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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO “Una de las razones por las que el gobierno corporativo se ha situado en lo alto de la agenda ha sido el crecimiento de los mercados de capitales. Los países que quieran atraer inversión extranjera deben ser capaces de probar que sus compañías cuentan con estructuras que of...

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO “Una de las razones por las que el gobierno corporativo se ha situado en lo alto de la agenda ha sido el crecimiento de los mercados de capitales. Los países que quieran atraer inversión extranjera deben ser capaces de probar que sus compañías cuentan con estructuras que ofrecen seguridad a los inversionistas. Por su parte, los inversionistas institucionales, que pueden moverse libremente, llevarán sus fondos a aquellos lugares que respondan a sus demandas de transparencia, información financiera de calidad y protección al accionista”. Sir Adrian Cadbury Gobierno o Gobernanza corporativa Nota: La expresión GC, que procede del Corporate Governance anglosajón, es una traducción poco afortunada y ello por varias razones. El sustantivo governance de un lado, no es gobierno en español sino gobernanza. Según el RAE es en su primera acepción (arte o manera de gobernar). De otro, el adjetivo corporate se traduce como corporativo, o sea, ateniente a la corporación o específicamente, a la sociedad mercantil o la organización. Órganos de las sociedades de capital. Las sociedades de capital responden a un mismo modelo de organización corporativa, que en esencia descansa sobre la existencia de una dualidad de órganos: de un lado, la Junta General, como órgano deliberante que reúne a los socios y que expresa con sus acuerdos la voluntad social; y de otro lado, los administradores, que son el órgano ejecutivo encargado de la gestión de la sociedad y de representarla en sus relaciones con terceros. En el modelo legal, la Junta general viene concebida como el órgano supremo y soberano, al que queda subordinado el órgano de administración. La necesidad de que la Junta se pronuncie sobre las materias sociales más relevantes (aprobación de cuentas, modificación de estatutos, aumentos o reducción de capital, transformación, fusión o disolución de la sociedad, etc.), así como su competencia para nombrar y para destituir a los administradores, determinan que la misma ocupe un lugar preeminente dentro de la estructura organizativa. La estructura corporativa de las sociedades anónima y limitada se completa con el órgano de administración, que lleva a cabo la gestión cotidiana de la sociedad y la representa en sus relaciones jurídicas con terceros. La Ley, en todo caso, no somete al órgano de administración a una estructura rígida y predeterminada, sino que faculta a las sociedades para optar entre varias formas alternativas. Es posible así nombrar a un 1) administrador único, cuando el órgano de administración se encarna en una sola persona. Cabe también designar a varios 2) administradores solidarios, con facultades individuales para ejercitar por sí solos las competencias propias del órgano de administración. Lo contrario sucede cuando la administración corresponde a varios 3) administradores con facultades conjuntas o mancomunadas, pues en este caso cualquier acto requiere por principio el concurso y acuerdo de todos ellos. Y, por último, es posible también establecer un 4) consejo de administración, que se caracteriza por ser un órgano colegiado que adopta sus decisiones por mayoría. Establecer un Consejo de Administración es obligatorio en sociedades cotizadas. Deben tener un Presidente, Vice presidentes y Secretario. En sociedades cotizadas deberán tener un reglamento de funcionamiento. El consejo de administración gobierna, es decir: Aprueba la estrategia de la compañía y la monitoriza. Asegura el cumplimiento normativo y la gestión de riesgos. Participa en las decisiones clave, efectúa el control y seguimiento del desempeño, así como de las funciones directivas del CEO y la alta dirección ayudando a su desarrollo como directivos y decidiendo sobre su sucesión (Lefebvre, 2019). La distinción entre las funciones de gobierno y las directivas es de vital importancia en relación al BGC y están expuestas en la siguiente tabla: Funciones /Tareas Gobierno Directivos Misión y valores Definir. Implantar Estrategia Aprobar Diseñar/Implantar Control Estratégico / Financiero Estratégico/Financiero/ Operativo Desarrollo institucional Promover/aprobar Aprobar/ejecutar Desarrollo del talento Fomentar e implantar en Implantar en el resto de la directivo los directivos organización. Decisiones de inversión y Aprobar Proponer/Implantar. asignación de recursos. Fusiones y adquisiciones. Promover/aprobar Proponer/Implantar. Fuente: Canals (citado por Lefebvre, 2019) Según Tapíes (2012) los consejos se pueden clasificar según su orientación: a. Consejos legalistas: orientados a cumplir la Ley y orientados básicamente a firmar. b. Consejos de control: supervisan, controlan al CEO y la alta dirección exigiéndole la debida rendición de cuentas (accountability) c. Consejos efectivos que crean valor: aquellas que aportan valor siendo un foro de reflexión para asegurar la sostenibilidad futura de la organización (citado por Lefebvre, 2019). Antecedentes del buen gobierno corporativo. En la última década del siglo XIX y los primeros años del XX se produjeron cambios que refundaron el capitalismo. Los Rockefeller, Morgan, Vanderbilt y otras figuras pioneras de la economía de mercado construyeron grandes empresas en torno a sus familias valiéndose de los recursos naturales y las innovaciones tecnológicas disponibles: acero, petróleo, ferrocarril o la banca financiera, entre otros. La voluntad de crecimiento empresarial, las necesidades de financiamiento y la fragilidad de las sucesiones en las empresas familiares dieron lugar a lo que dos juristas estadounidenses, Adolf Berle y Gardiner Means (1932), denominaron “separación entre la propiedad y el control de las firmas” (Raufflet et al., 2012). Una de las singularidades de las grandes compañías del capitalismo occidental, en especial en el mundo anglosajón, es que son gobernadas por los mercados de capitales. Las necesidades de capital llevan a la venta de acciones a los pequeños ahorradores, directa o indirectamente, vía fondos de inversión y planes de pensiones, entre otros. En consecuencia, el capital, que no es sino el factor productivo que gobierna a las empresas, está muy repartido entre pequeños accionistas. No es extraño que una gran firma cuente con millones de accionistas (Telefónica, Petrobras, etc.). Así pues, no es posible reunir a todos ellos para aprobar o ratificar las decisiones adoptadas por los consejos de administración o supervisar que los gestores hagan adecuadamente su trabajo. Es más, en ocasiones ni siquiera ostentan una porción significativa del capital. En consecuencia, es común que los miembros del consejo de administración de una compañía no sean propietarios más que de una fracción menor del capital. En definitiva, los propietarios no dirigen las empresas y quienes las dirigen, los ejecutivos, no son los propietarios (Raufflet et al., 2012) A partir de esta división entre propiedad y dirección, como prueban los numerosos escándalos empresariales acontecidos al comienzo y al final de la primera década del siglo XX, cabe esperar que un ejecutivo tome decisiones atendiendo más a sus intereses personales que a los del conjunto de accionistas, quienes, por otra parte, son perfectamente anónimos. De acuerdo con dicha explicación, los gestores tendrían como objetivo fundamental la maximización de sus ingresos, incluso a costa de los propietarios (accionistas); y éstos (los accionistas) se