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LES HABILETES DE DIRECTION  OBJECTIFS DU COURS - rendre les participants plus « habiles » et dotés d’une meilleure conscience de soi afin qu’ils puissent améliorer leur approche personnelle de la direction : - les aider à mieux lire les situations, mieux sentir la dynamique entre les personnes et ainsi mieux comprendre et agir.  CONTENU GENERAL axée sur la subjectivité de la personne qui dirige elle s’appuie sur trois niveaux d’analyse :  La connaissance et la conscience de soi :  Les relations interpersonnelles :  La dynamique organisationnelle :  Approche définitionnelle Ce sont des savoir-faire, des « arts de faire », des approches ou des façons d’intervenir dans l’exercice de l’autorité qui sont adaptés à une situation donnée, propres à la personne qui dirige et le plus susceptibles de conduire au succès, c’est-à-dire de mener aux objectifs visés ou de produire les résultats prévus. Les composantes essentielles aux habiletés de direction : - une bonne analyse de la situation, peu importe qu’elle soit implicite ou explicite, intuitive ou rationalisée ; - une bonne décision quant à l’action à prendre et ; - une mise en œuvre judicieuse de la décision prise.  LES DIFFERENTS TYPES D’HABILETES Les habiletés de vision : imaginer, prévoir, anticiper. Les habiletés de communication : faire passer son message, convaincre, influencer, impliquer. Les habiletés politiques : comprendre la dynamique du pouvoir et les forces respectives de chacun, faire face à l’hostilité ouverte ou couverte, vivre la rivalité, maîtriser les conflits interpersonnels, maîtriser ses conflits intra- personnels, être capable de composer avec les personnes influentes tout en restant loyal à l’organisation, etc.  LA DIRECTION La direction peut se définir comme étant l’ensemble des décisions et des actions prises délibérément ou spontanément par un individu en poste d’autorité sur d’autres personnes, afin de les amener à agir sur une réalité donnée et à atteindre des résultats désirés. Diriger c’est donc mener, conduire, c’est surtout et avant tout DECIDER  La direction des personnes est troublante aussi bien pour ceux qui dirigent que pour ceux qui sont dirigés. L’importance des habiletés de direction est donc cruciale pour un dirigeant. L’habileté de direction consiste donc, pour le dirigeant : à ne pas devenir victime de ses doutes intérieurs ; à découvrir les fondements psychiques personnels sur lesquels repose sa façon d’exercer l’autorité avec les assurances et les vulnérabilités que cela suppose ; à assumer complètement la responsabilité du poste qu’il occupe.  Diriger  C’est difficile Cela s’apprend par l’action, par l’expérience personnelle ou à travers d’autres personnes. Il faut du courage pour diriger car l’exercice de l’autorité comporte une dimension affective très importante  Repose sur le jugement, le libre arbitre, la subjectivité, les émotions La direction repose sur l’opinion, sur l’intime conviction. On assume seul la responsabilité de la direction. PERSONNALITE, CONSCIENCE ET CONNAISSANCE DE SOI Les différents types de personnalités ont été affinés par le test MBTI. Il en existe 16 A chaque personnalité correspond une vision, une perception de la réalité, un mode de fonctionnement. Il n’existe pas de bonne, ni de mauvaise personnalité. Il est juste important de prendre conscience de qui on est, de l’assumer pleinement, de travailler à corriger les défauts liés à sa personnalité et de renforcer ses atouts  La gestion dans nos organisations, une affaire de relations interpersonnelles, basée sur la communication Les facteurs du processus de communication 1 – QUI communique à QUI, en termes de rôles. 2 – Le langage ou les symboles 3 – Le canal de la communication ou le moyen utilisé 4 – Le contenu de la communication 5 – Les caractéristiques personnelles de l’émetteur et les relations interpersonnelles entre l’émetteur et le récepteur (ex. : confiance, méfiance, influence). 6 – Le contexte dans lequel la communication prend place : la structure organisationnelle, l’espace physique et le milieu social.  LES OBSTACLES EXTERNES A UNE BONNE COMMUNICATION L’excès d’information Le type d’information La source de l’information La localisation physique La distraction a trait à des interruptions telles que les appels téléphoniques, les visiteurs inattendus, les requêtes des travailleurs et les contraintes de temps. Ce sont des évènements fréquents qui peuvent perturber les efforts de communication.  