Innovation und Innovationsmanagement PDF

Innovation und Innovationsmanagement Definition, Merkmale und Abgrenzungen Das Dilemma den Innovationen ist, dass nicht alle Erfindungen erfolgreich sind und deswegen ist es sehr gefährlich. Die meisten potenziellen Innovationen sind keine: entweder sind sie überhaupt nicht realisierbar, oder sind n...

Innovation und Innovationsmanagement Definition, Merkmale und Abgrenzungen Das Dilemma den Innovationen ist, dass nicht alle Erfindungen erfolgreich sind und deswegen ist es sehr gefährlich. Die meisten potenziellen Innovationen sind keine: entweder sind sie überhaupt nicht realisierbar, oder sind nicht schnell genug realisierbar, oder werden zu spät realisiert, oder niemand erkennt das Potenzial der Innovation. Auf die andere Hand ist auch nicht innovieren riskant. In anderen Worten, Markt und Technologie können nicht in Einklang gebracht werden. Der Begriff Innovation ist sehr wichtig und diskutiert heutzutage: es gibt ein zunehmender Wettbewerbsdruck aufgrund globaler Faktoren und Sättigungstendenzen (zunehmende Marktsättigung in vielen Branchen aufgrund stagnierender Nachfrage, intensiven Wettbewerbs und begrenzter Innovation, was das Wachstumspotenzial einschränkt). Deswegen fragt man wie sollen Unternehmen innovieren. Der Begriff ist abgeleitet aus innovare (Latein = erneuern). Der Begriff Innovation ist grundsätzlich positiv konnotiert (aber kann auch eine negative Konnotation haben, z.B. mit KI). Allerdings ist ein gewisser Missbrauch des Wortes “Innovation” durch Medien, Politik und Wirtschaft zu attestieren. Es gibt viele Beispiele für erfolgreiche Innovationen: 1. Leasing (Finanzinnovation): Leasing ermöglicht Unternehmen und Privatpersonen, Güter zu nutzen, ohne sie direkt kaufen zu müssen. 2. Container (Logistikinnovation): Container revolutionierten den globalen Handel durch effiziente und standardisierte Warenbeförderung. 3. Kreditkarten (Finanzinnovation): Kreditkarten erleichtern bargeldlose Zahlungen und bieten flexible Kreditoptionen. 4. Scannerkassen (Prozessinnovation): Scannerkassen beschleunigen den Checkout-Prozess und verbessern die Bestandsverwaltung. 5. Dell Computer AG: Dell optimierte die Computerproduktion durch Direktvertrieb und kundenspezifische Anpassung. 6. Karolinska Hospital: Das Karolinska Hospital setzte innovative Forschung und personalisierte Medizin für bessere Patientenversorgung ein. 7. Interhyp AG: Interhyp digitalisierte die Vermittlung von Baufinanzierungen und machte sie effizienter. 8. First Direct Bank: First Direct bot als erste Direktbank umfassende Bankdienstleistungen ohne Filialnetz. 9. Toyota (z.B. Prius Hybrid-Fahrzeug): Toyota führte mit dem Prius das erste erfolgreiche Hybridfahrzeug ein und setzte neue Maßstäbe für umweltfreundliche Mobilität. 10. Amazon: Amazon revolutionierte den Einzelhandel durch Online-Shopping und effiziente Logistiklösungen. 11. Apple: Apple prägte die Technologiebranche mit innovativen Produkten wie dem iPhone, die Design und Funktion neu definierten. Definitionen für Innovation:  - Innovation is the specific tool of the entrepreneurs, the means by which they exploit change as an opportunity for a different business or service. It is capable of being presented as a discipline, capable of being learned, capable of being practiced. - Companies achieve competitive advantages through acts of innovation. They approach innovation in the broadest sense, including both new technologies and new ways of doing things. - Die Umwandlung von Geld in Wissen ist Forschung, die Umwandlung von Wissen in Geld ist Innovation. - Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich - wie immer das zu bestimmen ist - unterscheiden. - Innovation is defined as the development and implementation of new ideas by people who over time engage in transactions with others within institutional order. Innovation ist gesehen als die Durchsetzung von neuen Kombinationen: - die Herstellung eines neuen Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes - Einführung einer neuen Produktionsmethode - Erschließung eines neuen Absatzmarktes - Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten - Durchführung einer Neuorganisation Dieses Konzept wird erst von Jospeh Schumpeter im Jahr 1911 in dem Buch “Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Duncker & Humboldt” erstellt (man sagt, dass er die Bibel der Innovation geschrieben hat). Das Wort Innovation hat eine bestimmte Bedeutung und braucht deswegen einen Referenzsystem: - Zeithorizont (z.B. in 10 Jahren kann man immer von Robotik – Innovation sprechen? Vielleicht im Bereich des Medizins, aber nicht im Fertigungsbereich). - Thema - Risikolevel und Neuigkeit - Grad der Beobachtung Dies, weil Innovation mit bestimmten Merkmalen verbunden ist, z.B. Neuigkeitsgrad, Komplexität, Unsichercheit und Konfliktgehalt. Es gibt eine Interdependenz zwischen die Referenzsysteme und die Merkmale. Innovationsarten Es gibt zwei Dimensionen für die Einordnung von Innovation: 1. Inhaltliche Dimension: “Was ist neu?” Man kann über Produktinnovation, Geschäftsmodellinnovation (tangibel), Prozessinnovation und Serviceinnovation (nicht tangibel) sprechen. Ein Beispiel für eine Serviceinnovation ist DriveMe (Automobilunternehmen die das car – sharing weitergebracht hat). Prozessinnovation Produktinnovation  Was? Neuartige Faktorkombination (z.B. Leistung, die neue Zwecke oder Buchhaltung) vorhandene Zwecke in neuer Weise erfüllt. Ziel Steigerung der Effizienz Steigerung der Effektivität Durchsetzung (meist) innerbetrieblich Markt Merkmale Komplexere, stärkere Verbindung Einfachere Durchsetzung mit Gesamtsystem Wenn wir über Dienstleistunginnovationen (Serviceinnovation) sprechen, fallen Produkt – und Prozessinnovationen zusammen. a) Produktinnovationen sind häufig die wichtigste für Unternehmen. Die wichtigsten technologischen Treiber von Industrie 4.0 (z. B. Computerleistung, Miniaturisierung, Konnektivität, Datenspeicherkapazität) fördern die Produktinnovationen. Diese Faktoren ermöglichen die Entwicklung fortschrittlicher Lösungen wie Robotik, Positioniersysteme, Simulationen und digitale Identifikation, die für neue Produkte von grundlegender Bedeutung sind. Im Innovationsmanagement ermöglichen diese Technologien die Einführung innovativer und individueller Produkte, wodurch die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt verbessert werden. b) Mit Prozessinnovation spricht man über die Veränderung der im Unternehmen für die Leistungserbringung notwendigen Materiellen und informationellen Prozesse (Veränderung der Faktoreinsatzkombination des Unternehmens, um die Kosten zu senken, die Produktivität zu erhöhen und die Leistung zu verbessern). Es gibt viele Arten von Prozesse: o Kernprozesse: Primäre Aktivitäten in der Wertschöpfungskette des Unternehmens (Vertrieb, Produktentwicklung, Einkauf, Produktion, Logistik) o Unterstützungsprozesse: Abfolgen sekundärer Aktivitäten für die Absicherung der Kernprozesse, interner Kunden (Controlling, Buchhaltung, Archivierung, Reinigung) o Geschäftsnetzwerkprozesse: Einbeziehung von Aktivitäten von Kunden, Lieferanten, Kooperationspartnern, usw. Customer-Relationship-Managementt) o Managementprozesse: Planung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse im Unternehmen (Bestimmung der Unternehmensziele, Personalführung, Strategieentwicklung) Ziele von Prozessinnovationen Man kann auch Innovationen nach funktionalen Bereichen unterschieden: Absatztinnovationen, Finanzinnovationen und Logistikinnovationen. Außerdem Zahn/Weidler haben 3 Dimesionen des “Integrierten Innovationsmanagents” identifiziert: - Technische Innovationen: Produkte, Prozesse, technisches Wissen - Organisatorische Innovationen: Strukturen, Kulturen, Systeme, Management Innovationen - Geschäftsbezogene Innovationen: Geschäftsmodell, Branchenstruktur, Marktstrukturen und - grenzen, Spielregeln Letzendlich können wie zwischen Public und Social Innovation unterschieden: Public Innovation: „Public Innovation focuses on the innovation promotion and generation role of the public sector and it's related institutions. The challenge is in identifying, measuring and explaining public innovation on the one hand and assessing it's impact on and interrelation with innovations in the priate sector." Die Innovationen sind im und mit dem öffentlichen Sektor. Public-Private-Partnerships (PPP) sind Kooperationen zwischen öffentlichen und privaten Akteuren, um gemeinsam Projekte effizienter umzusetzen, während die öffentliche Beschaffung die gezielte Nutzung öffentlicher Einkäufe zur Förderung von Innovationen und zur Unterstützung strategischer Ziele beschreibt. Die digitale Verwaltung ist ein Thema sehr aktuell unter dem Begriff Public Innovation. Zum Beispiel Estland hat 99% der Verwaltungsdienstleistungen digitalisiert. YOUTUBE VIDEO Social Innovation „Social innovations can not only be analyzed, but also engendered and (co-) shaped; they are oriented toward social practice and require reflection on the social