hr.pdf

 İstanbul Eğitimler İstanbul Eğitimler, kurumların ihtiyaç ve talepleri doğrultusunda, eğitim konusunda işinde uzman eğitmenleriy...

 İstanbul Eğitimler İstanbul Eğitimler, kurumların ihtiyaç ve talepleri doğrultusunda, eğitim konusunda işinde uzman eğitmenleriyle, bireysel ve kurumsal eğitim hizmeti vermektedir. İstanbul Eğitimler, projeli çalışma ve proje döngüsü konusunda yerleşmiş tecrübede, benzer eğitim faaliyeti ya da projede daha önce yer almış, sürekli proje veya eğitim desteği vermeye hazır, eğitim materyallerini kursiyerlere basılmış şekilde dağıtarak, eğitim sonunda katılımcılara katılım sertifikası düzenler. Referanslar : Aselsan, Amazon, Azerbaycan Demir Yolları, Belbim, Tüpraş, Akbank, Halkbank, Volvo, Ferrero, Mercedes Benz, CK Enerji Boğaziçi Dağıtım, ADM Elektrik Dağıtım, Axa Sigorta, TED Koleji, Türk Hava Yolları, Baymak, GNS Alüminyum, Koç Holding, Sanko Enerji, ADM Elektrik Dağıtım, Hero Baby, Elektrik Üretim A.Ş.(EÜAŞ), TEİ, İKMİB, İstanbul Ticaret Borsası, Tümad, BMC, FLO, Şehir Hatları, Vakıfbank Pazarlama, Dorak Holding, Grey Teknoloji, Somon Teknoloji, ETİ Maden, Ankara Sanayi Odası, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Belbim, Adana OSB, Aktifbank-UPT, Turkcell, Ford, İGA Havalimanı, Kontrolmatik, Lizay Pırlanta, Saski vb. 100’ ün üzerinde kurum.  Eğitim Bilgileri: Performans Yönetimi Eğitimi 25 Eylül 2024 Saat: 10:00-15:00 Eğitmen : Yeşim Gürsoy  Performans Yönetimi Eğitimi Eğitim İçeriği: Performans Yönetim Sistemi Nedir? Performans Kriterleri Performans Ölçüm Yöntemleri Performans Değerlendirme Sistemleri Sistem Kurulumu Değerlendirme Sırasında Dikkat Edilmesi Gereken Konular Nelerdir? Uygulamalar İLİŞKİ TASARIMI 1.BÖLÜM: Performans 2.BÖLÜM: Performans Kriterleri 3.BÖLÜM: Performans Yönetim Sistemi Nedir? ve Ölçüm Yöntemleri Değerleme Sistemleri HER BÖLÜM: Doğru Sandığımız Yanlışlar 1.BÖLÜM: Performans Yönetim Sistemi Nedir? İnsan Kaynakları Yönetimi ve Performans Yönetimi İlişkisi Performans Yönetimi Tanımı ile İKY süreçleri İlişkisi Performans Yönetimine Başlamadan Önce… İK yönetiminin ulaşmak istediği iki temel amaç vardır: İşgörenin verimliliğini artırmak İş yaşamının kalitesini yükseltmek Aslında her iki amaç da birbirine bağılıdır. İş yaşamının kalitesinin artırılması işgörenlerin verimliliklerinin artırılmasına bağlıdır.  Personel Yönetimi ve İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik İK Temel (Güncel) Kavramlar İnsan İnsan Etkinlik Yetkinlik Yönetim Kaynakları Odaklılık Kavramı Kavramı Yüksek Maliyet ve Düşük Verimlilik İşten ayrılanlar fazlaysa, İş kazaları ve meslek kazaları çok oluyorsa, Devamsızlık oranı yüksekse, Yüksek Bir Maliyet Bozuk ve fireli mal üretimi çoksa, + işletmede, Düşük Toplu sözleşmeler sorunlu oluyorsa, Verimlilik Çalışanlar tatminsiz ve moralsiz ise İnsan Kaynaklarına ilişkin önemli sorunlar var demektir. İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Fonksiyonları Planlama İşgören Bulma-Seçme-Yerleştirme Performans Yönetimi Eğitim ve Geliştirme İş Değerleme ve Ücret Yönetimi Endüstriyel İlişkiler İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi İşletmeler hem ulusal hem de uluslar arası Girdi rekabet koşulları YAŞAMSAL maliyetlerini altında varlıklarını İleriyi Yaratıcı Teknolojiyi FAALİYETLERİ azaltmak sürdürebilmek için görebilmek, olmak, yakalamak, KİM YERİNE zorundadırlar etkin ve verimli bir GETİRECEK ?. şekilde faaliyetlerini yerine getirmek, İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi  İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi İşletmelerin en büyük İşgören de para ve teçhizat maliyet kalemi, işgören gibi bir üretim aracıdır. giderleridir. Sosyal varlık olması İnsanı çalıştırmak her nedeniyle diğer üretim zaman kolay değildir. araçlarından farklıdır. İşletmelerin kuruluş nedeni İşletmelerde insana yönelik de, temel faktörü de kararlarda hata payının en insandır. aza indirilmesi gerekir. Çalışanlar nasıl İnsan Kaynakları etkin ve verimli Yönetiminin Etki Alanı çalıştırılacak? İşletmenin yaşamı nasıl garanti altına alınacak? İşgörenler nasıl daha iyi çalıştırılacak? (performans) Yaptıkları işten tatmin olmaları nasıl sağlanacak? Nasıl bir yol ve yöntem izlenecek?  