valdrían de los medios posibles para evitar que suceda dicha extracción de rentas (Raufflet et al., 2012). La legislación sobre el mercado de valores y la transparencia informativa de las empresas, así como la adopción por parte de éstas de códigos de buen gobierno han pretendido paliar las consecuencias de la separación de propiedad y control. En definitiva, se ha intentado alinear los intereses de aquellos que gobiernan las compañías -administradores o miembros de los consejos de administración- con los de los accionistas (Raufflet et al., 2012). Concepto de Buen Gobierno Corporativo El concepto de buen gobierno corporativo hace referencia, por lo tanto, a los mecanismos que aseguren que, mediante la supervisión y el alineamiento de incentivos, los intereses de gestores y accionistas sean similares. El consejo de administración es el órgano de la compañía que habrá de encargarse de gestionar que así sea (Raufflet et al., 2012). “El gobierno corporativo se entiende como el conjunto de prácticas de gestión de las organizaciones, ya sean ellas de capital abierto o cerrado. Específicamente, éste se refiere a las prácticas relacionadas con la transparencia, la equidad de tratamiento entre los diversos accionistas, a la cultura de “accountability” (rendición de cuentas de manera ampliada) y a la conciencia de que la empresa, como sistema abierto, presupone interacción y responsabilidades con el macroambiente en los planos económico, social y ambiental. El conjunto de estas convicciones y prácticas demuestran cómo la empresa es "gobernada" o dirigida, cómo se realiza el seguimiento de su gestión y de qué forma se relacionan sus administradores, controladores, inversores y demás partes interesadas (stakeholders)” (PricewaterhouseCoopers, 2018). Aunque el concepto de gobierno corporativo no es nuevo, cobró relevancia a partir de distintos fracasos corporativos como los de Enron, WorldCom, Xerox, Tyco, Salomon Brothers y, en especial, el del Daiwa Bank y otros bancos japoneses que entraron en crisis financiera. Se entiende por gobierno corporativo «al conjunto de instancias y prácticas institucionales en el proceso de toma de decisiones de la empresa que contribuyen a la creación sustentable de valor en un marco de transparencia, ética y responsabilidad empresarial, alineando intereses y promoviendo el respeto a los derechos de todos los accionistas y grupos de interés que participan directa o indirectamente en la empresa» (GARCÍA et al., 2018). Por tanto, el GC surge para reforzar los poderes de los accionistas y conseguir una mejor supervisión de los directivos, con el objetivo de que hagan prevalecer los intereses de aquellos sobre los propios (Lefebvre, 2019). En lo que se refiere a la definición de principios o buenas prácticas en materia de gobierno corporativo, cabe mencionar a tres actores fundamentales:  Los reguladores de las economías avanzadas, quienes requieren o recomiendan a las compañías que cotizan en los mercados de valores adopten prácticas en materia de gobierno corporativo que sirvan para generar confianza en los mercados de capitales y, por lo tanto, para disminuir los costos de capital. Los inversionistas institucionales, que de manera creciente formalizan sus requerimientos en materia de gobierno corporativo a las compañías que mantienen en cartera. Las compañías más admiradas del mundo, que cada vez más y con el propósito, entre otros, de generar confianza entre los inversionistas, ponen en negro sobre blanco sus compromisos en materia de gobierno corporativo. Principios de Buen gobierno corporativo Los principios generalmente aceptados en materia de gobierno corporativo podrían resumirse como sigue: El objetivo fundamental del consejo de administración es la creación sostenible de valor a largo plazo en favor de los accionistas de la compañía. El consejo de administración debe rendir cuentas a los accionistas por su desempeño en la consecución de dicho objetivo. Tratamiento equitativo de los accionistas y sus derechos. Las compañías habrán de reconocer los derechos de los accionistas y colaborar para que puedan ejercitarlos. La necesidad de reconocer la existencia de obligaciones formales e informales hacia otros grupos de interés concurrentes: empleados, clientes o la comunidad en donde desarrollan sus actividades. El papel y las responsabilidades del consejo de administración que se refieren fundamentalmente al monitoreo del desempeño de los gestores de la compañía y que, por lo tanto, están relacionados con asuntos como la independencia de los miembros del consejo, la dedicación, la evaluación del desempeño o los procesos de nombramiento. La existencia de una cultura de ética e integridad en la compañía, cuyo impulso, supervisión y monitoreo es, asimismo, responsabilidad del consejo de administración.  La transparencia y responsabilidad sobre la información transmitida al mercado y a los accionistas. Políticas de buen gobierno exigidas por la mayoría de inversores institucionales: Además de lo mencionado anteriormente, algunas condiciones concretas que suelen exigirse son: El presidente del consejo no debe ser el primer ejecutivo ni haber sido el anterior primer ejecutivo. De preferencia, el presidente debe ser independiente. Proporción de consejeros imparciales e independientes (Se encuadran en esta categoría profesionales que no hayan sido empleados de cualquier empresa del mismo grupo, que no sean proveedores o consumidores, ni parientes de accionistas controladores (Raufflet et al., 2012). Comisiones sobre RSE en los Consejos de Administración (Comités) Dentro de sus consejos de administración muchas de las más grandes empresas del mundo cuentan con comisiones cuyas atribuciones están centradas específicamente en asuntos relacionados con la sustentabilidad o la RSE. Suelen estar constituidas por un reducido número de consejeros no ejecutivos - entre 2 y 4, como media- y se reúnen de forma habitual cuatrimestralmente (Lefebvre, 2019). Las funciones que en general se le atribuyen son las siguientes: Asistir a las reuniones del consejo de administración para identificar, evaluar y monitorear las tendencias sociales, ambientales o políticas que pudieran afectar a la compañía y sus resultados. Monitorear la reputación de la compañía y evaluar y supervisar las propuestas de los gestores para su mejora. Para cumplir con el mandato anterior, las comisiones de los consejos de administración asumen diversas responsabilidades de orden más práctico: ✓ Monitorear y asegurar que la gestión y mitigación de riesgos de naturaleza no financiera reciban la debida atención por parte del primer ejecutivo de la compañía. ✓ Revisar la información de naturaleza no financiera que la administración pone a disposición del mercado elevando sus conclusiones ante el consejo de administración. ✓ Revisar el grado de cumplimiento de la compañía con respecto a sus normas internas de conducta y al funcionamiento del canal ético (Lefebvre, 2019). Deberes de los administradores como núcleo central del BGC. Deber de diligencia Los administradores deben desempeñar su cargo con la diligencia de un “ordenado empresario”, este deber se configura como pauta de conducta o estándar ético, así como fuente de obligaciones (Lefebvre, 2019). Deber de dedicación y esfuerzo Este deber de dedicación, supone que adopten, entre otras, las siguientes medidas: a. Dedicar el tiempo suficiente a informarse, a conocer la realidad de la organización y la evolución de sus negocios. b. Analizar, con carácter previo el orden del día de la reunión del consejo, así como, en su caso, solicitar la inclusión de puntos adicionales. c. Preparar adecuadamente sus reuniones y en su caso, de los órganos delegados en los que participen. d. Asistir personalmente, participar y contribuir