞ وﺟﺪت ﻧﻔﺴﻚ أﺑًﺪا ﺗﻘﻮل ﺷﯿﺌًﺎ ﻣﺜﻞ‪" :‬أﺗﺪري‪ ،‬ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻣﺴﺌﻮًﻻ ﻟﻤﺎ ﻛﻨﺎ ﻓﻌﻠﻨﺎ ﻛﺬا وﻛﺬا‪.‬أﻛﯿﺪ ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫اﻷﻣﻮر ﺳﺘﺨﺘﻠﻒ ھﻨﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ أﻧﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ"؟ إذا ﺣﺪث ذﻟﻚ ﻣﻌﻚ‪ ،‬ﻓﺎﺳﻤﺢ ﻟﻲ أن أﺧﺒﺮك أﻧﻲ أﺣﻤﻞ ﻟﻚ ﺧﺒًﺮا‬ ‫ﺳﺎًرا وآﺧﺮ ﺳﯿﺌًﺎ‪.‬اﻟﺨﺒﺮ اﻟﺴﺎر ھﻮ أن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﻋﺘﻘﺎد أﻧﻚ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻞ ذﻟﻚ ھﻤﺎ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬ﯾﻘﻮل آﻧﺪي ﺳﺘﺎﻧﻠﻲ‪" :‬ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻗﺎﺋًﺪا وﯾﻌﻤﻞ ﻗﺎدة ﺗﺤﺖ ﯾﺪﯾﻚ ﻓﺴﯿﻌﺘﻘﺪون أن‬ ‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﮭﻢ أن ﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﻌﻤﻠﻚ أﻓﻀﻞ ﻣﻨﻚ‪.‬ھﺬا ﻣﺎ ﺳﯿﻌﺘﻘﺪوﻧﮫ )ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ أﻧﺖ(‪.‬وذﻟﻚ ﻟﯿﺲ ﺧﻄﺄ؛ إﻧﮭﺎ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﺤﺴﺐ"‪ 1‬إن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺪﯾﺪ واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ واﻹﺑﺪاع وإﯾﺠﺎد طﺮق أﻓﻀﻞ ﻛﻠﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻵن إﻟﯿﻚ اﻟﺨﺒﺮ اﻟﺴﯿﺊ‪.‬ﺑﺪون ﺧﺒﺮة ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أﻧﻚ ﺳﺘﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﺼﻮر ﺣﺠﻢ اﻟﺴﯿﻄﺮة اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ‪.‬ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻌﺖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ‪-‬وﻛﺒﺮت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ -‬أدرﻛﺖ وﺟﻮد‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﺜﯿﺮة ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أي وﻗﺖ ﻣﻀﻰ‪ ،‬ﺳﺘﺤﺘﺎج وأﻧﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ ﻛﻞ ذرة ﺗﺄﺛﯿﺮ‬ ‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺣﺸﺪھﺎ‪.‬ﻓﻤﻨﺼﺒﻚ ﻻ ﯾﻤﻨﺤﻚ اﻟﺴﯿﻄﺮة‪ ،‬وﻻ ﯾﺤﻤﯿﻚ‪.‬‬ ‫ﺑﯿﻨﻤﺎ أﻛﺘﺐ ھﺬا‪ ،‬ﺣﺪﺛﺖ ﻗﺼﺔ ﺑﺄﺧﺒﺎر اﻷﻋﻤﺎل ﺗﻌﻄﻲ ﻣﺜﺎًﻻ ﺟﯿًﺪا ﻟﮭﺬه اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ‪.‬ﻟﻌﻠﻚ ﺳﻤﻌﺖ ﻋﻦ ﻛﺎرﻟﻲ‬ ‫ﻓﯿﻮرﯾﻨﺎ‪.‬إﻧﮭﺎ واﺣﺪة ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1998‬اﺧﺘﺎرﺗﮭﺎ ﻣﺠﻠﺔ ﻓﻮرﺷﻦ‬ ‫ﻟﺘﻜﻮن اﻟﻤﺮأة اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻗﻮة ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‪.‬ﻓﻲ ذاك اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ رﺋﯿﺲ ﺷﺮﻛﺔ ﻟﻮﺳﯿﻨﺖ ﺗﯿﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺰ‬ ‫ﻟﻜﻦ ﺑﻌﺪھﺎ ﺑﻘﻠﯿﻞ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي ﻟﺸﺮﻛﺔ ھﯿﻮﻟﯿﺖ‪ -‬ﺑﺎﻛﺎرد‪ ،‬اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮﻛﺰ‬ ‫اﻟﺤﺎدي ﻋﺸﺮ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ أﻛﺒﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ‪2.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ،2002‬ﻗﺎﻣﺖ ﻓﯿﻮرﯾﻨﺎ ﺑﺨﻄﻮة ﺟﺮﯾﺌﺔ ﺗﻤﻨﺖ أن ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻤﺮدود ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺘﮭﺎ‪.‬ﻟﻘﺪ أدارت‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﻧﺪﻣﺎج ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺘﮭﺎ وﺷﺮﻛﺔ ﻛﻮﻣﺒﺎك ﻋﻠﻰ أﻣﻞ أن ﯾﺼﺒﺤﺎ أﻛﺜﺮ ﻗﻮة أﻣﺎم ﺧﺼﻤﮭﻤﺎ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‬ ‫ﺷﺮﻛﺔ دﯾﻞ‪.‬ﻟﺴﻮء اﻟﺤﻆ‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﺋﺪات واﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﯿﻦ اﻟﺘﺎﻟﯿﯿﻦ ﻟﻼﻧﺪﻣﺎج ﻟﻜﻦ‬ ‫ﺣﺘﻰ دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪ 2004‬ﻛﺎﻧﺖ ﻓﯿﻮرﯾﻨﺎ ﻣﺘﻔﺎﺋﻠﺔ ﺑﺨﺼﻮص ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﮭﺎ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺳﺌﻠﺖ ﻋﻦ اﻹﺷﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث‬ ‫ﻋﻦ اﻧﺘﻘﺎﻟﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‪ ،‬أﺟﺎﺑﺖ‪" :‬إﻧﻨﻲ رﺋﯿﺴﺔ ﻣﺠﻠﺲ إدارة ھﯿﻮﻟﯿﺖ‪ -‬ﺑﺎﻛﺎرد‪.‬وأﻧﺎ أﺣﺐ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫وأﺣﺐ ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬وﻟﻢ أﻧﺘﮫ ﺑﻌﺪ"‪.3‬ﺑﻌﺪھﺎ ﺑﺸﮭﺮﯾﻦ اﻧﺘﮭﺖ‪.‬ﻓﻘﺪ طﻠﺐ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ‬ ‫اﺳﺘﻘﺎﻟﺘﮭﺎ‪.‬‬ ‫إذا اﻋﺘﻘﺪت أن اﻟﺤﯿﺎة "ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ" أﺳﮭﻞ ﻓﺄﻧﺖ ﻛﻤﻦ ﯾﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﻌﺸﺐ أﻛﺜﺮ اﺧﻀﺮاًرا ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ‬ ‫اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﻮر‪.‬إن اﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ ﻟﮫ ﻣﺸﻜﻼﺗﮫ وﺗﺤﺪﯾﺎﺗﮫ‪.‬ﻓﻔﻲ اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻨﺼﺒﻚ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﮭﻢ دوًﻣﺎ ھﻮ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‪.‬‬  ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪5‬‬ ‫أﺳﻄﻮرة اﻟﺤﺮﯾﺔ‬ ‫"ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ‪ ،‬ﻟﻦ أﻛﻮن ﻣﻘﯿًﺪا‪".‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧًﺎ أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﻨﺎس ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻓﻜﺮة ﺧﺎطﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬ﯾﺘﻤﻨﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻨﮭﻢ أن ﺗﻜﻮن ھﻲ وﺳﯿﻠﺘﮭﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮﯾﺔ‪.‬وأن ﺗﻮﻓﺮ ﻟﮭﻢ ﺣًّﻼ ﻟﻤﺸﻜﻼﺗﮭﻢ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‪.‬ﻟﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﻘﻤﺔ ﻟﯿﺲ ھﻮ اﻟﺤﻞ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‪.‬‬ ‫ھﻞ ﻓﻜﺮت ﯾﻮًﻣﺎ ﺑﺄن ﻛﻮﻧﻚ ﻣﺴﺌﻮًﻻ ﺳﯿﻐﯿﺮ ﺣﯿﺎﺗﻚ؟ ھﻞ ﺟﺎءت ﺑﻌﻘﻠﻚ أﻓﻜﺎر ﻣﺜﻞ ھﺬه ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ؟‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﻞ ﻟﻠﻘﻤﺔ‪ ،‬ﺳﺄﺣﻘﻖ ﻛﻞ ﺷﻲء‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻧﺘﮭﻲ ﻣﻦ ﺗﺴﻠﻖ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ ،‬ﺳﯿﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪي اﻟﻮﻗﺖ ﻷرﺗﺎح‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻣﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺳﺄﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ أرﯾﺪه‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺢ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﯾﺤﺪﻧﻲ ﺳﻮى اﻟﺴﻤﺎء‪.‬‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻣﺘﻠﻚ ﺷﺮﻛﺔ أو ﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﻗﻤﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﯾﻌﺮف أن ھﺬه اﻷﻓﻜﺎر ھﻲ ﻣﺠﺮد أﻣﺎﻧﻲ‪.‬ﻓﻜﻮﻧﻚ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫اﻷﻋﻠﻰ ﻻ ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﻟﻦ ﺗُﻔﺮض ﻋﻠﯿﻚ ﺣﺪود‪.‬إﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﯿﻂ ﻏﻄﺎء ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪.‬ﻻ ﯾﮭﻢ ﻣﺎ ھﻲ وظﯿﻔﺘﻚ أو‬ ‫ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻨﺼﺒﻚ ﻓﻠﺪﯾﻚ ﺣﺪود ﻣﻌﯿﻨﺔ‪.