İnsan Kaynakları Yönetiminin Etki Alanı Sonuç Odaklılık İnsana Rağmen mi İnsan Odaklılık Sonuçlara İnsanla Ulaşmak mı? Personel Yönetiminden İK Yönetimine Geçiş 2. Dünya Savaşı Nitelikli 1960’larda ve işçi-işveren 1940’larda sonrasında personel 1970’li yıllar ilişkileri Personel Yönetiminden İK Yönetimine Geçiş Personel yöneticilerinin birer uzman olmaları gereği ortaya çıktı. 1980’li ve 1990’lı yıllarda iş görenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ile işletmelerin amaçlarına ulaşması arasındaki ilişkinin farkına varıldı. Sonuçta, personel yönetimi anlayışından insan kaynakları yönetimine geçildi. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları › Yönetimin örgütsel amaçları çalışanları aracılığıyla elde etme imkanı bulması, › İnsanların tüm kapasite ve potansiyellerinden yararlanılması, › Çalışan niteliklerinin yükseltilmesi yoluyla kendilerinin ve örgütün performansının arttırılması, › Çalışanların örgütün amaçlarına katkıda bulunmak için daha fazla kendilerini vermelerinin sağlanması, › İK’nin örgütsel amaçlar doğrultusunda en verimli biçimde kullanılmasının sağlanması, › Çalışanların beklentilerinin karşılanması ve mesleki bakımdan gelişmelerinin sağlanması, İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları İK politikaları ile işletme planlarının bütünleştirilmesi ve uygun işletme kültürünün yerleştirilmesi ya da işletme kültürünün yeniden biçimlendirilmesi, İşletmenin amaçlarına yönelik işe alım politikalarının geliştirilmesi, Çalışanların gizli yaratıcılıklarını ve enerjilerini uyaracak ortamın hazırlanması, Yenilik, takım çalışması, TKY benzeri uygulamalarının gerçekleştirilebileceği bir ortamın oluşturulması, Mükemmeli arayış doğrultusunda esneklik gösterme isteğinin cesaretlendirilmesi. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri – Üst yönetime özgü bir etkinliktir. – Çevredeki değişimlere uyum sağlama gereğini ve işletme ile personel politikalarının bütünleştirilmesini vurgular. – İşe alım politikalarına ve uygulamalarına kapsamlı ve tutarlı bir yaklaşım benimsenmesini getirir. – Güçlü işletme kültürlerine inanç ve değerlere önem verilir. – Çalışanların tutum ve davranış özelliklerine önem verilir. – Organizasyon ilkeleri esnek rollere ve daha fazla takım çalışmasına dayalı bir şekilde organik ve merkezcil olmayan ilkelerdir. – Ödüller, performansa, uzmanlığa ve beceriye göre farklılaşır. İnsan Kaynakları Yönetiminin Rolü Çalışanların moral, motivasyon ve verimlilik konularındaki sorunlarını teşhis etmek ve bu sorunların çözümüne katkıda bulunmak, Çalışanlarının değerlendirilmesi ve geliştirilmesine yön göstermek, İşletmenin yönetim felsefesinin ve iş stratejilerinin oluşturulmasına yardımcı olmak. İK Yönetiminde Diğer Yöneticilerin Rolü Bu Üst politikala İKY ile yönetim Üst r ve diğer İK’nin yöneti hedefleri yöneticiler etkinliğini m uygulaya arasında artıracak İKY’ye cak sürekli bir politika önem olanlar iletişim ve ve vermel emir- işbirliğine hedefler idir. komuta ihtiyaç belirleme yöneticil vardır. lidir. eridir.  Yönetim ve Yetkilerin PERFORMANS YÖNETİMİ İLE İLİŞKİLENDİRİLMESİ Yönetici Lider SIRADAN SEVİLEN SONUÇ ÜRETEN GELİŞTİREN İZ PEŞİNDE…. LİDER YÖNETİCİ TEMEL İLKE HAZIR MIYIZ ? Hedeflere Ulaşmak … Ama nasıl İnsana rağmen mi İnsanlarla mı ? KARARLI OL «HA GAYRET ŞİRKETİ»  İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE TEMEL İLKELER PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ KURMAK VE YÖNETMEK İÇİN GEREKLİ İLKELER Liyakat ilkesi Eşitlik ilkesi Güvence ilkesi Yansızlık ilkesi Halef yetiştirme ilkesi Liyakat ilkesi “adama göre iş” değil “işe göre adam”. Eşitlik ilkesi Ücret Yönetimi Terfi ve Sosyal İmkanlar İşe Alım Her Çalışanın aynı ücreti alması eşitlik ilkesine uygun değildir. Güvence ilkesi Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi Yansızlık ilkesi Performans Ödüller Bonus İkramiye Prim Yönetimi 39 Halef yetiştirme ilkesi TEŞVİK ET ESKALE EĞİTİM ET VER CESARETLENDİR DELEGE ET KOLTUĞUNU TERK ET CESUR OL BİR UYGULAMAMIZ VAR! «Topal Çoban...» Çatalca’da topal çoban çatal yapar çatal satar, Nesi için Çatalca’da topal çoban çatal yapar çatal satar? Karı için Çatalca’da topal çoban çatal yapar çatal satar…  - Yetkinlik / İş Becerisi + + Motivasyon / Özgüven - OS-1 OS-3 1 3 OS-2 OS-4 4 2 OS: Olgunluk Seviyesi İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS SİSTEMİ KURMAK ve YÖNETMEK İÇİN İK SÜREÇLERİ … Bir işletmede, bir örgütte Performans Sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 1.Planlama İK Politikası İşgören Süreçleri/ Metrikleri Yönetsel Hedefler Yönetim ve İK uyumlanması PR Çalışmaları İşgören Planlaması ve Kariyer Hedefleri (işveren ve işgören açısından) Sektör ve Faaliyet Alanı PLANLAMA OLMADAN PERFORMANS YÖNETİLEMEZ İKY’DE PLANLAMA Bir işletmede, bir örgütte Performans Sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: PERFORMANS YÖNETİMİ AÇISINDAN …. Doğru Performans Sistemi ve Yönetimi Sağlamak, Performans Yönetimi Kapsamında Eğitim olanakları planlamak, Örgütün gelecekteki iç ve dış faktörlerden kaynaklı değişim ihtiyacını önceden kestirerek gerekli önlemlerin alınmasını sağlayarak örgütün hedeflerinin gerçekleştirilmesine önemli katkıda bulunmaktadır. Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 1.Planlama 1.a) İş Analizi Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 2.İşgören Bulma-Seçme-Yerleştirme Süreçleri 2.a) İş Analizi  İŞGÖREN BULMA SEÇME YERLEŞTİRME FAALİYETLERİNİN ORGANİZASYONDAKİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE SİSTEMİ İLE İLİŞKİSİ BİR VİDEOMUZ VAR. Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 3.Kurum Kültürü vePolitikalar Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 4.İş Kanunu  İŞ KANUNUN BAKIŞ AÇISI /YORUM PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN AMACI : Performans değerlendirme sisteminin genel amacı, örgütsel etkinliği ve verimliği artırmaktır. Bu anlamda, performans değerlendirme sisteminin amacı organizasyondaki çalışanların iyiden kötüye sıralanması değildir.  İŞ KANUNUN BAKIŞ AÇISI /YORUM I-Performans değerlendirme sistemi İşletme ve İşyerine Uygun olması gerekir Yargıtay 9.Hukuk Dairesi 24.09.2007 tarihli ve E.2007/13994..,K.2007/27772 sayılı içtihadında bu konuya değinilerek ,performans değerlendirme sisteminde objektif olabilmek ve geçerli nedeni kabul edebilmek için performans değerlendirme kriterleri önceden saptanmalı, işin gerektirdiği bilgi,beceri deneyim gibi yetkinlikler ,iş yerine uygun davranışlar ve çalışandan gerçekleştirilmesi beklenen iş ve kişisel gelişim hedeflerinde bu kriterler esas alınmalıdır. Bu kriterler çalışanın görev tanımına, verimine, işverenin kurumsal ilklerine,uyulması gereken iş yeri kurallarına uygun olarak objektif ve somut olarak ortaya konulmalı ve buna yönelik performans değerlendirme formları hazırlanmalıdır.  İŞ KANUNUN BAKIŞ AÇISI /YORUM II-Yargıtay 9.Hukuk Dairesi 12.05.2008 tarihli ve E.2007/35913..,K.2008/12011sayılı içtihadında bu konuda işyerinde işverenin performans değerlendirme sistemi oluşturmadığı ,davacı işçiye önceden bildirimde bulunmadığı ,bu nedenle davalı işverenin davacının davranışlarından kaynaklanan geçerli nedeni kanıtlayamadığı sabittir. Buna göre kabul edilen standartlar önceden işçiye yazılı biçimde bildirilmeli ve işçi bunlara uygun davranmamasının sonuçları hakkında , anlayabileceği şekilde açık ve kesin olarak bilgilendirilmelidir.. Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 5.Ücret Yönetimi 5.a) İş Analizi  1.a) İŞ ANALİZİ İş analizi, belirli bir işin en küçük parçalarıyla ayrıntılı olarak tanımlanıp incelenmesi sürecidir. İş analizi, işletmede yapılacak, her bir işin niteliği, işin genel durumu ve özellikleri, işin yapılacağı çevre ve çalışma koşulları hakkında bilgi toplanması, toplanan verilerin sistematik şekilde incelenmesi, değerlendirilmesi ve bunlara ilişkin bilgilerin yazılı hale getirildiği bir süreç olarak tanımlanabilir.  