activamente en las deliberaciones, así como de los órganos delegados o comisiones de las que formen parte. e. Proponer el debate de asuntos relevantes para la administración de la entidad y, en defensa del interés social, solicitar la convocatoria del consejo a tal fin. f. Seguir la efectiva ejecución de los acuerdos adoptados, así como comprobar su cumplimiento. g. Participar en los programas de orientación y actualización que organice la empresa (Lefebvre, 2019). Los consejeros deben cumplir, además, con las siguientes obligaciones: a. La supervisión del efectivo funcionamiento de las comisiones constituidas y de la actuación de los órganos delegados y de los directivos designados. b. La determinación de las políticas y estrategias generales de la entidad. c. Su propio organización y funcionamiento. d. La formulación de las cuentas anuales y su presentación a la Junta General. e. La elaboración de cualquier clase de informe exigido por la Ley. f. El nombramiento o destitución de los consejeros delegados y de los directivos que tuviera dependencia directa del consejo o de alguno de sus miembros. g. Las decisiones relativas a la remuneración de los consejeros, según las decisiones de la Junta General.  h. La convocatoria de la Junta General y la elaboración del orden del día y la propuesta de acuerdos (Lefebvre, 2019). En definitiva, un desempeño diligente exige una conducta eminentemente activa. Deber de informarse Los administradores en el desempeño de sus funciones, tienen el deber de exigir y el derecho de recabar la información adecuada y necesaria que le sirva para el cumplimiento de sus obligaciones con carácter simultáneo, el deber de información se convierte en un derecho que el administrador tiene frente a la organización, y una vez ejercitado le cede el correspondiente deber de informar. Los administradores han de cumplir los deberes impuestos por las leyes y los estatutos. Hemos de recordar que estos últimos tiene fuerza de ley en el seno de la entidad (Lefebvre, 2019). Control de la diligencia. No se les exige la obligación de asegurar el éxito empresarial o económico, sino el deber de desempeñar su cargo y desarrollar sus funciones, cumpliendo con sus obligaciones legales y estatutarias (Lefebvre, 2019). Así como con la diligencia debida (“due diligence”). Obligación de medios no de resultados. La Regla de control de la diligencia (“business judgement rule”) procede de la tradición jurídica anglosajona. La misma se crea por los tribunales norteamericanos en aplicación del deber de diligencia, con el objeto de preservar la seguridad jurídica necesaria en la adopción de decisiones empresariales (seguridad jurídica del administrador). Principles of corporative governance of the American Law Institute: a. No está “interesado personalmente” en el asunto objeto de la misma. b. Está informado del asunto y en la medida que considera apropiada dadas las circunstancias. c. Considera que se adopta en el mejor interés de la organización (Lefebvre, 2019). Deber de lealtad. Deben desempeñar su cargo con la lealtad de un “fiel representante”, obrando de buena fe y en el mejor interés para la empresa (Ley Sociedades de Capital - LSC- art. 227.1). El paradigma del representante leal implica la defensa del interés social anteponiéndolo al suyo propio. De igual modo, no pueden lucrarse en menoscabo de la organización y de sus socios. En definitiva y en respuesta a la confianza depositada, deben cuidar el interés social con ética, profesionalidad, así como con fidelidad, evitando en todo momento, las situaciones de conflicto de intereses (Lefebvre, 2019). En este sentido se concreta en las siguientes obligaciones: a. No ejercitar sus facultades con fines distintos de aquellos para los que le han sido concedidas. b. Guardar secreto sobre las informaciones a que haya tenido acceso en el desempeño de su cargo. c. Abstenerse de participar en la deliberación y votación de acuerdos o decisiones en que ellos o una persona vinculada tenga un conflicto de intereses directo o indirecto. d. Desempeñar sus funciones bajo el principio de responsabilidad personal con libertad de criterio o juicio, e independencia. e. No ponerse en una situación en que sus intereses puedan entrar en conflicto con el interés social y con sus deberes para con la entidad (Lefebvre, 2019). Deber de secreto El deber de lealtad obliga a los administradores a guardar secreto sobre las informaciones, datos, informes o antecedentes a los que hayan tenido acceso en el desempeño de su cargo incluso cuando cesado en él, salvo en los casos en que la ley lo permita o requiera. En comparación con la regulación precedente del deber de secreto se suprime la necesidad de que la divulgación de información tenga consecuencias perjudiciales para el interés social para la concreción de la conducta desleal. Se presume que violación siempre es una conducta de este tipo (Lefebvre, 2019). Deber de independencia Deber relacionado con evitar situaciones de conflicto de interés. El conflicto de interés concurre cuando el administrador, individualmente considerado, se encuentra en una situación donde sus intereses personales pudieran entrar en colisión con los de la organización que gestiona y representa. Puede no ser actual sino potencial y se produce con independencia del perjuicio que se pudiera causar a la empresa. De esta forma los administradores están obligados a abstenerse de: a. Realizar transacciones con la entidad, excepto que se trate de operaciones ordinarias hechas en condiciones estándar para los clientes y de escasa relevancia. Por tales, se entiende aquella cuya información no sea necesaria para expresar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados. b. Utilizar el nombre de la empresa o invocar su condición de administrador para influir indebidamente en la realización de operaciones privados. c. Hacer uso de los activos sociales, incluida información confidencial con fines particulares. d. Aprovecharse de las oportunidades de negocio de la entidad.  e. Obtener ventajas o remuneraciones de terceros, distintos de la empresa y su grupo, asociadas al desempeño de su cargo, salvo que se trate de atenciones de mera cortesía. f. Desarrollar actividades, por cuenta propia o cuenta ajena, que entrañen una competencia efectiva sea actual o potencial con la organización o que, de cualquier otro modo, le sitúen en un conflicto permanente con los intereses de ésta últimos (Lefebvre, 2019). El régimen relativo al deber de lealtad es imperativo, sin límites por disposiciones estatutarias. Así los administradores en todo caso, han de abstenerse de realizar cualquiera de las actividades previstas en la LSC art.229. Deber de tutela de los derechos de los accionistas en las sociedades cotizadas. a. Fomentar el nivel de transparencia entre las sociedades de capital y sus accionistas. b. Fomentar la participación e implicación, a largo plazo, de los accionistas, ofrecerles la posibilidad de supervisar la política de remuneración y las transacciones con partes vinculadas (Lefebvre, 2019). Incorporación del principio “Say on pay” en el sistema de remuneración de los administradores. El principio de “say on pay” que consiste en dar voz a la remuneración, aumentando la transparencia de sus sistemas, la rendición de cuentas por parte de los administradores, así como otorgando a los accionistas el derecho de pronunciarse sobre la relación rendimiento-remuneración de los administradores (Lefebvre, 2019). En virtud de los estipulado en la Directiva 2017/828/UE las sociedades cotizadas deben establecer una política de remuneración de los administradores que será aprobada en la junta general, así como garantizar que sus accionistas tengan derecho a votar dicha política cada vez que se introduzcan cambios