relationship structure." Ein Beispiel für Social Innovation ist Vinted, eine App, die eine Kreislaufwirtschaft fördert durch den Austausch von Kleidern. Second hand ist ein nachhaltiger Trend. YOUTUBE VIDEO 2. Intensitätsdimension Es gibt terminologische (und inhaltliche) Variationen hinsichtlich des Neuartigkeitsbegriffes: - Radikale und inkrementelle Innovationen - Disruptive und sustaining Innovationen - Diskontinuierliche und kontinuierliche Innovationn - Grundlegende und instrumentale Innovationen - Revolutionäre und evolutionäre Innovationen - Originäre und adaptive Innovationen - Basisinnovationen und Verbesserungsinnovationen Man kann Innovationen nach dem Grad der Neuheit klassifizieren (wie ist neu eine Innovation?) A. Basisinnovationen Basisinnovationen beziehen sich auf die Anwendung von Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien oder neuen Organisationsprinzipien. Sie führen zu neuen Wirkprinzipien und somit zu völlig neuen Produktgenerationen sowie Verfahren. Beispiele hierfür sind die Dampfmaschine, das Strahltriebwerk, die Bildplatte, der Mikroprozessor und Wasserstoff als Energiequelle für grüne Energie. B. Verbesserungsinnovationen Im Gegensatz dazu stehen Verbesserungsinnovationen, bei denen die Basistechnologie bestehen bleibt. Diese Innovationen zielen auf die Verbesserung einzelner oder mehrerer Qualitätsparameter ab, ohne die grundlegenden Funktionen oder Eigenschaften zu verändern. Beispiele hierfür sind die Entwicklung neuer Ottomotoren mit geringerem Kraftstoffverbrauch und Schadstoffausstoß sowie die Weiterentwicklung von Rechnerprozessoren. C. Anpassungsinnovationen Diese Innovationen anpassen vorhandene Lösungen an spezifische Kundenwünsche bzw. Kundenbedingungen. Einige Beispiele dazu sind die Entwicklung von Maschinen mit speziellen Merkmalskombinationen (z.B. Kapazität, Platzbedarf, Sicherhitsausstttung, Automatisierung usw.), kundenspezifische Designgestaltung. D. Imitationen Diese sind “Nachentwicklungen” die vorhandenen Lösungen, die bereits in anderen Unternehmen entwickelt waren, benutzen (z.B. Touchscreen in Iphone, MP3 Player, usw.) E. Scheininnovationen Diese Innovation ist eine “Pseudoverbesserung” ohne wirklichen Nutzen für Kunden. Ein Beispiel ist eine neue Verpackung für ein altes Produkt. Die durchgezogenen Linien stellen die Entwicklungspfade von Technologien dar: 1. Sustaining Technologies (bestehende Technologien): Diese verbessern sich kontinuierlich, um die steigenden Anforderungen des High-End- Markts zu erfüllen. Sie entwickeln sich entlang bestehender Entwicklungspfade und zielen darauf ab, die Performance für anspruchsvolle Kunden zu steigern. 2. Disruptive Technologies (disruptive Technologien): Diese starten oft mit einer geringeren Leistung und erfüllen anfangs nicht die Anforderungen der Kunden. Sie richten sich zunächst an den Low-End-Markt mit einfacheren Bedürfnissen, verbessern sich aber stetig und können mit der Zeit bestehende Technologien übertreffen. Die gestrichelten Linien zeigen die Anforderungen verschiedener Märkte: Die obere Linie repräsentiert die hohen Erwartungen des High-End-Markts. Die untere Linie steht für die Grundbedürfnisse des Low-End-Markts. Disruptive Technologien beginnen unterhalb der Anforderungen des Markts, können aber mit der Zeit alle Segmente bedienen und bestehende Technologien verdrängen. Radikale Innovationen führen zu einer starken Verbesserung bestehender Technologien oder Kompetenzen und bleiben innerhalb bestehender Entwicklungspfade. Sie bringen große Fortschritte, verändern aber die zugrunde liegende Struktur nicht. Disruptive Innovationen schaffen neue Entwicklungspfade und führen dazu, dass alte Technologien oder Kompetenzen an Bedeutung verlieren. Sie ersetzen bestehende Systeme durch funktionalere, einfachere oder günstigere Alternativen und können Marktführer verdrängen. Beispiele dazu ist z.B. Netflix der disruptiv war für das Fernsehen. Aber wie kann man, das Ausmaß der Neuartigkeit einer Innovation bestimmen? Dabei wird zwischen zwei Ansätzen unterscheidet: 1. Neu der Tatsache nach: Hier wird untersucht, ob eine Innovation tatsächlich neu ist. Dies erfolgt durch: Expertenbeurteilung, die bewertet, ob die Innovation bereits bekannt ist. Technische Erfindungshöhe, die in geordneten Verfahren, z. B. durch Patentämter, geprüft wird. Es wird gefragt, ob die Innovation „nicht zum Stand der Technik gehört“. Dieses Verfahren ist jedoch auf spezifische Anwendungsfälle begrenzt. 2. Neu dem Grade nach: Hier wird gemessen, wie neu eine Innovation im Vergleich zum bisherigen Zustand ist. Dazu wird der Innovationsgrad, der Innovationsgehalt oder das Ausmaß der Neuartigkeit bewertet. Ziel ist es, graduelle Unterschiede im Vergleich zu bestehenden Technologien mess- und bewertbar zu machen. Mögliche Verfahren zur Bewertung: Dichotomie: Einteilung in radikale oder inkrementelle Innovationen. Ordinalskala: Bewertung in abgestuften Kategorien. Scoring: Subjektiv nachvollziehbare Bewertungsverfahren mit Kardinalskalen. Multidimensionale Ansätze: Analyse anhand mehrerer Dimensionen. Während die erste Methode („Tatsache nach“) klärt, ob eine Innovation überhaupt neu ist, fokussiert sich die zweite Methode („Grade nach“) darauf, wie stark die Innovation sich von bestehenden Technologien unterscheidet. Beide Ansätze ergänzen sich, um eine umfassende Bewertung der Neuartigkeit sicherzustellen. Insbesondere das Scoring – Modell bewertet das Innovationsgrad von Technologie, Markt, Organisation und Umfeld. Es werden Aussagen über Neuhaftigkeit, erheblich verbesserten Kundennutzen & Performance und der damit einhergehenden Erforderlichkeit maßgebliche Veränderungen vorzunehmen, getroffen. Die Bewertung ist auf Skala 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll zu). Die Endsumme wird dann durch 12 geteilt und das Ergebnis ist di Bestimmung des Innovationsgrad. Man muss beachten, dass die Erteilung eines Patents nicht unbedingt bedeutet, dass die Innovation erfolgreich war. Wir können diesen Aspekt mit dem Beispiel von dem Sicherheitsskibindung und den Kopfmassagegerät, die das selben Erfinder hatten, waren aber nicht gleichsam innovativ. Die Sicherheitsskibindung legte in der Auslegeschrift des deutschen Patentamtes eine klare Verbindung von Mittel und Zweck dar und benannte eine klare Zielgruppe. Diese Erfindung hatte einen großen Erfolg: sie ist jetzt weltweit bekannt als die “Marker – Bindung” denn sie hat das Skifahren zum Massensport gemacht. Im Gegensatz dazu, ist das Zweck der Kopfmassagegerät diffus, aber es hat keine klare Benennung der Zielgruppe. Es gibt kein konkretes Ereignis, in dem die Erfindung besonderen Nutzen stiftet. Welche sind die Konsequenzen zum Verständnis des (betrieblichen) Innovationsmanagement? - Radikale Innovationen beeinflussen Unternehmen signifikant - Das angestrebten Innovationsgrad ist möglichst früh festzulegen  - Je höher der Innovationsgrad, desto größer ist die Zeit – und Ressourcenaufwand (Risiko des Scheiterns wächst überproportional) - Das Kosten – und Strukturniveau von radikalen Innovationen überwinden die “Familienkontrolle” - Es gib eine hohe Innovationskapazität bei radikalen Innovationen - Es gibt eine höhere Finanzierungspotenziale bei höherem Innovationsrisiko Der Auslöser, wodurch die Innovation veranlasst wird, ist eine Wechselspiel zwischen technology push und demand pull. Market Pull: Wachsende Anforderungen des Marktes bezüglich neuer Problemlösungen (Bedürfnisse der Kunden, Nachfrage nach neuen bzw. verbesserten Produkten, Notwendigkeit der Anwendung neuer bzw. verbesserter Prozesse im Unternehmen, zunehmende Bedeutung von Innovationen für die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen). Man kann auch das Bedarf wecken (latente Bedürfnisse) durch eine Marketingstrategie. 1. Überblickende Marktbeobachtung und – bewertung, Trendverfolgung und Kundeakzeptanz – Monitoring, erste Einschätzung von Relevanz und Potenzial. 2. Gerichtete Marketbewertung von relevanten Clustern, Bewertung von Marktgröße, relevanten Akteuren, Chancen und Risiken, Kundenpotenzialbewertung (Welche sind die Barriere?). 3. Gezielte Informationsbeschaffung, Kunden – und Werkstattgespräche zu Themenschwerpunkten und Anforderungen, fundierte Chancen - /Risikenanalyse. Technology Push: Angebot neuer Technologien, die geeignet sind, in neuen Produkten und Prozessen Anwenderbedürfnisse besser zu befriedigen sowie Unternehmensziele wirksamer zu erfüllen und die dadurch nach neuen, breiteren Anwendungen drängen. 1. Ungerichtete überblickende Technologiebeobachtung und Umfeldbewertung, Literaturverfolgung und Ersteinordnung nach Relevanz 2. Gerichtete Beobachtung von relevanten Clustern, Recherche nach Akteuren, möglichen Partnern, fokussierte Themensammlung. 