Obstacles liés aux individus La défensive Le manque d’ouverture Le filtrage Le degré de motivation Un mode de pensée par tout ou rien  L’ECOUTE ACTIVE C’est l’habileté la plus importante du gestionnaire. Elle est la moins développée. Elle s’apprend. Ecouter c’est comprendre l’autre, valoriser les différences, être disponible et tolérer les ambiguïtés de l’autre. C’est pourquoi, l’écoute est l’axe fondamental de la communication. Tout en découle. Ecouter est le passage obligatoire dans toute communication ou relation, quel que soit votre objectif personnel : Echanger Enseigner Convaincre Informer Aider  POURQUOI SERAIT-CE A MOI DE COMMENCER A ECOUTER ? Parce que vous êtes le dirigeant, vous êtes le gardien du sens. Vous devez cultiver l’art d’écouter, de convaincre et de mobiliser toute une organisation. Vous devez apprendre l’art de maîtriser les conflits, de savoir utiliser votre marge de manœuvre, de reconnaître vos erreurs et même d’en tirer profit. N’attendez jamais que ce soit l’autre qui fasse le premier pas. Commencez, vous, à écouter. QUELS SONT LES OBSTACLES A L’ECOUTE L’inconscient collectif L’inconscient personnel Le conditionnement  COMMENT REMEDIER A CES OBSTACLES? 1.L’analyse logique de certaines données : Refus de confusion entre les faits, les opinions et les sentiments Définition préalable des concepts utilisés. 2.L’entraînement à la souplesse mentale  Déconditionnement de sa pensée rigide par des exercices permettant d’ouvrir sa vision à d’autres champs possibles. 1.Une meilleure connaissance de soi Quel est votre propre mode de fonctionnement ? Quels sont vos mécanismes de défenses habituels ? Quelles sont vos attitudes de réponses spontanées ? Quelles sont vos tendances relationnelles ?  LES HABILETES A DEVELOPPER POUR BIEN ECOUTER 1.Apprendre à tolérer le silence 2.Regarder et s’appliquer à écouter 3.Connaître son pouvoir en tant que personne qui écoute 4.Poser des questions : 5. Montrer ses sentiments 6. Laisser son corps émettre des messages positifs et des messages de renforcement 7. Connaître ses propres penchants affectifs et s’efforcer de les corriger 8. Eviter de juger :  DECIDER COMMENT DIRIGER Trois facteurs sont particulièrement importants : - Le dirigeant - Les collaborateurs - La situation  LES FACTEURS RELEVANT DU DIRIGEANT Dans chaque situation, les dirigeants apportent des variables hautement personnelles. En voici quelques unes : 1 – le système de valeurs ; 2 – leur confiance dans les subordonnés 3 – leurs tendances propres en matière de leadership ; 4 – leur sentiment de sécurité dans les situations incertaines ou «tolérance de l’ambiguïté ».  FORCES RELEVANT DU COLLABORATEUR besoins relativement élevés d’indépendance ; s’ils sont prêts à assumer une responsabilité de prise de décision. - connaissance et l’expérience nécessaires pour traiter le problème. - volonté de participer au processus de prise de décision.  FORCES RELEVANT DE LA SITUATION Le type d’organisation L’efficacité du groupe Le problème lui-même La pression du temps  L’AUTORITE Un poste de direction peut être analysé sous trois angles : Les sources de l’autorité Les mécanismes de l’influence L’exercice de l’autorité.  LES SOURCES DE L’AUTORITE La position formelle La compétence Le statut  L’INFLUENCE L’influence consiste en un ensemble d’éléments qui conduisent volontairement une personne à faire quelque chose pour nous. Les avantages sont généralement partagés. La plupart du temps, l’influence a un caractère positif. La manipulation est un ensemble d’éléments qui contraignent une personne a agir dans l’intérêt d’un autre au détriment de ses propres intérêts. Généralement, seul le manipulateur en tire avantage. La manipulation est habituellement négative. → L’influence repose sur le pouvoir, la crédibilité et la réputation.  Avoir du charisme :une question d’attitudes → Enthousiasme (la passion, c’est contagieux) → Curiosité (intérêt pour l’autre, engagé envers l’autre, sensible à l’autre, le reconnaître et le faire sentir important) → Humilité (ouvert) → Cohérence (aligner les faits sur les paroles) ↓ Crédibilité module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 29 Et le plus important pour influencer : le respect Deux éléments sont présents dans le principe du respect : avoir de la considération et ne pas porter atteinte à autrui. La première chose à faire pour être respecté est de faire preuve de respect. module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 30  Et n’oubliez jamais… « Ce ne sont pas les APTITUDES qui donnent de l’ALTITUDE mais les ATTITUDES » module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 31  Influencer