significativos, siendo con carácter general su resultado vinculante. Igualmente, detalla el contenido que debe tener la política de remuneración y donde cabe destacar: a. La explicación del modo en que contribuye a la sostenibilidad a largo plazo de la sociedad. b. La descripción de los distintos componentes de la remuneración fija y variable. c. La explicación del modo en que las condiciones laborales han sido tenidas en consideración para su elaboración. d. Las principales condiciones de los contratos de los administradores (duración, plazos de preaviso, características de los sistemas de pensión  complementaria, jubilación anticipada, condiciones de terminación y pagos vinculados a esta). e. Las medidas destinadas a evitar o gestionar los eventuales conflictos de intereses (Lefebvre, 2019). Sucesión del CEO y formación directiva Es responsabilidad del Consejo, preparar con la debida antelación la sucesión del CEO, así como facilitar los elementos necesarios para el desarrollo y crecimiento profesional, tanto de aquél como de la alta dirección. Es esencial evitar escenarios denominados: “get hit by a truck” en español “atropellados por un camión”, esto es, muertes repentinas o enfermedades que producirían que las cúpulas de gobierno quedaran vacantes (Lefebvre, 2019). Un caso ejemplar. en la planificación de la sucesión del CEO fue la llevada a cabo en Mc Donalds al tener un sustituto preparado para hacer frente al relevo por causa de muerte en dos ocasiones (una por enfermedad y otra por accidente) en un plazo de 18 meses. Convertir el consejo de administración en un foro de reflexión efectivo. Cumplir con los requisitos legales forma parte de la agenda de los consejos siendo este un rol mínimo de los de tipo meramente legalista, basados en la actividad de rellenar listados de obligaciones (“check the box mentality”). También la debida gestión de riesgos, esto es, establecer el mapa de riesgos, la matriz probabilidad-impacto y derivada de ella, los planes de contingencia necesarios para asegurar la debida respuesta ante sucesos para que no afecten la continuidad del proyecto empresarial. Ahora bien, el consejo ha de suponer también un espacio para el reto constructivo a la ejecución llevada a cabo por la estructura directiva (“constructively challenge senior management”) para que se transforme en un foro de reflexión, los consejeros deben plantear preguntas adecuadas que ayuden a dar forma a las ideas y fomentar un debate de calidad. Han de ser críticos, inquisitivos y honestos, construyendo una atmósfera de confianza y de amable disidencia además de aportar generosamente su experiencia y buen hacer, a la vez que deben saber escuchar, razonar y argumentar. Un espacio para el pensamiento lento y profundo (Lefebvre, 2019). Con la incorporación de este ambiente socrático a las sesiones se contribuye enormemente a su dinámica, evitando situaciones disfuncionales el objetivo marcado al inicio. Esto es, evolucionar a un órgano efectivo que aporte valor para la sostenibilidad a largo plazo de la compañía (Lefebvre, 2019). Mejora de la composición del consejo de administración Recomendación dada por el CGC 2015, el número de consejeros se sitúa entre 7 y 15. La práctica nos demuestra que los más compactos como los británicos y con un promedio de 7 y 9 miembros, son más eficientes que los japoneses, con el triple (21 y 24 es un intervalo habitual). Diversos estudios han puesto de relieve entre la diversidad del consejo y la obtención de mejores resultados sociales (Lefebvre, 2019). Un momento adecuado para tomar en consideración el aumento de la diversidad en su seno es la circunstancia de relevo de algún consejero y la incorporación de nuevos miembros. Aprovechando esa renovación “board refreshment” se pueden incorporar otros perfiles para amentar la diversidad como si intérpretes de diferentes instrumentos de una orquesta se tratar. De este modo se facilita mejorar el resultado conjunto, evitando caer en el pensamiento grupal que empobrece el debate (Lefebvre, 2019). Recomendaciones para la mejora de la estructura y composición del órgano de gobierno: 1. Diversidad: género, edad y experiencia. En el momento de incorporación de nuevos miembros plantearse la oportunidad de incorporar perfiles más jóvenes, así como la correspondiente diversidad de género y de otras nacionalidades. 2. Experiencia sectorial y funcional. La diversidad en la composición no debe ser obstáculo para que se incorporen a los candidatos con mejor experiencia en el sector de actividad económica en el que se encuentra la organización y en especial en aquellos ámbitos funcionales que sean claves para asegurar su continuidad a largo plazo (Lefebvre, 2019).  Bibliografía Friedman, M. (1970) A Friedman doctrine. The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits. Tomado del enlace: https://www.nytimes.com/1970/09/13/archives/a-friedman-doctrine-the- social-responsibility-of-business-is-to.html en fecha 12 de octubre de 2022. García Del Junco, J; Palacios, B; Espasandín, F. (2018) Manual práctico de responsabilidad social corporativa: gestión, diagnóstico e impacto en la empresa. Pirámide. Mintzberg, H. (2015) La sociedad frente a las grandes corporaciones. La necesidad del equilibrio social. Libros de Cabecera. Navarro, F (2012) Responsabilidad social corporativa: teoría y práctica. ESIC Lefebvre, F. (2019) Memento Práctico. Responsabilidad Social Corporativa. Francis Lefebvre, Lefebvre-El Derecho, S.A.  RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Cuando una economía de libre empresa se convierte en una sociedad de empresas libres, son los propios ciudadanos los que dejan de ser libres. Henry Mintzberg. La responsabilidad, en general, hace referencia a la capacidad individual de una elección libre, pero consciente de las consecuencias de las decisiones. La responsabilidad social corporativa (RSC), responsabilidad social empresarial (RSE), responsabilidad social (RS) o responsabilidad corporativa (RC) puede ser aplicable a cualquier empresa, ya sea pública o privada, pequeña o grande, nacional o internacional (GARCÍA et al., 2018). Las empresas han ido buscando no sólo el objetivo de maximizar el beneficio para sus propietarios sino también el de contribuir a la mejora de la sociedad. Para ello han incrementado su preocupación por el medio ambiente, la cultura y otros aspectos sociales, diferenciándose así de los competidores que no tienen en cuenta estos aspectos y anticipándose a las normativas de los gobiernos (GARCÍA et al., 2018). Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa (citado por GARCÍA, PALACIOS y ESPASANDÍN, 2018): Es la forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medio ambiente y sobre la sociedad en general. Ello implica el cumplimiento obligatorio de la legislación nacional e internacional en el ámbito social, laboral, medioambiental y de derechos humanos, así como cualquier otra acción voluntaria que la empresa quiera emprender para mejorar la calidad de vida de sus empleados, las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto. El clásico Libro Verde de la Comisión Europea define la responsabilidad social corporativa como «la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medio ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores». Este documento establece cuáles son los objetivos de esta nueva estrategia global europea: — Poseer la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo. — Capaz de conseguir un crecimiento económico sostenible. — Con mayores y mejores empleos. — Y una mayor cohesión social. La ONG Economistas Sin Fronteras define la RSC de una forma muy similar, aunque más extensa y precisa que en el Libro Verde: «el reconocimiento e integración en la gestión y las operaciones de la organización