3. Gezielte Informationsbeschaffung, Identifikation und Befragung von Wissensträgern (intern / extern), von der Netzwerkarbeit zur Partnersuche, Analyse und Ideen Innovationsprozesse Zwei zentralen Faktoren für die Entstehung von Innovationen sind das Glück und mehrmalige Versuche. Die Grundannahme ist, dass Innovation ist ein grundlegender Prozess und zwar bezogen auf die Erneuerung dessen, was eine Organisation anbietet und/oder die Art und Weise wie diese etwas anbietet oder liefert. Die zentrale Frage ist “Wie kann ein Wettbewerbsvorteil durch Innovation erzielt werden und wie kann dadurch das Überleben und Wachstum der Organisation gesichert werden?” In der Literatur gibt es viele Modelle, die Innovationsprozesse beschreiben. Ein Innovationsprozess umfasst die geplanten oder tatsächlich durchgeführten Schritte zur Entwicklung einer Innovation. Dabei darf der Innovationsprozess nicht mit Prozessinnovationen (dem Ergebnis) verwechselt werden. Innovationen entstehen oft durch Schocks, die Veränderung auslösen, wenn Einzelpersonen oder Organisationen ein gewisses Maß an Unzufriedenheit erreichen. Ideen verbreiten sich im Unternehmen, verändern sich dabei und werden in verschiedene Einzelideen zerlegt, die unterschiedliche Richtungen im Laufe der Zeit annehmen. Rückschläge sind “üblich” denn i.d.R. Pläne sind zu optimitisch und das “Commitment” der beteiligten verändert sich. Fehler können sich häufen, deswegen muss man verschiedene Wege finden. Die Restrukturierung der innovierende Einheit passiert oftmals erst aufgrund von externe Intervention, Wechsel der Beteiligten sowie durch unerwartete Ereignisse. Das Top – Management spielt eine zentrale Rolle sowohl hinsichtlich der Unterstützung wie auch (direkten) Einwirkung auf Innovationen. Außerdem, die Erfolgskriterien verändern sich im Zeitverlauf, variiren zwischen verschiedenen Individuen und/oder Gruppen und machen Innovationen damit zu einem politischen Prozess. Innovationspozesse beinhalten Lernen, allerdings sind viele Innovationen zufällig, was das Lernen schwierig macht. Beispiele von Innovationsprozesse: Open VS closed Innovation Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology. YOUTUBE VIDEO  Die Externe Innovationsressourcen bezieht sich aus Wissens- /Ideengenerierung außerhalb des Unternehmens, Einbezug von Kunden, Partnern und Dritten: - Lead User: Lead User sind fortgeschrittene Nutzer, die neue Bedürfnisse frühzeitig erkennen und oft selbst innovative Lösungen entwickeln. - Open Ideation: Open Ideation bedeutet, Ideen aus einer großen Gemeinschaft von externen Beteiligten zu sammeln, um Innovation zu fördern. - Innovationswettbewerbe: Innovationswettbewerbe sind offene Wettbewerbe, bei denen externe Teilnehmer neue Ideen oder Lösungen für ein bestimmtes Problem einreichen können. - Crowdsourcing: Crowdsourcing bedeutet, dass ein Unternehmen Aufgaben, Ideen oder Lösungen von einer großen Gruppe externer Personen (der “Crowd”) sammeln lässt, meist über das Internet (z.B. Wikipedia). Spin Out ist die Vergabe zur Entwicklung und Monetarisierung außerhalb des Unternehmens: - Toolkits: Toolkits sind Werkzeuge oder Plattformen, die Nutzern helfen, Produkte oder Dienstleistungen selbst zu entwickeln oder anzupassen. - Lizenzierung von IP: Die Lizenzierung von geistigem Eigentum ermöglicht es Unternehmen, ihre Technologien oder Patente an andere Firmen zu vergeben, um daraus Profit zu ziehen. - Franchising: Beim Franchising nutzt ein Partner ein etabliertes Geschäftsmodell oder eine Marke gegen eine Gebühr, um eigenständig zu arbeiten. Die Entwicklungspartnerschaften ist die Gemeinsame Entwicklung und Monetarisierung: - Strategische Allianzen: Strategische Allianzen sind langfristige Partnerschaften zwischen Unternehmen, um gemeinsame Ziele zu erreichen und Ressourcen zu teilen. - Joint Ventures: Joint Ventures sind Kooperationen, bei denen zwei oder mehr Unternehmen ein gemeinsames neues Unternehmen gründen. - Innovationskooperation: Innovationskooperationen sind Partnerschaften, bei denen Unternehmen gemeinsam an der Entwicklung neuer Produkte oder Technologien arbeiten. Innovationsmangement Innovationen sind neu, komplex, mit technicher, sozialer, kultureller Unsicherheit verbunden, nicht oder kaum planbar, konfiktbeladen. Deswegen, stellt der Begriff des Innovationsmanagement ein Oxymoron dar? Lassen sich Innovationen „managen"? Ja, denn es müssen Entscheidungen getroffen werden, wie z.B. der Einsatz von Ressourcen (Mitarbeiter, Ausstattung, Wissen). Definitionen von Innovationsmanagement: „Innovationsmanagement befasst sich mit der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Innovationsaktivitäten die der Schaffung und dem Erhalt von Wettbewerbsvorteilen dienen." „Unter Innovationsmanagement versteht man alle Initiativen, die mit der Entwicklung, Einführung bzw. Umsetzung und Durchsetzung von technischen, sozialtechnischen, unternehmenssubjektiv neuen Produkten und Prozessen verbunden sind." „Innovationsmanagement schließt alle Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses bis hin zur Markteinführung eines Produktes mit ein und ist damit umfassender als das F&E- Management." Zusammenfassend: Innovationen sind oftmals multidisziplinär und stellen einen Querschnittsbereich dar. Innovationen haben viele unterschiedliche Dimensionen und Herausforderungen. Das Management von Innovationen kann sich auf vier bzw. fünf generische Prozesse fokussieren. Diese Prozesse müssen je nach Umwelt (Märkte, Technologien oder anderer Ressourcen) angepasst, gewichtet und gesteuert werden. Das Verständnis von betrieblichem Innovationsverhalten, Barrieren und Engpässen ist sowohl für den innovationsökonomischen als auch innovationspolitischen Kontext notwendig. Technologie und Technologiemanagement Definition und Abgrenzungen Das Technologiemanagement befasst sich mit dem Umgang mit technologischem Wissen. Es umfasst sowohl den externen Erwerb von Technologien, beispielsweise durch Kooperationen, Lizenzierungen oder externe Forschungsprojekte, als auch die Speicherung und den internen Erwerb von Wissen, der vor allem durch F&E- Aktivitäten erfolgt. Diese Speicherung und Entwicklung technologischen Wissens ist dabei ein zentraler Teil des F&E-Managements, welches als Unterbereich des Technologiemanagements gilt. Ziel des F&E-Managements ist es, durch gezielte Forschungs- und Entwicklungsprojekte neues Wissen zu schaffen und dieses systematisch im Unternehmen zu integrieren. Aufbauend auf diesem technologischen Wissen übernimmt das Innovationsmanagement die Aufgabe, dieses Wissen in marktfähige Produkte oder Dienstleistungen umzuwandeln. Dabei unterscheidet das Schema zwischen Innovationsmanagement im weiteren und im engeren Sinne. Im weiteren Sinne umfasst es sowohl die Speicherung und Entwicklung technologischen Wissens (also die Verbindung zum F&E-Management), die Einführung neuer Technologien in die Produktion als auch deren Markteinführung. Im engeren Sinne konzentriert sich das Innovationsmanagement auf die letzte Phase dieses Prozesses, nämlich die Überführung von technologischen Neuerungen in die Produktion und ihre erfolgreiche Platzierung am Markt. Die drei Bereiche sind also eng miteinander verbunden: Das Technologiemanagement schafft die Grundlage durch die Beschaffung und Verwaltung technologischen Wissens. Innerhalb dessen übernimmt das F&E-Management die systematische Erforschung und Entwicklung dieses Wissens. Das Innovationsmanagement schließlich baut darauf auf, um dieses Wissen in marktfähige Neuerungen zu überführen und deren wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen. Dieses Zusammenspiel zeigt, wie technologische und innovative Prozesse in Unternehmen strukturiert und effektiv miteinander verknüpft werden. Die Technologie bezieht das Wissen (Theorie), das bei der Lösung praktischer probleme Anwendung (Technik) finden kann. Sowohl die Technologie kann neue theoretische Probleme, als auch die Technik kann neue technologische Probleme aufwerfen. Technische Innovationen stammen aus der Anwendung bestimmter Technologien. Neue Technologien entstehen und verbreiten sich durch das Zusammenspiel von Unternehmen, die ein Produkt entwickeln, und Menschen, die das Produkt nutzen oder kaufen. Hier müssen wir den Unterschied zwischen Produkttechnologie und Prozesstechnologie erklären. Produkttechnologie: kennzeichnet das einem Proukt zugrundeliegende Wirprinzip und bestimmt dessen Eigenschaften, Nutzen und Anwendungskosten. Prozesstechnologie: dient der Herstellung eines Produkts und bestimmt die Prduktqualität und Herstellungskosten. Forschung und Entwicklung bilden eine wichtige Grundlage für Neuerungen. Insbesondere, mit F&E bezieht man sich auf die Kombination von Produktionsverfahren, die die Gewinnung neuen Wissens ermöglichen soll. Oftmals ist F&E notwendig für Innovationen (ist aber keine hinreichende Bedingung). Die Definition die von der OECD veröffentlich wird ist: Research and experimental development (R&D) comprise creative and systematic work undertaken in order to increase the stock of knowledge - including knowledge of humankind, culture and society - and to devise new applications of available knowledge. F&E bezieht sich auf drei Aktivitäten: 1) Grundlagenforschung: Gewinnung neuen Wissens a, ohne auf eine besondere Anwendung fixiert zu sein. a. Reine Grundlagenforschung: In diese Phase hat man keine Erwartungen an langfristige, wirtschftliche und soziale Vorteile. Es wid auch nicht versucht, ihre Ergebnisse auf praktische Probleme anzuwenden. b. Angewandte Grundlagenforschung: Sie wird in der Erwartung durchgeführt, eine breit gefächerte Wissensbasis zu erstellen. Man versucht die Grundlagen für erwartende Probleme zu legen. 