Hoofdstuk 8 Organisatieverandering PDF

Hoofdstuk 8: Verandermanagemen t Personeel en organisatie HBH64E Prof. Anja Van den Broeck 1. Inleiding: de nood aan verandering Eens of oneens: De Griekse filosoof Heraclites zei het destijds al: 'Verandering is de enige...

Hoofdstuk 8: Verandermanagemen t Personeel en organisatie HBH64E Prof. Anja Van den Broeck 1. Inleiding: de nood aan verandering Eens of oneens: De Griekse filosoof Heraclites zei het destijds al: 'Verandering is de enige constante'. Alles verandert in de wereld. Die veranderingen zijn een gegeven, net als het feit dat 2 ze altijd blijven komen 1. Inleiding 3 1. Inleiding Krachten die aanzetten tot verandering: Technologische Continue verbetering, re- ontwikkelingen engineering, data economie Economische schokken Vb.: bankencrisis Concurrentie Vb.: korte productlevenscycli, nieuwe modellen Sociale trends Vb.: Privacy, milieu en klimaat, circulaire businessmodellen Globalisering Vb.: Invloed van China, omwenteling van Arabische wereld Veranderende samenstelling Vb.: vergrijzing, vrij verkeer van van het personeelsbestand mensen binnen de Europese unie 2. Organisatieveranderin 2.1 Soorten veranderingen, afhankelijk van de oorzaak Incrementeel Transformationeel/ g re-engeneering Gradueel – continu enge scope Drastisch – ruime scope Proactief (gepland) Afstemmen Heroriënteren Bv. continue verbetering Bv. fusie i.f.v. groei van de van processen markt Bv. herstructurering o.v. andere Organisatieontwikkeli marktomstandigheden in de ng Continu toekomst proces Grote, geplande veranderingen Eenmalige gebeurtenissen Reactief Aanpassen Recreëren Bv. loonstrategie Bv. fusie, downsizing of het De mate van cultuurverandering aanpassen aan waarin er ook sprake isloonstrategie van nieuwe herdenken van normen en en de mate waarin waarden ten gevolge van werknemers worden beïnvloed door definancieel-economische concurrent verandering, hangen crisis af van het type verandering. 2.1 Soorten afhankelijk van wat er veranderd wordt Herstructurering Re-engeneering Fusies en acquisities Veranderingstrate gie Cultuur verandering Agility 7 2.2 Impact van verandering Veranderingen zijn ingrijpend Ecosysteem (macro) bv globalisering, klimaat, … Organisatie: wendbaar, competitief, netwerk Team: samenwerking, leiderschap Medewerkers: rollen, jobs Levens(loopbaan): work/life 3. Verandermanagemen 3.1 Definitie t Begeleiden van een geplande organisatieverandering. Een systematische aanpak bij het beheersen, managen en aansturen van geplande veranderingen binnen een organisatie opdat de organisatie performanter zou worden. 9 2. Modellen 1. Het model van Lewin https:// www.google.com/search?q=practical+psychology+lewin+change+management&rlz=1C1GCEB_enBE982BE982&oq=practical+psychology+lewin+change+management&g s_lcrp=EgZjaHJ vbWUyBggAEEUYOTIHCAEQIRigATIHCAIQIRigATIHCAMQIRigAdIBCTExMDM2ajBqOagCALACAQ&sourceid=chrome&ie=UTF- 8#fpstate=ive&vld=cid:cf7cb8c1,vid:p5pe7EGtjMw,st:0 10 1 1 3.2.2 Overzicht 3.2.4 Retake: het model van Lewin - Ontdooien - motivatie om te veranderen: drijvende krachten benadrukken en belemmerende krachten afzwakken. - Deze fase mag niet te lang duren. Een grote verandering is het meest effectief als de veranderingsfase zelf relatief snel bereikt wordt. - In deze fase wordt de motivatie om te veranderen gecreëerd. - oud gedrag en attitudes te vervangen. - ontevredenheid over de huidige gang van zaken. - Bv via benchmarking - Veranderen - nieuwe informatie en perspectieven - afleren van oude kennis, aanleren van nieuwe kennis - informatie, nieuwe perspectieven, nieuwe manieren van werken en dergelijke  verandering vergemakkelijken en het leerproces versnellen. - Bevriezen - ‘nieuwe’ integreren in gedragsrepertoire - positieve bekrachtiging van gedrag - Drijvende en belemmerende krachten in evenwicht houden - situatie terug stabiliseren. - nieuwe gedrag of de nieuwe attitude integreren in hun normale manier van doen. - positieve bekrachtiging, beloning telkens het gedrag of de attitude vertoond wordt. - begeleiding zodat mensen niet terug hervallen in oude gewoonten. 