de las preocupaciones sociales, laborales, medio ambientales y de respeto a los derechos humanos, que generen políticas, estrategias y procedimientos que satisfagan dichas preocupaciones y configuren sus relaciones con sus interlocutores”. The Center for Corporate Citizenship at Boston College identifica RSC con «ciudadanía corporativa», definiéndola como «la manera en que la empresa integra valores sociales básicos en sus prácticas comerciales, operaciones y políticas cotidianas». Según el Banco Mundial, «la ciudadanía corporativa se basa en el reconocimiento de que las empresas tienen derechos y responsabilidades que van más allá de la maximización de las ganancias en el corto plazo». El término es el preferido en EE.UU. para referirse a la RSE. La responsabilidad social corporativa es una mezcla de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y aunque exista cierta normativa para regular el tema, no es una decisión impuesta, sino voluntaria (GARCÍA et al., 2018). Se trata de un tema de interés actual tanto a nivel nacional como internacional. Esto se debe a la creencia de que la RSC puede dar lugar al nacimiento de un nuevo modelo de gestión empresarial que centre su importancia en la creación de valor sostenible y equilibrado para todos los stakeholders de una empresa (GARCÍA et al., 2018). El Libro Verde establece que «para practicar la responsabilidad social de las empresas es esencial el compromiso de la alta dirección, así como una forma de pensar innovadora, nuevas aptitudes y una mayor participación del personal y sus representantes en un diálogo bidireccional que pueda estructurar una realimentación y un ajuste permanentes». FACTORES DETERMINANTES DEL SURGIMIENTO DE LA RSC Graves escándalos internacionales (Madoff, Enron, WorldCom, Parmalat, Nike, etc.) y nacionales (Forum Filatélico, escándalos urbanísticos en cadena tras el detonante Operación Malaya en Marbella 2006, etc.) como “revulsivo” de ciertas malas prácticas consideradas hasta el momento como “inevitables” Presión de la sociedad civil (ONGs, etc.) y de los consumidores en demanda de “otro estilo de hacer las cosas”. Limitaciones de la productividad e innovación en Europa. Escasa diferenciación de marca. RSC como claro activo intangible. Fractura histórica entre valores éticos y desarrollo empresarial. La “ética” no ha sido percibida como rentable; o, dicho de otra forma, se ha considerado un lastre para el desarrollo empresarial. Una vez más nos apoyamos en el cinismo de Ambrose Bierce cuando define la piratería como “el comercio sin pañales, tal y como Dios lo trajo al mundo”. Esta percepción, aunque el autor escribiera a fines del siglo XIX, es todavía la que mantiene una parte importante de la sociedad, paradójicamente “de consumo”.  Rápido descenso de la confianza del ciudadano en las empresas (multinacionales), según se desprende de la prestigiosa “Encuesta Mundial de Valores”. En España, por ejemplo, entre 1990 y 1999 ha bajado del 41% al 31,5%. Organización del trabajo anulada en viejos modelos. Contratos temporales, contratos “basura”. Trabajadores desmotivados, poco “fieles”, absentistas... Deterioro medioambiental y “visibilidad” de su impacto (deshielo de los polos y cambio climático, degradación de la capa de ozono, huracanes “atípicos”, etc.). Vulneración de los derechos humanos por parte de empresas multinacionales (empresas de “seguridad privada” en guerra de Irak). Graves desequilibrios sociales. Poder económico real (y en ocasiones incluso político) en manos de multinacionales. Imparable fenómeno de la inmigración. Sociedad mediática (“homo videns”, en palabras de Giovanni Sartori) y de la información a la que ninguna de estas agresiones puede sustraerse. La “irresponsabilidad social” ya no puede ocultarse tan fácilmente, aunque sea en lo más profundo de la selva brasileña. Poder creciente de las empresas, muchas veces superpuesto y superior al de los Estados anfitriones, pudiendo “influir” activamente en la promulgación de leyes nacionales (fiscales, medio ambientales, laborales) que les sean ventajosas. En 2005 el 52% de las principales economías del planeta eran multinacionales, quedando muchas veces fuera del ámbito de control de sus propios Estados de origen (deslocalización). DIMENSIONES DE LA RSC Entre los planteamientos que han contado con mayor respaldo en la comunidad académica destacan el modelo de la pirámide de Carroll, el cual se explica a continuación. Pirámide de Carroll De acuerdo con Carroll (citado por GARCÍA et al., 2018), las dimensiones de la RSC son cuatro y dependen sucesivamente unas de otras. Así, en la base de la pirámide nos encontramos con la dimensión económica, que hace referencia a la producción de bienes y servicios que los consumidores necesitan y desean. Como compensación por la entrega de estos bienes y servicios, la empresa debe obtener una ganancia aceptable en el proceso. En un segundo nivel se encuentra la dimensión legal, entendida como las expectativas de la sociedad de que las empresas alcancen sus objetivos económicos respetando el marco jurídico establecido. En tercer lugar, encontramos la dimensión ética, referida a las expectativas de la sociedad de que el comportamiento y las prácticas empresariales satisfagan ciertas normas éticas. Finalmente, en el nivel superior se sitúa la dimensión discrecional o filantrópica, relativa a las expectativas de la sociedad de que las empresas se impliquen voluntariamente en actividades que satisfagan los intereses sociales. ¿Qué es ser socialmente responsable? Como ente económico, el principal objetivo de la empresa es obtener beneficios, pero son cada vez más los consumidores que buscan empresas que vayan más allá, que sean socialmente responsables. Llegados a este punto, nos planteamos: ¿qué es ser socialmente responsable? La RSC dentro de la empresa va más allá de políticas de responsabilidad social definida, enunciada y comunicada. Dado el impacto que tienen las empresas en la sociedad, y conocida su contribución al desarrollo sostenible de ésta, sus actividades, además de lograr sus objetivos empresariales, tienen que ir dirigidas a aportar beneficios a sus stakeholders (colaboradores, proveedores, familias de sus trabajadores), garantizando la protección al entorno y el medio ambiente, etc. (GARCÍA et al., 2018) Guédez (citado por GARCÍA et al.,2018) afirma que la «responsabilidad social de las empresas debe estar unida a la misión, visión y valores de las organizaciones y, en consecuencia, se revela como esencia y estrategia sustantiva», y añade que, aunque es un compromiso de la alta gerencia, requiere el apoyo de todos los miembros de la organización. Teniendo en cuenta esto, las empresas no deben utilizar la RSC como un medio para aumentar su prestigio o reputación a nivel mediático. Es necesario saber que en materia de RSC, las empresas, el Estado y los ciudadanos llevan a cabo distintos papeles, y ninguno puede suplantar a otro en sus funciones. Las empresas socialmente responsables son aquellas que entienden el valor del bien común y sólo conciben el desarrollo sostenible. En definitiva, para Roser, ser socialmente responsable es llevar a la práctica del día a día de la empresa: — La escucha activa y de diálogo con los grupos de interés con los que interactúa. — El fomento con el ejemplo de un desarrollo y evolución más igualitarios, justos, solidarios y equitativos integrando las preocupaciones medioambientales y sociales en sus decisiones y operaciones comerciales y en las relaciones con sus agentes vitales. A continuación, y como recoge Fernández (GARCÍA et al., 2018) en su libro Responsabilidad Social Corporativa, los beneficios que se pueden obtener de la aplicación de la RSC en la empresa se pueden clasificar en beneficios externos e internos. Beneficios