par ses attitudes Ne critiquez pas Posez des questions Ne condamnez pas Montrez les impacts mutuels Ne vous plaignez pas Soyez en mode solutions Si vous voulez récolter du miel… Ne bousculez pas la ruche! module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 32  Mobiliser pour faire équipe, une habileté à développer Une équipe constitue un groupe de travail à rendement élevé, dont les membres agissent en interdépendance et poursuivent des objectifs communs de rendement. Deux éléments essentiels: → l’interaction de chacune des personnes réunies avec une cible commune → l’interaction des membres entre eux Le groupe est différent de la somme des individus qui le composent… Le tout est plus grand que la somme de ses parties module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 33  Qu’est-ce qui suscite la mobilisation du personnel au travail? (histoire des trois tailleurs de pierres) → Trouver un SENS à son travail, sentiment d’utilité, une mission, une cause, une contribution sociale : selon Edward Deci et Richard Ryan, « si l’entreprise est obligée de tendre une carotte pour que je fasse cette tâche, c’est que celle-ci n’est pas par elle-même intéressante » … → Sentiment d’autonomie et être responsabilisé → Avoir la possibilité d’utiliser ses compétences et ses ressources → S’actualiser, développer ses compétences, faire des apprentissages → Travail en équipe, solidarité, synergie, entraide, climat de travail → Sentiment d’appartenance → La reconnaissance module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 34  AGIR SUR L’ENGAGEMENT ORGANISATIONNEL Lien psychologique entre un employé et son organisation Ce lien peut être positif ou négatif pour l’employé module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 35  Formes positives d’engagement Engagement affectif Est fier d’appartenir à Engagement normatif l’organisation Résulte en une sorte de contrat Adhère aux valeurs qui y sont moral entre l’individu et son promues organisation S’identifie à l’organisation Fait appel au sens éthique et à Contribue au succès de l’intégrité de l’individu l’organisation Génère de la loyauté et du Influe positivement module conçu sur par ACKAH MIEZAN - Tous droits la santé respect envers son organisation réservés 11/09/2024 36 au travail Formes négatives d’engagement Engagement par coût Engagement par manque (sacrifice) d’alternatives Est fondé sur les avantages Survient en contexte de auxquels on ne veut pas changement difficile ou lorsque renoncer l’individu a le sentiment que ses Génère de la frustration et un compétences sont insuffisantes sentiment de perte pour le marché S’apparente à un renoncement, S’apparente au sentiment de à un sacrifice dissonance / consonance Génère de l’anxiété module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 37  COMMENT AGIR SUR L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS? Identifier les facteurs d’insatisfaction et de satisfaction Constat et erreurs : réduire les insatisfactions ne génère pas nécessairement de la satisfaction La plupart des organisations, désireuses de motiver leur personnel, se focalisent sur l’apparence et les aspects extérieurs et investissent massivement dans des projet visant plus le confort physique des collaborateurs (réfection des locaux, renouvellement du matériel et du mobilier, organisation de séminaires….) qui sont des efforts chronophages et dispendieux, qui répondent certes à des besoins sans pour autant générer de réelle satisfaction. Ce qui génère vraiment de la motivation ou satisfaction ne coûte rien, si ce n’est de se centrer véritablement sur le collaborateur et sur ses attentes réelles module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 38  LES FACTEURS D’INSATISFACTION Les facteurs d’insatisfaction sont le plus souvent relatifs aux conditions de travail. On y trouve  la politique salariale;  la sécurité au travail;  le statut du collaborateur module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 39  LES FACTEURS DE SATISFACTION  l’intérêt du travail Les facteurs de satisfaction sont quant à eux relatifs à l’épanouissement de l’individu dans son travail. On y trouve :  la réalisation de soi;  les possibilités d’évolution;  l’autonomie dans le travail;  la reconnaissance; module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 40  En substance, l’absence de facteurs d’insatisfaction ne signifie pas pour autant la satisfaction du collaborateur, et ne peut donc suffire à le motiver. Il faudra y ajouter de réels facteurs de satisfaction, lesquels procèdent du ressenti du