Capítulo 12 - Ferramentas da Qualidade PDF

Capítulo Ferramentas para a Gestão 12 da Qualidade Edson Pacheco Paladini Sumário do capítulo 12.1. Introdução; 12.2. Características gerais das ferramentas da Gestão da Qua-...

Capítulo Ferramentas para a Gestão 12 da Qualidade Edson Pacheco Paladini Sumário do capítulo 12.1. Introdução; 12.2. Características gerais das ferramentas da Gestão da Qua- lidade; 12.3. Lógica de operação das ferramentas da Gestão da Qualidade; 12.4. Um modelo de classificação das ferramentas da Gestão da Qualidade; 12.5. As ferramentas da Gestão da Qualidade e suas aplicações mais comuns; 12.6. In- serção das ferramentas no processo da Gestão da Qualidade; 12.7 Referências. As ferramentas da Gestão da Qualidade exercem (e têm exercido, ao longo do tempo) um papel essencial no êxito da aplicação prática dos princípios e definições que caracterizam esta área: elas asseguram a plena viabilização da estrutura conceitual e das diretrizes básicas da Gestão da Qualidade. Por isso, se é verdade que a consistência teórica e a ampla aceitação de seus conceitos têm sido essenciais no êxito da Gestão da Qualidade, também é verdade que as ferramentas a ela associadas constituíram as formas práticas que viabilizaram o emprego desses pressupostos. Assim, estas ferramentas são, também, responsáveis pelo sucesso da área. O desenvolvimento das ferramentas está ligado à própria história da Gestão da Qualidade (KEMENADE, 2010). E a ênfase a elas conferida continuará em evidência (HOERL; SNEE, 2010; KUKOR, 2010), ainda que com certas (e compreensíveis) variações (BOX; NARASIMHAN, 2010). Este capítulo detalha algumas das ferramentas mais conhecidas da Gestão da Qua- lidade – justamente aquelas que mais contribuíram para sua efetiva aplicação e, mais que isso, pelos bons resultados que sempre a caracterizaram. 352 Gestão da Qualidade ELSEVIER 12.1. Introdução O desenvolvimento recente da Gestão da Qualidade deve-se, em primeiro lugar, à consistência de seus conceitos. A solidez que caracteriza as definições básicas da área de- corre tanto da estrutura teórica que serve de sustentação a elas, quanto da plena aceitação dos principais pressupostos que tornaram a Gestão da Qualidade uma ação essencial na governança das organizações produtivas de qualquer setor, de qualquer porte ou de qual- quer natureza. Há variadas formas de se observar esta robustez conceitual da Gestão da Qualida- de. De fato, não se constatam contradições entre as afirmações primordiais que a indi- vidualizam; há um delineamento estrutural bem definido entre seus postulados; nota-se grande unanimidade em torno de suas exigências e de seus requisitos fundamentais (ten- dem a ser aceitos com muita facilidade); não se detecta tipo algum de agressão ao senso comum em termos de seus princípios de operação, de suas normas de funcionamento ou em sua filosofia de operação; há perfeita sintonia entre seus princípios e diretrizes e as boas práticas de gestão (principalmente aquelas mais consagradas, em função, claro, de resultados que produzem). De modo mais amplo, afirma-se que os componentes concei- tuais, estruturais e, digamos, “doutrinários” da Gestão da Qualidade não sofrem restrição de qualquer ordem, mas, ao contrário, são bem aceitos, bem entendidos, bem assimila- dos e há amplo consenso sobre sua validade, oportunidade e conveniência de uso. Esta dimensão que caracteriza a acepção da Gestão da Qualidade por si só, entre- tanto, pode ser insuficiente para garantir o êxito em sua utilização. Falta o viés da viabi- lidade de uso, ou seja, da facilidade de emprego, da exequibilidade, do efetivo exercício prático dos conceitos. Esse componente operacional da Gestão da Qualidade materiali- zou-se com o desenvolvimento de inúmeras ferramentas e estratégias, que se tornaram tão conhecidas e utilizadas quanto os próprios conceitos da área e foram, em grande me- dida, responsáveis pela sólida e bem-sucedida história da própria Gestão da Qualidade. De fato, este segundo fator de sucesso da Gestão da Qualidade deve-se às ferra- mentas e