Gestão da Qualidade - Ano Lectivo 2024/2025 PDF
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Henrique Reis
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Slides de apresentação sobre o tema de Gestão da Qualidade. A apresentação inclui um resumo de conceitos e temas relacionados com a gestão da qualidade.
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Gestão da Qualidade ANO LECTIVO 2024/2025 HENRIQUE REIS Revisão Conceitos Base Organização Conjunto de pelo menos duas pessoas que decidem unir esforços, disponibilizando recursos próprios ou captando-os em nome daquela, para, utilizando-os, atingirem objectivos comuns....
Gestão da Qualidade ANO LECTIVO 2024/2025 HENRIQUE REIS Revisão Conceitos Base Organização Conjunto de pelo menos duas pessoas que decidem unir esforços, disponibilizando recursos próprios ou captando-os em nome daquela, para, utilizando-os, atingirem objectivos comuns. Entidade social, com objectivos definidos, concebida com uma estrutura específica e com sistemas de actividade coordenados, vinculados ao meio envolvente. A tipologia jurídica permite outras alternativas; deve-se entender que a Organização necessita de múltiplos contributos. 2 Revisão Conceitos Base Gestão A Gestão implica captar recursos, estruturá-los e combiná-los de forma a serem utilizados eficiente e eficazmente, em prol da prossecução de objectivos previamente definidos. A Gestão não é uma ciência exacta, não está enformada por mecanismos automatizados e não obedece a regras ou elementos físicos concretos. Contemporaneamente, falar de Gestão é, obrigatoriamente perceber que a mesma tem de ser estratégica, implementada na óptica do marketing, contextualizada e dinâmica. 3 Revisão Conceitos Base Recursos Recursos são todos os bens materiais e imateriais que utilizamos para obter produtos ou serviços. Os recursos têm de ser utilizados de forma eficiente. A utilização dos recursos implica a sua transformação em resultados (outputs). Podemos ter recursos tecnológicos, financeiros, organizacionais, informacionais. As pessoas estão sempre presentes e são também um recurso. Os recursos são a base de desenvolvimento dos processos. 4 Revisão Conceitos Base Eficácia A eficácia significa fazer as coisas certas, ou seja, implica atingir o objectivo trabalhando de forma correcta. Eficiência A eficiência significa fazer as coisas de forma certa, ou seja, implica consumir o mínimo possível de recursos envolvidos na operação. A eficiência é o combate ao desperdício. Procura-se maximizar resultados, optimizando recursos. 5 Revisão Conceitos Base Excelência Se uma organização atinge o objectivo, de forma simultaneamente eficiente e eficaz, então, podemos dizer que essa organização é excelente! Ressalve-se que a eficácia e a eficiência são conceitos dinâmicos. Deve-se sempre procurar melhorar, mesmo que as melhorias sejam marginais. A Qualidade contribui para a Excelência! 6 Revisão Conceitos Base Abordagem por Processos As actividades e os recursos associados devem ser geridos como um processo, o que permite atingir os resultados de forma mais eficiente. Um processo é uma actividade ou um conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar inputs em outputs. As Organizações identificam e gerem vários processos interrelacionados, ou seja, que interagem entre si. Os processos podem ser complementares, sendo o output de um o input de outro, ou convergentes, contribuindo em paralelo para o objectivo. 7 Revisão Conceitos Base A Gestão como Sistema A teoria Sistémica da Gestão surgiu nas últimas décadas do século XX. Um sistema é um conjunto de objectos caracterizado pela inter-relação entre estes e os seus atributos. Identificar, compreender e gerir, como um sistema, processos interrelacionados, aumenta a eficácia e a eficiência. A melhoria contínua é a procura da evolução no nível de desempenho e deve ser uma preocupação constante das Organizações contemporâneas. 8 Revisão Conceitos Base Estratégia Delinear trajectórias de evolução, suficientemente firmes e duradouras, em torno das quais se poderiam ordenar as decisões e acções pontuais da empresa, (Martinet). A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para os seus accionistas, clientes e cidadãos, (Kaplan e Norton). Obter uma ou mais vantagens competitivas sobre a concorrência e, simultaneamente, proteger-se a si mesma, garantindo aquela vantagem. (autor) Conjunto de decisões e consequentes acções que visam orientar, de maneira duradoura e sustentada, a organização, para que possa alcançar os seus objectivos de longo prazo (autor). 9 Revisão Conceitos Base Inovação Explorar novas ideias , tendo sucesso e conseguindo melhorar os resultados do negócio. Existem diversas tipologias: de produto, de processo, de modelo organizacional, de modelo de negócio, de abordagem dos mercados. Incremental: melhorias contínuas, com pouco impacto, mas que representam pequenos benefícios que vão sendo percebidos pelo cliente. Radical: mudança drástica no produto, no processo, no modelo. 10 Revisão Conceitos Base Qualidade Grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas ao produto/serviço. Requisitos Necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória, por parte do comprador/consumidor. Característica Elemento diferenciador. Qualidade/Cliente Grau de satisfação de necessidades ou expectativas expressas, implícitas ou obrigatórias, dado por um conjunto de elementos diferenciadores e intrínsecos. 11 Estratégia/Qualidade A Organização deve definir os objectivos de acordo com o contexto e os recursos de que dispõe. A estratégia formulada deve ter em atenção os objectivos de Qualidade. Estes devem contribuir, quando atingidos, para a concretização do(s) objectivo(s) global(ais) de rendibilidade, produtividade, inovação ou outra medida de sucesso. A qualidade é o compromisso com o cliente. Satisfazer o mercado conduz ao sucesso da estratégia. A Organização, quando define as suas políticas, deve incluir a política de Qualidade. O conjunto destas políticas deve ser o necessário e suficiente para o sucesso daquela. 12 Enquadramento 1 3 Gestão da Qualidade A gestão de qualidade é um bom processo de gestão. A gestão da qualidade é a gestão que, envolvendo toda a Organização, desenvolvendo-se ao longo do tempo, de forma contínua e progressiva, procura identificar e caracterizar a Organização perante o mercado. A gestão da qualidade implica a implementação de um conjunto de medidas que podem transmitir confiança ao mercado de disponibilização de um produto/serviço com um determinado nível de qualidade. Enquadramento 1 4 Terminologia A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para as Organizações, independentemente da sua tipologia, dimensão ou objecto. A sigla “ISO” refere-se à denominação de igualdade, porque se pretende que todos os produtos tenham o mesmo processo produtivo para todas as peças. A “IOS”, International Organization for Standardization é a organização não-governamental, fundada em Genebra em 1947, para promover a normalização de produtos e serviços, visando a contínua melhoria dos mesmos. Enquadramento 1 5 Terminologia Este conjunto de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a formação e capacitação dos colaboradores, a monitorização do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, dos fornecedores e dos colaboradores, promovendo um processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Desde o início da industrialização que se levantaram problemas de normalização e qualidade, bem como de gestão de processos industriais. A procura da eficácia e da eficiência já preocupava os gestores. Evolução Aspectos Históricos Os estudos de Frederick Taylor, no início do século XX, visavam racionalizar as etapas da produção, preocupando-se com a produtividade. Henry Ford aplicou estes princípios do Taylorismo, implementando a denominada linha de montagem. A padronização internacional começou pela área electrotécnica, em 1922, constituindo-se a International Electrotechnical Comission (IEC). Em 1926 estabeleceu-se a International Federation of the National Standardizing Associations, com ênfase na área mecânica. Em 1946 representantes de 25 países reúnem-se em Londres e decidem criar uma organização internacional que tem por finalidade facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais. Fundou-se em 23 de Fevereiro de 1947 (IOS) na Suiça. Evolução 17 Aspectos Históricos O processo de globalização começou a acentuar-se nos anos 80, aumentando a