collaborateur par rapport à son travail, module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 41  COMMENT AGIR SUR L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS? Nourrir l’engagement des collaborateurs Il importe pour le leader transformationnel de créer un engagement collectif durable. A cet effet, il doit être capable de distinguer les catégories de salariés que sont :  les engagés dans le travail, qui travaillent avec enthousiasme et se sentent profondément connectés à leur entreprise. Ils font véritablement progresser l’organisation, ils représentent en moyenne 13% de l’effectif;  les désengagés, qui sont présents mais subissent passivement leur journée de travail, se contentant d’employer leur temps, sans investir ni énergie ni passion dans le travail, ils représentent en moyenne 63% de l’effectif; module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 42  les activement désengagés, qui ne contentent pas d’être insatisfaits dans leur travail, mais s’emploient à manifester activement cette insatisfaction, ce qui impacte profondément le fonctionnement de la structure, ils représentent en moyenne 24% de l’effectif. Le rôle du dirigeant sera, à travers un leadership agile, de faire basculer la majeure partie des désengagés dans le camp des engagés et d’éviter que les engagés ne basculent dans l’un des deux autres camps, en impliquant les collaborateurs dans les prises de décision, en proposant plusieurs leviers tels que la responsabilisation et l’autonomisation des équipes qui poursuivent une finalité commune, tout en respectant les spécificités propres à chaque individu, module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 43  Croyez-vous en l’existence de l’intelligence émotionnelle? Selon vous, est-ce que les émotions sont contagieuses? Que ressentez-vous lorsque vous voyez une personne … Souriante? Riante ? Anxieuse? Colérique? module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 44  L’intelligence émotionnelle au cœur de nos relations interpersonnelles et du leadership transformationnel Il existerait une forme d’intelligence sociale et émotionnelle différente et complémentaire à l’intelligence cognitive; les deux se bonifient mutuellement… Les émotions étant humaines, elles doivent réintégrer le monde du travail. Le leader est un manager d’émotions : les siennes comme celles de ses collaborateurs. Pourquoi les leaders émotionnels obtiennent-ils la cote? « L’effet miroir » module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 45 L’intelligence émotionnelle c’est… « la capacité d’être attentif à ses propres émotions et à celles des autres, de les distinguer les unes des autres, et d’utiliser l’information qu’elles véhiculent pour orienter la pensée et l’action ». (Salovey et Mayer, 1990) module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 46  Comment nos aïeux désignaient autrefois l’intelligence émotionnelle? module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 47  Pour nos aïeux, l’intelligence émotionnelle était… → La MATURITÉ lorsqu’elle était utilisée à bon escient… Et → La SAGESSE lorsqu’elle était utilisée avec brio et constance… module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 48 L’intelligence émotionnelle c’est… L’intelligence émotionnelle est envisagée comme un construit hiérarchique à quatre branches, chacune de ces branches représentant une Trois processus mentaux principaux catégorie de capacités →(1) La perception et l’évaluation – →(1) Évaluer et exprimer verbales et non verbales des émotions; les émotions (les siennes →(2) La capacité d’intégration et d’assimilation des émotions pour et celles des autres); faciliter et améliorer les processus cognitifs et perceptuels; →(2) Être capable de →(3) La connaissance du domaine des réguler ses émotions; émotions: la compréhension de leurs mécanismes, de leurs causes et de →(3) Savoir utiliser ses leurs conséquences; émotions pour faciliter les →(4) La gestion de ses propres émotions et de celles des autres. processus cognitifs. module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 49  Les composantes de l’intelligence émotionnelle Intelligence intrapersonnelle – Connaissance de soi → Capacité de reconnaître, d’identifier, de comprendre et d’utiliser ses émotions afin de bien s’adapter et de donner un sens à sa vie. Intelligence interpersonnelle – Compétences sociales → Capacité de comprendre les émotions d’autrui et de se servir de cette précieuse information pour réaliser des choses concrètes. module conçu par ACKAH MIEZAN - Tous droits réservés 11/09/2024 50