estratégias que viabilizaram sua efetiva utilização. Pode-se, mesmo afirmar que a implantação prática dos modelos conceituais da Gestão da Qualidade só foi possível após o desenvolvimento de técnicas que, aliando simplicidade, facilidade de utilização e obtenção de resultados imediatos e notáveis, mostraram que a Gestão da Qualidade passou da teoria à prática. Mais do que isso, evidenciaram que a Gestão da Qualidade poderia determinar, a partir da aplicação de seus princípios, por meio destas ferramentas, benefícios considerá- veis a processos, produtos, métodos e, mais em geral, às organizações como um todo. Daí compreende-se porque se atribui a estas técnicas compreensível relevância e inquestionável mérito, creditando-se, a elas, parcela crítica em termos de contribuição para o sucesso dos programas de Gestão da Qualidade implantados (BECKFORD, 2010). O desenvolvimento das ferramentas da Gestão da Qualidade tem sido vigoroso ao longo do tempo (como, de resto, ocorreu com a própria área, continuamente inovando em seus princípios e normas de operação). Pode-se dizer, mesmo, que essas técnicas  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 353 evoluíram bastante nos últimos anos. Algumas delas passaram de modelos estatísticos elementares para estruturas cujo funcionamento está respaldado em desenvolvimentos teóricos bastante complexos. Outras deixaram de usar elementos de matemática básica para empregar lógica difusa. A utilização de matrizes dos mais diversos tipos passou a ser observada. Fórmulas sofisticadas, recursos de novas teorias das mais variadas áreas, equações (pelo menos, à primeira vista) intrincadas, passaram a ser elementos corriquei- ros em muitos destes dispositivos. Várias delas só conseguiram ter facilidade efetiva de uso depois que foram desenvolvidos softwares específicos ou mecanismos “automatiza- dos” de apoio à ação do usuário. Nesses novos mecanismos de operação da Gestão da Qualidade uma componente inédita apareceu e uma antiga se manteve. De fato, por um lado, a complexidade ampliou a abrangência, a diversidade e o raio de alcance das ferramentas. Mas, ao mesmo tempo, foi preservada a facilidade de uso e a simplicidade de operação; não houve sofisticação nas informações requeridas para seu funcionamento e conservou-se a compreensão de suas características específicas. A simplicidade de operação não significa falta de suporte teórico consistente a dar sustentação às ferramentas. O que ocorre é que este rigor teórico consegue tornar-se transparente ao usuário, como sucede, por exemplo, com a utiliza- ção de gráficos de controle. Além disso, com maior ênfase, os novos desenvolvimentos evidenciaram o fato de que as ferramentas da Gestão da Qualidade geram resultados altamente compensadores (HAMILTON, CARUSO, 2010). As ferramentas da Gestão da Qualidade, assim, respondem pela sua plena via- bilidade de utilização. Em função desse aspecto, as ferramentas, ainda que diversas em seu desenvolvimento, sustentação teórica ou mesmo utilidade prática, possuem algumas características comuns, próprias da finalidade primeira a que todas elas se destinam. 12.2. Características gerais das ferramentas da Gestão da Qualidade O que são, exatamente, as ferramentas da Gestão da Qualidade? Conceitualmente, são mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de partes bem definidas deste processo. Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar melhorias. A ferramenta não gera, por si só, melhoria, e nem implanta alterações. O que ela faz, na verdade, é orientar a ação do usuário. Para tanto, quase todas as ferramentas ge- ram dispositivos simples de avaliação de ações desenvolvidas, possibilitando ao usuário conhecer, passo a passo, como ocorrem as mudanças nas operações de processo. Como regra geral, ferramentas são técnicas simples. Seu objetivo básico é sempre o mesmo: produzir qualidade. A forma como isso é feito e a natureza da aplicação, em si, são duas especificidades típicas de cada ferramenta. As ferramentas costumam envolver procedimentos em forma de diagramas ou