İş Analizi Amacının Saptanması İş analizinin amacı, kullanılacağı alana göre değişir. İş analizi işin çok ayrıntılı olarak incelenmesine fırsat veren bir teknikle yapıldıysa, personel seçiminin yanı sıra, performans değerleme, personel eğitimi gibi başka birçok amaç için de kullanılabilir. İŞ ANALİZLERİ NE ZAMAN YAPILIR? İş analizleri oldukça zaman alıcı ve masraflı bir uygulama olduklarından, çok sık başvurulan bir yöntem değildir. Fakat aynı zamanda yapılmayan ya da geciktirilen bir analiz çalışmasının meydana getireceği sorun ve zorlukların maliyeti, zamanında yapılan bir çalışmanın maliyetinden daha fazla olabilir. Bu nedenle, analiz çalışmalarını ihmal etmeden belirli dönemlerde yapmakta fayda vardır. BİLGİ Anket, TOPLAMA AŞAMASINDA Mülakat, KULLANILAN YÖNTEMLER Gözlem. Kullanılacak bilgi toplama yöntem veya yöntemleri, işletmenin örgüt yapısına ve yönetim tarzına uygun olmalıdır. İş analizleri yoluyla sağlanan bilgiler, çalışanların seçimi, eğitim ve geliştirme programlarının düzeltilmesi, terfi gibi temel insan kaynakları planlaması süreçlerinin yerine getirilmesinde etkili olmaktadır. Bunun yanında, iş analizlerinin temelinde yasal gerekler de bulunmaktadır. Değişim ya da yeni işler, yeni iş analizleri anlamına gelmektedir. Değişiklerinin çalışanlar tarafından kabulünde yapılan iş analizleri ile veriler üzerine yapılan açıklamalar etkili olacaktır. İş gören yönetiminin, PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİNİN gelişmesi ve işyerinde çatışmaların ortadan kalkması açısından da önemi vardır. GÜÇLÜ BİR PERFORMANS YÖNETİMİ SOMUT VE NESNEL VERİLERE DAYANMALIDIR. VERİ ODAKLI SOMUT YAKLAŞIM BİR UYGULAMAMIZ VAR! «Doktor doktor..» Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 6.Disiplin Yönetmeliği Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 7.Motivasyon Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 8.Eğitim ve İş Geliştirme Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 9.Kalite Yönetim Sistemleri Bir işletmede, bir örgütte performans sisteminin kurulması ve yönetilmesi birçok Stratejik İK metriğinin işletilmesini/uygulanması gereğini beraberinde getirir: Bunlar : 10.Toplam Kalite Yönetimi “ Bir insanın akıllı davranması için üç yol vardır, Birincisi, iyi düşünmektir. Bu en soylusudur. İkincisi, taklit etmektir. Bu en kolayıdır. Üçüncüsü, denemiş olmaktır. Bu en acısıdır.” HAZIR MIYIZ? 2.BÖLÜM: Performans Kriterleri, Yönetimi ve Ölçüm Yöntemleri  Performans Ölçeği TANIMLAR, KAVRAMLAR Performans Kriterleri Yetkinlikler Performans Performans Performans Performans Değerleme Değerlendirme Yönetimi Sistemi Performans Teknikleri Performans Sistemleri Performans Karnesi Performans Görüşmesi İK Yöneticisinin rolleri Yöneticilere, İK alanında danışmanlık yapmak kendi bölümünde çalışanların faaliyetlerini yönetmek Komuta rolü Kurmay İK amaç ve politikalarının rolü tüm hat yöneticiler tarafından yerine Eşgüdümleyici getirilmesini sağlamak rol  Performans Değerlendirme Nedir? Fındıkçı (2003), “örgütteki görevi ne olursa olsun işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini, kısacası bir bütün olarak ve tüm yönleriyle gözden geçirmektir” Barutçugil (2002), “bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlâk durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç”  Performans Değerleme? Performans Yönetim Sistemi  Performans Değerlendirme, gerçek performans ile önceden belirlenmiş standartlar Performans arasında bir karşılaştırma Değerlendirme Süreci yapılan çalışan performansını değerlendirmenin organize bir yoludur. SİSTEM KURULMADAN *Eğitim ve Bilgilendirme ÖNCE HAZIRLIK Çalışmaları Performans Yönetimi Tanımı Performans Yönetimi, bir çalışanın hedeflerini planlamayı, izlemeyi ve değerlendirmeyi ve kuruluşa toplam katkısını hedefleyen sürekli bir süreçtir. Performans yönetiminin temel amacı, çalışanların verimliliğini ve etkinliğini teşvik etmek ve iyileştirmektir. Doğru Bildiğimiz Yanlışlar Bu süreçte hem çalışanlar hem de yöneticiler hedefleri belirlemeye, performansı veya ilerlemeyi değerlendirmeye, çalışanlara gelişim için düzenli aralıklarla eğitim ve geri bildirim sağlamaya, çalışanlar için geliştirme programları uygulamak ve başarıları için ödüllendirmeye katılmaktadırlar. Bu süreç sayesinde hem çalışan hem de işveren, çalışanın performansını göz önünde bulundurarak, çalışanın kuruluşun nihai hedefi ile ilgili birleşik hedeflerini belirleme şansına sahip olur. Bu şekilde, tarafların hedefleri, kuruluşun genel hedeflerine ve çalışanın büyümesine ve gelişmesine ulaşmada yardımcı olan netleşti.  Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi Arasındaki Temel Farklılıklar 1.Çalışanların gelecekteki büyüme ve gelişmeleri için performanslarını ve potansiyellerini değerlendirmenin organize bir yolu Performans Değerlendirme olarak bilinir. Kuruluşun insan kaynaklarını yönetme sürecinin tamamı Performans Yönetimi olarak bilinir. 