necessidade de normas internacionais, o que se acentuou com a criação da União Europeia. Em 1987 o governo britânico persuadiu a International Organization for Standardization a adoptar a BS 5750 como norma de padrão internacional, tornando-se a ISO 9000. Esta norma era influenciada por normas existentes nos Estados Unidos e, também, por normas de defesa militar, cujas especificações eram relevantes. Dividia-se em três modelos de gestão da qualidade. Evolução 18 Aspectos Históricos ISO 9000:1987 ISO 9001:1987 – Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestação de serviços, aplicado a organizações cujas actividades eram viradas para a criação de novos produtos. ISO 9002:1987 – Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviços, idêntico ao anterior, mas excluindo a criação de novos produtos. ISO 9003:1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspecção final e teste, preocupando-se com a inspecção final e não com a produção. Evolução 19 Aspectos Históricos Nessa primeira versão, a ISO 9001 ficou mais limitada entre os países europeus. Os Estados Unidos e o Japão (influenciado pelos Estados Unidos após o final da Segunda Guerra) adotaram mais os princípios da Qualidade Total, nos conceitos dos professores Deming e Juran. Em 1994, veio a primeira revisão das normas ISO 9001. A principal novidade foi a entrada do conceito de Ação Preventiva. Haviam 20 requisitos e 19 deles solicitavam a presença de procedimentos documentados, pelo que era muito exigente em termos burocráticos e administrativos, em vez de se concentrar na implementação das práticas. Evolução 20 A norma ISO 9000 descreve fundamentos dos sistemas de gestão e a terminologia que deve ser utilizada. Não tem a certificação como finalidade, mas serve de apoio para a ISO 9001. Defende sete princípios sobre os quais uma gestão de qualidade se deve sustentar: Foco no Cliente; Liderança; Envolvimento das Pessoas; Abordagem de processos; Melhoria; Abordagem à Tomada de Decisão baseada em evidências; Gestão de Relacionamentos. Evolução 21 A ISO 9001 é a mais conhecida. Estabelece os requisitos do sistema de gestão de qualidade. Principais pontos: Determinação da abordagem por processo; Apontamento de requisitos gerais e de documentação para o sistema de gestão; Determinação das responsabilidades da direção; O tratamento da gestão de recursos; Relaciona-se à realização do produto; O estabelecimento de medição, análise e melhorias. Conceitos A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de Gestão da Qualidade, portanto, ela não permite orientar ou certificar o sistema, mas sim mostrar à organização qual o seu objetivo e os termos que devem ser aplicados, bem como, as suas vantagens para a gestão da qualidade. O documento possui os conceitos principais utilizados no sistema. ISO 9001 - Dá orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento, produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003; ISO 9004 - Estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientações básicas para a implantação do sistema de gestão da qualidade; ISO 19011 - Possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão. 22 Evolução 23 ISO 9001:2000 Esta norma combinou as anteriores 9001, 9002 e 9003. Os processos de projecto e desenvolvimento só eram requeridos para empresas que investiam na inovação e criação de novos produtos. A principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e agora passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia logística. 24 Evolução ISO 9001:2000 Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da Gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar a gestão de processos por meio de avaliações de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efectividade das acções e actividades desenvolvidas. Evolução 25 ISO 9000:2005 Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que constituem o objecto da ISO 9000, definindo os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que procuram vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade, a confiança nos seus fornecedores para que os requisitos dos seus produtos sejam atendidos por aqueles, bem como aos que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade. Em resumo, a norma pretende que a implementação de um SGQ crie confiança nos fornecedores, nos clientes, nos auditores, nos consultores. Evolução 26 ISO 9001:2008 Esta norma, aprovada no fim do ano de 2008, foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto. Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusão. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis, devido a características da organização ou de seus produtos, sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto. Actualidade 27ISO 9001:2015 A versão 2015 da ISO 9001 tem uma abordagem modernizada, incluindo: Maior ênfase na geração de valor para a organização e para seus clientes. A nova versão é voltada para geração de resultados e a melhoria dos mesmos; Maior ênfase na avaliação dos riscos; na versão anterior a mentalidade de riscos era implícita nas ações preventivas; a nova abordagem traz explicitamente a mentalidade de riscos logo na introdução; Que as organizações levem em consideração o feedback de todas as partes interessadas e de todos os processos envolvidos; Maior envolvimento da alta direção; Exclusão do RD (representante da direção); as responsabilidades das áreas aumentam, assim como o seu envolvimento; Maior facilidade na aplicação dos requisitos às empresas de serviços; a nova versão utiliza o termo produtos e serviços; Maior flexibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados (por exemplo, a adopção de um manual de qualidade não é obrigatória, falando-se em informação documentada); Ser mais flexível e amigável, pois as seções desta norma não servem mais de modelo para o manual; é apenas a apresentação coerente dos requisitos que podem ser documentados livremente. Actualidade 28 ISO 9001:2015 Secções: Secção 1 Âmbito Secção 2 Referências normativa Secção 3 Termos e definições Secção 4 Contexto da Organização Secção 5 Liderança Secção 6 Planeamento Secção 7 Suporte (Recursos) Secção 8 Operacionalização Secção 9 Avaliação do desempenho Secção 10 Melhoria Actualidade ISO 9001:2015 29 Resumo das Alterações: Estrutura de 10 secções e texto principal (core) para todas as normas de sistemas de gestão; Mais compatível com os serviços e utilizadores relacionados com atividades não industriais; Torna mais claro que é necessário um contexto da organização mas que “um tamanho não serve para todos”; Abordagem por processos mais explícita e reforçada; O conceito de ação preventiva é abordado na norma através da identificação dos risco e mitigação; O termo informação documentada substitui os termos documento e registo; O controlo dos produtos e serviços de fornecedores externos substitui compras e subcontratos; Ênfase na procura de oportunidades de melhoria; Actualidade 30 ISO 9001:2015 Resumo das Alterações: Realça o envolvimento da liderança no sistema de gestão; Pensamento baseado no risco; Simplifica a linguagem, estrutura e termos comuns; Alinhamento da política do SGQ e objetivos com a estratégia da organização. Actualidade 31 ISO 9001:2015 – Fundamentos da Actualização Adaptação às mudanças; Aumentar a capacidade para satisfazer os clientes; Fornecer uma base consistente para o futuro; Refletir o aumento da complexidade dos ambientes em que as organizações operam; Assegurar que a nova norma traduz as necessidades de todas as partes interessadas; Integração com outros sistemas de gestão. Actualidade 32 ISO 9001:2015 O Manual da Qualidade deixou de ser um requisito obrigatório mas nada impede que a organização o tenha. O novo requisito é “Informação Documentada” (teoricamente já inserida no MQ) o que permite que cada organização, em função do contexto, dos riscos e oportunidades, determine qual o nível de documentação adequado para atingir os objectivos planeados focando-se na satisfação dos clientes. Pensamento Baseado no Risco (Risk Based Thinking): A introdução deste novo conceito dá uma credibilidade acrescida à norma como suporte da gestão. Esta forma de pensamento visa substituir as acções preventivas na teoria, que não na prática, (fala-se em riscos e oportunidades) e procura adicionar alguma avaliação sistemática de aspectos potenciais e actuais com o objectivo de tornar os processos mais capazes e robustos. Actualidade 33 ISO 9001:2015 Maior enfoque nas questões relacionadas com a