2) Angewandte Forschung: erstmalige Untersuchungen zur Erlngung neuen Wissens.Sie ist af spezifische praktische Ziele ausgerichtet. 3) Experimentelle Entwicklung: Sie baut auf bestehenden Erkenntnissen auf und zielt auf die Herstellung oder Verbesserung bestehender oder installierter, neuer Materialien, Systeme und Dienstleistungen ab.  Technologien stellen den Ausgangspunkt für grundlegende Veränderungen der Technik dar und spielen eine entscheidende Rolle bei der Bestimmung der Produktivität sowie der Effizienz im Umgang mit natürlichen Ressourcen zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. Sie gelten als die wichtigste Quelle wirtschaftlichen Wachstums und sind maßgeblich für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen verantwortlich. Technologien beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in mehreren zentralen Bereichen: 1. Sie dienen als Grundlage für die Entwicklung neuer Produkte und eröffnen dadurch neue Märkte und Wachstumschancen. 2. Durch Rationalisierung der Fertigung (Prozesstechnologie-Innovationen) können die Herstellungskosten der Produkte gesenkt werden. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für die Kostenführerschaft und die Entwicklung darauf aufbauender Preisstrategien. 3. Technologien ermöglichen die Überwindung von technologischen Markteintrittsbarrieren, insbesondere durch die Entwicklung von Substitutions- oder Alternativtechnologien. 4. Sie unterstützen die Übernahme der Systemführerschaft bei komplexen Produkten oder Produktionssystemen durch die Entwicklung und den Einsatz von Systemtechnologien. 5. Die technologische Kompetenz eines Unternehmens ist ein entscheidender Imagefaktor, vor allem im Bereich der Investitionsgütermärkte. Technologiearten Technologiearten lassen sich in 7 Kriterien systematisierenn (diese Kriterien können gleichzeitig zur Charakterisierung einer Technologie benutzt werden). 1. Einsatzgebiet o Produkt-vs. Prozesstechnologie: Produkttechnologien sind in der verkauften Leistung enthalten (z.B.: dehydrierte Lebensmittel: Instant-Nudeln). Prozesstechnologien werden zur Leistungserstellung genutzt, sind aber nicht direkt Teil der Leistung. 2. Interdependenzen  o Komplementär-vs. Substitutionstechnologien: Komplementärtechnologien ergänzen sich bei der Lösung eines Kundenproblems. Substitutionstechnologien hingegen lösen ähnliche Kundenprobleme mit verschiedenen Mitteln (z.B.: Wasserstoffmotor statt Brennstoffzelle) o System-vs. Einzeltechnologien: Systemtechnologien entstehen durch Integration verschiedener Technologien. Einzeltechnologien werden isoliert von anderen Technologien eingesetzt 3. Lebenszyklusphase o Schrittmacher – vs. Schlüssel – vs. Basistechnologien: Basistechnologien stellen im Allgemeinen den Standard einer Branche dar und bieten keinen wesentlichen Wettbewerbsvorteil (z.B.: Verbrennungsmotor). Schlüsseltechnologien stellen erhebliche Potenziale für Wettbewerbsvorteile dar. Durch ihre unterschiedlich gute Beherrschung kommt es zu Differenzierungen gegenüber den Konkurrenten, die es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile aufzubauen (z.B.: Elektromobilitat). Schrittmachertechnologien sind die potenziellen Schlüsseltechnologien von morgen. Sie befinden sich noch im Stadium der Entwicklung und sind deshalb für eine breite Anwendung noch nicht ausgereift genug und bergen noch Unsicherheiten in ihrer technischen Realisierbarkeit und Leistungsfähigkeit (z.B.: Gentechnologie) o Zukunftstechnologien sind von extremer Unsicherheit gekennzeichnet. Sie haben aber das Potenzial, die Schrittmachertechnologien von morgen zu werden (z.B. Blockchain) o Neue vs. verbesserte vs. verdrängte Technologie: Neue Technologie ist eine kürzlich gefundene Ziel-Mittel-Wirkungskette. Verbesserte Technologie ist eine auf bekannter Ziel-Mittel-Wirkungskette aufbauende Technologie mit marginalen Leistungszunahmen. Verdrängte Technologie ist eine nicht oder kaum mehr eingesetzte, leistungsschwächere frühere Technologie. Was sind die Blockchain? Spezielle Datenbank, in der Transaktionen von mehreren Benutzern verwaltet werden. Die gesamte Transaktionshistorie wird in einer dezentralen und verteilten Datenbank (distributed ledger) erfasst. Jede Node (Knoten, Computer im Bitcoin-Netzwerk) enthält eine Kopie des Blockchain-Netzwerks. Eine Blockchain wird nicht von einer einzelnen Person aktualisiert und validiert, sondern in regelmäßigen Zeiträumen von Hunderten, Tausenden oder sogar Millionen von Mitgliedern im Netzwerk. Jede einzelne, jemals getätigte Transaktion wird im Netzwerk aufgezeichnet und für immer gespeichert. Dadurch kann man weder den Verlauf der Datenbank verändern noch ein und dieselbe Transaktion zweimal tätigen (z.B. Double Spending). 4. Branchenbezogene Anwendungsgebiete o Querschnitts- vs. spezifische Technologie: Querschnittstechnologie: ist eine branchenübergreifend einsetzbare Technologie, auf der oft andere Technologien basieren (z.B. Informations- und Kommunikationstechnologien). Die „spezifische Technologie" ist dagegen eine branchenbezogene nutzbare Technologie. 5. Unternehmensinterne Anwendungsgebiete o Kernkompetenz- vs. Randkompetenztechnologie: Kernkompetenztechnologie: ist eine Geschäfts-/Produkt- Marktfeld übergreifend einsetzbare, schwer imitierbare Technologie mit hohem Potential zur Erringung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Die Randkompetenztechnologie ist eine Geschäfts-/Produkt-Marktfeld spezifisch einsetzbare Technologie ohne hohe Relevanz für die Entwicklung des Gesamtunternehmens. 6. Grad des Produktbezugs o Kern-vs. Unterstützungstechnologie: die Kerntechnologie ist eine im Produkt selbst enthaltene Technologie. Die Unterstützungstechnologie ist allerdings eine Technologie, die nur zur Erleichterung der Nutzung des eigentlichen (Haupt-) Produktes dient. 7. Rechtliche Schutzbarkeit o Rechtlich schützbare vs. ungeschützte Technologien: die rechtlich schützbare Technologie ist eine durch Dritte über Schutzrechte (Patente, Gebrauchsmuster) gegenüber der Nutzung gesteuerte neue Technologie. Die ungeschützte Technologie ist eine auf dem industriellen Problemlösungs-wissen (Know- how) aufbauende Technologie. Ein Beispiel: Technologieentstehung – und bewertung Die Charakterisierung der Technologieentwicklung nach Ansoff/Stewart teilt sich in drei Kategorien basierend auf der Marktdynamik: 1. Stabile Technologieentwicklung Lange Technologie- und Produktlebenszyklen. Strategisch: Fokus auf Qualitäts- oder Kostenführerschaft, geringer Innovationsdruck. Beispiel: Dieselmotoren. 2. Dynamische Technologieentwicklung Große technologische Fortschritte, jedoch ohne bahnbrechende Technologiesprünge. Kurze Produktlebenszyklen mit steilem Leistungsanstieg. Strategisch: Harter Innovationswettbewerb, hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E), kurze Amortisationszeiten. Beispiel: Biotechnologie. 3. Turbulente Technologieentwicklung Häufige Technologiesprünge, hohe Substitutionsrate. Strategisch: Innovationswettbewerb hat höchste Priorität, Frühwarnsysteme notwendig, da hohes Risiko der Veralterung von Wissen besteht. Beispiel: Mobile Kommunikation. Diese Klassifikation hilft Unternehmen, ihre Technologie- und Innovationsstrategie besser an die Marktdynamik anzupassen. Die folgende Tabelle zeigt die Bestimmung der Technologiestrategien für die Entstehungs- und frühe Wachstumsphase anhand der relativen Position eines Unternehmens im Technologiefeld und seiner Wettbewerbsposition. Die folgende Tabelle zeigt die Bestimmung der Technologiestrategien für die späte Wachstum – und Reifephase anhand der relativen Position eines Unternehmens im Technologiefeld und seiner Wettbewerbsposition. Wir können die reltive Marktposition mit eine Tabelle wie die folgende bestimmen: “Fast Cycle Development” beschreibt die schnelle Entwicklung und Einführung neuer Technologien oder Produkte, um auf dynamische Marktbedingungen zu reagieren. Der “Technological Gap” bezieht sich auf den Unterschied im technologischen Entwicklungsstand zwischen Unternehmen, der durch schnelle Zyklen entweder verkleinert oder vergrößert werden kann, abhängig von der Innovationsgeschwindigkeit.  