2. Performans değerlendirmesi esnek değildir, ancak performans yönetimi esnektir. 3. Performans Değerlendirme, çalışanların verimliliğini artırmak için çalışan bir araçtır. Ancak, performans yönetimi stratejik bir araçtır. Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi Arasındaki Temel Farklılıklar 4. Performans Değerlendirmesi, organizasyonun bir insan kaynakları departmanı tarafından gerçekleştirilirken, performans yönetiminden yöneticiler sorumlu tutulur. 5. Performans değerlendirmesinde düzeltmeler geriye dönük olarak yapılır. Performans yönetimi aksine ileriye dönük. 6.Performans Değerlendirme, Performans Yönetimi durumunda tam tersi olan kişisel bir yaklaşıma sahiptir. 7. Performans Değerlendirmesi sonunda gerçekleştirilir, ancak Performans Yönetimi devam eden bir süreçtir. Sonuç Bu nedenle, performans değerlendirme ve performans yönetimi teriminin tamamen farklı olduğunu söyleyebiliriz. Ancak, bunların çelişkili olduğu söylenemez çünkü performans değerlendirmesinin kendisi performans yönetiminin bir parçasıdır. Bu şekilde, performans yönetiminin bazı adımları içeren daha büyük bir terim olduğunu söyleyebiliriz. Güçlü ve Organizasyona Uyumlu Bir Performans Yönetiminin Faydaları Şirketin çalışandan ne beklediğinin net olması Başarının tanımlanması Hedeflerin tanımlanması Doğru ve adil ölçüm Şirketin başarısı için yol haritası ve yöntem Gelişim için geri bildirim Eğitim ihtiyacı için girdi İletişim için fırsat Terfi için araç Ücret yönetimi için araç Yöneticiler için faydaları; Planlama ve kontrol işlevleri etkinleşir, Astlarla ilişkiler ve iletişim olumlu hale gelir, Astların güçlü olan ve gelişmesi gereken yönleri belirlenebilir, Astları değerlendirirken üstler de kendi güçlü ve gelişmeye açık yönlerini daha iyi tanırlar, Yetki devri kolaylaşır, Yönetsel beceriler gelişir. Çalışanlar İçin Faydaları Üstlerin kendilerinden neler beklediğini öğrenirler, Güçlü olan ve geliştirilmesi gereken yönlerini öğrenirler, İşletme içinde üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar, Performanslarına ilişkin geri bildirim aldıkları için iş tatmini ve güven duyguları ARTAR Çalışanın başarısının adil ve standart kriterlerle ölçülmesi, Etkin bir iletişim süreci oluşturularak kişilere geri bildirimde bulunulması, Çalışanların kişisel gelişimi sağlanarak işletmenin etkinliğinin arttırılması, Çalışanın davranış, bilgi ve becerilerini izleme ve değerlendirme olanağı, Çalışanın geliştirilmesi ve performansının iyileştirilmesi amacıyla yapılacak çalışmalara kaynak teşkil etmesi.. Kurum için performans değerlendirmenin yararları; İşletmenin etkinliği ve karlılığı artar, Hizmet ve üretim kalitesi gelişir, Eğitim ihtiyaçları ve bütçesi daha kolay belirlenir, İK planlaması için daha güvenilir bilgi elde edilir, Bireysel gelişme potansiyeli doğru belirlenebilir. DOĞRU METRİKLERLE UYGULANDIĞINDA…. SİSTEMİN SONUNDA… Eğitim ihtiyacı Geri bildirim Prim Ücret Terfi İletişim Planlama İş akdi feshi NE ZAMAN ? Günlük Haftalık Aylık 3 Aylık 6 Aylık Yıllık RİSKLER…. İşgören Kaybı İş Akdi Fesihleri Motivasyon Kaybı Ödül Sisteminin Sisteme Etkisi Yetkinlik Kaybı Fırtına –Kaos Devamsızlık,işgücü kaybı  PERFORMANS PERFORMANS ETKİN BİR FAYDA/ZARAR DEĞERLENDİRME DEĞERLENDİRMENİN PERFORMANS ANALİZİ : TEKNİĞİNİN DOĞRU ETKİN OLABİLMESİ YÖNETİMİ İÇİN SEÇİLMESİ, İÇİN VERİMLİ ETKİN BİR İŞ ANALİZİ VE VERİ İNSAN ODAKLILIK, AMAÇ VE HEDEFLER , YETKİNLİKLER, TEMELLİ YAKLAŞIM, DOĞRU KADEME ANLAYIŞI, AKSİ TAKDİRDE…. TANIMLANMALI …. 3.BÖLÜM: Performans Değerleme Sistemleri :  YETKİNLİK? McClelland’ın 1973 yılında “yetkinlik” kavramını insan kaynakları alanına kazandırmasıyla birlikte, performans yönetim sistemleri için “aranan kan” bulundu. Büyük şirketlerin insan kaynakları bölümleri, çalışanları değerlendirmek için objektif olduğundan hiç şüphe duymadıkları bu aracı kullanmaya başladılar. Yetkinlikler, yüksek performansı düşük performanstan ayıran davranışları tanımlıyor ve somut gözlemlere dayalı olarak çalışanların değerlendirilebileceği, son derece kolay anlaşılır bir sistem sunuyordu.  