de la RSC Beneficios externos: — Posicionamiento y diferenciación de marca. — Incremento de notoriedad, que se plasma en una influencia positiva en la sociedad y repercute en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también entre sus propios empleados. — Captación de nuevos clientes. — Fidelización de clientes. — Mejora de imagen de marca. — Mejora de imagen corporativa. — Mejora de relación con el entorno (nuevas estrategias de comunicación). — Mejora de las relaciones con sindicatos y administraciones públicas. — Descuentos publicitarios. — Apoyo al lanzamiento de nuevos productos. — Acceso a líderes de opinión que influyen en la decisión de compra. — Acceso a nuevos segmentos de mercado. Beneficios internos: — Fidelidad y compromiso de los trabajadores. — Mejora del clima laboral, redundando en un aumento de productividad y calidad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor. — Mejora de la comunicación interna. — Fomento de una determinada cultura corporativa que redunda fundamentalmente en la gestión de los recursos utilizados en la actividad empresarial, abriendo así una vía para administrar el cambio y conciliar el desarrollo social con el aumento de la competitividad. — Realización de ensayos para el desarrollo innovador de estrategias comerciales. — Obtención de desgravaciones fiscales en colaboración con fundaciones. — Proporciona valor añadido a los accionistas. — Reducción de costes operativos. Son múltiples las iniciativas que logran reducir costes a las empresas, principalmente en el área ambiental, como el reciclaje, que genera ingresos extras. Criterios para una valoración ética de la empresa No discriminación por razón de sexo, raza, credo. Políticas activas de participación de RESPETO Y FOMENTO DE LOS la mujer y minorías. Relación con países (y DERECHOS HUMANOS gobiernos) que incumplen los derechos humanos. Tipo de trabajo y desarrollo personal. Seguridad e higiene en el trabajo. CONDICIONES LABORALES Programas de formación y desarrollo. Empleabilidad. Conciliación vida familiar. Participación de los trabajadores en la empresa, políticas de recolocación. Materiales y clases de energía que se utiliza. Calidad de los productos o PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y servicios y posible utilización posterior. VENTA Política de subcontratación. Marketing y publicidad. Política definida y pública ante la RELACIÓN CON EL MEDIO AMBIENTE conservación, protección y mejora del medio ambiente. Realización y posterior cumplimiento de auditorías externas. Evaluación, control y prevención de la actividad sobre el medio ambiente. Transparencia y publicidad en las decisiones directivas. Auditorías éticas. POLÍTICA INFORMATIVA Criterios públicos de calidad. No utilización discriminatoria de imágenes o símbolos... Tipo de relación/ayuda con los países o CONSECUENCIAS PARA EL TERCER regiones en vías de desarrollo. MUNDO Continuidad y reinversión de los beneficios. Preservación de la identidad cultural, sostenibilidad... Fabricación, transporte y venta de CONTRIBUCIÓN A LA armas. Comercio con países PAZ beligerantes. Relaciones con empresas militares, uso de fuerzas privadas de seguridad... RELACIONES CON EL SISTEMA Financiación a partidos políticos. ADMINISTRATIVO - ESTADO Sobornos a jueces. Blanqueo de dinero. Empleo. Ayuda a organizaciones CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO y estructuras de la sociedad civil. LOCAL Y/O REGIONAL Colaboración con especialistas y equipos a las autoridades locales. Obras sociales y ayuda en los problemas del medio ambiente.  PARTICIPACIÓN EN LOS PROCESOS Colaboración en programas de DE EDUCACIÓN, CULTURA, ARTE... formación e integración de la juventud. Recuperación de las tradiciones, creación artística. Fuente: García-Marzá, D. citado por (Navarro, 2012). SOCIEDAD-MEDIO AMBIENTE-EMPRESA Según Porter y Kramer (citados por GARCÍA et al., 2018), «así como las empresas influyen en la sociedad, ésta también influye en las empresas. Es un hecho conocido que toda actividad de la cadena de valor de una empresa tiene impactos positivos y/o negativos en el medio ambiente y en la sociedad. Sus impactos son diferentes dependiendo de factores como la industria, la localización de la empresa o el tiempo, entre otros. Para mitigar el impacto que la actividad de la empresa produce en el medio ambiente y en la sociedad, la empresa debe preocuparse por incrementar su compromiso con la implantación de un sistema de gestión medioambiental que permita, entre otros resultados, prevenir potenciales accidentes, evitar sanciones y multas y mejorar su imagen y su posicionamiento en los mercados globalizados (GARCÍA et al., 2018). Existen dos grandes fuerzas, de signo opuesto, que determinan en gran medida la diversidad de comportamientos estratégicos en materia de medio ambiente. Por una parte, existen agentes de presión (stakeholders) que requieren a las empresas la adopción de estrategias medioambientales más proactivas y, por otra parte, barreras que limitan la capacidad de actuación medioambiental más reactiva (GARCÍA et al., 2018). Murillo et al., (citado por GARCÍA et al., 2018) tomando como referencia la opinión de un grupo de expertos, afirman que la presión medioambiental procede fundamentalmente de los stakeholders externos a la empresa, especialmente de los clientes, la legislación y las empresas del sector. Por el contrario, las barreras que más dificultan el proceso de adaptación medioambiental son internas a la empresa; en concreto, las barreras más relevantes son el coste de la adaptación, la prioridad de otros asuntos en la empresa, la escasa sensibilización de los directivos y la falta de formación de los trabajadores. Factores de presión Barreras a la adaptación INTERNOS INTERNAS — La dirección. — Prioridad de otros asuntos debido a la — Los accionistas/propietarios. presión competitiva. — Los empleados. — Dificultad de ofrecer un producto medioambiental a precios competitivos. — Falta de formación y sensibilización del personal de la empresa. — Falta de formación y sensibilización de la dirección de la empresa. EXTERNOS EXTERNAS  — La legislación medioambiental. — Escasa información sobre la normativa — Los clientes. medioambiental. — Los proveedores. — Falta de claridad en la normativa — Las empresas del sector. medioambiental. — Las entidades financieras. — Escasa flexibilidad de plazos de — Las entidades aseguradoras. cumplimiento exigidos por la legislación. — Los medios de comunicación. — Escasa flexibilidad de medidas de — Los grupos ecologistas. cumplimiento exigidas. — Los ciudadanos/comunidades — Escasa información sobre tecnologías próximas. medioambientales limpias. — Insuficiente oferta de maquinaria y equipos para la adaptación. — Insuficiente oferta de servicios de asesoría/consultoría medioambiental. — Elevado coste de adopción de medidas medioambientales. — Gran incertidumbre sobre la repercusión en los resultados de la empresa. FUENTE: Murillo et al. (2004). ÉTICA EMPRESARIAL “¡Basta! Basta del desequilibrio que está destruyendo nuestras democracias, nuestro planeta y a nosotros mismos. Basta de la política del péndulo entre izquierda y derecha, y de la parálisis política del centro. Basta de la garra visible de los lobbies en lugar de la mano invisible de la competencia. Basta de la globalización económica que socava la soberanía de los estados y de las comunidades locales. ¿No hemos explotado ya suficientemente los recursos mundiales, incluyéndonos a nosotros mismos como recursos humanos?” Henry Mintzberg El año 2002 Henry Mintzberg publicó un artículo titulado “Más allá del egoísmo”. En este se analizaban cinco grandes falacias del management: 1) En contra de lo que sostiene la disciplina, las personas, trabajadores, directivos o consumidores, no somos “homo economicus”: animales egoístas, individualistas, perfectamente racionales, y maximizadores de utilidades. 