Der Prozess des technologischen Wandels resultiert aus vielfältigen Wechselwirkungen zwischen exogenen technischen Bedingungen, tatsächlichen technischen Entwicklungen, dem Verhalten der relevanten Unternehmen und den Marktstrukturen. Die Technologiefrüherkennung und -prognose (TFEP) dient dazu, frühzeitig technologische Entwicklungen zu erkennen und deren Potenziale einzuschätzen. Ziel ist es, relevante Signale im Unternehmensumfeld aufzunehmen und einen Informationsvorsprung gegenüber Wettbewerbern zu erlangen. Dadurch können Unternehmen frühzeitig Technologiekompetenzen aufbauen und neue Technologien einsetzen. Wichtige Aspekte der TFEP sind: Identifikation neuer Technologien und deren Weiterentwicklungspotential. Erkennen der Grenzen bestehender Technologien. Analyse von Substitutionsbeziehungen zwischen Technologien. Vorhersage möglicher Brüche in der technologischen Entwicklung (technologische Diskontinuitäten). Die TFEP gliedert sich in zwei Bereiche: 1. Technologiefrüherkennung: Strategische Überwachung und Exploration. 2. Technologieprognose: Anwendung von Modellen, die sich auf Leistungs- oder Nachfragezyklen beziehen, um zukünftige Entwicklungen vorherzusagen. Technologische Paradigmen, Stadard und dominantes Design Die technologische Entwicklung wird durch sogenannte technologische Paradigmen geprägt. Ein technologische Paradigma beschreibt ein Muster oder Modell zur Lösung bestimmter technologischer Probleme, basierend auf naturwissenschaftlichen Prinzipien und spezifischen Materialien. Es zeigt sich sowohl in Produkten als auch in allgemeinen Fragestellungen (Heuristiken). Innerhalb eines Paradigmas verläuft die technologische Weiterentwicklung entlang eines festgelegten Pfades, den sogenannten technologischen Trajektorien. Diese erklären, warum sich bestimmte Technologien durchsetzen, während andere zurückbleiben. Ein Beispiel hierfür ist die Miniaturisierung von Chips und die gleichzeitige Erhöhung ihrer Speicherkapazität. Sobald ein Paradigma etabliert ist, konzentriert sich der Fortschritt meist auf Verbesserungen innerhalb dieses Rahmens. Das Paradigma gibt also die Richtung des technologischen Fortschritts vor. Weitere Faktoren wie Kosten, Nachfrage, politische Entscheidungen, Netzwerkeffekte und vorhandene Kompetenzen beeinflussen zusätzlich die Entwicklung solcher Trajektorien. Diese Faktoren können schließlich zu einem dominanten Design in einem Sektor führen, wie beispielsweise das Betriebssystem Windows. Nach der Etablierung eines dominanten Designs finden meist nur noch schrittweise (inkrementelle) Weiterentwicklungen statt. Das Konzept des technologischen Paradigmas basiert auf mehreren theoretischen Ansätzen: - Diffusionsforschung: Sie untersucht, wie sich neue Technologien zeitlich und räumlich verbreiten. - Selektion und Entwicklung technologischer Trajektorien: Dabei wird analysiert, wie sich bestimmte technologische Entwicklungen im Laufe der Zeit durchsetzen und formen. - Wissensbasierte Produktion von Technologien: Der Fokus liegt darauf, wie Wissen genutzt wird, um neue Technologien zu entwickeln. - Messung technologischen Fortschritts: Verschiedene Indikatoren werden verwendet, um den Fortschritt von Technologien zu bewerten. - Kombination unterschiedlicher Ansätze: Um die genaue Position einer Technologie im Technologiezyklus zu bestimmen, ist es wichtig, verschiedene Ansätze miteinander zu verknüpfen. Ein dominantes Design beschreibt eine spezifische technische Umsetzung einer Innovationsidee, die sich auf dem Weltmarkt gegen andere konkurrierende Prozesse oder Produkte durchgesetzt hat. Es wird dadurch zum Industriestandard, der weltweit für eine bestimmte Branche oder einen Produktmarkt gilt. Ein Beispiel hierfür ist ein Mobilfunkstandard. Das dominante Design repräsentiert eine technische Norm, die den Standard in einer Industrie definiert. Es ist ein Entwicklungspfad, der sich gegenüber alternativen Ansätzen durchgesetzt hat. Die Kombination bestimmter Produkteigenschaften ermöglicht es einem Design, eine beherrschende Marktposition einzunehmen. Merkmale und Auswirkungen eines dominanten Designs: - Neue Anbieter müssen ihre Produkte an diesen Standard anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. - Konsumententrägheit, Wechselkosten und Netzeffekte schützen das dominante Design vor neuen Alternativen. - Sobald ein dominantes Design etabliert ist, wird es für neue Produkte schwierig, diesen Standard zu durchbrechen. - Der Wettbewerb verlagert sich zunehmend von der Produktgestaltung hin zum Preiswettbewerb. Ein Standard ist eine von allen Marktteilnehmern akzeptierte Spezifikation, auch als De-facto-Standard bekannt. Eine Norm hingegen ist eine Spezifikation, die durch den Gesetzgeber oder eine Normungsinstitution definiert wurde, auch De-jure-Standard genannt. Standardisierung beschreibt die technische Regelsetzung, die nicht zwingend alle Beteiligten einbezieht und keine Verpflichtung zur öffentlichen Mitwirkung vorsieht. Beziehung zwischen Standard und dominantes Design: Synonyme Verwendung Unterschiedliche Verwendung eng mit der Definition von De – facto – Standards Dominantes Design als Voraussetzung für verbunden. Standards wird das Merkmal der Standardisierung. Marktdominanz zugeschrieben. Dominante Design als spezielle Technologien, die sich Ersten Unterschied zw. dominanten Designs und in einem Selektionsprozess durchgesetzt haben. Standards: Standards haben einen funktionalen Zweck, der unabhängig von einer Marktakzeptanz besteht - Marktakzeptanz bei dominanten Designs zentrales Merkmal. Betrachtung der Selektionsprozesse anhand der Zweiten Unterschied zw. dominanten Designs und Konzepte „Standard Wars", „Standard Battles" und Standards: Dominante Designs gehen im Gegensatz zu "Revolution". Standards oft aus einem Wettbewerb rivalisierender Designs hervor - dabei wird deutlich, dass bei ihrer Betrachtung markt-basierte Standards ausgeschlossen werden. Die treibende Kräfte für Standardisierungen sind Technologiezyklen, zerstörende Innovationen (disruptive innovations) und Standardisierungsprozesse. Anderson und Tushman haben im Jahr 1991 die Theorie des “Dominant Design Konzetes” formuliert. Jeder Zyklus beginnt mit einer Diskontinuität. In der "Era of Ferment" die neue Technologie ersetzt ihren Vorgänger und es entwickeln sich miteinander im Wettbewerb bestehende Designs. In der "Era of Incremental Change" ein dominanten Design wird durchgesetzt. Danach entseht die Marktsegmentierung und Kostensenkung durch Vereinfachung und Prozessverbesserung. Technologische Diskontinuitäten werden durch Erfindungen, Entdeckungen oder Ergebnisse kreativer Prozesse ausgelöst. Kretive Prozesse sind schwer vorauszusagen und zu planen. Die Häufigkeit hängt von der Industrie ab. Mehrerer Designs existieren nebeneinanderher, wenn mehrere. Diskontinuitäten innerhalb kurzer Folge auftreten, bevor sich ein dominantes Design durchsetzt Im Bereich Elektronik in der Automobilindustrie, Technologische Diskontinuitäten sind hauptsächlich das Ergebnis zielgerichteter Prozesse getrieben durch Systemhäuser und Hersteller. Ihr kreativer Prozess besteht aus der Modifikation existierender Technologie und Übertragung auf die mobile Plattform. Auch Utterback in 1996 hat ein “Dominantes Design Konzept” formuliert (mit Beispiele wie die Tastatur Qwuerty) indem er die Zeit mit den Nummer von Wettbewerber in Beziehung gestellt hat. Utterback hat mit Abernathy ein Evolutionsmodell formuliert indem sie die Innovationsprozesse in drei besondere Phasen unterteilt haben. Das Auftreten von Dominanten Designs verändert Markt, Wettbewerb und Innovationsverhalten. Das dominanten Design ist der Sieger des experimentellen Phase des fluiden Regimes und stiftet für den Großteil der Kunden die höchsten Nutzen. Es definiert, wie ein Produkt in den Augen der Kunden auszusehen und zu funktionieren hat ("Standard"). Das dominanten Design reduziert den Raum für Produktinnovationen drastisch, deswegen fokussiert man über Prozessinnovationen. “Fluides” Regime -> Technologiemanagement Technologiemanagement ist die strategische Planung, Entwicklung, Nutzung und Kontrolle von Technologien, um Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Innovationsmanagement und Technologiemanagement können in Firmen kombiniert als Einheit, aber durchaus auch separat vorkommen. Eine Kernaufgabe des Technologiemanagements ist die Systematisierung der Technologiearten. Als wichtige Grundlage dafür dient das Verständnis für die unterschiedlichen Technologiearten, die ein Unternehmen einsetzt oder zu nutzen beabsichtigt. Es gibt drei Bereiche des Technologiemanagement: - Management von Technologieentwicklung und – transfer: Unternehmen akquiriert, entwickelt und vertreibt Technologien und technologieorientierte Produkte bzw. Dienstleistungen: „Technologie ist Produkt" (z.B. Lasertechnologie) - Management des Technologieeinsatzes in den Geschäftsprozessen: Unternehmen wendet Technologie in F&E-, Produktions- oder Dienstleistungsprozessen an: „Technologie ist Produktionsmittel" (z.B. CAD)  - Technologieeinsatz zur Unterstützung der Unternehmensführung: Unternehmen wendet Technologie zum Management des Unternehmens und der Geschäftsprozesse an: „Technologie ist Managementwerkzeug" (z.B. Führungsinformationssysteme) Kompetenzen und Kultur Kompetenzen und Kultur im Innovationsmanagement lassen sich theoretisch durch den Competence-Based View (CBV) des strategischen Managements erklären, wie er unter anderem von