liderança; Maior enfoque nas questões relacionadas com a gestão por processos; Referência explicita a bens e serviços; anteriormente falava-se em “produto” que era definido como um bem físico ou algo intangível como um serviço; Maior enfoque nas questões relacionadas com a gestão da mudança. Actualidade 34 ISO 9001:2015 Gestão do Conhecimento (Knowledge Management): Adiciona-se um requisito para uma gestão activa do conhecimento. As crises económicas conduzem frequentemente a perda de Know- how associada à saída de colaboradores seniores via reforma antecipada. Assim, podemos ter reflexos negativos na gestão do conhecimento pelo que este requisito pode ser um factor interessante de planeamento da gestão das pessoas e do investimento em formação. Actualidade 35 ISO 9001:2015 Direcção Estratégica (Strategic Direction): Este requisito foi adicionado para tentar integrar os sistemas de gestão e da qualidade, ou seja, é preciso perceber a Qualidade como parâmetro estratégico indispensável e não como novo ramo de Gestão. Com efeito, explicita-se agora que o Sistema de Gestão da Qualidade deve estar integrado no negócio. Trata-se da filosofia base da unidade curricular. Actualidade 36 ISO 9001:2015 Cláusula 4: Contexto da Organização A cláusula 4 é composta por quatro subcláusulas: 4.1 Compreender a organização e o seu contexto 4.2 Compreender as necessidades e as expectativas das partes interessadas 4.3 Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade 4.4 Sistema de gestão da qualidade e respectivos processos 37 Actualidade ISO 9001:2015 Cláusula 5: Liderança A cláusula 5 é composta por três subcláusulas: 5.1 Liderança e compromisso 5.2 Política 5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais 38 Actualidade ISO 9001:2015 Cláusula 6: Planeamento A cláusula 6 é composta por três subcláusulas: 6.1 Acções para tratar riscos e oportunidades 6.2 Objectivos da qualidade e planeamento para os atingir 6.3 Planeamento das alterações 39 Actualidade ISO 9001:2015 Cláusula 7: Suporte A cláusula 7 é composta por cinco subcláusulas: 7.1 Recursos 7.2 Competências 7.3 Consciencialização 7.4 Comunicação 7.5 Informação documentada 40 Actualidade ISO 9001:2015 Cláusula 8: Operacionalização A cláusula 8 tem sete subcláusulas: 8.1 Planeamento e controlo operacional 8.2 Requisitos para produtos e serviços 8.3 Design e desenvolvimento de produtos e serviços 8.4 Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos 8.5 Produção e prestação do serviço 8.6 Libertação de produtos e serviços 8.7 Controlo de saídas não conformes 41 Actualidade ISO 9001:2015 Cláusula 9: Avaliação de Desempenho A cláusula 9 é composta por três subcláusulas: 9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação 9.2 Auditoria interna 9.3 Revisão pela gestão 42 Actualidade ISO 9001:2015 Cláusula 10: Melhoria Com três subcláusulas, a Cláusula 10 observa como devem ser geridas as não conformidades e as acções correctivas: 10.1 Generalidades 10.2 Não conformidade e acção correctiva 10.3 Melhoria contínua Norma Explicativa - 9004 ISO 9004:2019 A ISO 9004 é uma norma para auxiliar a implementar e melhorar o sistema de gestão da organização. É uma norma explicativa, que se apresenta como complementar da ISO 9001 e visa a "Qualidade de uma organização: Orientação para alcançar o sucesso sustentado“. A terceira edição, revista e publicada em Novembro de 2019, aponta para a Gestão pela Qualidade Total. Uma Organização consegue um desempenho sustentado se satisfizer as necessidades e expectativas dos seus clientes e de todas as outras partes interessadas, não apenas a curto prazo, mas sobretudo a longo prazo e de forma equilibrada. A Gestão da Organização tem de ser eficaz, compreendendo e analisando o meio envolvente, aplicando princípios de inovação e melhoria contínua. Norma Explicativa - 9004 A norma apela à auto-avaliação como ferramenta essencial para a Organização se compreender a si mesma e perceber o nível de maturidade que atingiu. Envolve a liderança, a estratégia, o sistema de gestão, os recursos, os processos, tendo em consideração pontos fortes e pontos fracos da Organização e as oportunidades de melhoria e inovação. Fornece orientações para as Organizações obterem sucesso sustentável em ambientes crescentemente competitivos, de elevado grau de exigência de desempenho, com grande grau de incerteza e em que a mudança é constante, fruto da dinâmica das sociedades contemporâneas. 44 Norma Explicativa - 9004 As principais secções desta norma são: 4 – Qualidade da organização e sucesso sustentado Nesta secção, a ISO 9004 define o que entende por qualidade da organização e gestão para o sucesso. Quanto à qualidade de uma organização, de acordo com a ISO 9004, ela está relacionada à medida em que as características a ela inerentes vão ao encontro das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Isso vai além da qualidade de produtos e serviços ou de atender às expectativas de clientes. De acordo com a ISO 9004, significa “antecipar e atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, com a intenção de aumentar a sua satisfação e de melhorar a sua experiência” 45 Norma Explicativa - 9004 5 – Contexto da organização Da mesma maneira que a Organização precisa compreender o contexto que determina o seu SGQ, também precisa de fazê-lo em relação à busca de sucesso sustentado. De acordo com esta Norma, a compreensão do contexto envolve: Partes interessadas relevantes: as suas necessidades e expectativas, os seus impactos sobre a organização e o formato da sua comunicação; Ambiente externo e interno: tudo o que afeta a capacidade de alcançar sucesso sustentado, como regulamentações, competidores, inovações ou meio ambiente, estratégia, produtos, recursos, maturidade. 46 Norma Explicativa - 9004 6: Identidade organizacional Esta secção envolve a visão, missão, valores e cultura, ou seja, tudo o que caracteriza uma organização. Uma organização necessita de ter um propósito e ambições, mas também princípios que vão modelar o seu posicionamento e comportamento. Um dos desafios que não podem ser subestimados aqui é o alinhamento da missão e valores com a cultura vigente, assim como a sua tradução numa direcção estratégica e em acções operacionais. Muitas organizações têm dificuldade em construir, implementar e monitorar um planeamento estratégico consonante com a sua identidade. 47 Norma Explicativa - 9004 7: Liderança Assim como a ISO 9001, a ISO 9004 também tem uma seção dedicada à liderança. Mas nessa norma ela amplia o escopo de consideração, envolvendo a atuação sobre: o estabelecimento e promoção da identidade organizacional; o estabelecimento de uma estratégia e políticas que reflictam essa identidade organizacional; a definição de objetivos de curto, médio e longo prazos compreensíveis, quantificáveis quando possível e em consonância com essa estratégia e políticas; a criação de um ambiente interno adequado; a garantia de recursos; o apoio gestão intermédia; e a comunicação efectiva, significativa, oportuna e contínua, operando vertical e horizontalmente. 48 Norma Explicativa - 9004 8: Gestão de Processos Recomenda a procura incansável para a criação de uma rede de processos que forme um sistema coerente de gestão. A rede de interacções deve ser desenhada para atender tanto às políticas, estratégias e objetivos da empresa quanto às necessidades das partes interessadas. Também deve ter um propósito, objectivos e outputs claros; um método; assim como impactos e riscos mapeados. Em termos de pessoas, todo processo deve ter um responsável, que assume a sua gestão, tanto internamente quanto na interacção com outros processos. Processos, acima de tudo, precisam ser constantemente revistos. Por mais bem desenhados que sejam, nunca estão na sua versão final. De todas as seções da ISO 9004, esta é certamente uma das principais, já que a geração de valor está directamente relacionada aos processos. 49 Norma Explicativa - 9004 9: Gestão de Recursos Envolve a infraestrutura e todo o apoio para operação, como pessoas, conhecimentos, tecnologias, infraestrutura, fornecedores, recursos naturais e financeiros, isto é, todos os recursos que viabilizam os processos da organização. Pessoas Para atrair, reter, gerenciar e engajar pessoas, a organização precisa atuar em vários níveis, com ações como: estabelecer objetivos claros; compartilhar conhecimento; dar liberdade para a execução de seu trabalho; adotar programas de qualificação; ter plano de carreira; 50 Conhecimento organizacional De acordo com a ISO 9004, a organização precisa determinar, manter e proteger o conhecimento que produz internamente ou obtém externamente para apoiar a execução de seus objetivos. Tecnologia A ISO 9004 também ressalta a importância de considerar tecnologias, tanto existentes quanto emergentes, que possam ter um significativo impacto na performance. Infraestrutura e ambiente de trabalho Em termos de infraestrutura e ambiente de trabalho, a ISO 9004 recomenda a avaliação periódica da adequação aos processos a fim de buscar a performance que deseja. 