gráficos; procedimentos numéricos; esquemas para o desenvolvimento de atividades, para a realização de análises ou para tomadas de decisão; estudos analíticos; formulações 354 Gestão da Qualidade ELSEVIER precisas de conceitos ou diretrizes; roteiros simples de ação; regras de funcionamento ou de implementação; planos de atividades; mecanismos de operação etc. De forma mais ampla, portanto, ferramentas são métodos estruturados de modo consistente para viabilizar a definição de melhorias que possam vir a ser implantadas em partes definidas do processo produtivo. As ferramentas atuam tanto na parte anterior da implantação (listagem de opções; processos de escolha; regras de preferência, por exem- plo) quanto na fase posterior (análise de resultados, avaliação de efeitos; implicações práticas; decorrências das ações, por exemplo). Uma análise mais cuidadosa das diversas ferramentas que têm sido desenvolvidas para viabilizar a utilização prática dos conceitos e normas da Gestão da Qualidade evi- dencia que há algumas características comuns a todas elas. Algumas destas particulari- dades são mais visíveis em determinadas ferramentas; em outras, certas especificidades estão mais expostas. Mas todas as ferramentas, em maior ou menor grau, apresentam as características listadas a seguir. 1. Facilidade de uso: Costuma-se dizer que as ferramentas são “amigáveis” ao usuário (“friendly”), ou seja, não oferecem grandes dificuldades de uso. Leituras de longos manuais, conhecimento de regras específicas, domínio de técnicas avançadas costumam ser dispensáveis. 2. Lógica de operação: As ferramentas apresentam um desenvolvimento lógico que não agride o bom-senso do usuário, levando-o a concluir que as etapas de aplicação estão dispostas em uma ordem natural, óbvia, sem alternativas que não essa mesma. Ou seja: cada ferramenta segue uma lógica de operação que parece ser a mais indicada para aquele caso. Esta característica é complementada pela que vem a seguir. 3. Sequência coerente de ações: Este aspecto só se torna visível depois de certo tempo de utilização das ferramentas e, mais do que isso, depende muito do poder de observação do usuário. É o que se poderia chamar de “decorrências naturais” das ações em curso. Normalmente, a implantação de uma ferramenta segue etapas em sequência. Se a implantação das primeiras etapas for feita cor- retamente, as etapas subsequentes surgem naturalmente. Ou seja: dificilmen- te o usuário implanta todas as etapas, uma por uma. O mais normal é que, implantadas as primeiras, as seguintes “autoimplantem-se”. Um exemplo bem simples pode ser visto na própria lógica do PDCA, que será visto a seguir: Se o P (“plan”), o D (“do”) e o C (“check”) forem corretamente desenvolvidos, o A (“act”) transforma-se naturalmente em melhoria. Esta é uma das mais interes- santes características das ferramentas da Gestão da Qualidade. Sua percepção, entretanto, não é intuitiva ou determinada por um arcabouço teórico: ela decor- re da experiência prática do usuário. 4. Alcance visual: As ferramentas tendem sempre a reforçar uma facilidade visual do método e do resultado. Facilmente, qualquer ferramenta está associada a  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 355 um diagrama, um esquema simples ou um traçado que permita visualizar, so- bretudo, o processo de implantação dos mecanismos de operação e do objetivo a alcançar, o que configura uma análise simples do resultado alcançado ou a alcançar. Como se sabe, o apelo visual facilita a compreensão do processo em estudo. As ferramentas costumam investir no alcance visual do mecanismo es- colhido para representá-las, sempre visando à maior facilidade de compreensão do que se passa no método em si e no processo sob análise. O impacto visual é uma característica essencial das ferramentas da qualidade. 5. Etapas de implantação: Costuma ser pequeno o número de etapas de implan- tação de uma ferramenta e também pequeno tende a ser o tempo gasto para desenvolver tais etapas. 