‬ﺗﻠﻚ ھﻲ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﯿﺎة‪.‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺮﻗﯿﺖ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﺳﺘﺠﺪ أن ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﻚ ﺗﺰداد‬ ‫رﺑﻤﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﻚ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺮﻗﻰ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﺣﺠﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﻚ ﺳﯿﺰداد‪.‬ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺮﻗﯿﺖ‬ ‫اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﺳﺘﺠﺪ أن ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﻚ ﺗﺰداد رﺑﻤﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﻚ‪.‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺮﻗﻰ ﯾُﺘﻮﻗﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﻚ‬ ‫وﯾﺰداد اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﯿﻚ وﯾﺼﺒﺢ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮاراﺗﻚ أﻛﺜﺮ ﺛﻘًﻼ‪.‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﺤﺴﺐ ﻛﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫ﻟﺘﺮى ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻛﯿﻒ ﺳﯿﻜﻮن اﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻓﻠﻨﻔﺮض ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل أن ﻟﺪﯾﻚ وظﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وأﻧﺖ‬ ‫ﺟﯿﺪ ﺑﮭﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺠﺪ وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺟﯿﺪ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﺄﺗﻲ ﺑﺄرﺑﺎح ‪ 5‬ﻣﻼﯾﯿﻦ دوﻻر‬ ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم‪.‬ﻛﻤﻨﺪوب ﻣﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻚ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ‪.‬رﺑﻤﺎ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺟﺪوﻟﻚ‬ ‫ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪھﺎ‪.‬وﻛﻤﺎ ﯾﻔﻌﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﻨﺪوﺑﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬رﺑﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺰل‪.‬ﻻ ﯾﮭﻢ إن أردت‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﺻﺒﺎًﺣﺎ أو ﺑﺎﻟﻌﺎﺷﺮة ﻣﺴﺎء طﺎﻟﻤﺎ أﻧﻚ ﺗﺨﺪم ﻋﻤﻼءك وﺷﺮﻛﺘﻚ ﺑﺼﻮرة ﺟﯿﺪة‪.‬ﯾﻤﻜﻨﻚ‬ ‫ﺗﺼﺮﯾﻒ اﻷﻣﻮر ﺑﻄﺮﯾﻘﺘﻚ وﻟﻮ أﺧﻔﻘﺖ ﻓﻤﺤﺘﻤﻞ أﻧﻚ ﺳﺘﺘﺠﺎوز ھﺬا اﻹﺧﻔﺎق ﺑﻤﻨﺘﮭﻰ اﻟﺴﮭﻮﻟﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻜﻦ دﻋﻨﺎ ﻧﻔﺘﺮض أﻧﻚ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺪﯾًﺮا ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت وﺗﺤﺖ ﻗﯿﺎدﺗﻚ ﻧﺼﻒ دﺳﺘﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﯾﻔﻌﻠﻮن ﻣﺎ‬ ‫اﻋﺘﺪت أن ﺗﻔﻌﻠﮫ‪.‬ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻵن ﻣﻘﯿًّﺪا أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ذي ﻗﺒﻞ‪.‬ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺟﺪوﻟﻚ ﻛﯿﻔﻤﺎ ﺗﺮﯾﺪ اﻵن ﻷن‬ ‫ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻌﻤﻞ وﻓﻘًﺎ ﻟﺠﺪاول اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﺤﺖ إﻣﺮﺗﻚ واﻟﺬﯾﻦ ﯾﺮﺗﺒﻄﻮن ﺑﻌﻤﻼﺋﮭﻢ‪.‬وﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻗﺎﺋًﺪا‬ ‫ﺟﯿًﺪا ﻓﺴﻮف ﺗﺸﺠﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﯾﻘﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﯾﺮﯾﺤﮭﻢ ﻟﺰﯾﺎدة ﻗﺪراﺗﮭﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻷﻗﺼﻰ‬ ‫ﺣﺪ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺼﻌﺐ اﻷﻣﻮر أﻛﺜﺮ ﻋﻠﯿﻚ‪.‬أﺿﻒ إﻟﻰ ذﻟﻚ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﺰاﯾﺪة ﻋﻠﯿﻚ ﻷن اﻟﻤﻨﺼﺐ‬  ‫ﯾﺠﻌﻠﻚ ﻣﺴﺌﻮًﻻ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ أرﺑﺎح ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺎوي ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ‪ 25‬ﻣﻠﯿﻮن دوﻻر‪.‬‬ ‫إذا ﺗﺮﻗﯿﺖ ﻣﺮة أﺧﺮى‪ ،‬ﻟﻨﻘُﻞ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺪﯾﺮ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪھﺎ ﺳﺘﺰداد اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت ﻋﻠﯿﻚ ﻣﺮة أﺧﺮى‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ اﻷﻣﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻛﻞ إدارة ﻣﻨﮭﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﺸﻜﻼﺗﮭﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫وﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭﺎ وﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻮظﻔﯿﮭﺎ‪.‬إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﯿﺪﯾﻦ ﯾﻘﺘﺮﺑﻮن ﻣﻦ ﻣﻮظﻔﯿﮭﻢ وﯾﺘﻮاﺻﻠﻮن ﻣﻌﮭﻢ ﻹﯾﺠﺎد‬ ‫أرﺿﯿﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ وﻟﺘﻤﻜﯿﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬ﻟﺬا ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﺳﯿﺤﺼﻞ اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ ﺣﺮﯾﺔ أﻗﻞ ‪-‬وﻟﯿﺲ‬ ‫أﻛﺜﺮ‪ -‬ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺮﻗﻮا إﻟﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ أﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫أﺛﻨﺎء ﺗﺪرﯾﺴﻲ ﻟﻠﻘﯿﺎدة‪ ،‬أﺳﺘﺨﺪم ﻋﺎدة اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ﻟﻠﻘﯿﺎدة ﻋﻠﻰ إدراك أﻧﮭﻢ ﺑﺘﺮﻗﯿﮭﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺣﻘﻮﻗﮭﻢ وﻻ ﺗﺰداد‪:‬‬ ‫إن اﻟﻌﻤﻼء ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺣﺮﯾﺔ أﻛﺒﺮ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺮﯾﺪوﻧﮫ‪.‬وﻟﯿﺲ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﺗﺠﺎه‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬أﻣﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻌﻠﯿﮭﻢ اﻟﺘﺰاﻣﺎت أﻛﺒﺮ‪.‬واﻟﻘﺎدة ﻋﻠﯿﮭﻢ أﻛﺜﺮ وأﻛﺜﺮ‪.‬وﺑﺴﺒﺐ ذﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ ﺣﺮﯾﺘﮭﻢ‬ ‫ﻣﻘﯿﺪة‪.‬إﻧﮫ ﻗﯿﺪ ﯾﺨﺘﺎروﻧﮫ ﺑﺈرادﺗﮭﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻨﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻣﻘﯿﺪون‪.‬إذا أردت زﯾﺎدة ﺣﺪود ﻓﺎﻋﻠﯿﺘﻚ ﻓﮭﻨﺎك ﺣﻞ‬ ‫أﻓﻀﻞ‪.‬ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﮭﻲ ﺳﺘﻤﯿﻂ اﻟﻠﺜﺎم ﻋﻦ ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪.‬‬  ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪6‬‬ ‫أﺳﻄﻮرة اﻟﻘﺪرات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‬ ‫"ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻲ ﻗﺪراﺗﻲ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ إذا ﻟﻢ أﻛﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﻋﻠﻰ‪".‬‬ ‫ﻛﻢ ﻣﻦ اﻷطﻔﺎل ﯾﻘﻮﻟﻮن‪" :‬ﯾﻮًﻣﺎ ﻣﺎ أرﯾﺪ أن أﻛﺒﺮ ﻷﺻﺒﺢ ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة"؟ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻻ أﺣﺪ‪.‬‬ ‫إذا ﻛﺎن ﻟﺪى طﻔﻞ ﺗﻄﻠﻌﺎت ﺳﯿﺎﺳﯿﺔ ﻓﮭﻮ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺮﺋﯿﺲ‪.‬إذا ﻛﺎن ﻟﻄﻔﻠﺔ ﻣﯿﻮل ﺗﺠﺎرﯾﺔ ﻓﮭﻲ ﺗﺮﯾﺪ أن‬ ‫ﺗﻜﻮن ﺻﺎﺣﺒﺔ ﺷﺮﻛﺔ أو رﺋﯿﺴﺔ ﻣﺠﻠﺲ إدارة‪.