2) Contra el imaginario de la gestión de empresas, las corporaciones no existen para maximizar el beneficio para el accionista. 3) Las compañías no requieren de directivos tiburones, de lobos solitarios dispuestos a darlo todo por el bien del accionista. 4) El modelo de empresa a seguir no es el de las empresas delgadas y rudas, sin escrúpulos ni corazón, y dispuestas a externalizar todo coste superfluo. 5) Finalmente, no existe el milagro de la balsa del crecimiento perpetuo según la cual el desarrollo económico es el ascensor al progreso social de los miembros de toda sociedad. En las escuelas de negocio seguimos predicando la maximización de valor para el accionista; la elección de proyectos de inversión en función del retorno esperado. Aunque obviamos cuantas fusiones y adquisiciones se hacen para satisfacer el ego del consejero delegado, para incrementar su reputación personal y su retribución, un hito que le permite empujarse unas cuantas posiciones más arriba en la lista de directivos mejor pagados. Las pasiones humanas, siempre presentes, también sirven pues para destruir valor para el accionista (Murillo, 2015). El apoyo a esta marcha hacia el desequilibrio (de nuestra sociedad) ha dejado de ser una mera perspectiva económica para convertirse en el dogma imperante (Hayek 1944; Friedman 1962). En su versión más audaz, este dogma se basa en un hombre económico para quien la avaricia es buena, la propiedad es sagrada, los mercados bastan y los gobiernos generan suspicacia. Como una posible visión de la sociedad, puede tener cierto sentido; pero como la visión de la sociedad, es un completo desatino (Mintzberg, 2015). Tomemos en consideración hasta qué punto nuestro mundo se ha vuelto comercial, un mundo en el que se supone que se puede rentabilizar absolutamente cualquier cosa. De hecho, la prostitución, entendida como venta indiscriminada de cualquier aspecto valioso de la persona, está muy extendida en nuestras sociedades. Personajes célebres y ricos venden su nombre para promocionar productos que no significan nada para ellos; los Juegos Olímpicos nos llegan mediante el patrocinio de bebidas azucaradas y comidas poco saludables; los profesores universitarios y los médicos aceptan sin reparo los sobornos de las empresas farmacéuticas. A quienes tienen éxito en sus profesiones, ya sean artistas, escritores, cocineros, se les trata de captar como marca, mientras gente corriente pasea, como auténticas vallas publicitarias, haciendo propaganda de las marcas que compran (Mintzberg, 2015). Un mundo en el que en ocasiones las empresas actúan de común acuerdo para aumentar su influencia, como cuando sus asociaciones presionan para: Obtener rebajas fiscales. Conseguir subvenciones públicas, Una aplicación más laxa de las regulaciones, y otros intereses similares. Todo frente a unos organismos públicos, cada vez menos capaces de ofrecer resistencia y menos dispuestos a hacerlo. Añadamos las consecuencias de multitud de acciones deliberadas y dispares: la presión de los lobbies, la litigación, las maniobras y la manipulación; y como resultado tendremos el hecho de que el país (ciertas democracias occidentales) ha terminado por sufrir el equivalente a un golpe de estado. La corrupción legal es mucho más perniciosa que la ilegal. Hace casi doscientos años, de Tocqueville se preguntaba, «¿Acaso es posible creer que la democracia que ha derrocado al sistema feudal y vencido a los reyes se bata en retirada ante los comerciantes y los capitalistas?>> La ética. Concepto. Ética «es la parte de la filosofía que considera los actos humanos en cuanto son buenos o malos». Consideramos los actos humanos las acciones libres de la persona, las que ésta es libre de hacer o de omitir, de realizar de una forma o de otra, mientras que, en sentido genérico, los actos de la persona incluirían también los actos humanos no libres por falta de conocimiento o de voluntad (GARCÍA, PALACIOS y ESPASANDÍN, 2018). Por su parte, la moral es el conjunto de costumbres y normas que se consideran "buenas" para dirigir o juzgar el comportamiento de las personas en una comunidad. Ética y moral Son conceptos muy relacionados que a veces se usan como sinónimos, pero tradicionalmente se diferencian en que la ética es la disciplina académica que estudia la moral. La ética no inventa los problemas morales, sino que reflexiona sobre ellos. Las acciones relevantes para la ética son las acciones morales, que son aquellas realizadas de manera libre, ya sean privadas, interpersonales o políticas. La ética no se limita a observar y describir esas acciones, sino que busca determinar si son buenas o malas, emitir juicio sobre ellas y así ayudar a encauzar la conducta humana. En conclusión: la ética es un saber teórico y práctico que nos sirve para actuar racionalmente en el conjunto de la vida y que nos sirve para: 1. Aclarar qué es moral (¿qué?) 2. Fundamentar lo moral (¿por qué?) 3. Aplicar la moral a los distintos ámbitos de la vida (¿cómo?) (Navarro, 2012). Ética y Derecho. El derecho es “la recta ordenación de las relaciones sociales, mediante un sistema racional de normas de conducta declaradas obligatorias por la autoridad competente, por considerarlas soluciones justas a los problemas surgidos de la realidad histórica” (Padre Olaso). Derecho y ética son complementarios por las siguientes razones: 1. Las leyes no siempre protegen todos los derechos que sí son reconocidos por una moral cívica o crítica. 2. Generalmente las «costumbres» evolucionan más rápidamente que el derecho y a menudo lo inspiran (al menos, como hemos visto, en las sociedades democráticas). Las reformas legales son lentas y una sociedad no siempre puede esperar a que una forma de actuación esté recogida por una ley para considerarla correcta. Por esa razón la ética muchas veces se anticipa y se superpone al derecho. 3. Las leyes no contemplan casos paniculares que, sin embargo, también requieren una orientación. 4. Positivar o juridificar todas las facetas de la vida no solo es lento sino también caro y, en ocasiones, propio de sociedades con escasa libertad (véase el paradigma literario de Orwell y su omnipresente Gran Hermano que todo veía y regulaba en «1984»). «La ética es rentable», entre otras cosas, desde el momento en que actuar correctamente, ahorra gastar en derecho: reclamaciones, denuncias, abogados, juicios y sanciones Fundación Etnor (citado por Navarro, 2012). Religión Derecho Ética Ética de individual empresa ¿Quién promulga Dios, a Las leyes, La persona La propia el mandato? través de legitimadas misma empresa revelación y para ello (código magisterio ético) Destinatarios Todos los Los Cada La propia hombres miembros de persona empresa la comunidad política ¿Quién debe Los Los Cada La propia obedecer? creyentes obligados persona empresa (y por el pacto algunas político partes interesadas) ¿Ante quién Ante Dios Ante los Ante sí Ante sí se responde? tribunales mismo misma y la sociedad (grupos de interés CARACTERÍSTICAS DE LA ÉTICA a) La ética es ciencia, como conjunto ordenado de verdades ciertas y universales que se demuestran y fundamentan en base al conocimiento de sus causas. Por ejemplo, mentir a un cliente haciéndole creer que el instrumento que se le vende tiene unas características que sabemos que no cumple está mal, ya que se fundamenta científicamente en el principio universal de que estafar es una conducta carente de ética, y será un fraude. Se trata de un criterio válido para cualquier tiempo, lugar y circunstancia. b) La ética es práctica, porque como dice Luño, se ocupa de la conducta libre del hombre (acto humano) proporcionándole las normas necesarias para obrar bien. Es por ello una ciencia normativa que indica y prohíbe ciertos actos, puesto que su fin es el recto actuar de la persona. Por ejemplo, quien no está dispuesto a aceptar que retocar un balance contable es una falta de ética porque los otros lo hacen no puede llegar a comprender la necesidad de ser ético en los negocios por mucho que se le insista. c) La ética no debe confundirse con la pseudoética, como señala Gómez Jiménez, cuyas notas más características son: el economicismo, «tenemos que ser éticos porque eso es rentable, económicamente hablando», ya que encierra en sí un concepto que no es propio de una preocupación ética profunda; el legalismo, que mide la calidad ética por las acciones de adaptación a la legalidad vigente, o el conformismo social, recurso de aceptación de la mayoría como criterio para medir la bondad o maldad de las acciones. d) Los fundamentos de la ética empresarial deben responder a algunos axiomas que la definen: 1) la ética es la ciencia de la acción total del hombre, en su vida individual y en la sociedad. Por tanto, la ética de la empresa no es una ética distinta de la ética general. No hay una moral privada, una moral pública y una moral empresarial; hay una sola moral a aplicar a la vida privada, pública o empresarial; 2) el comportamiento de la empresa es un reflejo de las personas que la integran. El sujeto de la ética es la persona, no la empresa. La empresa como tal no tiene responsabilidad ética, sino que ésta es de las personas que la forman y, especialmente, de quienes la dirigen;  3) la ética no siempre coincide con la legalidad. La ley humana no constituye necesariamente un criterio de moralidad; 4) la subordinación de la economía a la ética no significa que pueda imponerse coactivamente en la vida privada, ni pública, ni en la vida empresarial. Los comportamientos éticos deben nacer de convicciones internas (GARCÍA et al., 2018). Dimensión ética del desempeño empresarial. En cuanto a este tema, conviene preguntarnos ¿Tienen también las organizaciones carácter y adoptan hábitos? Algunos autores como Compte-Sponville defienden la amoralidad de las empresas y la economía «¿cómo iba a ser moral la economía si no tiene voluntad ni conciencia?»), por considerar que la ética es exclusiva del individuo (en cuanto titular de conciencia y libertad), pero no de los grupos, ni de las organizaciones (Navarro, 2012). Navarro, (2012) defiende que las empresas y las organizaciones sí tienen y aplican una determinada ética. La RSC se funda en la afirmación de que las empresas, en la medida en que actúan libre y voluntariamente y están integradas por la suma de diferentes personas que viven en una sociedad con una determinada conciencia, también tienen ética, y también pueden construir un carácter mediante la adopción de hábitos (buenos o malos). Sus reglamentos internos y pautas de conducta ayudan a sus trabajadores a tomar decisiones morales. Son, por tanto, responsables. O deberían serlo. Las empresas y organizaciones deben ser capaces de «responder». La ética de las organizaciones se ocupa de analizar la extensión de su responsabilidad social (Navarro, 2012) Davis (citado por Navarro, 2012) nos habla de la ley de hierro de la responsabilidad, que venía a decir: «La sociedad concede legitimidad y poder a la empresa. En el largo plazo, aquellos que no usan este poder de un modo que la sociedad considera responsable tienden a perderlo». Dicho en otras palabras, la actividad empresarial crea una serie de expectativas en los grupos internos y externos implicados o afectados por ella. Estas expectativas se refieren a su proyecto corporativo, a la actividad que realiza y a cómo la realiza. Cuando hablamos de contrato moral nos referimos a este juego recíproco de expectativas (Navarro, 2012). Si la rentabilidad empresarial se entiende como una simple ecuación entre costes y beneficios, entre ingresos y gastos, y estos se conciben únicamente en términos monetarios, es evidente que solo alcanzamos una parte de este contrato al seguir pensando en una lógica empresarial que nada debe a su dimensión social. Es un error pensar, como hace la racionalidad economicista — los «logaritmos vivientes» en palabras de Vargas Llosa—, que este beneficio se limita al beneficio económico de los propietarios o accionistas. Tampoco conseguimos llenar el contenido de este contrato si aceptamos, dentro de los pactos del estado social, que el beneficio alcance a los trabajadores. Por supuesto que también se incluyen en él los derechos sociales y económicos, solo que no terminan ahí las expectativas en juego. También existen otros intereses, como es el caso de la calidad para los clientes o del desarrollo sostenible para las comunidades donde se instala la empresa, elemento este último crucial cuando la empresa actúa fuera de sus propias fronteras y leyes (a menudo muy garantistas en los países más desarrollados) y decide invertir en estados frágiles o con limitado poder negociador, soberanía corporativa o poder creciente de las multinacionales frente a instituciones políticas de estados ansiosos de «facilitar» inversiones, aun a costa de renunciar a aspectos de su propia soberanía (Navarro, 2012). En este orden de ideas, en palabras de Mintzberg, debemos sustituir la ficción legal que contempla a las corporaciones como personas por leyes que hagan a las corporaciones y a sus miembros responsables de sus actos (por el bien de la democracia). Podríamos empezar por considerar delictivas muchas de las prácticas que ahora se consideran corrupción legal. Por ejemplo: ¿por qué ejecutivos e ingenieros de la industria automovilística que no han hecho nada por solucionar fallos que sabían que estaban provocando muertes no pueden ser condenados por homicidio imprudente? ¿Es acaso menos delictivo su comportamiento que el de quien allana una casa y roba algunas joyas en su interior? Y en lo que se refiere a las corporaciones, ¿quién dice que son demasiado grandes para ir a la cárcel, y no digamos demasiado grandes para quebrar?" Además, siendo que “todo lo que no está prohibido por la ley, porque los legisladores no han llegado todavía a regularlo -quizá porque los propios lobbies se han asegurado de que no lo hagan- es aceptable. Y, si bien es cierto que las empresas existen para dar servicio a los mercados y no para perseguir objetivos sociales, no es menos cierto que tienen que ser responsables de las consecuencias sociales de sus acciones. Un punto de partida muy recomendable sería empezar por frenar la presión ejercida a través de los lobbies. A cualquier ejecutivo a quien realmente le preocupe la responsabilidad social le diría: empiece por mantener a su empresa alejada del gobierno. Exigir que el gobierno no se inmiscuya en los asuntos de las empresas al mismo tiempo que las empresas se inmiscuyen en los asuntos del gobierno es una hipocresía absoluta que distorsiona y degrada a nuestras sociedades. En cualquier país que se reconozca a sí mismo como democrático, ningún ciudadano, mucho menos una corporación como persona jurídica, tiene ningún derecho moral a utilizar la riqueza privada como medio para influir en las políticas públicas” (Mintzberg,2015). Es tiempo de sacar a los lobbies de entre bastidores y situarlos en los espacios públicos que dejen al descubierto su tendenciosidad y permitan combatirla. Por el mismo motivo, se deben restringir las donaciones de carácter político y la posibilidad de que las empresas privadas hagan publicidad de tipo político -con el fin de influir en las políticas públicas más que de vender bienes o servicios-. Ambas prácticas suponen jugar en política con las cartas marcadas en favor de quienes manejan el dinero (Mintzberg, 2015). También es necesario introducir reformas en la forma de evaluar los logros.