3.2.3 Het model van Kotter veelvoorkomende fouten (Kotter) - de manager slaagt er niet in de noodzaak tot verandering duidelijk te maken - de manager krijgt onvoldoende mensen achter de verandering geschaard - de veranderdoelen zijn te globaal om een goede richting te kunnen geven aan de veranderactiviteiten - de manager slaagt er niet in om obstakels te overwinnen en snel successen te boeken. - de manager gaat er te snel van uit dat de verandering geslaagd is en slaagt er niet in de verandering in te bedden in de cultuur van de organisatie 1 2 3.2.3 Het model van Kotter Lewin’s 3 en Kotter’s 8 stappen model Opnieuw bevriezen Verandere n Ontdooie n 3.2.3 Het model van Kotter - 1. Ontdooien door verhoging urgentie-besef - Waarom is de verandering noodzakelijk is. - draagvlak creëren bij de top van de organisatie/belangrijke leden van de organisatie weerstand, onvoldoende uitgevoerd, niet gewenste resultaten. - 2. Betrek de juiste groep mensen van verschillende functionele gebieden en niveaus binnen de organisatie en met voldoende macht om de verandering te leiden. - juiste mensen, duidelijke doelen, klimaat van vertrouwen en betrokkenheid. - 3. Ontwikkelen en analyseren van een visie - rol van het team dat de visie ontwikkelt verduidelijken. - veranderingsplan: concrete veranderingsactiviteiten, volgorde planning, wie is er verantwoordelijk? - 4. Communiceren van de visie - dialoog en betrokkenheid met de belanghebbenden - betrekken van de belanghebbenden worden bij het veranderingsproces. - 5. Breed draagvlak creëren: barrières wegnemen bv risico’s moedigen, emoties erkennen.. 3.2.3 Het model van Kotter - 6. Realiseer korte termijn resultaten: werk toe naar zichtbare prestatieverbeteringen, communiceer hierover, erken geleverde prestaties, bed het geleerde in, - 7. Consolideer en ga door: korte termijn successen gebruiken voor nog meer verandering, wat werkt, moet worden verfijnd en gebruikt in andere delen van de organisatie, stem delen van de verandering op elkaar af, hou de medewerkers aan boord, feedback over effectiviteit, de steun, het urgentiebesef en het vertrouwen van de leiders mag niet afnemen - 8. Veranker het nieuwe systeem: bv door het verband tussen het nieuwe gedrag en het succes van de organisatie te benadrukken. 3.3 Rollen in het veranderingsproces Change agent Regisseur Trekker Sponsor Champion Medestanders Voordeel interne change agent: kennis van geschiedenis, cultuur, werkprocedures en personeel; doorgaans voorzichtiger. Voordeel externe change agent: objectiever en neutraler perspectief; doorgaans grotere veranderingen. De praktijk aan het woord: rol van HR bij organisatieverandering 4. Weerstand tegen verandering Weerstand tegen verandering = een emotionele/gedragsmatige respons op echte of ingebeelde veranderingen op het werk. 4.1 Wanneer is de weerstand het grootst? hoo Veranderin Aanvaardba Verandering g g wordt re zone van wordt gezien gezien als als onnodig verandering onhaalbaar Hoge Hog inefficiënt e ie stres Aanvaarding verandering s laa g klei Omvang van het groo n verschil t 4.2 Vormen van weerstand Politieke Cognitieve Emotionele weerstand weerstand weerstand ‘what’s in it ‘het is toch ‘het voelt for me’ niet logisch’ niet goed aan’ 4.2 Vormen van weerstand et Implici Openlijk/ Uitgestel expliciet d Direct Waarom zouden mensen weerstand vertonen? → Weerstand kan ook goed zijn: Als weerstand zichtbaar is, kan je er iets mee. Wat je dan kan doen, komt later aan bod bij de ‘veranderingsinstrumenten’ 4.3 Bronnen van weerstand tegen verandering Geworteld in elementaire menselijke kenmerken als perceptie, persoonlijkheid en behoeften. Geworteld in de structuur of cultuur van de organisatie. 