‬ﯾﻄﻤﺢ اﻟﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪،‬‬ ‫ﻣﻨﺬ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﺻﻮرت ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﻧﺴﺘﺮ دوت ﻛﻮم ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻮظﯿﻒ ﺑﺎﻹﻧﺘﺮﻧﺖ إﻋﻼﻧًﺎ ﯾﺘﺤﺪث ﻋﻦ ھﺬه‬ ‫اﻟﻔﻜﺮة‪ ،‬ظﮭﺮ ﺑﮫ اﻷطﻔﺎل ﯾﻘﻮﻟﻮن أﺷﯿﺎء ﻣﺜﻞ‪" :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻛﺒﺮ أرﯾﺪ أن أﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﻠﻔﺎت طﻮال‬ ‫اﻟﯿﻮم" و"أرﯾﺪ أن أﺷﻖ طﺮﯾﻘﻲ إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ"‪.‬‬ ‫أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﻨﺎس ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﺎﻓﺤﻮا ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﻤﺔ ﻗﺪراﺗﮭﻢ‪ ،‬وﻟﯿﺲ ﻗﻤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻮاﻗﻊ ھﻮ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﻟﻦ ﯾﺮﺗﻘﻮا أﺑًﺪا ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺳﯿﻤﻀﻮن ﺣﯿﺎﺗﮭﻢ‬ ‫اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﺑﻤﻜﺎن ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‪.‬ھﻞ ھﺬا ﺣﺴﻦ؟ أم ھﻞ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺤﺎول اﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﻤﺔ؟‬ ‫أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﻨﺎس ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﺎﻓﺤﻮا ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﻤﺔ ﻗﺪراﺗﮭﻢ وﻟﯿﺲ ﻗﻤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﺎ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﺪراﺗﻨﺎ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬وﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﻟﻲ اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﻔﺨﻢ‪.‬أﺣﯿﺎﻧًﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﻚ أﻋﻈﻢ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﻣﻜﺎن ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻜﺎن اﻷول‪.‬ﻣﺜﺎل ﻣﻤﺘﺎز ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ھﻮ ﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﯿﺲ دﯾﻚ ﺗﺸﯿﻨﻲ‪.‬ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺘﻊ ﺑﺤﯿﺎة ﻣﮭﻨﯿﺔ‬ ‫ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺑﻤﺠﺎل اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‪ :‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎن رﺋﯿًﺴﺎ ﻟﻤﻮظﻔﻲ اﻟﺒﯿﺖ اﻷﺑﯿﺾ ﺑﻔﺘﺮة اﻟﺮﺋﯿﺲ ﺟﯿﺮاﻟﺪ ﻓﻮرد‪ ،‬وﻧﺎﺋﺒًﺎ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﻮﻧﺠﺮس ﻟﺴﺖ ﻣﺮات ﻋﻦ وﻻﯾﺔ واﯾﻮﻣﻨﺞ‪ ،‬ووزﯾًﺮا ﻟﻠﺪﻓﺎع ﻓﻲ ﻋﮭﺪ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﺑﻮش اﻷب‪ ،‬وﻧﺎﺋﺒًﺎ‬ ‫ﻟﻠﺮﺋﯿﺲ ﺑﻮش اﻻﺑﻦ‪.‬إﻧﮫ ﯾﻤﺘﻠﻚ ﻛﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻣﻦ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺷﺢ ﻟﺮﺋﺎﺳﺔ اﻟﻮﻻﯾﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﺤﺪة‪.‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﯾﺪرك أن اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﯿﺲ ھﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬وﺻﻔﺘﮫ ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺎﯾﻢ ﺗﺸﯿﻨﻲ ﺑﮭﺬه‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن رﯾﺘﺸﺎرد ﺑﺮوس ﺗﺸﯿﻨﻲ طﺎﻟﺒًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﺳﺒﺮ ﺑﻮﻻﯾﺔ واﯾﻮﻣﻨﺞ‪ ،‬ﻛﺎن‬ ‫ﻻﻋﺐ ﻛﺮة ﻗﺪم ﻧﺎﺟًﺤﺎ ورﺋﯿﺲ اﺗﺤﺎد اﻟﻄﻼب وطﺎﻟﺒًﺎ ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪.‬ﻟﻜﻨﮫ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻧﺠًﻤﺎ‪...‬ﻛﺎن ﻏﯿﺮ‬ ‫ﺑﺎرز‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﯾﺴﺎﻧﺪ ﺻﺪﯾﻘًﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﮫ ﺷﮭﺮة وﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﮭﺪﺋﺔ اﻷﻣﻮر‪.‬ھﺬا ھﻮ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻟﻌﺒﮫ دﯾﻚ‬ ‫ﺗﺸﯿﻨﻲ طﻮال ﺣﯿﺎﺗﮫ‪.‬ﺧﻼل ﺣﯿﺎﺗﮫ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ اﻟﻤﻤﯿﺰة‪....‬ﻧﺒﻊ ﻧﺠﺎﺣﮫ ﻣﻦ ﻣﮭﺎرﺗﮫ اﻟﻤﺘﻔﺮدة ﻓﻲ أن ﯾﻜﻮن‬ ‫اﻟﻨﺎﺻﺢ اﻷﻣﯿﻦ واﻟﻤﺨﻠﺺ واﻟﻔّﻌﺎل ﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻗﯿﺎدﯾﺔ أﻋﻠﻰ‪.‬ﺣﺎول ﻣﺮة واﺣﺪة ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أن ﯾﻜﻮن‬ ‫اﻟﻨﺠﻢ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1996‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺷﺢ ﻟﻠﺮﺋﺎﺳﺔ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻓﻜﺮة أن ﯾﻠﻌﺐ دور اﻟﺒﻄﻮﻟﺔ‪...‬ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﺿﺎ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻗﺒﻞ ﺗﻌﺮﺿﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻤﺠﺎل اﻷﻋﻤﺎل وھﻮ ﯾﻔﻜﺮ ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻮًﻣﺎ‬ ‫ﺟﯿﻨﺎت ﺳﯿﺎﺳﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻟﮫ‪.‬ﻋﻮ ً‬ ‫ﻣﺎ ﺳﯿﻌﺘﺰل ﺛﻢ ﯾﺘﻔﺮغ ﻟﻠﺼﯿﺪ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻛﺎن ﻟﺒﻮش اﻻﺑﻦ ﺧﻄﺔ أﺧﺮى أﻋﺎدت ﺗﺸﯿﻨﻲ ﻟﯿﻠﻌﺐ اﻟﺪور اﻟﺬي‬ ‫طﺎﻟﻤﺎ ﺑﺮع ﻓﯿﮫ‪.‬ﻗﺎﻟﺖ ﻟﯿﻦ ﺗﺸﯿﻨﻲ ﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺎﯾﻢ إن زوﺟﮭﺎ "ﻟﻢ ﯾﻔﻜﺮ أﺑًﺪا ﺑﮭﺬه اﻟﻮظﯿﻔﺔ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻟﻮ‬ ‫ﺗﺘﺒﻌﺖ ﺣﯿﺎﺗﮫ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﮭﺎ ﻓﺴﺘﺠﺪ أﻧﮭﺎ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﮭﺬا‪1".‬‬ ‫اﺳﺘﻐﻞ ﺗﺸﯿﻨﻲ أﻗﺼﻰ ﻗﺪراﺗﮫ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ وظﯿﻔﺔ ﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﯿﺲ وھﻮ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺬي ﻗﺪ ﯾﺨﺘﺎره اﻟﻘﻠﯿﻠﻮن‬ ‫ﻟﯿﻜﻮن طﻤﻮًﺣﺎ ﻟﮭﻢ‪.‬إﻧﮫ ﺷﺪﯾﺪ اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ وﯾﺒﺪو ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺮﺿﺎ‪.‬ﺗﻘﻮل ﻋﻨﮫ ﻣﺎري ﻛﯿﺖ ھﯿﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫ﻟﻨﺎﺋﺐ وﻻﯾﺔ واﯾﻮﻣﻨﺞ آﻻن ﺳﯿﻤﺒﺴﻮن‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻋﻤﻠﺖ ﻣﻊ ﺗﺸﯿﻨﻲ‪" :‬ﻓﻘﻂ ﺿﻌﮫ ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ وﺳﯿﻌﻤﻞ ﺑﺄي‬ ‫ﻣﻜﺎن‪.‬إﻧﮫ ﯾﻤﺘﻠﻚ أﺳﻠﻮﺑًﺎ ﺟﯿًﺪا ﻓﻲ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻠﮫ"‪.‬ﯾﺒﺪو أن ﺗﺸﯿﻨﻲ ﻧﻤﻮذج ﻣﻤﺘﺎز ﻟﻘﺎﺋﺪ الـ ‪360‬‬ ‫درﺟﺔ ﻓﮭﻮ ﯾﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﯾﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﺄي ﻣﻨﺼﺐ ﯾﺠﺪ ﻧﻔﺴﮫ ﺑﮫ‪.‬‬  ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪7‬‬ ‫أﺳﻄﻮرة إﻣﺎ ﻛﻞ ﺷﻲء وإﻣﺎ ﻻ ﺷﻲء‬ ‫"إذا ﻟﻢ أﺳﺘﻄﻊ ﺑﻠﻮغ اﻟﻘﻤﺔ ﻓﻠﻦ أﺣﺎول اﻟﻘﯿﺎدة‪".‬‬ ‫ﻣﺎ ھﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺑﻠﻮﻏﻚ أﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺐ ﺑﻤﺆﺳﺴﺘﻚ‪ ،‬وأن ﺗﺼﺒﺢ ﯾﻮًﻣﺎ ﻣﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ؟ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻤﻌﻈﻢ‬ ‫اﻟﻨﺎس ھﻮ أﻻ ﯾﺼﺒﺤﻮا رؤﺳﺎء ﻣﺠﻠﺲ إدارة‪.‬ھﻞ ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أن ﯾﯿﺄﺳﻮا ﻣﻦ ﻓﻜﺮة اﻟﻘﯿﺎدة ﻧﮭﺎﺋﯿًﺎ؟‬ ‫ذﻟﻚ ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس‪.‬ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ وﯾﺪرﻛﻮن أﻧﮭﻢ ﻟﻦ ﯾﺒﻠﻐﻮا اﻟﻘﻤﺔ ﻓﯿﺴﺘﺴﻠﻤﻮن‪.‬ﺗﻮﺟﮭﮭﻢ‬ ‫اﻟﺬھﻨﻲ ﯾﻜﻮن ﻛﺎﻵﺗﻲ‪" :‬إذا ﻟﻢ أﺻﺒﺢ رﺋﯿﺲ اﻟﻔﺮﯾﻖ‪ ،‬ﻓﺴﺂﺧﺬ ﻛﺮﺗﻲ وأﻋﻮد ﻟﻠﻤﻨﺰل"‪.