ÖRNEK: İyi bir satış elemanının sahip olması gereken yetkinlikleri Etkileme ve etki yaratma, düşünelim. Başarı yönelimi, inisiyatif, insanlar arası ilişkilerde anlayış, müşteri hizmet yönelimi, Özgüven ve ilişki kurma, Önem sırasına göre Analitik ve kavramsal düşünce, Bilgi toplama ve kurumsal kültüre uygunluk. Yetkinliğin, bir işi yapabilmek için sahip olunması gereken asgari beceri olarak tanımlamak da mümkündür. Bu iki tanım birbirinden ayrı kavramlar gibi görünse de esasında birbirini tamamlar niteliktedir. YETKİNLİK TÜRLERİ ? Etkin bir performans sistemi için Performans Değerlendirmedeki Yetkinlikler; Kurumun stratejik hedefleriyle uyumlu olma, Bu stratejik hedefleri gerçekleştirmeyi etkileyen ve çalışanların hedeflerle ilişkisini görebildiği davranışlarına odaklanma, Çalışanları kontrol güçlerinin olduğu davranışları ile değerlendirmelidir. Eşik Yetkinlikler ve Başarı Yetkinlikleri: Bir işi yapabilmek için gerekli olan bilgi ve becerilere sahip olmak, eşik yetkinlikler olarak adlandırılır. Eşik yetkinlikler, üstün performans açısından gereklidir ancak tek başına üstün performans sağlamaz. Başarı yetkinlikleri ise kişinin aynı işi yapan diğer kişiler arasından sıyrılarak üstün performans göstermesine olanak sunan yetkinliklerdir. Teknik Yetkinlikler: Mesleki yetkinlikler olarak da adlandırılan teknik yetkinlikler, yapılacak işe özgü olan kuramsal ve pratik yetkinliklerdir. İşletme içerisinde ne kadar farklı iş kolu varsa, o kadar da teknik yeterliliğin var olduğundan söz etmek mümkündür. Örneğin, muhasebe departmanında çalışan bir kişinin bilgisayarlı muhasebe programlarını bilmesi teknik bir yeterliliktir. Davranışsal Yetkinlikler: Daha çok bireylerin kişisel özelliklerine dayanan davranışsal yetkinlikler, bir işi yapmak için bireyde bulunması gereken ve genellikle doğuştan gelen yeteneklerdir.. Temel Yetkinlikler: İşletmelerin geleceğe dair strateji belirlemelerinde temel yetkinliklerin hayati bir rolü vardır. Temel yetkinlikler arasında iletişim, toplam kalite yönetimi, takım çalışması, analitik düşünebilme, eğitim ve gelişim, takım yönetimi gibi yetkinlikler sayılabilir.  5.360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi: 360 derece geribildirim gibi sürekli bir süreç çalışanların 360 derece performans motive kalmasına yardımcı değerlendirme yöntemi, olabilir. Bu geri besleme değerlendirme sürecini daha temelli yöntem genellikle şeffaf, objektif ve katılımcı ücret artışlarından ziyade hale getirmek için kullanılır. eğitim ve gelişim gereksinimlerini belirlemek için kullanılır.  Kuruluşlar, çalışanların işlerinde daha etkili olmaları için ihtiyaç duydukları yetkinlikleri anlamalı ve çalışanları kurumun kültürü ve misyonu ile uyumlu hale 6.Yetkinliklere Dayalı getirmelidir. Yetkinlik bazlı Değerlendirme: çalışan değerlendirme süreci, çalışanların kuruluşunuzda başarılı olmak için gerekli becerilerine ve yetkinliklerine odaklanır.  7.Takım Bazlı Performans Değerlendirme Takım çalışmalarında hem takımın performansı hem de kişilerin ayrı İşletmeler takım bazlı ayrı performansı dikkate alınarak organizasyonlara değerlendirilmelidir. Bu yöntemin yönelmeleri nedeniyle en temel özelliklerinden birisi, çalışanlar arasında rekabeti değil, performans değerlemesi işbirliğini ve yardımlaşmayı teşvik de takım bazında ele etmesi ve grup dayanışmasını alınabilmektedir. sağlamasıdır. Yetkinlik bazlı performans değerlendirme, sonuca odaklanmak yerine sonuç üzerinde etkili olabilecek davranış özelliklerine odaklanmaktadır.  İşte bu yüzden yetkinlik analizinde…. Doğru bildiğimiz yanlışlar…. Yetkinlik Analizi Ne İşe Yarar? İyi performansa yol açacağı varsayılan yetkinlikler ortaya çıkarıldığında eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine katkı sağlanmış olur. Eğitim ihtiyaçlarının doğru belirlenmesinde pozisyonların gerektirdiği yetkinlikler ile kişinin sahip olduğu yetkinlikler arasındaki farkın saptanması gerekir. Fark, kişinin gelişmeye açık yönlerini ortaya koyacaktır. YETKİNLİĞE DAYALI PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİNDE; İşin iyi yapılmasını etkileyen performans kriterleri yani yetkinlikler, performans değerlendirme sistemi yardımıyla ölçülür. Kurumsal Kişisel Yönetsel Değerlendirme ölçekleri Sayısal değerler kullanımı 1-5 arası 1-4 arası Başarı ile değerlendirme Başarılı Üstün Başarılı Beklenti ile değerlendirme BÜ B BA DOĞRU SANDIKLARIMIZ….  