4.3 Weerstand verminderen: veranderinstrumenten Instrument om met Wat? Waarom? Problemen? weerstand om te gaan Erkennen nut Informere Duur educatie + communicatie en noodzaak n Tijdroven tot Motivere d verandering Ineffectief bij te (Emotioneel) n Mensen zelf Participatie + Steun en veel/te weinig betrekken bij en laten betrokkenheid opbouwen participatie Gevaar enthousiast maken deelnemen aan op zwakke voor verandering de beslissing Positieve relaties Vertrouwen in oplossing Vergroten Vertrouwen opbouwen + managers acceptatie installeren vraagt rechtvaardigheid Procedurele verandering tijd rechtvaardigheid Beïnvloeden Lange termijn relaties Andere Manipulatie + coöptatie Dominante op helling, kans op instrumenten te groep verlies duur/tijdrovend Mensen betrekkendie Informeel geloofwaardigheid Selectie + openstaan voor leiderschap veranderingsgezinde - verandering cruciale Inspelen op teams rol laten spelen, groepsmotiva individueel of in team Veranderingen tie Doordrukken Lange termijn relaties Dwang (vereist zonder consensus op macht hellin + weinig ) g tijd 5. Verandervermogen 5.1 Definitie Verandervermogen = adaptability van een organisatie= de organisatie is continu alert en in staat om zich voortdurend aan te passen aan een turbulente en onvoorspelbare omgeving. Lenig, flexibel en pro-actief inspelen op strategische veranderingen Continue stroom van veranderingen op verschillende vlakken tegelijk  lerende organisatie en flexibele personeelsconfiguratie  employability van een medewerker levenslang dezelfde job doen Gestimuleerd door Duidelijkheid Overstapdrempels bv eerder gemaakte commitments Gebrek aan middelen bv geld, kennis, … Leerbarrières bv. gebrek aan kennis van buitenaf 2 6 5. Verandervermogen: de lerende organisatie Centrale vraag: Hoe kunnen organisaties zichzelf organiseren zodat ze voldoende kennis en leercapaciteit blijven bezitten over de tijd heen? Organisatieontwikkeling (OO) = het stimuleren van medewerkers om zelf na te denken over betere manieren van werken, om actief te onderzoeken wat klanten nodig hebben of welke ontwikkelingen in de markt kansen bieden. = het ontwikkelen van het verandervermogen van werknemers. = proactief veranderen. Lerende organisatie = een organisatie die het proces van voortdurend alert reageren op de omgeving en continue ontwikkeling onder de knie heeft. Peter Seng e 5.2 Waarden organisatie- ontwikkeling Respect voor mensen Mensen zijn verantwoordelijk, consciëntieus en zorgzaam Vertrouwen en steun Authenticiteit, openheid, Machtsgelijkheid Minder hiërarchie en controle Confrontaties Problemen worden niet weggemoffeld Leercultuur ipv prestatiecultuur Participatie 5.3 Methoden voor organisatieontwikkeling Enquêtefeedback: bevraging van percepties van medewerkers Vb.: medewerkerstevredenheidsonderzoek Procesconsultatie: externe analyse van werkprocessen, communicatiestromen… Teambuilding: groepsactiviteit om vertrouwen en openheid te verhogen Intergroepsontwikkeling: stereotypen en percepties van groepen over elkaar veranderen bijvoorbeeld door gezamenlijke probleemoplossing Appreciative inquiry: gebaseerd op successen ontdekken, dromen, ontwerpen en verwezenlijken.  De interacties rond het koffieapparaat onthullen informele culturele dynamieken en kunnen dienen als een barometer voor de acceptatie van verandering binnen de organisatie Opdrachten bij deze les Getuigen de uitspraken in de volgende video van een lerende organisatie bij nmbs? Lerende organisatie?