‬‬ ‫ﯾﺒﺪأ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة وﻟﻜﻦ ﯾﺼﯿﺒﮭﻢ اﻹﺣﺒﺎط ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻌﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﻌّﺮﻓﻮن‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺎﻟﻮﺟﻮد "ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻤﺔ"‪.‬ﻧﺘﯿﺠﺔً ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬ﯾﻌﺘﻘﺪون أﻧﮭﻢ إذا ﻟﻢ ﯾﻜﻮﻧﻮا ﺑﺎﻟﻘﻤﺔ ﻓﮭﻢ ﻟﯿﺴﻮا ﻧﺎﺟﺤﯿﻦ‪.‬إذا‬ ‫اﺳﺘﻤﺮ ھﺬا اﻹﺣﺒﺎط ﻓﺘﺮة طﻮﯾﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﯾﺼﺒﺤﻮن ﺧﺎﺋﺒﻲ اﻷﻣﻞ وﺷﺎﻋﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﻤﺮارة وﻣﺘﺸﺎﺋﻤﯿﻦ‪.‬إذا وﺻﻞ‬ ‫اﻷﻣﺮ ﻟﮭﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺪًﻻ ﻣﻦ أن ﯾﺴﺎﻋﺪوا أﻧﻔﺴﮭﻢ وﻣﺆﺳﺴﺘﮭﻢ ﯾﺼﺒﺤﻮن ﻋﺎﺋﻘًﺎ أﻣﺎﻣﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ اﻷﻣﺮ اﻟﺠﯿﺪ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﮫ إذا ﻛﻨﺖ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ؟‬ ‫ﻓّﻜﺮ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﺟﺎل اﻟﺴﺘﺔ اﻟﺬﯾﻦ ﻗﺪﻣﺘﮭﻢ ﻣﺠﻠﺔ ﻓﻮرﺷﻦ ﻓﻲ أﻏﺴﻄﺲ ‪.2005‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﺠﻠﺔ ﺗﻜّﺮﻣﮭﻢ‬ ‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﻢ أﺑﻄﺎًﻻ ﻣﺠﮭﻮﻟﯿﻦ ﺑﺤﺮﻛﺔ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻤﺪﻧﯿﺔ‪ ،‬وﻣﻊ ھﺬا ﻻ ﯾﻮﺟﺪ دﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﻢ ﻗﺎﻣﻮا ﯾﻮًﻣﺎ ﺑﻤﺴﯿﺮة‬ ‫أو ﺟﻠﺴﻮا أﺑًﺪا ﻋﻠﻰ طﺎوﻟﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬ﻛﺎﻧﺖ إﺳﮭﺎﻣﺎﺗﮭﻢ ‪-‬وﻣﻌﺎرﻛﮭﻢ‪ -‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت أﻣﯿﺮﻛﺎ‪.‬ﻟﻘﺪ ﺷﻘﻮا‬ ‫طﺮﯾﻘﮭﻢ ﻓﻲ اﻷﺟﻨﺤﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت ﻣﺜﻞ إﯾﻜﺴﻮن وﻓﯿﻠﯿﺐ ﻣﻮرﯾﺲ وﻣﺎرﯾﻮت وﺟﻨﺮال ﻓﻮدز‪.‬‬ ‫ﻛﻠﯿﻒ وارﺗﻮن اﻟﺬي أﺻﺒﺢ أول رﺋﯿﺲ ﻣﺠﻠﺲ إدارة أﺳﻤﺮ اﻟﺒﺸﺮة ﺑﺸﺮﻛﺔ ﻛﺒﯿﺮة )وھﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫‪ (TIAA-CREF‬ﯾﻘﻮل‪" :‬ﻟﺪى ﺟﻮردون ﺑﺎرﻛﺲ ھﺬا اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ اﻟﻌﻈﯿﻢ ’اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺴﻼح‘‪.‬ﻓﻲ اﻟﻘﺘﺎل ﯾﺤﻖ‬ ‫ﻟﻚ دوًﻣﺎ اﺧﺘﯿﺎر اﻷﺳﻠﺤﺔ‪.‬واﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﺎ ﯾﺨﺘﺎرون أن ﯾﻘﺎﺗﻠﻮا ﺑﺎﻟﺪاﺧﻞ"‪.1‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﻤﻞ وارﺗﻮن وﺻﺪﯾﻘﮫ داروﯾﻦ داﻓﯿﺰ وﺟﯿﻤﺲ أﻓﺮي وﻟﻲ أرﺷﺮ وﺟﯿﻤﺲ ووارد وﺟﻮرج ﻟﻮﯾﺲ‬ ‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت أﻣﺮﯾﻜﺎ ﻓﻲ اﻟﺨﻤﺴﯿﻨﯿﺎت واﻟﺴﺘﯿﻨﯿﺎت ﻛﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﺮﺻﮭﻢ ﻟﯿﺼﺒﺤﻮا رؤﺳﺎء ﻣﺠﻠﺲ إدارة‬ ‫ﺑﻤﺆﺳﺴﺎﺗﮭﻢ؛ إﯾﻜﺴﻮن وﺟﻨﺮال ﻓﻮدز وﻣﺎرﯾﻮت وﻓﯿﻠﯿﺐ ﻣﻮرﯾﺲ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﯿﺴﺖ ﻛﺒﯿﺮة! وﺣﯿﻨﻤﺎ ﺑﺪأ آﻓﺮي‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ إﯾﺴﻮ )إﯾﻜﺴﻮن اﻵن( ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﮫ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻔﺲ دورة اﻟﻤﯿﺎه أو ﺑﺮاد اﻟﻤﯿﺎه اﻟﺬي ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮫ‬ ‫ﺑﻘﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻛﺎن ﯾﺤﻠﻢ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة‪.‬ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﺟﺰًءا ﻣﻦ اﺧﺘﯿﺎره اﻟﻤﮭﻨﻲ اﻷول؛ اﻟﺘﺪرﯾﺲ‪.‬‬ ‫ودﻓﻌﮫ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﮭﻨﺘﮫ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1956‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎﺑﻠﮫ ﺗﻨﻔﯿﺬي ﺑﺸﺮﻛﺔ إﯾﺴﻮ‪.‬‬ ‫ﯾﻘﻮل آﻓﺮي‪" :‬أﺣﺒﺒﺖ ﻛﻮﻧﻲ ﻣﻌﻠًﻤﺎ‪.‬ﻟﻜﻦ ﻟﻮ ﻛﺎن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻲ ارﺗﺪاء ﻗﻤﯿﺺ وراﺑﻄﺔ ﻋﻨﻖ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﻛﺒﯿﺮة ﻓﺬﻟﻚ أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ"‪.2‬ﻧﺠﺢ آﻓﺮي ﻛﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﮭﺎﺋﻠﺔ واﻟﺘﺤﯿﺰ‪ ،‬وﺗﺮﻗﻰ إﻟﻰ وظﯿﻔﺔ‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ أول ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ‪.‬وﺗﻘﺎﻋﺪ ﻋﺎم ‪.1986‬‬ ‫أﻣﺎ ﺑﺪ وارد ﻓﺘﻘﺎﻋﺪ وھﻮ ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻤﺎرﯾﻮت وﻗﺼﺘﮫ ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ اﺧﺘﺎره ﺑﯿﻞ ﻣﺎرﯾﻮت ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫أﺻﺒﺢ وارد أول ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ أﺳﻤﺮ اﻟﺒﺸﺮة ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻔﻨﺎدق‪.‬وﺧﻼل اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ ﻋﺎًﻣﺎ اﻟﺘﻲ ﻗﺎد ﻓﯿﮭﺎ‬ ‫ﻣﺎرﯾﻮت‪ ،‬اﻓﺘﺘﺢ ‪ 350‬ﻓﻨﺪﻗًﺎ وﺳﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺳﻼﺳﻞ ﻣﺎرﯾﻮت‪ ،‬وأﺷﺮف ﻋﻠﻰ ﻓﺮﯾﻖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬  ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﺎن وارد ﻣﺪرًﻛﺎ ﻟﺘﺄﺛﯿﺮه ﺣﯿﻦ ﻗﺎل‪" :‬ﻛﺎن اﻷﻣﺮ ﻟﮫ ﺷﻘﺎن‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى‬ ‫ﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ﯾﻔﺴﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺎ ﺗﺤﺎول اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ‪.‬وﻋﺮﻓﺖ أن ذﻟﻚ‬ ‫دوري‪3".‬‬ ‫وﻣﺎ ﻗﺎم ﺑﮫ ھﺆﻻء اﻟﺮﺟﺎل ‪-‬وآﺧﺮون‪ -‬ﻛﺎن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ داﺋﻢ‪.‬ﻓﻔﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻌﺪد ﻣﻦ ﻣﺠﻠﺔ ﻓﻮرﺷﻦ ﻛﺎن ھﻨﺎك‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﺑﻌﻨﻮان "ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻨﻮع" وﻛﺎن ﯾﻌﺮض اﻟﺸﺨﺼﯿﺎت اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿًﺮا واﻟﺘﻲ ﻣﻦ أﺻﻮل‬ ‫أﻓﺮﯾﻘﯿﺔ وﻻﺗﯿﻨﯿﺔ وأﺳﯿﻮﯾﺔ‪.‬ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﺑﺎﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻛﺎﻧﻮا رؤﺳﺎء ﻣﺠﻠﺲ إدارة وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ وﻣﺆﺳﺴﯿﻦ‬ ‫ﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺗﮭﻢ‪.‬وﻛﻠﮭﺎ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻟﯿﺼﻠﻮا إﻟﯿﮭﺎ ﻟﻮﻻ ﺟﮭﻮد ﻣﻦ ﺳﺒﻘﻮھﻢ‪.‬‬ ‫ﻻ ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﻜﻮن اﻟﺮﺟﻞ اﻷول ﻟﺘﺼﻨﻊ ﻓﺮﻗًﺎ‪.‬ﻓﺎﻟﻘﯿﺎدة ﻻ ﺗﻌﻨﻲ إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻨﺼﺐ ﻛﺒﯿﺮ وإﻣﺎ ﻓﻼ‪.‬‬ ‫إذا ﻛﺎن وﺟﻮدك ﺑﻤﻜﺎن آﺧﺮ ﻏﯿﺮ اﻟﻘﻤﺔ ﻗﺪ ﺳﺒﺐ ﻟﻚ إﺣﺒﺎطًﺎ ﻓﻤﻦ ﻓﻀﻠﻚ ﻻ ﺗﺘﺨﱠﻞ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﻤﻜﺎن‪.‬ﻟﻤﺎذا؟‬ ‫ﻷن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﺄي ﻣﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ إذا واﺟﮭﺘﻚ ﻋﻮاﺋﻖ إﺿﺎﻓﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﻓﻌﻞ ھﺆﻻء اﻟﺮﺟﺎل‬ ‫اﻟﺴﺘﺔ‪.‬‬ ‫ﻛﻮﻧﻚ ﻗﺎﺋًﺪا ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺑﮫ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‪.‬ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‪.‬ﻓﻠﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ‪ 360‬درﺟﺔ ﻓّﻌﺎًﻻ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺘﺤﻠﻰ ﺑﻤﺒﺎدئ وﻣﮭﺎرات ﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ ھﻢ أﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﻨﻚ‪ ،‬وﻣﻦ ھﻢ ﺑﺠﺎﻧﺒﻚ‪ ،‬وﻣﻦ ھﻢ ﺗﺤﺘﻚ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬وﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ھﺬه اﻟﻤﮭﺎرات‪.‬‬ ‫أﻋﺘﻘﺪ أن اﻷﻓﺮاد ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺼﺒﺤﻮا ﻗﺎدة أﻓﻀﻞ ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن ﯾﻮﺟﺪون ﺑﮫ‪.