6. Delimitação: As ferramentas não costumam alcançar grandes áreas do processo produtivo, priorizando, ao invés disso, a análise de partes bem definidas dele. Tendem a enfatizar uma ação específica do processo, que pode ser determinada operação de um equipamento, o funcionamento de um dispositivo, a ação de um ou mais operadores, o desempenho de um material. Ações mais amplas de análise (que envolvam, por exemplo, reflexos de natureza estratégica para a organização) costumam requerer o uso de dispositivos mais complexos e sofis- ticados do que as ferramentas. 7. Implicações no atendimento ao cliente final: Dificilmente uma ferramenta tem implicações estritamente internas à organização, ou seja, não gera nenhuma melhoria que impacte sobre o produto acabado. O mais normal é que as ferra- mentas sejam aplicadas para determinar melhorias no processo produtivo que impactam sobre o produto acabado, determinando, por exemplo, diferenciação do produto em relação a seus concorrentes; formas específicas de atender deter- minados requisitos de mercado; ou adicionando, ao produto, itens que podem torná-lo mais atrativo aos olhos do consumidor. 8. Foco na solução: O foco das ferramentas é buscar soluções para os problemas e não apenas identificá-los. Muitas ferramentas investem na análise do problema para garantir que o diagnóstico seja o mais preciso possível: parte-se do princí- pio que um bom diagnóstico é metade da cura. Mas, de qualquer modo, é para a solução do problema que está focado o esforço das pessoas que empregam determinada ferramenta. Estas características ficam visíveis nas ferramentas mostradas nos próximos itens. 12.3. Lógica de operação das ferramentas da Gestão da Qualidade A implantação das ferramentas da Gestão da Qualidade costuma utilizar-se de um método geral, que talvez possa ser chamado de “lógica de operação”. Este método envolve roteiros já estabelecidos, que, por sua vez, contemplam etapas definidas, que são implementadas de acordo com um planejamento bem estruturado. O método mais usual 356 Gestão da Qualidade ELSEVIER que pode ser aqui aplicado é denominado ciclo PDCA. Dada sua abrangência e alcance, este procedimento define, com bastante precisão, a lógica de operação das ferramentas da Gestão da Qualidade. Em sua essência, o ciclo PDCA é um processo que visa à melhoria. Seu uso mais comum refere-se ao ambiente in-line (processos produtivos), o que não exclui sua utiliza- ção em outros contextos. Cada letra da sigla evidencia uma etapa do método: 1. Planejamento (P – plan): Refere-se ao planejamento detalhado da ação que se pretende implantar. Esta ação é guiada por objetivos bem definidos. Muitas ve- zes, no desenvolvimento de uma ferramenta, estes objetivos são fixados sob for- ma de padrões que se pretende atingir. De todo modo, o planejamento aqui se guia por objetivos quantificados (o que garante sua plena definição e gera meios para a avaliação de seu alcance, a ser feita posteriormente). 2. Execução (D – do): Nesta fase, o planejamento passa a ser implantado efetiva- mente. No caso do uso de ferramentas, é comum que se trate de uma execução experimental, em escala reduzida, limitada a partes selecionadas do processo. Esta delimitação permite acompanhar melhor o que ocorre com as ações que vão sendo executadas e como os resultados vão sendo atingidos. 3. Controle (C – check): Esta é a fase da avaliação. Aqui os efeitos da implantação do plano são confrontados com os objetivos previstos inicialmente. Em outras pala- vras, trata-se da ação básica do controle: confrontar o planejado com o realizado. É a fase em que se avalia o alcance de resultados que deveriam estar associados às ações propostas. Esta fase evidencia o caráter quantitativo das ferramentas. Afinal, será fundamental definir que medidas serão utilizadas para determinar a confron- tação entre objetivos estabelecidos e efeitos gerados pelas ações desenvolvidas. 