Penrose (1959), Dierickx & Cool (1989) und Teece et al. (1997) entwickelt wurde. Dieser Ansatz erweitert die formal-ökonomische Perspektive des Resource-Based View (RBV) (Barney, 1989; Peteraf, 1993) um evolutionstheoretische Überlegungen, die auf Schumpeter (1934), Nelson & Winter (1982) und Teece et al. (1997) zurückgehen. Dabei wird die grundlegende Historizität von Unternehmen anerkannt, ebenso wie kausale Ambiguität und soziale Komplexität. Der CBV verabschiedet sich vom Gleichgewichtsmodell und distanziert sich weitgehend vom Konzept der ökonomischen Rente (Duschek, 2002). Im Competence-Based View wird die nach innen gerichtete Sichtweise auf Ressourcen in eine prozessorientierte Perspektive überführt. Ressourcen werden erst durch ihre Anwendung in Kompetenzen „veredelt“, was bedeutet, dass sie nicht statisch sind, sondern dynamisch entwickelt werden müssen. Unternehmen werden in diesem Zusammenhang als Bündel von Routinen betrachtet, die die Grundlage für ihre langfristigen Wettbewerbsvorteile bilden (Nelson & Winter, 1982). Dabei unterscheidet der CBV zwischen den Ressourcen selbst und ihrer Nutzung, die durch Routinen oder organisationale Kompetenzen beschrieben wird. Diese Routinen fungieren als zuverlässige Problemlösungsarchitekturen (Schreyögg & Kliesch, 2005) und bilden die zentrale Erklärungskategorie für Wettbewerbsvorteile (Becker et al., 2006). Kompetenzen und Wissen, die für den Wettbewerb relevant sind, sind tief in organisatorischen Routinen verankert und schwer zu imitieren, da sie durch ihre komplexe und undurchsichtige Natur geprägt sind (Dierickx & Cool, 1989). Die Prozesse der internen Ressourcenakkumulation, wie sie von Penrose (1959) sowie Dierickx & Cool (1989) beschrieben wurden, stellen die Basis für diese Wettbewerbsvorteile dar. Letztlich wird deutlich, dass Unternehmen ihre statische Ressourcensicht zugunsten eines dynamischen Prozesssystems aufgeben müssen, um langfristig erfolgreich im Innovationsmanagement zu sein. Ausgangspunkt – Routinen Organisationen entwickeln bestimmte Verhaltensweisen als Ergebnis von Wiederholung und Verstärkung. Routinen werden allgemein als "allgemeiner Begriff für alle regelmäßigen und vorhersehbaren Verhaltensmuster von Unternehmen" oder "wiederholte Verhaltensmuster, die durch Regeln und Gewohnheiten gebunden sind und sich von einer Iteration zur nächsten nicht sehr stark ändern." Daher sind Routinen eine automatische Reaktion auf bestimmte Signale. Allerdings ist ein bewusstes Denken erforderlich. Das Konzept organisationaler Routinen wurde maßgeblich von Nelson/Winter (1982) - „Evolutionary Economics" – geprägt. Ausgangspunkt dazu ist die Abwendung zur klassischen Gleichgewichtslehre in der VWL. Organisationale Routinen werden als kollektive Grundbausteine - „Gene" – von Organisationen betrachtet. Pentland/Rueter (1994) sprechen von „Grammatik" zur Regelung kollektiven Handelns. Organisationale Routinen bündeln individuelles Wissen und individuelle Aktivitäten um kollektive Leistungen zu erstellen. Der Begriff der Routine umfasst viele Facetten, die verschiedene Aspekte organisationalen Handelns und Wissensmanagements beleuchten. 1) Ein zentraler Aspekt ist die Funktion von Routinen als Programme. Hierbei wird ihre Rolle in der Koordination betont, insbesondere ihre Fähigkeit, Komplexität zu reduzieren und kognitive Effizienz zu gewährleisten. Routinen dienen dazu, Entscheidungen im Vorfeld durch formalisierte „Wenn-Dann-Regeln“ festzulegen, was die Handlungssteuerung erleichtert und organisatorische Abläufe stabilisiert. 2) Darüber hinaus können Routinen als Gewohnheiten oder Fertigkeiten verstanden werden, ähnlich den „habits“ oder „skills“ individueller Akteure. Sie verkörpern Expertise und Könnerschaft, die sich in einem quasi- automatischen Handlungsvollzug manifestieren. Ein wesentlicher Anteil des Wissens, das in diesen Routinen eingebettet ist, bleibt implizit und wird in der Praxis angewandt, ohne explizit artikuliert werden zu müssen. 3) Ein weiterer Aspekt ist die Analogie von Routinen zu Genen. In dieser Sichtweise fungieren Routinen als das genetische Material von Organisationen, das emergent ist und die Grundlage des organisationalen Gedächtnisses bildet. Sie sind zentrale Wissensspeicher, die sowohl die Kontinuität als auch die Wiederholbarkeit von organisationalem Verhalten ermöglichen. Insgesamt stellen Routinen das basale Muster organisationalen Handelns dar und prägen die Struktur und Dynamik von Unternehmen nachhaltig. Organisatorische Routinen machen die unspezifischen Eingabefaktoren und die Ressourcen in ein eigenwilliges Bündel von Ressourcen. Organisatorische Routinen sind in die "tiefe Struktur" einer Firma eingebettet. Daher werden organisatorische Routinen als Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils betrachtet. Organisatorisches Wissen oder das Problemlösungspotenzial ist in solche Routinen eingebettet. Organisatorische Routinen sind keine "Ad- hoc-Problemlösungsmechanismen", sondern vorhersehbare, wiederholbare und angepasste Verhaltensmuster. Organisatorische Routinen fungieren als Lösungen für komplexe organisatorische Probleme, die als "unstrukturiert" und "zweideutig" bezeichnet werden könnten. Routinen in Organisationen sind ein sich wiederholendes und erkennbares Muster interdependenter Handlungen an denen verschiedene Akteure beteiligt sind. Die differenzierung zwischen einem ostentativen und einem performativen Aspekt von Routinen wird von Feldman und Pentland diskutiert: der ostensive Aspekt ist die ideale oder schematische Form einer Routine. Es ist die abstrakte, verallgemeinerte Idee der Routine oder die Routine im Prinzip. Der performative Aspekt der Routine besteht aus spezifischen Handlungen, von bestimmten Menschen, an bestimmten Orten und zu bestimmten Zeiten. Es ist Routine in der Praxis. Atifacts sind Strukturen, Standard operating Procedures, … Ostensive Aspects werden durch kollektive Erwartungen und soziale Sanktionsmechanismen stabilisiert. Aufgrund formale Kontrolle bei Artifacts sind schwierig zu verändern. Allerdings enthält das Konzept der Routinen einen Paradoxum. Organisationale Routinen sind die Träger von organisationalen Wissen und damit die eigentliche Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Aber, gerade in dynamischen Wettbewerbsumfeldern, können organisationale Routinen dysfunktional werden. Warum? Selbstverstärkende Prozesse des kognitiven und emotionalen Schließens und lokale Suchprozesse verbunden mit dem impliziten Charakter (ergänzend: ökonomische Aspekte wie „Sunk Costs"). Diese Phänomen bezeichnet man - mit unterschiedlicher Konnotation und Begründung - als Trajektorien, Pfadabhängigkeiten, "strategic lock-ins", "structural inertia", "core rigidities" or "dysfunctional flip". Wirtschaftliche Gründe, als das Konzept der versenkenen Kosten, sind zusätzlich für das Verständnis der strukturellen Trägheit. Organisationsroutinen/Kompetenzen könnten dysfunktional werden, da es sich um kognitiv-psychologische Gründe (Einrichtung erfolgreicher Muster der Problemlösung) und wirtschaftliche Gründe (Investitionsentscheidungen, die in der Vergangenheit getroffen wurden, das zukünftige Entwicklungspotenzial, die gesunkenen Kosten einschränken). Dynamic Capabilities Ansatz Die drei strategischen Stufen dynamischer Fähigkeiten sind Lernen, neue Assets und Transformation. Die Dynamische KombinationFähigkeiten helfenVermögenswerten, von physischen Unternehmen, sichHumankapital anzupassen und undingeistigem der heutigen VUCA schafft Eigentum (Volatile, Synergien, Uncertain, Complex and Ambiguous) Welt zu gedeihen, indem sie Kompetenzen integrieren, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile bieten. Apple hat beispielsweise mit dem iPhone und iTunesaufbauen und dynamische neu konfigurieren. Fähigkeiten demonstriert und die Technologiebranche umgestaltet. Die VUCA-Welt fordert Organisationen, UnternehmenFähigkeiten die dynamische dazu heraus,effektiv die Erwartungen entwickelnderund Kunden zu erfüllen nutzen, werden undmit sichgrößerer schnell anzupassen. Dynamische Wahrscheinlichkeit Fähigkeiten langfristig sind für nachhaltiges die Agilität Wachstum und des Unternehmens Erfolg erzielen. unerlässlich. Die erste Phase des Aufbaus dynamischer Fähigkeiten konzentriert sich auf die Etablierung effektiver Kommunikation und Routinen. „However, in industries where technological change is rapid, new firms may process an advantage over established firms through their potential for faster learning of new routines because they are less committed to old routines.