‬ﺣّﺴﻦ ﻣﻦ ﻗﯿﺎدﺗﻚ وﺳﺘﺘﻤﻜﻦ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﻤﺆﺳﺴﺘﻚ‪.‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺣﯿﺎة اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻦ ﯾﻀﯿﻒ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‪.‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﻌﻠﻢ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺎس ﺑﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﺣﺘﻰ إذا ﻟﻢ ﺗﺼﻞ أﺑًﺪا ﻟﻠﻘﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻚ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬ ‫أول ﻣﻜﺎن ﺗﺒﺪأ ﻣﻨﮫ ھﻮ ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻮاﺟﮭﮭﺎ ﺟﻤﯿﻊ ﻗﺎدة الـ ‪ 360‬درﺟﺔ‪.‬ﻟﺬا اﻗﻠﺐ‬ ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‪ ،‬وھﯿﺎ ﻧﺒﺪأ‪.‬‬  ‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‪:‬‬ ‫أﺳﺎطﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ‬ ‫إﻟﯿﻚ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺨﺘﺼﺮة ﻋﻦ اﻟﺴﺒﻊ أﺳﺎطﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻮاﺟﮭﮭﺎ ﻛﻞ ﻗﺎﺋﺪ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻮﺳﻄﻰ‪:‬‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪ :1‬أﺳﻄﻮرة اﻟﻤﻨﺼﺐ‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪ :2‬أﺳﻄﻮرة اﻟﻮﺟﮭﺔ‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪ :3‬أﺳﻄﻮرة اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪ :4‬أﺳﻄﻮرة ﻋﺪم اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪ :5‬أﺳﻄﻮرة اﻟﺤﺮﯾﺔ‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪ :6‬أﺳﻄﻮرة اﻟﻘﺪرات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ‬ ‫اﻷﺳﻄﻮرة رﻗﻢ ‪ :7‬أﺳﻄﻮرة إﻣﺎ ﻛﻞ ﺷﻲء وإﻣﺎ ﻻ ﺷﻲء‬ ‫ﻛﯿﻒ اﻟﺤﺎل ﻣﻌﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻷﺳﺎطﯿﺮ اﻟﺴﺒﻊ؟ إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﺘﺄﻛًﺪا‪ ،‬ﻓﺄﺟﺮ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺠﺎﻧﻲ ﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫ا ل ـ ‪ 360‬درﺟﺔ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻤﻘﺘﻨﻲ ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ‪.‬زر ﻣﻮﻗﻊ ‪ 360DegreeLeader.com‬ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬  ‫اﻟﻘﺴﻢ ‪2‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻮاﺟﮭﮭﺎ‬ ‫ﻗﺎدة الـ ‪ 360‬درﺟﺔ‬ ‫إذا ﻛﻨﺖ ﻗﺎﺋًﺪا ﺑﺎﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺑﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻷن أﺧﺒﺮك أﻧﻚ ﺗﻤﺘﻠﻚ وظﯿﻔﺔ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‪.‬ﻓﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﺎدة اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ اﻟﺬﯾﻦ أﻗﺎﺑﻠﮭﻢ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻣﺤﺒﻄﯿﻦ وﻣﺘﻮﺗﺮﯾﻦ وأﺣﯿﺎﻧًﺎ‬ ‫ﯾﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‪.‬أﺳﻤﻌﮭﻢ ﯾﻘﻮﻟﻮن أﺷﯿﺎء ﻣﺜﻞ‪" :‬اﻷﻣﺮ ﯾﺸﺒﮫ ﺧﺒﻂ رأﺳﻲ ﺑﺤﺎﺋﻂ ﻣﻦ اﻟﻄﻮب"‪" ،‬ﻣﮭﻤﺎ‬ ‫أﺑﺬل ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻻت ‪ ،‬ﻻ ﯾﺒﺪو أﻧﻨﻲ أﺻﻞ إﻟﻰ أي ﻣﻜﺎن"‪" ،‬إﻧﻨﻰ أﺗﺴﺎءل ھﻞ ﯾﺴﺘﺤﻖ اﻷﻣﺮ ﺣﻘًﺎ ﻛﻞ ھﺬه‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻧﺎة"‪.‬‬ ‫إذا ﻗُﺪر ﻟﻨﺎ أن ﻧﺠﻠﺲ ﻣًﻌﺎ ﻟﻨﺘﺤﺪث ﻟﺒﻀﻊ دﻗﺎﺋﻖ‪ ،‬أراھﻦ أﻧﻚ ﺳﺘﺬﻛﺮ ﻟﻲ ‪-‬ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‪ -‬ﻻﺋﺤﺔ ﻣﻦ دﺳﺘﺔ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼت ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ وأﻧﺖ ﺗﺤﺎول اﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬رﺑﻤﺎ ﺷﻌﺮت ﺑﺄﻧﻚ ﺗﻜﺎﻓﺢ ﻟﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﻚ‪،‬‬ ‫ﻟﻜﻦ ھﻞ ﻋﺮﻓﺖ أن اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺒﻄﻚ ھﻲ ﻧﻔﺴﮭﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺒﻂ ﺗﻘﺮﯾﺒًﺎ ﻛﻞ ﻗﺎدة اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ؟ إن ﻛﻞ‬ ‫ﻣﻦ ﯾﺤﺎول اﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﯾﻮاﺟﮫ ﺗﺤﺪﯾﺎت ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬ﻓﺄﻧﺖ ﻟﺴﺖ وﺣﺪك‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت‪ ،‬ﻓﺈن أﻓﻀﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻧﻔﺴﻚ ‪-‬وﻣﺆﺳﺴﺘﻚ‪ -‬ھﻮ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪ ‪ 360‬درﺟﺔ‪.‬وﻣﻊ‬ ‫ذﻟﻚ‪ ،‬وﻗﺒﻞ أن ﺗﻐﻮص ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺒﻌﮭﺎ ﻗﺎدة الـ ‪ 360‬درﺟﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة ﻷﻋﻠﻰ وﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮاھﻢ‬ ‫وﻷﺳﻔﻞ‪ ،‬أﻋﺘﻘﺪ أن ﻋﻠﯿﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻮاﺟﮭﮭﺎ ﻗﺎدة اﻟﻮﺳﻂ‪.‬إن ﺗﺤﺪﯾﺪ ھﺬه‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺳﯿﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺤﺎر ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺣﯿﺚ ﺗﺤﺎول أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋًﺪا‬ ‫ﺟﯿًﺪا رﻏﻢ أﻧﻚ ﻟﺴﺖ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫أﻋﺘﻘﺪ ان اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت ﺳﺘﺠﺪ ﺻﺪى ﺟﯿًﺪا ﻟﺪﯾﻚ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺳﺘﺠﺪ ﻧﻔﺴﻚ ﺗﻘﻮل "إﻧﮭﺎ ﺻﺤﯿﺤﺔ ﺗﻤﺎًﻣﺎ"‪.‬وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬ ‫ﻗﺪﻣﺖ ﺑﻌﺾ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻚ‪ ،‬ﺑﻤﺎ أن اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت ﻟﯿﺲ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﺑﺪون وﺿﻊ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻠﻮل‪.‬واﺻﻞ اﻟﻘﺮاءة ﻛﻲ ﺗﺤﻞ ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺼﺒﺢ ﻣﺴﺘﻌًﺪا ﻟﻘﯿﺎدة الـ ‪ 360‬درﺟﺔ‪.‬‬  ‫اﻟﺘﺤﺪي رﻗﻢ ‪1‬‬ ‫ﺗﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ‬ ‫اﻟﻀﻐﻂ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻟﻮﻗﻮع ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‬ ‫ﻣﻔﺘﺎح إدارة ﺗﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ ﺑﻨﺠﺎح‪:‬‬ ‫ﺗﻌﻠﻢ أن ﺗﻘﻮد ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﻮد اﻟﺘﻲ ﯾﻔﺮﺿﮭﺎ اﻵﺧﺮون ﻋﻠﯿﻚ‪.‬‬ ‫واﺣﺪ ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ وﺳﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ھﻮ أﻧﻚ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن‬ ‫وﻗﻮﻓﻚ‪.‬ﻓﻜﻮﻧﻚ ﻗﺎﺋًﺪا ﯾﻌﻄﯿﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻮة واﻟﺴﻠﻄﺔ‪.‬وﯾﻤﻜﻨﻚ اﺗﺨﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات‪.‬وﻟﻚ ﺳﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮارد‪.‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻔﯿﺰ ﻣﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﺟﯿﮭﮭﻢ ﻓﯿﮫ‪.‬وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺗﻨﻘﺼﻚ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر‪.‬وإذا ﺗﺨﻄﯿﺖ ﺣﺪود ﺳﻠﻄﺎﺗﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻀﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﯾﺴﻤﻲ ﺻﺪﯾﻘﻲ وزﻣﯿﻠﻲ دان رﯾﻼﻧﺪ ھﺬا اﻟﻮﺿﻊ‪" :‬ﺿﻐﻂ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺄﻧﻚ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻛﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ وأﻧﺖ ﻻ‬ ‫ﺗﻤﺘﻠﻚ أي ﺳﻠﻄﺔ"‪.‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻠﺴﺖ أﻧﺖ ﻣﻦ ﯾﺪﯾﺮ اﻷﻣﻮر‪ ،‬ﻟﻜﻨﻚ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻨﮭﺎ‪.‬ﺣﺘﻰ إذا‬ ‫ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺘﻘﺪ أﻧﻚ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺮؤﯾﺔ واﻟﻤﮭﺎرة ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ‪ ،‬وإذا اﺣﺘﺎج اﻷﻣﺮ أن ﺗﻐﯿﺮ‬ ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﺗﺠﺎھﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻚ ﻻ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻹﺟﺮاء ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬وذﻟﻚ ﻗﺪ‬ ‫ﯾﺠﻌﻠﻚ ﺗﺸﻌﺮ أﻧﻚ ﻋﺎﻟﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‪.‬‬ ‫ﻛﻮﻧﻚ ﻗﺎﺋًﺪا ﺑﻤﻨﺘﺼﻒ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ ﻟﻚ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﻠًﻜﺎ ﻟﻚ‪.‬إﻧﮭﺎ ﻣﻘﺘﺮﺿﺔ ﻣﻤﻦ ﻟﺪﯾﮫ‬ ‫ﺳﻠﻄﺔ أﻛﺒﺮ‪.‬إﻻ إذا ﻛﻨﺖ أﻧﺖ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي ﻟﮭﺎ‪.‬وﻣﻦ ﻟﺪﯾﮫ ﺳﻠﻄﺔ أﻛﺒﺮ ﻟﺪﯾﮫ‬ ‫اﻟﺼﻼﺣﯿﺔ ﻟﯿﻨﺘﺰع ﻣﻨﻚ ﺳﻠﻄﺎﺗﻚ‪ ،‬ﺑﻔﺼﻠﻚ أو ﺧﻔﺾ درﺟﺘﻚ أو ﻧﻘﻠﻚ ﻟﻤﻜﺎن آﺧﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬إذا ﻟﻢ ﯾﻮﺟﺪ ذﻟﻚ‬ ‫ﺗﻮﺗًﺮا ﻓﻠﻦ ﯾﺤﺪث ﺷﻲء‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺗﺮ‬ ‫ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﯾﺤﺎوﻟﻮن اﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ ﻓﻲ ﻣﺪى إﺣﺴﺎﺳﮭﻢ ﺑﺘﺄﺛﯿﺮ ﺗﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬ﻓﻄﺒﯿﻌﺔ وﻗﺪرة ﻛﻞ‬ ‫ﻗﺎﺋﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﮭﺪ‪.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺆﺛﺮ ﺑﮭﺎ اﻟﺘﻮﺗﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪.1‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ :‬ﻣﺎ ﻗﺪر اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻨﺤﮭﺎ ﻟﻚ رﺋﯿﺴﻚ وھﻞ اﻟﺤﺪود واﺿﺤﺔ؟‬ ‫‪It's‬‬ ‫‪Your‬‬ ‫ﻛﺘﺎﺑﮫ ‪Ship‬‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﯾﺤﻜﻲ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺒﺤﺮﯾﺔ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻣﺎﯾﻜﻞ أﺑﺮاﺷﻮف ﻛﯿﻒ ﻏﯿّﺮ ﻣﻦ أداء طﺎﻗﻢ اﻟﺴﻔﯿﻨﺔ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﺑﯿﻨﻔﻮﻟﺪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﻟﯿﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﺑﯿﻨﻔﻮﻟﺪ‪ ،‬أدرﻛﺖ أﻧﮫ ﻻ أﺣﺪ ‪-‬ﺑﻤﻦ ﻓﯿﮭﻢ أﻧﺎ‪ -‬ﻟﺪﯾﮫ اﻟﺼﻼﺣﯿﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﻛﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻘﺮارات‪.‬ﻛﺎن ﻋﻠﻲ ﺗﺪرﯾﺐ رﺟﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وإﺻﺪار اﻷﺣﻜﺎم ﺑﻤﻔﺮدھﻢ‪.‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﻌﻨﻲ ﺿﺒﻂ‬ ‫اﻹطﺎر اﻟﻤﺴﻤﻮح ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺮﻛﮭﻢ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﺤﺮﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻣﻘﺪار ھﺬه اﻟﺤﺮﯾﺔ؟ وﻣﺎ ﺣﺪودھﺎ؟‬  ‫ﻟﻘﺪ وﺿﻌﺖ ﺣًﺪا واﺿًﺤﺎ‪.‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮاﺑﻊ اﻟﻘﺮار ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻗﺘﻞ أو إﺻﺎﺑﺔ أﺣﺪ أو‬ ‫إﺿﺎﻋﺔ أﻣﻮال داﻓﻌﻲ اﻟﻀﺮاﺋﺐ أو اﻹﺿﺮار ﺑﺎﻟﺴﻔﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻓﯿﺠﺐ أن ﺗﺘﻢ اﺳﺘﺸﺎرﺗﻲ‪.‬ﺑﺨﻼف ھﺬه‬ ‫اﻟﻌﻮاﻗﺐ ﻓﺈن اﻟﻄﺎﻗﻢ ﻟﺪﯾﮫ ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ‪.‬ﺣﺘﻰ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺮارات ﺧﺎطﺌﺔ ﻓﺴﺄﺳﺎﻧﺪ طﺎﻗﻤﻲ‪،‬‬ ‫ﻋﻠﻰ أﻣﻞ أن ﯾﺘﻌﻠﻤﻮا ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﮭﻢ‪.‬وﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ازدادوا ﺗﻌﻠًﻤﺎ‪1.‬‬ ‫ﻻ ﯾﺤﻈﻰ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﺑﮭﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﺣﺮﯾﺔ اﻟﻨﺠﺎح ‪-‬واﻟﻔﺸﻞ اﻵﻣﻦ‪ -‬اﻟﺘﻲ ﺣﻈﻲ ﺑﮭﺎ طﺎﻗﻢ أﺑﺮاﺷﻮف‪.‬إن‬ ‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ اﻟﺘﻲ رﺳﻤﺖ ﺑﮭﺎ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﯿًﺮا ﻛﺒﯿًﺮا ﻋﻠﻰ ﻗﻮة إﺣﺴﺎﺳﻨﺎ‬ ‫ﺑﺘﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺨﻄﻮط ﻏﺎﻣﻀﺔ زادت اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬‬ ‫ﻻ ﯾﻔﻜﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﯿﺪون ﺑﺎﻟﺤﺪود إﻻ ﻧﺎدًرا‪.‬ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﮭﻢ ﯾﻔﻜﺮون ﻓﻲ اﻟﻔﺮص‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫إذا ﻗﺪت ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻄﻮﻋﯿﺔ ﻣﺜﻠﻤﺎ أﻓﻌﻞ أﻧﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻼﺣﻆ أن اﻟﻘﺎدة ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﯿﺎ ﯾﻮاﺟﮭﻮن ﺗﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺒﺘﻌﺪون ﻋﻦ ﻋﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﺧﺎﺻﺘﮭﻢ وﯾﺘﻄﻮﻋﻮن‪.‬ﻓﺒﻤﻨﺎﺻﺒﮭﻢ اﻟﻌﻠﯿﺎ‪ ،‬ﯾﻌﺘﺎدون ﻋﻠﻰ أن ﺗﺘﺴﺎوى‬ ‫ﺳﻠﻄﺎﺗﮭﻢ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﮭﻢ‪.‬إﻧﮭﻢ ﻣﻌﺘﺎدون ﻋﻠﻰ ﺻﺐ رؤﯾﺘﮭﻢ ﻟﻸﻣﻮر وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺗﺠﺎھﺎت وﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻣﻮر‪.‬‬ ‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻄﻮﻋﻮن ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﻢ ﻻ ﯾﻌﻮدون ﯾﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﯾﺠﺪون أﻧﻔﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻣﺎدﯾﺔ‪.‬ﻻ ﯾﻌﺮف اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺤﺮك ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ)ﯾﺼﺒﺢ ذﻟﻚ ﺻﺤﯿًﺤﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﻮا‬ ‫ﯾﻘﻮدون ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ ﻣﻤﻦ ﯾﻘﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻄﻮﻋﯿﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ(‪.‬اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ھﺆﻻء اﻟﻘﺎدة ﯾﻜﻮن رد ﻓﻌﻠﮭﻢ إﻣﺎ‬ ‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮر أو اﻻﺳﺘﻤﺮار ﺑﻄﺮﯾﻘﮭﻢ اﻟﺨﺎص‪.‬اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﯾﺴﺘﺴﻠﻢ ﺑﺒﺴﺎطﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻮد‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺬي ﯾﻌﺮﻓﮫ أﻓﻀﻞ‪.‬‬ ‫‪.2‬اﻟﻤﺒﺎدرة‪ :‬ﻛﯿﻒ ﺗﻮازن ﺑﯿﻦ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺮوح اﻟﻤﺒﺎدرة وﻋﺪم ﺗﺨﻄﻲ اﻟﺤﺪود؟‬ ‫ﻻ ﯾﻔﻜﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﯿﺪون ﺑﺎﻟﺤﺪود إﻻ ﻧﺎدًرا‪.‬ﺑﺪًﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﮭﻢ ﯾﻔﻜﺮون ﻓﻲ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬إﻧﮭﻢ‬ ‫ﻣﺒﺎدرون‪.‬ﻓﺄھﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة ھﻮ ﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز اﻷﻣﻮر‪.‬أﺣﯿﺎﻧًﺎ ﺗﺆدي ھﺬه اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺎدرة‬ ‫إﻟﻰ ﺗﻮﺳﯿﻊ ﻧﻄﺎق ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬وﺣﺪودھﻢ‪.‬ﻓﻲ أﺣﯿﺎن أﺧﺮى ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺻﺮاع ﻣﻊ ﻣﻦ ﯾﻘﻮدوﻧﮭﻢ‪.