4. Ação (A – act): Nesta fase, as melhorias começam a se caracterizar. E, ao mes- mo tempo, estabelece-se o ciclo da melhoria contínua: os resultados alcançados são analisados com cuidado. Primeiro para consolidar a fase anterior (criteriosa avaliação do que foi obtido) e, a seguir, dando início a um ciclo positivo, deter- minar o que pode ser ainda desenvolvido a partir do que já foi conseguido até aqui. Identifica-se, assim, o que ainda pode ser melhorado, dando início ao pro- cesso de melhoria contínua. Esta etapa, como se percebe, destina-se a garantir o aperfeiçoamento de forma sistemática, permanente e organizada. Como seria de se esperar, o ciclo completa-se quando desta última etapa (ação) retorna-se ao planejamento. Esta lógica evidencia o esforço pela melhoria contínua. O PDCA é também conhecido Ciclo de Shewhart, em função do que seria seu idealizador, o engenheiro americano Walter Andrew Shewhart (1891–1967) ou ciclo de Deming, menção ao também americano William Edwards Deming (1900–1993), um dos mais ilustres nomes da história recente da Qualidade, que o teria introduzido no Japão nos anos 50. Em sua concepção inicial, o ciclo é, assim, composto por etapas de um pro- cesso recorrente de melhoria contínua. Observa-se, pela própria definição destas etapas, que sua aplicação não possui delimitação caracterizada.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 357 O ciclo tem recebido variadas contribuições ao longo do tempo. Muitos autores, por exemplo, defendem o uso do ciclo PDCA em cada atividade e não no esquema global de implantação. Assim, cada atividade passa a ser um ciclo (ver figura 12.1). Há, ainda, outras contribuições em termos do ciclo PDCA, como a proposta por Juran (JURAN; GRYNA, 1991) em que as quatro etapas do ciclo PDCA são subdividi- das, criando-se sete estágios que são: (1) Determinação da característica da qualidade a ser analisada; (2) Determinação da unidade de medida para avaliar a característica; (3) Estabelecer um valor padrão para a característica em estudo; (4) Criar um método de medição da característica em questão; (5) Desenvolver as medições; (6) Definir as divergências entre a característica e seu respectivo padrão, interpretando as diferenças observadas e (7) Agir sobre as diferenças observadas. Um detalhamento muito comum associa, à fase do planejamento, as atividades de definição de objetivos, metas ou padrões e a seleção dos métodos de ação. Já à segunda fase são associadas as atividades de formação de pessoal (educação, treinamento, quali- ficação etc.); de execução das atividades em si (agora, por pessoal devidamente formado para tal) e a coleta de dados e de outras informações relativas ao desenvolvimento das ações previstas. A terceira fase concentra-se no confronto entre as metas formuladas e os resultados obtidos e a fase final da primeira “rodagem” do ciclo investe em ações corre- tivas, preventivas e nas melhorias em si. Uma crítica usual a este detalhamento enfatiza que a última fase deveria gerar apenas melhorias, e não ações corretivas, por exemplo. Se tal ocorreu, afirma-se, é porque houve falhas nas etapas precedentes. A restrição levan- tada tem total fundamento. Figura 12.1 – Ciclos PDCA. 358 Gestão da Qualidade ELSEVIER Um “modelo geométrico” pode facilitar a compreensão de como o Ciclo PDCA impacta sobre o uso das ferramentas da Gestão da Qualidade. Observou-se que o ciclo PDCA deve ser analisado no âmbito da melhoria contínua. Isto pode ser constatado, inicialmente, pelo “fechamento” do ciclo – da fase final da ação de volta à etapa do planejamento. Sucessivas interações das etapas poderiam ser vistas como a formação de uma espiral, ao centro da qual se forma um eixo que avança na direção da melhoria permanente da qualidade e não apenas em termos de progressos ocasionais. Este pro- cesso é, essencialmente, recorrente. Em termos semânticos, trata-se de um processo que pode ser indefinidamente continuado, já que seus efeitos parciais vão, sucessivamente, transformando-se em causas de efeitos semelhantes. Atente-se para o fato que este modelo enfatiza diversas características das ferra- mentas da qualidade, como é o caso, por exemplo, da chamada sequência coerente de ações ou da lógica de operação. 