Hedefleri gerçekleştirme Yetersiz: Çalışanın ve sorumlulukları yerine Değerlendirme Skalası Hedeflere Ulaşmada getirmede bazı Örnek: Yetersiz Performans durumlarda ciddi Göstermesi: aksamalar olmaktadır. Çok ayrıntılı biçimde yol Beklentinin Altında: Hedefleri gerçekleştirme göstermeye ve olması Çalışanın Hedeflere ve sorumlulukları yerine gerekenden çok daha Ulaşmada Beklentinin getirmede bazı fazla gözetime gereksinim Altında Performans durumlarda aksamalar duymaktadır. Göstermesi: olmaktadır. Ayrıntılı biçimde yol Beklentiyi Karşılıyor: Hedefleri gerçekleştirme göstermeye ve olması Çalışanın Hedeflere ve sorumlulukları yerine gerekenden daha fazla Ulaşan Performans getirmede başarılı bir gözetime gereksinim Göstermesi : performans göstermiştir. duymaktadır. İşinde yaratıcılığını kullanır; zamanını iyi kullanarak iyi nitelikli bir iş çıkarabilir ve düzenli olarak yöneticiye danışır. Beklentinin Üzerinde: Çalışanın Hedeflenenin Üzerinde Performans Göstermesi Aldığı hedefleri zamanından önce tamamlamış ve yeni hedefler alarak sonuçlandırmıştır. - Zamanını iyi kullanarak, yüksek nitelikli iş çıkarır ve bunu başarırken yöneticinin yol göstermesine gerek duymaz. Mükemmel: Çalışanın Hedeflenenin Çok Üstünde Performans Göstermesi: - Aldığı hedefleri zamanından önce başarıyla tamamlamış ve yeni hedefler alarak mükemmel bir biçimde sonuçlandırmıştır. - İşin içinde öncelik sırasına ilişkin önemli değişiklikleri çok önceden sezer, değişikliklere cevap verir ve bazen kendisi öncelik sıralamasını değiştirir. - Çok nitelikli bir bilgi birikimine sahip olduğunu da sergileyebilmektedir. Gözlemlenemedi: Bu yetkinliğe ait bir hareket görülemedi veya süre yeterli değildi.  Performans Görüşme Süreci 1. Görüşme Başlangıcı 1.Yönetici giriş yapar, görüşme amacı, akışı ve zamanlaması hakkında bilgi verir. 2.Çalışan, performansı hakkında kendi görüş ve yorumlarını yapar. 3.Yönetici kendi görüş ve yorumlarını belirtir. 2. Aktif Dinleme 4.Hemfikir olduğu konuları ele alır; başarılı olduğu yanlarını takdir eder. 5.Görüş birliğinde olmadığı konular hakkında konuşur, gerekli konularda eleştirisini yapar. 6.Çalışanın ele almadığı önemli konular varsa, görüşmede yer verir. 3. Geri Bildirim 7.Tüm konularla ilgili karşılıklı mutabakat sağlar. 8.İyi olduğu konuları tekrar özetler 4. Görüşmeyi 9.Yönetici görüşmeyi özetleyerek sonlandırır. Sonlandırma 10. Sonraki dönemin hedefleri  GERİ BİLDİRİM Duruma/olaya/davranış Etkili ve çift yönlü a özgü, kesin, açık, net iletişim biçimi içinde ve yapılandırılmış Kişileri veya kişilerin yapılmalıdır. olmalı, genele yönelik Çalışanları niyetlerini, kişilik olmamalıdır. eleştirmek, özelliklerini değil, belirli bir davranışı ve eksiklerini bulmak ölçme kriterini ele yerine onları almalıdır. desteklemeyi amaçlamalıdır.  GERİ BİLDİRİM BİR KÜLTÜRDÜR Yönetici Açısından Çalışan Açısından Zamanlamayı iyi yapmak İstekli olmak Uygun ses tonu ve vücut dilini kullanmak Kendini geliştirmeye kararlı olmak Mesajları açık ve net verebilmek Çalışanı doğru anlamak Aktif dinlemek Sorunları doğru teşhis etmek Sağduyulu olmak Olumlu ve olumsuz geribildirim arasında Yöneticiyi geribildirime teşvik etmek denge kurmak Önyargısız olmak Aktif dinlemek Değerlendirme Hataları Değerlendirme Hataları 3. Ortalama Değerlendirme: Bazı 4. Geçmişte Meydana Gelen Olaydan değerlendiricilerin, bütün çalışanları Etkilenme: Değerlendiricinin, performans ortalamada değerlendirme eğiliminde değerlendirme döneminin başlarında veya olması; gerçekte performans farklılaşsa sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) olayı dikkate alarak, çalışanın değerlendirmeler yapmaktan performansını genel performansını da bu kaçınmasıdır. olay doğrultusunda değerlendirmesidir. 5. Kontrast etkisi: Kullanılan değerlendirme 6. Pozisyondan Etkilenme: Bazı kriterlerinin net olmadığı veya sıralama değerlendiricilerin, değerlendikleri kişinin yönteminin (ranking method) kullanıldığı pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki Örneğin, performansı düşük bir çalışanla çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük çalışan 'çok başarılı' algılanabilir. değerlendirme eğilimde olmasıdır.  