“ “(…) in a context where technological, regulatory, and competitive conditions are subject to rapid change, persistence in the same operating routines quickly become hazardous.” Mit anderen Worten: - Rapider Wandel als Voraussetzung oder Ausgangspunkt für die Überlegungen zu den Dynamic Capabilities. - Die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Organisationen resultiert aus Dynamic Capabilities. Beispiel: Ein anschauliches Beispiel ist Amazon. Das Unternehmen hat sich kontinuierlich an technologische Veränderungen angepasst, indem es neue Geschäftsmodelle (z. B. AWS – Amazon Web Services) entwickelt hat. Es hat seine bestehenden Routinen wie den Online-Vertrieb erweitert und dynamisch auf neue Marktanforderungen reagiert. „We define dynamic capabilities as the firm´s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competencies to address rapidly changing environments. Dynamic capabilities thus reflect the organization´s ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions.“ „Dynamic capabilities (…) build, integrate, or reconfigure other resources and capabilities.“ „A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operation routines in pursuit of improved effectiveness.“ Das Dynamic Capabilities-Konzept wurde entscheidend von Teece/Pisano/Shuen (1997) geprägt. Das Dynamic Capabilities-Konzept von Teece et al. (1997) umfasst drei Dimensionen: 1) Position: the firm’s current endowment of technology and intellectual property, as well as its customer base and upstream relations with suppliers (resources, Markt – Position). Positions refer to both external and internal positions. External positions represent the specific market positions of the firm, internal positions relate to the specific set of existing resources such as financial, technological, reputational or structural resources. 2) Paths: the strategic alternatives available to the firm, and the attractiveness of the opportunities which lie ahead. Paths refer to the history of the organization and its current position shaped by the patterns evolved over time. 3) Managerial processes: the way things are done in the firm, or what might be referred to as its ‘routines’, or patterns of current practice and learning. Processes are a hybrid dimension: Processes refer to the coordination of existing resources and thus is static (at least in the sense of the dynamic capabilities). On the other hand, processes mean organizational learning and the reconfiguration of resources and operational capabilities. In the process dimension, the ability of permanent adaption and change of the organization is captured and thus it's the heart of the dynamic capabilities. Organizational learning thereby covers incremental improvements (operational or single-loop learning) as well as the identification of new opportunities from an organizational and inter- organizational perspective (strategic or double-loop learning). This reflects also the exploitation (efficiency) and exploration (effectiveness) dimensions of learning (March 1991) to overcome the "myopia of learning". Beispiel 1: Netflix begann als DVD-Verleih, erkannte jedoch den technologischen Wandel und wechselte durch dynamische Prozesse in den Streaming-Markt. Beispiel 2: Google optimiert bestehende Prozesse (wie Suchalgorithmen) und gleichzeitig exploriert neue Geschäftsfelder (z. B. Google Cloud oder selbstfahrende Autos). Reconfiguration, declared as the transformative element within the process dimension, put emphasis on the fact that learning has to lead to changes in the resource and routines base of a firm in order to adapt to environmental changes. To put it simple, the solution for the paradox of organizational  routines and the problem of structural inertia or "core rigidities" in highly dynamic environment, offered by the dynamic capabilities provided by Teece et al. (1997), is the combination of different learning modes. Tidd et al. (2005: 205) refer here to as "integration and learning" Beispiel: IBM hat erfolgreich von Hardware (z. B. Mainframes) zu Dienstleistungen und Cloud-Computing umstrukturiert, indem es sein Wissen rekonfiguriert hat. Beispiel: Spotify hat Chancen erkannt (z. B. Musikstreaming-Trends), ein konsistentes Geschäftsmodell etabliert und Ressourcen für die globale Expansion skaliert. Definition dynamischer Fähigkeiten nach Eisenhardt/Martin (2000): „The firm's processes that use resources - specifically the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources - to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die." Kerngedanke: - neue Resourcenkonfiguration generieren - sowohl Reaktion auf hoch dynamische Umweltveränderungen als auch Kreieren von Marktveränderung - Heterogenität zwischen Unternehmen gering - für Generieren von Wettbewerbsvorteilen vor allem Zeitaspekt und Rückgriff auf Echtzeitinformationen kritisch Beispiel: Zara nutzt Dynamic Capabilities, um seine Modekollektion alle 2-3 Wochen auf Basis von Echtzeitdaten aus den Filialen anzupassen. While the operational routines are relevant for the living, dynamic capabilities are important for the durable and ongoing adjustment/reconfiguration of the underlying operational capabilities in order to response to the changing environment. Thus, the relationship between operational and dynamic capabilities is a hierarchical one. One important aspect hereby is the perception of external and internal changes as well as the self-reflection of the changing processes. Beispiel: Microsoft bewahrt mit Office seine Operational Capabilities und investiert parallel in KI und Cloud- Lösungen (Dynamic Capabilities). Innovationsroutinen „Most change in organizations results neither from extraordinary organizational processes nor forces, nor from uncommon imagination, persistence or skill, but from relatively stable, routine processes..." (March). Innovationsprozesse werden in ihrem Kern als Ressourcentransformationsprozesse beschrieben. Verschiedene Ressourcen werden in organisationalen Prozessen erschlossen und zu neuartigen Faktorkombinationen gebündelt (Mahoney). Diese Veredelungs- bzw. Kombinationsprozesse organisieren Unternehmen grundsatzlich über reproduzierbare Handlungsmuster, die sich in der Vergangenheit bei der Bewaltigung vergleichbarer Aufgaben bewahrt haben (Nelson/Winter). Beispiel: Procter & Gamble setzt systematisch Innovationsroutinen ein, um Konsumtrends frühzeitig zu erkennen und neue Produkte zu entwickeln. Diese verschiedenen Typen von Routinen strukturieren die Innovationsprozesse. Zum Beispiel steuern Interaktionsroutinen die Zusammenarbeit in Teams, während Suchroutinen den Zugang zu externem Wissen fördern. Interaktionsroutinen: Routinen, die im weitesten Sinne die alltäglichen Austauschprozesse zwischen den Organisationsmitgliedern organisieren. - Kommunikationsroutinen – eingespielte Routinen, die eine intensive und offene Kommunikation in Teams ermöglichen, unterstützen die Generierung und Verbreitung von Ideen in Unternehmen (Edmondson). - Koordinationsroutinen zeigen sich bspw. in Teamstrukturen oder regelmäßigen institutionalisierten Meetings und tragen dazu bei, die Aktivitäten in Innovationsprozessen aufeinander abzustimmen (Jones/Craven). - Entscheidungsroutinen – Routinen zur effektiven und schnellen Entscheidungsfindung (Lichtenthaler). Ein Beispiel für Kommunikationsroutinen ist die wöchentliche Besprechung eines Entwicklungsteams, in der alle Mitglieder ihre Fortschritte und Herausforderungen teilen. Koordinationsroutinen könnten z.B. standardisierte Prozesse für das Management von Projektmeilensteinen umfassen. Entscheidungsroutinen wie formalisierte Abstimmungsverfahren helfen, schnell und effizient zwischen Alternativen zu wählen. Suchroutinen: Akquisition von Wissen und weiteren Ressourcen aus unternehmensexternen Quellen als zentrale Maßnahme zur Unterstützung von Innovationsprozessen – zur Erweiterung der organisationalen Ressourcenbasen. - Unternehmensakquisitionen, Allianzen und Netzwerkbeziehungen als Mechanismen der externen Ressourcenbeschaffung – Entwicklung effektiver Routinen, die bspw. eine Integration der Ressourcenbasen von akquirierten Unternehmen unterstützen (Zollo). - Marktforschungsroutinen oder effektive Formen der Literaturrecherche werden ebenfalls mit Innovationsfähigkeit assoziiert (Danneels). Ein Unternehmen, das innovative Technologien sucht, könnte eine Kooperation mit einem Forschungsinstitut eingehen. Ein Beispiel hierfür ist die Allianz zwischen BMW und IBM, die gemeinsam an KI-basierten Fahrerassistenzsystemen arbeiten. Kombinationsroutinen: Handlungsmuster, die im weitesten Sinne auf die Nutzung bzw. Rekombination von Ressourcen abzielen. - Integrationsroutinen – ermöglichen Wissen aus unterschiedlichen Quellen miteinander zu verknüpfen, um auf diese Weise innovative Problemlösungen zu erzielen (Danneels). - Lernroutinen – zielen auf eine experimentelle Anwendung und Weiterentwicklung bestehender Wissensbasen ab. Ein Unternehmen könnte bestehendes Wissen über Produktionsprozesse mit neuen Erkenntnissen aus der KI- Forschung kombinieren, um eine effizientere Fertigung zu ermöglichen. Tesla nutzt z.B. Integrationsroutinen, um Batterietechnologien mit bestehenden Fahrzeugdesigns zu verschmelzen. Diffusionsroutinen: zielen auf eine Verteilung von Informationen und Wissen in Organisationen ab. - Kodifizierungsroutinen – ermöglichen eine Überführung impliziten Wissens in explizite, d.h. leicht zugängliche und transferierbare