51 Recursos externos Esse item envolve o cuidado com fornecedores externos. Gerenciar o relacionamento com eles efetivamente, a fim de beneficiar ambos, ou construir parcerias, é fundamental para compartilhar riscos e oportunidades, bem como conhecimento. Recursos naturais Em relação a recursos naturais necessários para sua operação, a ISO 9004 recomenda responsabilidade. A organização deve endereçar como determinar, obter, proteger e usar esses recursos. Para isso, deve manter ações de monitoramento da disponibilidade e melhorar o aproveitamento do recurso. 52 Norma Explicativa - 9004 10: Análise e Avaliação de Desempenho A norma recomenda práticas de construção de KPIs, bem como de coleta de dados, para que mostrem de fato suas insuficiências ou sucessos e permitam a identificação e análise do que as ocasionou. Os resultados dessas análises devem ser compreendidos, bem como as correções às falhas priorizadas. A organização também precisa olhar sua performance sob um ponto de vista de longo prazo e em comparação com benchmarks. A ISO 9004 também recomenda auditorias internas, a fim de verificar a conformidade do sistema de gestão em termos de implementação, eficácia e eficiência. 53 Norma Explicativa - 9004 11: Melhoria, Aprendizagem e Inovação Melhoria A ISO 9004 recomenda a constante definição de objetivos de melhoria, com base na análise e avaliação de performance. Para estabelecer essa conduta como cultura, a Norma recomenda empoderar as pessoas, provê-las de recursos para melhorar suas atividades, adotar sistemas de reconhecimento e engajar a gestão. Não espere melhoria apenas de lideranças. Dê abertura e condições para que ela aconteça em todos os níveis organizacionais. 54 Aprendizagem A Norma recomenda a abordagem de aprendizado, com base na experiência, no monitoramento e nas experimentações da organização. Fazer do aprendizado a cultura da organização vai requerer o apoio da alta gestão, estímulo à criação de network, criação de sistemas de aprendizado etc. Inovação A organização precisa encorajar o pensamento inovador, prover recursos para que ideias inovadoras venham à tona, sejam implementadas e validadas em processos de inovação, em todos os níveis organizacionais, de acordo com o risco avaliado. 55 Sistema de gestão da qualidade 5 6 SGQ ou Sistema de Gestão da Qualidade é definido como um conjunto de processos e responsabilidades integrados entre si e que funcionam como uma ferramenta para conduzir aos objetivos estratégicos e da qualidade da organização. É o SGQ que ajuda a coordenar e padronizar as actividades para promover a satisfação do cliente final, bem como as restantes partes interessadas. Tem subjacente um conjunto de regulamentações específicas, nomeadamente a Norma 9001. Sistema de gestão da qualidade 5 7 Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade 1. Principais Linhas Orientadoras de Actuação Orientar toda a Organização no mesmo sentido, rumos aos objectivos comuns; Clarificar as acções prioritárias. 2. Identificação dos Processos Relevantes Identificar as áreas que têm maior impacto no desempenho global da Organização; Identificar áreas ou funções criticas que devem merecer especial atenção. Sistema de gestão da qualidade 5 8 3. Definição de Sequência e Interacção de Processos Definir e implementar o modo de cada área ou subárea funcional se relacionar com as outras, a qualquer nível hierárquico; Definir o modo de relacionamento com a envolvente e as partes interessadas; Simplificar circuitos e eliminar a repetição de tarefas. 4. Metodologias para o Planeamento Evidenciar de forma clara a maneira de realizar as tarefas; Delimitar responsabilidade e autoridade de forma clara e perceptível; Permitir conhecer a evolução do desempenho individual e do conjunto. Sistema de gestão da qualidade 5 9 5. Implementação de Metodologias de Melhoria Aumentar o envolvimento e a motivação dos colaboradores; Incrementar o aperfeiçoamento das metodologias utilizadas. 6. Gerir Adequadamente os Recursos Conhecer os colaboradores e as suas competências; Conhecer bem os equipamentos e as suas funcionalidades; Conhecer bem o leque de recursos técnicos, informacionais e organizacionais; Diminuir custos de manutenção e reparação; Melhorar a captação e afectação de recursos. Sistema de gestão da qualidade 6 0 7. Certificação da Organização Aumentar o reconhecimento público; Incrementar a competitividade; Melhorar a imagem corporativa. A certificação ainda é uma forma de distinção no mercado, mas não tanto uma significativa vantagem competitiva, face á sua natural vulgarização. No entanto, a sua inexistência ou não manutenção é uma desvantagem relevante. Sistema de gestão da qualidade 6 1 1) Planeamento Nesta etapa realiza-se a análise do contexto da organização, elabora-se um diagnóstico interno e faz-se um levantamento de necessidades dos clientes e das partes interessadas. 2) Projecto do Sistema de Gestão da Qualidade Mapeamento de processos – Definem-se os processos necessários para o SGQ, como podem ser operados (procedimentos), resultados esperados (outputs), indicadores de qualidade, recursos necessários, acções voltadas para a melhoria contínua e atribuição de responsabilidades. Sistema de gestão da 6 qualidade 2 Política de qualidade – Pretende ser a base para monitorar os objetivos da qualidade, o compromisso da organização com as partes interessadas. Objectivos da qualidade - Definir objetivos mensuráveis e concretos para serem alcançados, quer nas funções, quer nos níveis da Organização, e os processos fundamentais para o Sistema de Gestão da Qualidade. Sistema de gestão da qualidade 6 3 3) Implantação Formação e Treino de Procedimentos Operacionais e Instruções de Trabalho; Implementação de procedimentos e documentos; Revisão de procedimentos, instruções e documentos; Formação de auditores internos; Auditoria interna; Análise de auditorias; Acompanhamento de ações de melhoria. Sistema de gestão da qualidade 6 4 4) Certificação O último passo é a auditoria externa, realizada por uma agência certificadora credenciada. Nesta etapa, o auditor irá validar se o sistema de gestão da qualidade e seus processos foram estabelecidos e documentados de acordo com o que apresenta a norma ISO 9001. Uma vez que a empresa tem o seu sistema de gestão da qualidade certificado a responsabilidade aumenta e o trabalho continua. É importante que a alta direção e colaboradores continuem comprometidos em promover a cultura da qualidade dentro da empresa para o aperfeiçoamento constante dos processos. Qualidade Total Qualidade Total Um programa de qualidade total visa instituir na Organização uma cultura corporativa que leve à produção de bens ou serviços que vão ao encontro das necessidades ou expectativas dos clientes, senão mesmo que superem estas últimas. Deve implementar um sistema de gestão da qualidade com características próprias. Incluir um conjunto de procedimentos organizacionais que garantam as actividades importantes para a qualidade, os quais terão de ser cumpridos de forma controlada. Em sequência elabora-se um Manual da Qualidade. 65 Qualidade Total Devem ser definidos os objectivos, as políticas, as responsabilidades, os canais de comunicação e as acções de seguimento que enformam a actividade da empresa visando a qualidade. Deve ser institucionalizado um sistema de valores da qualidade total. Este deve privilegiar o trabalho pluridisciplinar e as relações interpessoais. Todos devem sentir o empenho da Gestão de Topo. Devem ser implementadas técnicas especificas de controlo e gestão da qualidade, visando utilizar todas as ferramentas disponíveis. A qualidade total vai para além da estratégia de negócio e motivação dos colaboradores. 66 Qualidade Total Benefícios de uma cultura de qualidade total: ►Satisfação dos clientes; ►Atitudes positivas da parte de todos os colaboradores; ►Comunicação efectiva; ►Melhoria contínua em todos os produtos e processos; ►Satisfação dos clientes internos; ►Eliminação do desperdício. Contemporaneamente um programa de qualidade deve ser um programa de qualidade total. 67 Modelo EFQM EFQM: European Foundation for Quality Management Esta organização desenvolveu este modelo na perspectiva da gestão pela qualidade total, o qual tem servido de base á avaliação das empresas para candidatura aos prémios europeus e português de excelência. Tem essencialmente 2 méritos: Permite que a organização faça um exercício de auto-avaliação; Fornece á empresa um instrumento de benchmarking. Este instrumento é aplicável pelo conhecimento dos intervalos de pontuação obtidos pelas empresas, finalistas, premiadas e vencedoras dos prémios europeus e português. 68 Modelo EFQM O Modelo de Excelência da EFQM é utilizado como base para a (auto)avaliação de uma organização, um exercício através do qual é avaliada face a um conjunto de 9 critérios detalhados, os quais estão alicerçados nos 8 Conceitos Fundamentais da Excelência, e pontuada através do RADAR: Resultados, Abordagem, Desdobramento, Avaliação, Revisão. A lógica do RADAR constitui uma estrutura de avaliação dinâmica e uma poderosa ferramenta de gestão que proporciona uma abordagem estruturada para questionar o desempenho de uma organização. 69 Modelo EFQM Resultados Determinar os Resultados que espera alcançar como parte da sua estratégia. São avaliados em função da sua relevância para o negócio e os critérios em causa, considerando 4 atributos, são as tendências positivas, o alcance dos objectivos, a comparação com os melhores do sector e se derivam das abordagens estabelecidas 70 Modelo EFQM Abordagem A abordagem visa determinar até que ponto as práticas e procedimentos da empresa estão consolidados, considerando a experiência acumulada e tendo em conta as partes interessadas. Visa também saber se as práticas e procedimentos apoiam a estratégia e as políticas, interagindo positivamente com outras componentes do sistema. Desdobramento Visa determinar o nível e a extensão da implementação da abordagem, bem como a sua aplicação sistemática. Pretende-se perceber se deve haver uma subdivisão dos processos para melhor cumprimento do plano. 71 Modelo EFQM Avaliação Visa monitorizar com regularidade a eficácia das abordagens e dos desdobramentos implementados. Sobretudo avalia se as actividades de aprendizagem são concretizadas e contribuem para identificar as melhores práticas e oportunidades de melhoria. Revisão A monitorização da eficácia e da aprendizagem devem conduzir a que se planeie e implemente acções relevantes de melhoria. 72 Modelo EFQM O modelo considera 9 grandes critérios, divididos em 2 grupos, os meios e os resultados, tendo cada critério uma pontuação máxima: Liderança 100 Política e Estratégia 80 Gestão das Pessoas 90 Parcerias e Recursos 90 Processos 140 Resultados (Satisfação) Clientes 200 Resultados (Satisfação) Colaboradores 90 Resultados (Impacto) na Sociedade 60 Resultados Chave do Desempenho 150 73 Modelo EFQM Liderança Como os líderes desenvolvem e facilitam o atingimento da visão e da missão, como desenvolvem os valores requeridos para o sucesso a longo prazo e os implementam através de acções e comportamentos adequados; como estão pessoalmente empenhados em assegurar que o sistema de gestão da organização está desenvolvido e implementado. Política e Estratégia Como a organização implementa a sua visão e a sua missão através de uma estratégia clara e centrada nas partes interessadas, devendo ser suportada por políticas, planos, objectivos, metas e processos relevantes. 74 Modelo EFQM Gestão das Pessoas Como a organização gere, desenvolve, explora e potencia os conhecimentos e o pleno potencial dos seus colaboradores, quer ao nível individual quer ao nível colectivo (o todo ou equipas), e planeia estas actividades de forma a apoiar a sua estratégia e as suas políticas e operacionalidade. Parcerias e Recursos Como a organização planeia e gere as suas parcerias externas, sobretudo fornecedores, e os recursos internos, de forma a apoiar a sua estratégia, as suas políticas e a sua operacionalidade efectiva, bem como o seu impacto social e ambiental. 75 Modelo EFQM Processos Como a organização concebe, gere e melhora os seus processos de forma a apoiar a sua estratégia e as suas políticas, visando satisfazer os seus clientes e as restantes partes interessadas, gerando valor acrescentado para todos estes. Resultados (Satisfação) Clientes O que a organização está a alcançar relativamente aos seus clientes externos. Verificar se os resultados são sustentados e notáveis, para que vão ao encontro, ou excedam, as necessidades e expectativas dos seus clientes. 76 Modelo EFQM Resultados (Satisfação) Colaboradores O que a organização está a alcançar relativamente aos seus colaboradores. Se está a conseguir potenciar e dinamizar as competências das suas equipas e a motivá-los para melhorias de desempenho. Resultados (Impacto) na Sociedade O que a organização está a alcançar relativamente à sociedade, ao nível local, nacional ou internacional, conforme aplicável. Trata-se de satisfazer as partes interessadas da envolvente Resultados Chave do Desempenho O que a organização está a alcançar relativamente ao desempenho planeado e aos objectivos definidos para o negócio. 77 Ferramentas de Controlo de 7 Qualidade 8 Consideramos 7 ferramentas principais para o controlo de qualidade, que são: ►Gráficos de Pareto; ►Diagramas de Causa-Efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa); ►Histogramas; ►Folhas de Verificação; ►Gráficos de Dispersão; ►Fluxogramas; ►Cartas de Controlo. Ferramentas de Controlo de Qualidade Gráficos de Pareto É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências por ordem decrescente. Simultaneamente permite desenhar a curva das percentagens acumuladas. Permite uma fácil visualização e identificação dos problemas mais importantes. Está associado ao princípio de Pareto que nos diz que a maioria dos efeitos é explicada por um número reduzido de causas. Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 Gráficos de Pareto 0 Ferramentas de Controlo de Qualidade Diagrama de causa-efeito (Ishikawa) Este diagrama é também conhecido como 6M. Todos os problemas podem ser classificados em 6 tipologias diferentes: Método Matéria-Prima Mão-de-Obra Máquinas Medição Meio Ambiente Ferramentas de Controlo de Qualidade O Diagrama de Ishikawa apresenta a relação existente entre o resultado indesejado ou não conforme de um processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para que esse resultado tenha ocorrido. A relação com a imagem de uma espinha de peixe dá-se devido ao facto de podermos considerar que as suas espinhas são as causas dos problemas levantados, que contribuirão para a descoberta de seu efeito. Apresenta um formato gráfico que muito se assemelha ao desenho de um esqueleto de peixe. Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 3 Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa) Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa) 4 Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 5 Histogramas Um histograma é um instrumento estatístico de distribuição de frequências, normalmente em gráfico de barras verticais. É composto por rectângulos justapostos, cuja largura da base representa a classe e a altura a respectiva frequência. A construção de um histograma tem caracter preliminar num estudo analítico e é um bom indicador de dispersão de dados. O crescente grau de automação industrial conduziu a que a quantidade de dados recolhidos e arquivados atinja números muito elevados. Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 6 Estas informações só são úteis se forem devidamente estruturadas e analisadas, dado ser impossível qualquer operacional ou analista tirar conclusões de uma enorme quantidade de números não organizados. Se os dados forem convertidos em intervalos de frequência relativa, ilustrando a obtenção dos mesmos por tipologia, a sua leitura fica facilitada. Um grande número de dados com classes de dimensão com tendência para zero transforma o histograma numa distribuição de probabilidades. Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 7 Histogramas Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 8 Folhas de Verificação São formulários de recolha de dados. Eliminam o trabalho de se desenharem figuras ou escreverem números repetitivos. Perguntas base: Quantas vezes sucede? Quando sucede? Fases de utilização: Definir claramente a pergunta para a qual se deseja resposta; Decidir qual o período em que se vai recolher a informação; Desenhar um formato claro e preciso para o registo dos dados; Obter os dados de forma honesta e consistente. Ferramentas de Controlo de Qualidade 8 9 Folhas de Verificação Ferramentas de Controlo de Qualidade 9 0 Gráficos de Dispersão Um gráfico de dispersão permite visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Recolhe dados aos pares dos dois tipos de variáveis: causa e efeito, procurando verificar a existência de relação entre essas variáveis ao longo do tempo. Tem a vantagem, em relação aos outros instrumentos, o facto de não trabalhar as variáveis apenas de forma individual, mas sim na relação directa causa-efeito. Ferramentas de Controlo de Qualidade 9 1 Gráficos de Dispersão Ferramentas de Controlo de Qualidade 9 2 Fluxogramas Um fluxograma pode ser considerado dentro da tipologia dos diagramas, mas sendo entendido como a representação esquemática de um processo. Traduz a transposição de informação entre os diversos componentes do referido processo, feita através de gráficos que o demonstram de forma simplificada. Podemos considerar que um fluxograma é a forma pragmática de documentar as etapas de um processo. Ferramentas de Controlo de Qualidade 9 Fluxograma 3 Ferramentas de Controlo de Qualidade 9 4 Cartas de Controlo Trata-se de um tipo de gráfico utilizado para acompanhar o desenvolvimento e realização de um processo. Define um limite superior de controlo e um limite inferior de controlo, os quais determinam a faixa de tolerância. Inclui também a linha média do processo. Todos estes parâmetros são estatisticamente determinados. O controlo realiza-se com amostras extraídas durante o processo, supondo uma distribuição normal das características da qualidade. Pretende-se concluir se o processo está controlado. Ferramentas de Controlo de Qualidade 9 5 Cartas de Controlo Ferramentas de Controlo de Qualidade 9 Cartas de Controlo 6 Um ponto fora dos limites Qualidade e Prestação de Serviços Características dos serviços ►Intangibilidade; ►Não podem ser possuídos; ►Não se armazenam (não formam existências); ►Prevalece o Homem como agente produtor; ►As metas operacionais são flexíveis; ►Realça o valor percebido pelo cliente/consumidor; ►Depende do efeito sistémico de novos serviços; ►É importante perceber a sua complexidade; ►Tem de se avaliar a sua oportunidade e abrangência; ►Tem de se perceber o seu valor estratégico. 97 Qualidade e Prestação de Serviços Gestão da qualidade e serviços A produção e o consumo são simultâneos, não sendo possível segmentá-los entre eles; Os processos produtivos, geralmente, não têm informações objectivas a respeito das suas operações; As operações nem sempre se repetem com frequência; A gestão destes processos tem de ser flexível; Os contextos e situações implicam adaptações do serviço e sua gestão; A gestão da qualidade tem de ser obrigatoriamente direccionada para as acções de contacto com o cliente; 98 Qualidade e Prestação de Serviços A qualidade tem de ter em atenção os interesses, preferências e exigências do cliente/consumidor; Tem de se perceber e ter em atenção tudo o que o cliente considera relevante no serviço; As exigências e os interesses variam de consumidor para consumidor, pelo que a qualidade tem de perceber a flexibilização da prestação do serviço; A gestão da qualidade deve procurar a eficácia, depois a eficiência e a produtividade; Um conceito base de qualidade neste ambiente é perfeita adaptação do processo ao cliente/consumidor; 99 Qualidade e Prestação de Serviços A avaliação da qualidade não tem, normalmente, pontos de controlo específicos; A avaliação da qualidade centra-se em elementos; Os elementos implicam a interacção com o cliente; Não se podem aplicar acções correctivas; Podem aplicar-se acções preventivas, fruto de experiências passadas; Realça-se a melhoria contínua ao encontro do que o cliente deseja; A gestão da qualidade apoia-se num projecto de avaliação global de toda a interacção com o cliente; Sendo um modelo preventivo, enfatizam-se os mecanismos de rápida adaptação do processo às exigências do cliente; 100 Qualidade e Prestação de Serviços É importante perceber que o cliente valoriza a forma como se relaciona com a empresa; A avaliação da qualidade nos serviços nem sempre possibilita a utilização de mecanismos de medição directa; Não se consegue inspeccionar um serviço antes de ele ser prestado, não havendo forma de obter amostras do serviço; Quando o serviço não é centralizado, o que acontece frequentemente, o controlo fica prejudicado pela falta de unicidade, similaridade e coerência; Em consequência é difícil definir padrões de qualidade; A gestão da qualidade direcciona-se para um modelo de atendimento e relacionamento com o cliente; 101 Qualidade e Prestação de Serviços O serviço não permite acumular existências, pelo que a gestão da qualidade tem de evitar que ocorra excesso de oferta ou de procura implementando um modelo flexível, muitas vezes difícil de definir; O excesso de procura ou de oferta leva sempre a perdas, tendo a gestão da qualidade de contribuir para o equilíbrio procura/oferta; Em conclusão o modelo de gestão da qualidade resulta do modo de interacção com o cliente e deve centrar-se neste último. 102 Qualidade e Prestação de Serviços Ambiente Industrial Ambiente de Serviços Esforço pela qualidade no Esforço pela qualidade na produto; interacção com o cliente; Interacção com clientes via Interacção directa com produto; clientes; Elevado suporte; Baixo suporte; Baixa interacção; Elevada interacção; Suporte ao produto; Suporte ao cliente; Cliente aparece no final do Cliente presente ao longo do processo produtivo; processo produtivo; 103 Qualidade e Prestação de Serviços Produção e consumo em Produção e consumo momentos distintos; simultâneos; Feedback do cliente algo Feedback do cliente imediato; demorado; Expectativas menos sujeitas a Expectativas dinâmicas; mudanças repentinas; Cliente dificilmente influencia o Cliente participa do processo processo produtivo; produtivo; Produto resulta de um Serviço resulta sobretudo do conjunto diverso de recursos; desempenho de pessoas; 104 Qualidade e Prestação de Serviços Existem, de um modo geral, É difícil padronizar a prestação condições conducentes á do serviço, sobretudo face ao padronização; binómio serviço/cliente; Existem condições para a É difícil implementar um uniformização da qualidade a modelo de execução que seja médio prazo; uniforme; Bens tangíveis podem ser Serviços e correspondentes patenteados; métodos dificilmente poderão ser patenteados; Bens tangíveis podem ser Serviços não podem ser protegidos em relação ao protegidos. processo de fabrico. 105 Qualidade e Prestação de Serviços Em ambiente de serviços mantém-se os mesmos conceitos de qualidade utilizados em ambientes industriais, mudando, contudo, as estratégias. Por vezes, alguns autores defendem que bens tangíveis são a personificação física de serviços. Os consumidores procuram no bem o serviço prestado pelas características do mesmo. Por outro lado, cada vez mais a produção de bens tem, na relação com o cliente, sequência na prestação de serviços. 106 Qualidade e Prestação de Serviços O efeito multiplicador da qualidade Estudos dos anos 80, de Desatnick, Richins e outros, concluíram que, no mínimo, um cliente insatisfeito partilha a sua experiência negativa com o dobro das pessoas do que um cliente satisfeito. Um cliente insatisfeito partilha essa insatisfação com pelo menos 9 pessoas. Dos clientes insatisfeitos, cerca de 13% transmite a sua experiência a pelo menos 20 pessoas. Os clientes insatisfeitos com o contacto com um ou dois colaboradores de uma Organização tendem a ficar com má imagem de toda a Organização. 107 Qualidade e Prestação de Serviços Modelo SERVQUAL Este modelo foi desenvolvido na segunda metade dos anos 80, por Parasuraman et al.. Pretende dar resposta a se ter definido que a qualidade percebida do serviço é uma atitude que resulta de se comparar as expectativas do cliente com o nível de desempenho do serviço, ou seja, a formação de um juízo de valor relacionado com a superioridade do serviço. Assim, o modelo avalia a qualidade a partir da percepção dos consumidores e definida como a extensão da diferença entre expectativas daqueles e a sua percepção da prestação. 108 Qualidade e Prestação de Serviços Factores base do modelo para avaliação da qualidade: ►Tangibilidade (instalações, equipamentos informáticos…); ►Fiabilidade (capacidade para executar o serviço conforme compromisso); ►Capacidade de resposta (empenho em fornecer os serviços em tempo útil); ►Segurança (conhecimento, simpatia e capacidade de transmitir confiança); ►Empatia (atenção individualizada dada ao cliente). 109 Qualidade e Sector Público Bem Público Bem público é aquele cujo consumo de uma unidade do bem por um cliente não reduz a quantidade do bem disponível para outro cliente. Isto significa a não rivalidade no consumo. O bem público não implica custos extra pela existência de mais um consumidor. Um consumidor ou 10 consumidores implicam o mesmo custo (exemplo: iluminação na via pública). É a característica da não-exclusão. Tem também a característica da indivisibilidade. Todos os consumidores têm acesso á mesma disponibilidade de bem. 110 Qualidade e Sector Público Serviço Público Actividade ligada à Administração do Estado, podendo também ser exercida por entidades privadas, visando o bem estar das populações. Os cidadãos beneficiam destes serviços de forma individualizada, como é exemplo a educação, saúde pública, defesa nacional, justiça. A União Europeia apresenta 5 princípios de serviço público, a serem observados pelos funcionários que os prestam: compromisso para com a UE e os seus cidadãos, integridade, objectividade, respeito pelos outros e transparência. 111 Qualidade e Sector Público Gestão Pública Factores Ambientais: Não ambiente de mercado; Restrições de ordem legal; Presença de influências políticas. Transacções, Organização, Ambiente: As organizações públicas produzem bens públicos e têm de fazer face a externalidades; Os serviços públicos têm carácter monopolista e coercivo; Actividades públicas com grande impacto e significado muito simbólico; Gestores públicos sujeitos a escrutínio público e que devem ter um alto grau de honestidade. 112 Qualidade e Sector Público Gestão Pública Papel, Estrutura e Processos Organizacionais: Dificuldade na medição de objectivos, normalmente múltiplos e sujeitos a conflito; Os gestores de topo estão mais expostos à opinião pública; Menor autonomia de decisão e menor autoridade sobre os subordinados; Decisões estratégicas mais vulneráveis e sujeitas a pressões de grupos externos; Mais burocracia; Poucos incentivos extrínsecos; Trabalho mais orientado para a comunidade; Grande resistência à inovação e mudança. 113 Qualidade e Sector Público Qualidade – Evolução Paralela ao Sector Empresarial Qualidade no sentido de respeitar normas e procedimentos; Qualidade no sentido de eficácia; Qualidade no sentido da satisfação dos consumidores. Os serviços públicos só existem na medida em que têm que servir os cidadãos. Estes e as suas necessidades são a razão, primeira e última, da existência de serviços públicos. Nesta medida compete aos cidadãos avaliar o nível de desempenho dos serviços públicos. 114 Qualidade e Sector Público Vantagens da adopção de políticas de qualidade Alteração da relação administração e administrados; Na administração clássica os cidadãos são sujeitos da actividade administrativa; modernamente os cidadãos passaram a ser clientes/utentes; Os cidadãos detêm mais poder; Os cidadãos são incentivados a reclamar melhores prestações de serviços e a forçar a mudança de comportamento dos funcionários. 115 Qualidade e Sector Público Política da Qualidade A concorrência é potencial e pouco significativa; O Estado oferece os serviços possíveis para responder às necessidades dos cidadãos e da sociedade; O Estado tem como fim a distribuição de bens e serviços que contribuam para o bem-estar social e dos cidadãos; Os serviços públicos são, regra geral, gratuitos, sendo o retorno garantido pelos impostos; Por vezes é difícil definir os clientes dos serviços. 116 Qualidade e Sector Público Qualidade e Clientes A medição da qualidade dos serviços é muito complexa, dependendo de como os utentes/clientes interpretam as acções e os comportamentos; Da educação á saúde, passando pela segurança, sistema jurídico e outros, os serviços confrontam-se com cidadãos com exigências diferentes, que não se esgotam nos clientes imediatos; Os serviços públicos podem frustrar a satisfação dos clientes directos porque têm de servir o interesse geral; Os contribuintes podem querer minimizar custos e os consumidores imediatos preferem uma alta qualidade. 117 Qualidade e Sector Público Compromisso para com a UE e os seus cidadãos Os funcionários públicos devem estar conscientes de que as instituições da União existem para servir os interesses da União e dos seus cidadãos, cumprindo os objectivos dos Tratados. Devem elaborar recomendações e decisões com o objectivo exclusivo de servir estes interesses. Os funcionários públicos devem exercer as suas funções da melhor forma possível e esforçar-se por observar sempre as mais elevadas normas profissionais. Devem ter consciência da sua posição de confiança face ao público e dar um bom exemplo aos outros. 118 Qualidade e Sector Público Integridade Os funcionários públicos devem guiar-se por um sentido de probidade e comportar-se sempre de forma a passarem o escrutínio público mais rigoroso. Esta obrigação não se esgota no mero cumprimento da lei. Os funcionários não devem vincular-se a qualquer obrigação financeira ou outra que possa influenciá-los no desempenho das suas funções, incluindo a recepção de donativos. Devem declarar imediatamente todos os interesses privados relacionados com as suas funções. Os funcionários devem tomar medidas para evitar ou prevenir conflitos de interesses. Devem tomar medidas imediatas no sentido de resolver qualquer conflito que possa surgir. Esta obrigação mantém-se após a cessação de funções. 119 Qualidade e Sector Público Objectividade Os funcionários devem ser imparciais, ter um espírito aberto, guiar-se pelos factos e estar disponíveis para ouvir diferentes pontos de vista. Devem estar dispostos a reconhecer e a corrigir erros. Nos processos que envolvam avaliações comparativas, os funcionários devem basear as recomendações e decisões exclusivamente no mérito e em quaisquer outros factores expressamente prescritos pela lei. Os funcionários não devem discriminar ou permitir que o facto de gostarem ou não de uma determinada pessoa influencie a sua conduta profissional. 120 Qualidade e Sector Público Respeito pelos Outros Os funcionários devem actuar de forma respeitosa uns com os outros e para com os cidadãos. Devem ser educados, atenciosos, pontuais e cooperantes. Devem esforçar-se genuinamente por compreender o que os outros estão a dizer e expressar-se de forma clara, utilizando uma linguagem simples. Transparência Os funcionários devem estar dispostos a explicar as suas atividades e a indicar os motivos dos seus actos. Também devem manter registos adequados e acolher favoravelmente o escrutínio público da sua conduta, incluindo a sua observância destes princípios de serviço público. 121 Qualidade e Sector Público Qualidade e Benchmarking O benchmarking é um indutor de processos de inovação e de modernização, capazes de se traduzirem em significativas melhorias do desempenho, apresentando-se como uma abordagem metodologicamente consistente, dirigida à identificação e hierarquização dos principais problemas e fragilidades que afectam as organizações e que condicionam o seu potencial de desenvolvimento; O benchmarking é o estabelecimento de metas usando padrões objectivos, externos, sendo essencialmente aprender de outros, com outros, aprendendo quanto e como; 122 Qualidade e Sector Público Qualidade e Benchmarking O benchmarking é a forma mais eficiente de proceder a melhorias, eliminando procedimentos baseados em tentativa/erro/tentativa, para se concentrarem esforços na aprendizagem e aplicação de processos já testados e com resultados provados; O benchmarking é um processo de medição contínua e sistemática, um processo de contínua comparação entre organizações, medindo e comparando negócios em qualquer parte do mundo, detectando os líderes, e recolhendo informação que contribua para o fortalecimento da organização em causa. 123 Qualidade e Sector Público Qualidade e Benchmarking O benchmarking é um método dificilmente ultrapassável no que respeita à canalização das energias e da inteligência para aquilo que é mais essencial, o conteúdo do trabalho. A sua utilização está então intimamente ligada à gestão da qualidade total, dado que ele visa contribuir para a constante procura de padrões de actuação cada vez mais identificados com qualidade, competitividade e produtividade. Podemos entender que o benchmarking é uma ferramenta que exerce um poderoso efeito de alavanca numa organização. 124 Qualidade e Sector Público Boas Práticas O cuidado dos egípcios com a precisão da medição, o que conduziu ao desenvolvimento de uma ferramenta extremamente potente para a época, o cúbito real, em que se destaca que a grande pirâmide, túmulo do Rei Khufu, construída em Gizé por volta de 2.700 A.C., tinha uma base quadrada com 230 metros de lado e um erro calculado de +/- 0,1 metros, ou seja, um desvio inferior a um decímetro, é já uma preocupação com a qualidade e o nível técnico- científico. 125 Qualidade e Sector Público Boas Práticas O Centro Médico Universitário de Utrecht engloba a Faculdade de Medicina e o Hospital Pediátrico, além das funções hospitalares de apoio a toda a região circundante da cidade. A sua capacidade era de 1.000 camas, havendo uma média anual de 28.000 internamentos e 25.000 intervenções cirúrgicas. Durante muito tempo a taxa de ocupação das salas de operações rondou os 78%, e pretendia-se elevar tal percentagem. Em média, são necessárias duas a três enfermeiras como apoiantes do cirurgião-especialista numa operação, mais uma para apoio ao médico anestesista. 126 Qualidade e Sector Público Boas Práticas Na Holanda este assegura duas intervenções em simultâneo, apoiado em cada uma delas por uma enfermeira anestesista. Ponderou-se a hipótese de elaborar contratos de trabalho mais flexíveis, tendo como objectivo melhorar em, pelo menos, 10 pontos percentuais, a taxa de ocupação das salas de operações, atingindo um bom nível de produtividade e reduzindo as listas de espera. Em Janeiro de 2001 deu-se início ao novo projecto, ”Novo Esquema– Horas de Trabalho Flexíveis”, tendo-se constituído um grupo de trabalho que estudasse uma proposta de contrato de trabalho. 127 Qualidade e Sector Público Boas Práticas A ideia base era conjugar a vida profissional com a vida familiar, e foi distribuído por todos os funcionários do hospital, bem como por todos os candidatos que se apresentaram para uma entrevista, um primeiro esboço da proposta de contrato, esperando-se assim obter suficiente informação para elaborar o contrato de trabalho a adoptar oficialmente. Foram constituídos grupos piloto, em que se procurava fazer coincidir a actividade profissional do pessoal de enfermagem, maioritariamente feminino, com as horas em que os respectivos filhos se encontravam na escola. 128 Qualidade e Sector Público Boas Práticas Todos os grupos profissionais que eram afectados por esta nova metodologia, incluindo os médicos cirurgiões que iriam ter as novas assistentes ao abrigo deste novo contrato de trabalho, foram chamados a dar a sua opinião e, em consequência, foi implementada uma experiência com duas equipas, em Setembro de 2001, denominadas equipas de mães. As operações a que se deu prioridade para serem efectuadas com a participação de pessoal contratado de acordo com o novo esquema foram as que se revelavam de duração menor e mais previsível. 129 Qualidade e Sector Público Boas Práticas Os resultados entretanto atingidos apontavam para uma taxa de ocupação das salas de operações de 86%, ou seja um acréscimo absoluto de oito pontos percentuais, dado que se conseguiu que as mesmas estivessem a ser utilizadas mais 40 horas por semana, tendo sido contratadas dez novas enfermeiras, das quais oito eram readmissões, que aceitaram o novo contrato–tipo, o que levou à constituição de mais duas equipas para intervenções cirúrgicas, verificando-se uma redução apreciável nas listas de espera. 130 O Sistema Português da Qualidade 131 Com a criação do Instituto Português da Qualidade (IPQ), através do Decreto-Lei n.º 183/86, de 12 de Julho, o Estado dotou-se de um organismo nacional responsável pelas actividades de normalização, certificação e metrologia, bem como pela unidade de doutrina e acção do Sistema Nacional de Gestão da Qualidade, instituído pelo Decreto-Lei n.º 165/83, de 27 de Abril. As preocupações crescentes ao nível mundial no domínio da qualidade, quer como factor determinante para a produtividade e competitividade das actividades dos agentes económicos e do Estado quer como elemento essencial para a qualidade de vida dos cidadãos, criaram a necessidade de se proceder a ajustamentos orgânicos no IPQ, por via do Decreto Regulamentar n.º 56/91, de 14 de Outubro. O Sistema Português da Qualidade 132 O Instituto Português da Qualidade deve promover o planeamento e a programação das acções necessárias à execução das políticas nacionais definidas para a Qualidade; Funciona numa perspectiva de integração de todas as componentes relevantes para a melhoria da qualidade de produtos, de serviços e de sistemas da qualidade e da qualificação das pessoas; O IPQ conta com o apoio dos Organismos de Normalização Sectorial sempre que estejam em causa matérias da sua competência específica; Deve coordenar os trabalhos de normalização nacional desenvolvidos por aqueles organismos, por comissões técnicas e outras entidades qualificadas; O Sistema Português da Qualidade 133 O Sistema Português da Qualidade (SPQ), criado pelo Decreto-Lei n.º 234/93, de 2 de Julho, e revisto pelo Decreto-Lei n.º 4/2002, de 4 de Janeiro, assume-se como uma estrutura de âmbito nacional, que engloba, de forma integrada, as entidades que congregam esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e que assegura a coordenação dos três subsistemas: a normalização, a qualificação e a metrologia. Neste sentido, o SPQ assume o objectivo de garantir e desenvolver a qualidade através de todas as entidades que, voluntariamente ou por inerência de funções, intervenham nos vários sectores da sociedade. O Sistema Português da Qualidade 134 O Decreto-Lei nº140/2004 de 8 de Junho concretiza a reestruturação do IPQ. O IPQ, enquanto gestor e coordenador do SPQ, garante a observância dos seguintes princípios: Credibilidade e transparência; Horizontalidade; Universalidade; Coexistência; Descentralização; Adesão livre e voluntária. O Sistema Português da Qualidade 13 5 Credibilidade e transparência: o funcionamento do SPQ baseia-se em regras e métodos conhecidos e aceites ao nível nacional ou estabelecidos por consenso internacional e é supervisionado por entidades representativas; Horizontalidade: o SPQ abrange todos os sectores de actividade económica da sociedade; Universalidade: o SPQ abrange todo o tipo de actividade económica, seus agentes e resultados em qualquer sector; O Sistema Português da Qualidade 13 6 Coexistência: podem aderir ao SPQ todos os sistemas ou entidades que demonstrem cumprir as exigências e regras estabelecidas; Descentralização: o SPQ assenta na autonomia de actuação das entidades que o compõem e no respeito pela unidade de doutrina e acção do sistema no seu conjunto; Adesão livre e voluntária: cada entidade decide sobre a sua adesão ao SPQ. 13 O Sistema Português da Qualidade 7 Um dos subsistemas do IPQ é o da Ciência da Medição, (Metrologia) que trata de instrumentos de medição, técnicas de medição e tratamento dos respectivos resultados; Este subsistema tem de desenvolver padrões metrológicos nacionais e garantir e promover o rigor nas medições de acordo com padrões internacionais; Compreende o domínio científico, legal e aplicado; O Sistema Português da Qualidade 138 A certificação, funciona perante terceiros como garantia da aplicação de uma norma, por determinada entidade, e consiste no reconhecimento, após auditoria por uma entidade externa independente, preferencialmente acreditada pelo Sistema Português de Qualidade (SPQ), do cumprimento das normas em causa, ou na actividade desenvolvida, ou ainda, nos seus resultados, de que essa organização dispõe de um sistema de gestão implementado, que cumpre as normas aplicáveis, dando lugar à emissão de um certificado. O Sistema Português da Qualidade 139 Para uma entidade ser certificada, necessita demonstrar a sua aptidão para, de forma consistente, proporcionar produtos e/ou serviços que vão ao encontro dos requisitos do cliente e disposições regulamentares aplicáveis, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e para garantir a manutenção da conformidade com os requisitos do cliente e com as normas regulamentares aplicáveis. Entende-se por "Acreditação" o procedimento através do qual, o Organismo Nacional de Acreditação reconhece a competência técnica a uma entidade para executar actividades específicas de avaliação da conformidade e passar o respectivo certificado.