Doğru değerlendirme için; Her performans kriteri veya değerlendirilen her boyut, sadece tek bir aktiviteyi içermeli, bir grup aktiviteyi içeriyor olmamalıdır. Her performans kriteri veya her boyut ayrı ayrı değerlendirilmeli, bu değerlendirmeler doğrultusunda genel değerlendirme yapılmalıdır. Değerlendiriciler, çalışanların iş yapış sırasındaki performanslarını, düzenli olarak gözlemleyebiliyor olmalıdır. Değerlendirme skalalarında, farklı algılamalara yol açmaması için, 'ortalama' gibi ifadeler yer almamalıdır. Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanın tümünü aynı zamanda değerlendirmiyor olmamasına dikkat edilmeli, değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması önerilmelidir. Değerlendiriciler, değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmelidir. UYGULAMALAR ve KISSADAN HİSSELER… ÖRNEK DOKUMAN ve DEĞERLENDİRMELER  GÜNLÜK PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ Telefon Raporları 45 puan Ses Kayıt Analizi 55 Puan a) Mola i) Toplam Mola Süresi 90 dk 3 ii) Mola Süresi max. 2x15 3 iii) Yemek Süresi 60 dk 4 85-100 60 b) İşe Giriş ve Çıkış i) 9 Saat (540 dk) çalışma 3 75-85 40 ii) İşe Giriş/Çıkış Saatleri 5 c) Konuşma Süresi 60-75 15 i) Genel Ortalama (Skill değerlendirmesi) 6 40-60 10 d) no answer 3 0-40 0 e) Alınan Çağrı Adedi 6 - Shift Ortalaması ile değerlendirilir f) Operasyonel İşlemler(meeting) 7 - Polemik, tartışma, yanlış bilgi verme - Günlük Ortalama ile değerlendirilir gibi hatalarda o konuşma 0 olarak değerlendirilir g)verimlilik 5 Toplam Konuşma Süresi Toplam Çalışılan Zaman - Molalar (Shift Bazında değerlendirme)  Genel Dağılım ÇOK AZ AZ ÇOĞUNLUK AZ ÇOK AZ Yetersiz Beklentinin Beklentiyi Beklentinin Mükemmel Altında Karşılıyor Üstünde  Değerlendirme Yöntemleri KAPALI 360 Yönetici AÇIK değerlendirmeyi Derece Yönetici yapar, 180 Yöneticisi, ve çalışan ancak Derece kendisi, bir arada çalışan 90 Yöneticisi, astı ve görüşür sonuçları Derece kendisi ve paralelleri bilmez Çalışanı astı tarafından sadece tarafından değerlendirilir yöneticisi değerlendirilir değerlendirir WEB TABANLI KAĞIT KALEM Bir şirket için belirlenen bireysel yetkinlikler (örnek) Kültür ve misyona Kişisel bütünlük, destek, Kişisel garanti, Müşteri odaklılık, Kişisel organizasyon, Parasal sorumluluk, Kişisel ve mesleki gelişme, İletişim, Ekip çalışması, Empati, Problem çözme ve karar verme, Yaratıcılık, yenilikçilik, Değişime hazır olma, İnisiyatif ve kendine Liderlik. güven, Hedefler Yetkinlikler / Bilgi Beceri  ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ Kurum kültürü değişmeden bir kurumda performansın geliştirilmesi mümkün değildir.  Değişime Açık Kurumlarda Davranış, Tutum, Değer; Başka düşünceler var mı? Bize uygun seçenekleri kontrol edelim, Daha önce hangi bilgileri alabiliriz? Nasıl geliştirebiliriz? Başka kim katkıda bulunabilir? Neden hep böyle yapıyoruz? Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin? Daha başka nasıl yapalım?... Konuda yardıma ihtiyacım var. Teşekkür ederim, güzel fikir... 151  MÜŞTEREK SORUNLARA BİREYSEL ÇÖZÜMLER BULUNAMAZ. 152  HATALARIN %80’DEN FAZLASI SİSTEMDEN KAYNAKLANIR  HERKESİN KATILIMI İNSAN FAKTÖRÜ Kuruluşun performansını geliştirmesinde EN ÖNEMLİ FAKTÖR Öykümüz herkes, birisi, hiç kimse ve herhangi biri diye dört kişi hakkındadır. Yapılması gereken bir iş vardı. Herkes, birisinin o işi yapacağından emindi. Herhangi biri o işi yapabilirdi ama hiç kimse yapmadı. Birisi buna çok kızdı. Çünkü bu herkesin işi idi. Herkes herhangi birinin o işi yapabileceğini düşündü. Fakat hiç kimse herkesin yapmadığını fark etmedi. Herhangi birinin yapabileceği işi hiç kimse yapmayınca herkes birisini suçladı. Son.  SORU-CEVAP GERİ BİLDİRİM  Kaynaklar İnsan Kaynakları Yönetimi, İlhami Fındıkçı, Alfa, 2012 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İsmet Barutçugil, Kariyer yayıncılık, 2006 İnsan Kaynakları Yönetimi ders notu, Elif Sungur, 2009 http://www.sayistay.gov.tr/dergi/icerik/der62m3.pdf http://www.ydd.org.tr/tr/MakaleGoster.asp?makaleID=43 www.glasbergen.com www.tedgoff.com B.A.Güler, Kamu Personel Yönetimi, AÜ SBF 2008  Teşekkür Ederiz Tel: 0212 227 06 07 Web: www.istanbulegitimler.com E-Posta: [email protected] Değerlendirme Formu /istanbulegitimler İstanbul Eğitimler bir FT Line Ajans, İletişim ve Danışmanlık Hizmetleri kuruluşudur.