12.4. Um modelo de classificação das ferramentas da Gestão da Qualidade As boas práticas da Gestão da Qualidade elegeram determinadas ferramentas como aquelas que usualmente geram resultados mais visíveis no esforço pela melhoria dos processos produtivos. E este esforço se desenvolve em variadas direções, o que determina o desenvolvi- mento de diversas ferramentas. De fato: Há ferramentas clássicas (como o diagrama de Ishikawa); há ferramentas tomadas emprestadas de ciências correlatas (como é o caso dos histogramas e dos fluxogramas); há ferramentas que derivam de novas formas de organizar as operações produtivas (como é o caso das células de produção) e existem ferramentas que decorrem de concepções mais recentes do que seja qualidade (caso da noção de perda zero ou de qualidade na origem). Uma possível classificação das ferramentas básicas da Gestão da Qualidade pode considerar duas dimensões básicas que as caracterizam. Inicialmente, podem-se iden- tificar as ferramentas que investem em ações para facilitar o entendimento de como o processo opera via imagens ou outras formas de representação do próprio processo ou de partes dele. Neste contexto, quatro grupos de ferramentas podem ser identificados: 1. Ferramentas que buscam identificar e definir como operam as relações entre ações ou situações que podem ser consideradas causas ou origem de determina- das decorrências ou efeitos. 2. Ferramentas que buscam determinar expressões simplificadas do processo de forma a facilitar a visualização do contexto de análise. 3. Ferramentas que visam a acompanhar o desenvolvimento do processo produti- vo e a analisar como os desdobramentos destas ações vão se estruturando. 4. Ferramentas que criam representações próprias de operações usuais do processo e, assim, mapeiam todo o encadeamento natural dessas operações.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 359 O segundo grupo envolve as ferramentas que atuam sobre o processo produtivo, gerando ações específicas. Neste contexto, identificam-se três categorias: 1. Ferramentas que buscam organizar o processo produtivo, em termos de layouts, informações, materiais, equipamentos etc. 2. Ferramentas que visam a otimizar as operações produtivas, investindo, por exemplo, na produção da qualidade mais do que em seu controle. 3. Ferramentas que visam motivar a participação dos recursos humanos no esforço pela qualidade em ações mais gerais, próprias de equipes, ou no desempenho técnico de suas atribuições. Cada grupo envolve ferramentas bem definidas, como se pode ver na Tabela 12.1. 7DEHOD&ODVVLÀFDomRGDVIHUUDPHQWDV CATEGORIA FERRAMENTAS MAIS CONHECIDAS CONHECIMENTO DO PROCESSO $QiOLVHGDVUHODo}HVHQWUHFDXVDVHHIHLWRV  'LDJUDPDGHFDXVDHIHLWR  *UiÀFRVGH 3DUHWR  'LDJUDPDGHGHSHQGrQFLD ([SUHVV}HVVLPSOLÀFDGDVGRSURFHVVR  +LVWRJUDPDV  )OX[RJUDPDV  'LDJUDPDV GHGLVSHUVmR $QiOLVHGRGHVHQYROYLPHQWRGHDo}HVGR  )ROKDVGHFKHFDJHP  *UiÀFRVGHFRQWUROH SURFHVVR  'LDJUDPDGHSURJUDPDomRGDGHFLVmR 5HSUHVHQWDo}HVGDRSHUDomRGRSURFHVVR  'LDJUDPD²PDWUL]  'LDJUDPDVHWD   'LDJUDPDiUYRUH AÇÕES NO PROCESSO 2UJDQL]DomRGRSURFHVVRSURGXWLYR  &pOXODVGHSURGXomR  .DQEDQ  'LDJUDPD GHVLPLODULGDGH 2WLPL]DomRGRSURFHVVRSURGXWLYR  3HUGD]HUR  4XDOLGDGHQDRULJHP (QYROYLPHQWRGRVUHFXUVRVKXPDQRVQRSURFHVVR  0DQXWHQomR3URGXWLYD7RWDO 730   &tUFXORV SURGXWLYR GDTXDOLGDGH Estas ferramentas são detalhadas a seguir. 12.5. As ferramentas da Gestão da Qualidade e suas aplicações mais comuns 12.5.1. Análise das relações entre causas e efeitos Estas ferramentas visam a entender como o processo produtivo opera, separando- -se as causas dos efeitos, além de criar um modelo de relação entre eles. Diagrama de causa-efeito Este diagrama é conhecido também como gráfico de espinha de peixe ou diagra- ma de Ishikawa, referência ao engenheiro japonês Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) que criou este diagrama em 1943. O objetivo desta ferramenta é a análise das operações dos processos produtivos. 