‬‬ ‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﺪرك أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زادت رﻏﺒﺘﻚ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻤﺒﺎدرات‪ ،‬زادت اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬إذا‬ ‫ﺿﻐﻄﺖ ﻋﻠﻰ اﻷﻣﻮر ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺮﺟﺢ أن ﯾﺄﺗﻲ اﻷﻣﺮ ﺑﻨﺘﯿﺠﺔ ﻋﻜﺴﯿﺔ‪.‬اﻟﺨﺒﺮ اﻟﺴﺎر ھﻮ أﻧﮫ إذا‬ ‫ﻋﻤﻠﺖ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻘﺎدة ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻓﻘﺪ ﯾﺘﺤﻤﻞ اﻵﺧﺮون ﺗﺤﺪﯾﻚ ﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﯿﺮ اﻷﻣﻮر‪.‬إذا‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺖ رؤﯾﺔ أو ﺳﻠﻄﺔ رؤﺳﺎﺋﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﻨﺘﮭﻲ ﺑﻚ اﻷﻣﺮ ﻟﯿﺲ ﺑﻤﻨﺘﺼﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻜﻦ ﺧﺎرﺟﮭﺎ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬ ‫وظﯿﻔﺔ أﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪.3‬اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺑﯿﺌﺘﮭﺎ اﻟﻤﺘﻔﺮدة‪.‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﯾﻚ ﺧﻠﻔﯿﺔ ﻋﺴﻜﺮﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﺣﯿﻨﻤﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﺮﻛﺔ أن‬ ‫ﺗﻜﻮن ﺑﯿﺌﺘﮭﺎ ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻠﺠﯿﺶ أو اﻟﺒﺤﺮﯾﺔ‪.‬وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺒﺮﺗﻚ ﺑﺸﺮﻛﺎت ﻛﺒﯿﺮة وأﺻﺒﺤﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻓﺴﺘﻮاﺟﮫ ﻣﺸﻜﻼت إذا ﻟﻢ ﺗﺘﻜﯿﻒ‪.‬ھﺬا أﻣﺮ ﺑﺪﯾﮭﻲ‪.‬‬ ‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻄﺒﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﺨﺼﯿﺔ ﻗﺎﺋﺪھﺎ‪.‬ﻟﻘﺪ ﺗﻐﯿﺮت ﺻﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ اﻟﺴﻔﯿﻨﺔ ﺑﯿﻨﻔﻮﻟﺪ أﺛﻨﺎء ﻓﺘﺮة رﺋﺎﺳﺔ‬ ‫أﺑﺮاﺷﻮف‪ ،‬ﺣﯿﺚ أراد ﺧﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ ﯾﻜﻮن ﻟﻠﻤﺒﺎدرة واﻟﺘﻤﻠﻚ ﻓﯿﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪.‬وﻛﺎن ﯾﻜﺎﻓﺊ ﻣﻦ‬ ‫ﯾُﻈﮭﺮون ھﺬه اﻟﺼﻔﺎت‪.‬طﻮال ﻓﺘﺮة أﺑﺮاﺷﻮف ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ھﻲ اﻟﻤﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺌﺔ‬ ‫اﻟﺴﻔﯿﻨﺔ‪.‬‬ ‫إذا ﻛﻨﺖ ﻗﺎﺋًﺪا ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻘﯿّﻢ ﺑﯿﺌﺘﻚ‪.‬ھﻠﻰ ﺗﺰﯾﺪ أم ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺗﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻨﻚ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺜﻞ ﻧﻮع ھﺬه اﻟﺒﯿﺌﺔ وﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺑﮭﺎ؟ ھﻞ إﯾﺠﺎﺑﯿﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻔﻮق اﻟﺘﺄﺛﯿﺮات‬ ‫اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ ﻋﻠﯿﻚ؟ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻘﺎﺋﺪ دون اﻵﺧﺮ‪.‬أﻧﺖ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﯾﻘﺪر ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء ھﺬا اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪.‬‬ ‫‪.4‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﺑﺎﻟﻮظﯿﻔﺔ‪ :‬ھﻞ ﺗﻌﺮف وظﯿﻔﺘﻚ ﺟﯿًﺪا‪ ،‬وھﻞ ﺗﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺗﺆدﯾﮭﺎ؟‬ ‫ھﻞ ﻻﺣﻈﺖ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﺬي ﺗﺸﻌﺮ ﺑﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ وظﯿﻔﺔ ﺟﺪﯾﺪة؟ إﻧﮫ ﻋﺎٍل ﺟًّﺪا أﻟﯿﺲ ﻛﺬﻟﻚ؟‬ ‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻋﻠﯿﻚ ازداد اﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺗﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺗﺆدي اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺴﻮف ﺗﺸﻌﺮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻀﻐﻂ ﺣﺘﻰ إذا ﻛﻨﺖ ﺳﺮﯾﻊ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﻟﺪﯾﻚ ﺗﻮﺟﮫ ذھﻨﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻌﻠﯿﻢ‪.‬ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ أن ﺗﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺗﺆدي‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ إذا ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻟﺪﯾﻚ ﻓﻜﺮة ﻋﻤﺎ ﯾﺘﻮﻗﻌﮫ اﻵﺧﺮون ﻣﻨﻚ ﻓﻠﻦ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ أرض ﺻﻠﺒﺔ‪.‬ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﯿﻄﺮ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻚ ﺑﺤﻖ‪ ،‬وﺗﺼﺒﺢ ﺟﯿًﺪا ﻓﻲ أداﺋﮫ ﺳﯿﻘﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮ ﻟﻜﻮﻧﻚ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‪.‬‬ ‫‪.5‬اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‪ :‬ھﻞ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺤﯿﺎة ﺑﺪون اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ؟‬ ‫ﻗﺎل أﺣﺪھﻢ ﯾﻮًﻣﺎ‪" :‬إن اﻟﺬي ﯾﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﯿﻦ اﻷﻣﻢ ھﻮ ﺣﻘﯿﻘﺔ أن اﻟﺒﻌﺾ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻌﺰف‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺒﻞ اﻟﻜﺒﯿﺮ واﻟﻘﻠﯿﻠﻮن ھﻢ اﻟﻤﺴﺘﻌﺪون ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﻮﺳﯿﻘﻰ‪ ،‬وﻻ أﺣﺪ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻌﺰف ﻛﻌﺎزف‬ ‫ﺛﺎن"‪.‬إن واﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻌﻨﻲ أﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﻨﺎل اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺜﻨﺎء واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻛﻘﺎدة اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﻌﻠﯿﺎ‪.‬ذﻟﻚ ھﻮ واﻗﻊ اﻷﻣﺮ‪.‬ﻛﻠﻤﺎ زادت رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻨﺎء واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ زاد إﺣﺒﺎطﻚ ﻟﻌﻤﻠﻚ‬ ‫ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻮﺳﻄﻰ‪.‬ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﻘﺮر ﺑﻨﻔﺴﻚ ھﻞ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻣﻦ اﻟﺜﻨﺎء اﻟﺬي ﯾﺠﻌﻠﻚ ﻗﺎدًرا‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﯿﺚ أﻧﺖ‪.‬‬ ‫ﻛﯿﻒ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺗﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ‬ ‫ﻻ ﯾﻜﻔﻲ أن ﺗﻌﺮف ﻓﻘﻂ أن اﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺜﯿﺮة ﻟﻠﺘﻮﺗﺮ‪ ،‬وﻻ‬ ‫ﯾﻜﻔﻲ ﻓﻘﻂ أن ﺗﻨﺠﻮ ﻣﻦ اﻷﻣﺮ‪.‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﺰدھﺮ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻛﯿﻒ‬ ‫ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬إﻟﯿﻚ ﺧﻤﺴﺔ اﻗﺘﺮاﺣﺎت‪:‬‬ ‫‪.1‬اﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‬ ‫ﻧﻌﺘﻘﺪ دوًﻣﺎ أن اﻟﻘﯿﺎدة ﻣﻦ أﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮن أﺳﮭﻞ‪.‬اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ھﻰ أن اﻟﻘﯿﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ أﺳﮭﻞ‪ ،‬إذا ﻛﺎن‬ ‫ﯾﺮأﺳﻚ ﻗﺎﺋﺪ ﺟﯿﺪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪.‬إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﯿﺪﯾﻦ ﺑﺄﻋﻠﻰ ﯾﻤﮭﺪون اﻟﻄﺮﯾﻖ ﻟﻤﻮظﻔﯿﮭﻢ‪ ،‬وﯾﺨﻠﻘﻮن ﻗﻮة داﻓﻌﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻠﮭﺎ‪.‬أﻟﻢ ﺗَﺮ ﻗﺎدة ﻋﺎدﯾﯿﻦ أو أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎدﯾﯿﻦ ﯾﻨﺠﺤﻮن ﻷﻧﮭﻢ ﻛﺎﻧﻮا ﺟﺰًءا ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ذات إدارة‬ ‫ﺟﯿﺪة؟ أﻟﻢ ﺗَﺮ زﻣﻼء ﯾﺤﻘﻘﻮن ﻧﺠﺎًﺣﺎ ﺑﺎھًﺮا ﻷن ﻗﺎدﺗﮭﻢ ﺟﻌﻠﻮھﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ ﻋﻤﻠﻮا ﺑﻤﻔﺮدھﻢ؟‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﻘﺎدة ﻣﻤﺘﺎزﯾﻦ ﻟﻦ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﮭﺎرات أو طﺎﻗﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻟﺘﺼﺮﯾﻒ اﻷﻣﻮر‪.‬إﻧﻚ ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ‬ ‫ﻀﺎ؟ أﻋﺠﺒﺖ ﻣﻨﺬ زﻣﻦ طﻮﯾﻞ ﺑﺎﻟﻘﺼﯿﺪة اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﻮﻧﮫ‪.‬ﻓﻠﻢ ﻻ ﺗﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻷﻣﺮ‪ ،‬وﺗﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﮭﻢ أﯾ ً‬ ‫ﻟﮭﯿﻠﯿﻦ ﻟﻮري‪:‬‬  ‫ﻛﺜﯿًﺮا ﻣﺎ ُوﺿﻌﺖ ﺑﮭﺬا اﻻﺧﺘﺒﺎر‬ ‫أن أﺣﻘﻖ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫ﻓﻘﻂ اﺳﺘﯿﻘﻈﺖ ﯾﻮًﻣﺎ ﻣﺎ ورأﯾﺖ‬ ‫أن اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﻧﻲ ھﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻲ‪.‬‬ ‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺼﺒﺢ ﻛﻮﻧﻚ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ ﺷﯿﺌًﺎ ﻋﻈﯿًﻤﺎ‪ ،‬ﻣﺎ دﻣﺖ ﻣﻘﺘﻨًﻌﺎ ﺑﺮؤﯾﺔ ﻗﺎﺋﺪك وﺗﺜﻖ ﺑﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬ ‫إذن ﻛﯿﻒ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺼﻒ؟ اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت‪.‬ﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻔﺠﻮة ﺑﯿﻦ‬ ‫ﻣﺎ ﺗﺘﺨﯿﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﯿﮫ وﺑﯿﻦ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ زادت اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﻌﺮﺿﻚ ﻟﺨﯿﺒﺔ اﻷﻣﻞ‪.‬ﺗﺤﺪث ﺑﺼﺮاﺣﺔ ﻣﻊ‬ ‫رﺋﯿﺴﻚ‪.‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻋﺮﻓﺖ أﻛﺜﺮ ﻋﻤﺎ ھﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻚ وﻣﺎ ھﻮ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺎ ھﻮ ﺣﺠﻢ ﺳﻠﻄﺎﺗﻚ‪،‬‬ ‫أﺻﺒﺤﺖ أﻛﺜﺮ راﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬اﻋﺮف ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ "ﺗﻤﻠﻜﮫ" وﻣﺎ ﺗﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﮫ‬ ‫ﻻ ﺷﻲء ﯾﺤﺮر اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬ ‫ﺑﺴﻜﺎﯾﻼﯾﻦ ﺑﻮﻻﯾﺔ ﻛﺎﻟﯿﻔﻮرﻧﯿﺎ ﻋﺎم ‪ ،1981‬وﺣﺘﻰ ﻗﺒﻞ ﯾﻮﻣﻲ اﻷول‪ ،‬ﻋﺮﻓﺖ ﻣﺎ ﻋﻠّﻰ اﻣﺘﻼﻛﮫ ﺑﺼﻮرة‬ ‫ﺷﺨﺼﯿﺔ )ﺣﺘﻰ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‪ ،‬ﻓﻤﺠﻠﺲ اﻹدارة ھﻮ رﺋﯿﺴﻲ(‪.‬طﻠﺒﺖ ﻣﻦ‬ ‫أﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة أن ﯾﻌﻄﻮﻧﻲ ﻻﺋﺤﺔ ﻣﺨﺘﺼﺮة ﻋﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻋﻠّﻰ ﻓﻌﻠﮭﺎ‪ ،‬وﻻ ﯾﻤﻜﻦ أﺣًﺪا‬ ‫آﺧﺮ أن ﯾﻨﻮب ﻋﻨﻲ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك أرﺑﻌﺔ أﺷﯿﺎء ﺑﺎﻟﻼﺋﺤﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ‪ :‬ﻓﺄﻧﺎ اﻟﻤﺴﺌﻮل اﻷول ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺤﺪث ﺑﺎﻟﻤﻜﺎن‪.‬‬ ‫أﻛﻮن اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‪ :‬ﻓﺄﻧﺎ ﻣﻦ ﯾﻘﺮر ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺳﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﯾﺠﺐ أن أﺗﻮاﺟﺪ ﺑﺎﻟﻤﻜﺎن طﻮال‬ ‫أﯾﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫أﻛﻮن اﻟﻤﻤﺜﻞ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﺠﮭﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻓﺄﻧﺎ اﻟﻮﺟﮫ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬وﺻﻮت ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ أي‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺧﺎرﺟﯿﺔ‪ ،‬أو ﺑﺄي أﻧﺸﻄﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬ ‫أﻋﯿﺶ ﺣﯿﺎة اﻟﻨﺰاھﺔ‪ :‬ﯾُﻌّﺮف اﻟﻤﺆﻟﻒ ﺑﯿﺮد ﺑﺎﺟﯿﺖ اﻟﻨﺰاھﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ "ﻓﻌﻞ ﻣﺎ ﻗﻠﺖ أﻧﻚ ﺳﺘﻔﻌﻠﮫ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺣﺪدﺗﮫ وﺑﺎﻟﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﺗﮭﺎ"‪.‬ﻻ ﺷﻲء أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺰاھﺔ ﻓﻲ ﺣﯿﺎة اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺮاﻏﺐ ﻓﻲ إرﺷﺎد اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬ ‫واﺣﺪ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻷﻣﻮر ھﻮ أن ﺗﺴﺄل ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻚ ﺛﻢ ﺗﺠﮭّﺰ إﺟﺎﺑﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻮﻗﻌﮫ ﻣﻨﻚ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺠﯿﺐ ﻋﻠﯿﮫ‪.‬وﺟﺪ ﺗﻮد ﻣﻮﻟﯿﻨﺰ اﻟﺬي ﯾﻌﻤﻞ ﻣﻊ واﻟﺪه ﺗﻮم ﻣﻮﻟﯿﻨﺰ ﺑﺒﺎﻟﻢ ﺑﯿﺘﺶ ﻓﻠﻮرﯾﺪا أن اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺳﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺘﮫ‪.‬ﯾﻘﻮم ﺗﻮم ﺑﺈﻟﻘﺎء اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات‬ ‫ﺑﺄﻧﺤﺎء اﻟﺒﻼد‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻌﻮد ﻟﻤﺤﻞ ﻋﻤﻠﮫ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﺴﻠﻢ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﻨﺎطﻖ اﻟﺘﻲ ﻧﺎب ﻋﻨﮫ ﻓﯿﮭﺎ‬ ‫آﺧﺮون‪.‬ﺗﻌﻠﻢ ﺗﻮد أن ﯾﺴﺄل " ھﻞ ھﺬا ﻟﻲ‪ ،‬أم ﻟﻚ؟" )وﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺜﻞ ھﺬه ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﻗﺎﺋﺪھﻢ(‪.‬وﺑﮭﺬا ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك اﺣﺘﻤﺎﻻن‪ :‬إﻣﺎ أن ﯾﺘﺮاﺟﻊ ﺗﻮد ﺑﻤﺎ أن ﺗﻮم ﺗﻮﻟﻰ‬  ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‪ ،‬أو أن ﯾﺘﻢ ﺗﺬﻛﯿﺮ ﺗﻮم ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﮭﺬب أﻻ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﺑﻔﻮﺿﻰ ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﻟﻢ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻌًﻼ ﻓﻲ ﻗﯿﺎدﺗﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪.3‬إﯾﺠﺎد إﺟﺎﺑﺎت ﺳﺮﯾﻌﺔ ﺣﯿﻨﻤﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻘﯿًﺪا ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ‬ ‫ﻻ ﯾﺴﻌﻨﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻠﻘﻮن ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺼﻒ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ‪.‬إﻧﮭﻢ‬ ‫ﯾﺨﺘﺒﺮون ﺗﺤﺪي اﻟﺘﻮﺗﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻛﻞ ﯾﻮم‪.‬أﻋﺮف أن ھﺬا ﺻﺤﯿﺢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻟﯿﻨﺪا إﯾﺠﺮز‪.‬‬ ‫ﻓﮭﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻨﯿﺎﺑﺔ ﻋﻨﻲ ﻣﻊ أﺷﺨﺎص ﺷﺪﯾﺪي اﻹﻟﺤﺎح وﻛﺜﯿﺮي اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬وأﻧﺎ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق‬ ‫اﻟﺘﻲ أﺳﺎﻋﺪ ﺑﮭﺎ ﻟﯿﻨﺪا ھﻮ أﻧﻨﻲ أﻣﺪھﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄﺳﺮع ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ‪.‬إذا ﺳﺄﻟﺘﻨﻲ ﺳﺆاًﻻ أﺣﺎول أن أﺟﯿﺐ‬ ‫ﻋﻨﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻮ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ أﻛﻮن ﻣﺴﺎﻓًﺮا‪ ،‬وﻟﻢ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻷرﺑﻊ وﻋﺸﺮﯾﻦ ﺳﺎﻋﺔ ﻓﺈﻧﻨﻲ أﺗﺼﻞ ﺑﮭﺎ‪.‬ﻟﺪﯾﮭﺎ‬ ‫دوًﻣﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻟﺘﺴﺄﻟﮭﺎ وﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬إذا ﻟﻢ أﻋﻄﻠﮭﺎ أﻧﺎ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺆدي ﻋﻤﻠﮭﺎ ﺑﻜﻔﺎءة أﻛﺜﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﺠ