Séance 2 Management par les Processus - PDF

**[Séance 2 : Management par les processus]** Les sujets d'un diagnostic d'organisation : - Gouvernance - Comitologie - Type d'organisation - Fonctions support et CSP - Stratégie Make or Buy - Management matriciel - Mission des entités - GPEC - Style de management Avant...

**[Séance 2 : Management par les processus]** Les sujets d'un diagnostic d'organisation : - Gouvernance - Comitologie - Type d'organisation - Fonctions support et CSP - Stratégie Make or Buy - Management matriciel - Mission des entités - GPEC - Style de management Avant de commencer un diagnostic d'organisation, il est essentiel de **comprendre la stratégie de l'entreprise**. Une organisation n'est pas bonne ou mauvaise dans l'absolue. Elle doit être adaptée à : - La **culture de l'entreprise** - Au **style de management** des dirigeants - A la **stratégie de l'entreprise** 1. [Gouvernance ] La **gouvernance d'entreprise**, corporate governance en anglais, se définit comme « l'ensemble des règles qui régissent la manière dont les entreprises sont contrôlées et dirigées ». Elle **répartit** et **équilibre les pouvoirs** entre toutes les parties prenantes de l\'entreprise et **établit les règles** et les **procédures de décision** à suivre. Les **parties prenantes** d\'une entreprise désignent tous les acteurs concernés par les activités de l\'entreprise, c\'est à dire dont les intérêts seront affectés par tout changement. On distingue les **parties prenantes INTERNES** (dirigeants, salariés, organisations internes\...) des **parties prenantes EXTERNES** (actionnaires, clients, fournisseurs, sous-traitants, pouvoirs publics, riverains, concurrents\...). - **Identifier les actionnaires** - **Comprendre les statuts juridiques** de l'entreprise (SAS, SARL, Société en commandite, GIE, \...) - **Avoir l'organisation juridique des filiales** et **leur localisation géographique** [Contrôler les principes de gouvernances : ] - **L'indépendance des administrateurs**. L'indépendance doit notamment s'exprimer par le recrutement **d'administrateurs qui n'ont aucun lien** [avec les dirigeants] ni **aucune relation d'affaires** [avec l'entreprise]. - **L'intégrité**. Le conseil doit s'assurer que l'entreprise et tous ses dirigeants **respectent les lois et les règles en vigueur** - **La reddition de comptes**. Les administrateurs doivent **rendre des comptes conformes** aux [actionnaires], ainsi qu'aux « [parties prenantes] » - **La planification stratégique**. Le rôle fondamental du conseil d'administration est d'**assurer le succès et la pérennité** de l'entreprise. Le conseil doit **questionner, débattre et assure le suivi du plan stratégique** proposé par la direction - **La transparence**. Les entreprises ne peuvent plus se contenter de communiquer uniquement avec les actionnaires. Elles doivent désormais **faire preuve d'ouverture** et **de transparence** [avec toutes les parties prenantes] - **L'équité et l'équilibre**. Les administrateurs doivent **être représentatifs de l'actionnariat** et des **parties prenantes**. Le conseil doit faire une **grande place à la diversité**. - **Le respect de l'environnement**. Les législations sont devenues très sévères au sujet de l'environnement. Une bonne gouvernance **tient compte de la RSE** et le conseil doit demeurer bien au fait de **l'évolution des obligations** de l'entreprise sur ce plan. 2. [Comitologie ] La **comitologie** est un **néologisme** utilisé **pour évoquer l\'organisation des réunions** où sont prises des décisions. Comprendre le rôle de chaque comité : - Pour chaque comité, **connaître** : - - Le **type de décision à prendre** - Le **président** - Les **participants** - La **fréquence des réunions et leur durée** - Éventuellement **demander les derniers compte rendus** pour mieux comprendre les enjeux des comités - **Étudier les superpositions** entre comités - Voir avec les participants la **pertinence et l'intérêt pour chaque comité** 3. [Types d'organisations ] Les organisations d'entreprise peuvent être **classées selon plusieurs axes qui peuvent être mixés** : - **Centralisé/Décentralisé** - **Géographie / BU** - **Organisation par ligne de produits ou par centre de compétences** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Centralisé** | **Décentralisé** | +===================================+===================================+ | - - - | - Chaque BU est responsable de | | | son activité et de son | | | résultat | | | | | | - Le siège conserve les | | | fonctions régaliennes et | | | certaines fonctions support | | | | | | Exemples : L'État Fédéral | | | Américain ; DPD : chaque pays est | | | responsable sur ses résultats | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Avantages** | **Avantages** | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | - Mise en commun ressources | - Meilleure compréhension du | | | local | | - Expertises | | | | - Généraliste | | - Cohérence et standardisation | | | | - Réactivité | +-----------------------------------+-----------------------------------+ +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Par BU** | **Par géographie** | +===================================+===================================+ | - - | - - | | | | | | Exemples : HSBC | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Avantages** | **Avantages** | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | - Mutualisation de centres de | - Produits et services mieux | | compétences | adaptés à la géographie | | | | | - Cohérence et standardisation | - Synergies entre les Bus | | des produits | | | | - Il y a un patron pays du | | | groupe | +-----------------------------------+-----------------------------------+ +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Par BU** | **Par centre de compétences** | +===================================+===================================+ | - | - - | | | | | | Exemples : Home depot ; Amazon ; | | | Peugeot/Citroen | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Avantages** | **Avantages** | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | - - | - - - | +-----------------------------------+-----------------------------------+ 4. [Fonctions support et CSP] Identifier les **[fonctions support]** - **Finances** : - Comptabilité - Contrôle de gestion - Trésorerie - **RH** : - Paie et administration du personnel - GRH - **Communication** - **Informatique** - **Juridique** - **Services généraux** - **R&D** Les **centres de services partagés** (CSP) sont des entités **internes** à l\'entreprise ou **externalisées** qui sont **autonomes sur la gestion des tâches** dites à « **faible valeur ajoutée** » d\'une ou plusieurs fonctions supports. Ils sont gérés en tant que **Centres de profit** et signent avec [leurs clients internes] des **contrats de services** **avec une tarification**. Les principaux avantages cités par les entreprises qui ont mis en place des CSPs sont : - Une **standardisation des processus** - Une **productivité croissante** - De **meilleures capacités de décision** - Une **meilleure intégration des données** - Une **flexibilité des coûts**. [Identifier les fonctions support qui sont des CSP] (Centre de Services Partagés) : La création de CSP concerne généralement les fonctions : - **Compta/trésorerie** - **Paie & administration du personnel** - **Informatique** - **Achats** 5. [Stratégie Make or Buy ] C'est choisir de produire soi-même ou de sous-traiter un produit ou un service. L'entreprise n'a pas l'obligation de réaliser toutes les étapes de sa chaine de valeur, mais d'en **maitriser les activités critiques** (cœur de métier). [Identifier les parties de l'organisation qui ont choisi une strategie "Buy" :] Pour vérifier la pertinence du « Buy », il faut **vérifier que l'activité de l'entreprise ne fait pas partie de son cœur de métier** (activité critique). Les activités cœur de métier doivent satisfaire à l'un des critères suivants : - **VALEUR** : la compétence est-elle **critique pour l'ensemble de la chaîne de valeur** et **représente-t-elle un avantage concurrentiel** ? - **RARETÉ** : l'activité requiert-elle un **savoir-faire « rare »** [détenu par un nombre limité d'entreprises] ? - **INIMITABILITÉ** : l'activité est-elle **difficile à imiter par les concurrents** ? - **NON-SUBSTITUABILITÉ** : est-il **difficile de développer des innovations substituables** [pour répondre aux besoins du client] ? Un des KSF d'une stratégie « Buy » repose sur la **performance de la fonction « Vendor Management »**. Il est important **d'analyser l'organisation** et les **processus** [liés à cette activité]. Et regarder comment est assurée la fonction « **Vendor Management** »