Wissensbestände, z.B. Datenbanken, die über spezifische Handlungsmuster kontinuierlich gepflegt und aktualisiert werden. - Informations- und Wissensvermittlung – besondere Bedeutung für die Implementierung von Innovationen (Klein/Sorra), z.B. regelmäßige Newsletter oder auch verschiedene Formen von Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter. Ein praktisches Beispiel für Kodifizierungsroutinen ist das Wissen, das in einer internen Wiki-Plattform gespeichert wird. Siemens verwendet z.B. umfassende Wissensdatenbanken, um technische Best Practices global verfügbar zu machen. Unternehmenskultur Mit „Unternehmenskultur“ meinen wir die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einem Unternehmen entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellungen. Ist das Gemeinsamen Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung: Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst. Die Unternehmenskultur ist eng mit der Unternehmensgeschichte und mit dem Unternehmenserfolg verbunden. Unternehmenskultur prägt, wie sich Mitarbeiter verhalten und Entscheidungen treffen. Beispielsweise steht die Unternehmenskultur bei Google für flache Hierarchien, Offenheit und Innovationsfreude. Dies motiviert Mitarbeiter, kreativ zu sein und Risiken einzugehen. Es gibt verschieden Perspektive fü Unternehmenskulturen: - Innenperspektive: Nach innen prägt die Kultur das Denken, die Entscheidungen, Handlungen und Verhaltensweisen der Mitglieder des Unternehmens. - Außenperspektive: Nach außen bestimmt die Unternehmenskultur die Art und Weise, in der das Unternehmen mit seiner Umwelt interagiert. Es ist ein „Kollektives Phänomen, das den Geist eines Unternehmens beschreibt“. Aus der Innenperspektive kann eine starke Kultur die Zusammenarbeit fördern, z. B. durch Werte wie Vertrauen und Teamarbeit. Von außen betrachtet kann eine kundenorientierte Kultur – wie bei Amazon – sicherstellen, dass der Service exzellent bleibt. Schein sieht die Unternehmenskultur nach seiner 3-Ebenen- Modell: Symbolsysteme, Normen und Standards und Basis – Annahmen. Symbolsystem – Beispiele: Zeremonien (z. B. Apple Worldwide Developers Conference), Helden (z. B. „Mitarbeiter des Monats“) und Bekleidungsvorschriften (z. B. dunkelblauer Anzug der IBM- Mitarbeiter). Normen und Standards – Beispiele: Unternehmenswerte, z. B. die Einstellung zu Innovation oder die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Basisannahmen – Beispiele: Verhältnis zur Umwelt (Hält man die Umwelt für bedrohlich, herausfordernd oder beherrschbar?, Sieht man die Umwelt als schicksalhafte Kraft oder eher als kontrollierbar?), Wahrheit und Zeit (Stützt man sich auf Fakten, Autoritäten oder die Wissenschaft?), Natur des Menschen (Hält man Mitarbeiter für arbeitsscheu oder für intrinsisch motiviert?), Menschliches Handeln (Ist Erfolg nur durch Aktivität möglich, oder ist Abwarten wichtiger?) und Zwischenmenschliche Beziehungen (Werden Macht und Erfolg durch Alter, Herkunft oder Leistung verteilt? Sind Beziehungen wettbewerbs- oder kooperationsorientiert?) Die verschiedenen Ebenen zeigen, wie tief Unternehmenskultur verwurzelt ist. Sichtbare Symbole (z. B. Firmenlogos) spiegeln Werte und Normen wider, die wiederum auf unsichtbaren Annahmen beruhen. In Japan dominiert oft ein kooperativer Ansatz bei Beziehungen, während in den USA Wettbewerb stärker betont wird. Dies spiegelt sich in Entscheidungsfindungsprozessen wider. Die Funktionen des Unternehmenskultur sind deutlich: verinnerlichte Werte und Normen der Organisationsmitglieder fungieren als Koordinationsmechanismus d.h. dass Organisationsmitglieder können ihre Aktivitäten auch ohne strukturelle Vorgaben aufeinander abstimmen. Die positive Auswirkungen sind Koordination, Integration, Motivation. Eine starke Unternehmenskultur kann Innovation fördern, wenn sie experimentelles Denken unterstützt. Bei Tesla motiviert die Vision von Nachhaltigkeit Mitarbeiter, innovative Ideen zu entwickeln. Dysfunktional wird eine starke Kultur, wenn sie Veränderungen blockiert, wie bei Kodak, das zu lange an analogen Technologien festhielt. Innovationskultur Empirische Studien zeigen, dass eine innovationsfördernde Unternehmenskultur einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann. Salomo et al. (2005) untersuchten 146 international aktive Unternehmen und stellten fest, dass ein positiver Zusammenhang zwischen dem Erfolg des Neuproduktportfolios und der Förderung unternehmerischen Handelns besteht. Insbesondere die Anregung von Initiativen und eine Kultur der Fehlertoleranz tragen zu diesem Erfolg bei. Dieser Zusammenhang ist umso stärker, wenn die Innovationsorientierung des Unternehmens mit ausreichenden Ressourcen unterstützt wird. Unternehmen wie 3M, das Risikobereitschaft und Fehlertoleranz fördert, konnten erfolgreich innovative Produkte entwickeln, z. B. Post-it Notes. Fehlertoleranz ermöglicht es Mitarbeitern, aus Fehlern zu lernen und kreative Lösungen zu finden. Beyer, Fehr und Nutzinger (1995) betonten in ihrer Forschung die Bedeutung von Verbindlichkeit innerhalb einer innovativen Unternehmenskultur. Eine klare Verpflichtung zu gemeinsamen Werten und Zielen stärkt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Talke (2007) analysierte 113 Innovationsprojekte und zeigte, dass strategische Grundhaltungen wie analytisches, proaktives, aggressives und risikoaverses Denken den Erfolg neuer Produkte fördern können. Der positive Effekt dieser Eigenschaften wird noch stärker, je höher der Innovationsgrad der Projekte ist. Tellis et al. (2009) untersuchten 759 Unternehmen aus 17 Ländern, um den Einfluss nationaler und unternehmensinterner Kulturvariablen auf die Fähigkeit zur Schaffung radikaler Innovationen zu analysieren. Dabei zeigte sich, dass nationale Faktoren wie Religion, geografische Lage oder gesellschaftliche Werte keinen relevanten Einfluss haben. Stattdessen sind es interne Unternehmenseinstellungen wie die Bereitschaft zur Kannibalisierung bestehender Produkte, Risikotoleranz und Zukunftsorientierung, die positiv mit der Häufigkeit radikaler Innovationen und somit indirekt mit dem finanziellen Erfolg eines Unternehmens korrelieren. Ein Beispiel für „Kannibalisierung“ ist Apple, das mit dem iPhone den iPod obsolet machte. Diese Strategie der Selbstdisruption führte zu langfristigem Erfolg und Marktführerschaft. Eine innovationshemmende Struktur könnte eine traditionelle Produktionsfirma mit starrer Hierarchie sein. Im Gegensatz dazu fördert ein Unternehmen wie Spotify mit seiner agilen, teamorientierten Struktur schnelle Innovation und Anpassungsfähigkeit. Checkliste für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur: Sind im Unternehmensbild die Veränderungsbereitschaft und eine innovative Grundhaltung explizit verankert? Werden die Unternehmensgrundsätze von der Unternehmensführung vorgelebt? Sind die Unternehmensgrundsätze verbindlich für alle Mitarbeiter und werden Verstöße gegen sie entsprechend geahndet? Wird innovatives Verhalten an sich belohnt oder nur ein positives Ergebnis? Wie viel Freiraum wird den innovativen Mitarbeitern zugestanden? Wie detailliert sind die Tätigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter durch Richtlinien und Regeln vorgeschrieben?  Wie schwer ist es für die Mitarbeiter, Ressourcen zur Umsetzung von innovativen Problemlösungen zu erhalten? Wie intensiv ist die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Funktionen und Bereichen im Unternehmen? Gibt es Gesprächskreise, Stammtische, Pausenecken oder sonstige Mittel der informalen Kommunikation? Wie viel Wert wird auf die Weiterbildung der Mitarbeiter gelegt? Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die Mitarbeiter gezielt zu qualifizieren, z.B. durch Kurse, Schulungen, Job-Rotation o. Ä.? Besitzt das Unternehmen eine flache Hierarchie, Mitarbeiterbeteiligung, flexible Arbeitszeitmodelle usw.? Wie lange existieren diese Merkmale schon? Inwieweit sind Mitarbeiter über die Unternehmensziele und -abläufe sowie über die laufenden Projekte und deren Ergebnisse informiert? Wie leicht sind ihnen diese Informationen zugänglich? Werden die Neuerungen von der Unternehmensführung „von oben“ durchgesetzt oder mit den Mitarbeitern aus unterschiedlichen Hierarchieebenen gemeinsam erarbeitet? Werden Konflikte und Probleme unterdrückt oder werden sie offen diskutiert? Wird die bestehende Unternehmenskultur durch Workshops, Gespräche, Diskussionen und Mitarbeiterbefragungen laufend analysiert und auf ihre innovative Ausrichtung hin überprüft? Ein Unternehmen wie Google bietet seinen Mitarbeitern sowohl strukturellen Freiraum als auch Ressourcen, um kreative Ideen zu entwickeln. Initiativen wie „20% Time“ ermutigen zur unabhängigen Exploration neuer Projekte. Ein anderes guten Beispiel ist BMW, das seinen Mitarbeitern regelmäßige Schulungen und Weiterbildungsprogramme anbietet, um die Innovationsfähigkeit zu fördern. Transparente Kommunikationskanäle stellen sicher, dass alle Mitarbeiter über strategische Ziele informiert sind.