360 Gestão da Qualidade ELSEVIER A estrutura do diagrama é similar a uma espinha de peixe. Nele, o eixo prin- cipal mostra um fluxo básico de informações e as espinhas, que para ele convergem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, de um resultado ou de determinada situação, para as quais se dirigem causas de menor importância. Este fluxo conduz ao sintoma, resultado ou efeito final de todas (interações) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. O diagrama, assim, permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes. A lógica do diagrama é simples. O fluxo apresentado evidencia causas que con- duzem a determinados efeitos. Assim, se o efeito é nocivo, as causas podem ser elimi- nadas; se for benéfico, pode-se conferir consistência a elas, garantindo a sua continui- dade. O diagrama pode ser aplicado às mais variadas áreas do processo produtivo, para analisar as ações dos recursos humanos, o desempenho de equipamentos, o compor- tamento de materiais, o impacto do ambiente na ação produtiva e pode envolver ava- liações, medidas, métodos, operações, procedimentos de gerência, manutenção, enfim, pode ser aplicado a qualquer área da organização. Um roteiro simples permite elucidar a construção do diagrama: 1. Inicialmente, identifica-se o efeito a estudar. 2. Este efeito é colocado no lado direito do diagrama. 3. O grupo que estuda o problema começa a sugerir e a determinar causas que podem determinar este efeito. 4. Em princípio, todas as causas possíveis, prováveis e até mesmo remotas que forem mencionadas são listadas. 5. A ênfase desta fase do processo é dispor do maior número de ideias que conduzam às causas. Não há imposição prévia a qualquer causa apontada (aceitam-se, até mesmo, causas aparentemente inviáveis ou altamente im- prováveis). 6. Concluída esta primeira listagem de ideias, seguem-se novas rodadas para defi- nir ideias decorrentes de situações já mencionadas. 7. Concluída a fase de definição do problema (efeito) e a listagem de todas as possíveis causas que vieram à tona, são classificadas as causas listadas em dois grupos: (1) causas básicas e (2) causas secundárias. 8. Métodos como a análise 5W e 1H (por que, o que, onde, quando, quem e como) são usados neste processo. 9. As causas principais e as secundárias são alocadas à esquerda no diagrama.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 361 10. Cada causa passa por uma revisão crítica, associando-se a ela, por exemplo, níveis de viabilidade de gerarem o efeito. 11. A seguir, segue-se a fase de experimentação. Cada causa vai sendo testada ou analisada com mais detalhes. O diagrama vai sendo refinado. 12. Em sua estrutura final, o diagrama permite definir as causas do efeito. Note-se que o efeito estudado pode ser mantido ou eliminado, conforme seu im- pacto no processo produtivo (esse é o objetivo real do diagrama e não apenas formular o efeito). Aqui, segue-se uma regra muito comum a todas as ferramentas da qualidade: deseja-se identificar soluções e não apenas identificar problemas. É ampla e variada a gama de aplicações de um diagrama de causa–efeito. Em prin- cípio, para qualquer situação em haja uma relação organizada entre as causas e os efeitos que elas geram, o diagrama se aplica. Essas situações podem envolver a análise de defeitos, de falhas, de perdas ou dos desajustes do produto à demanda. O diagrama pode ser útil também em situações em que se deseja tornar permanentes algumas melhorias ocorridas acidentalmente. Mais em geral, o diagrama oferece suporte às decisões relativas a situações que devem ser mantidas ou eliminadas. A ocorrência de defeitos é um caso típico de efeito a eliminar; procedimentos que reduzem custos sem comprometer a qualidade constituem exemplos típicos de efeito a manter. A Figura 12.2 exemplifica o diagrama causa-efeito. Figura 12.2 – Diagrama de Ishikawa. 362 Gestão da Qualidade ELSEVIER Gráficos de Pareto Apesar de ter nascido em Paris, em 1848, Vilfredo Pareto (falecido em 1923) é considerado um político, sociólogo e economista italiano por conta do país onde viveu quase toda sua existência. Em 1897, Pareto desenvolveu um estudo sobre a distribui- ção de renda no seu país. Por meio deste estudo, ele percebeu que a distribuição de riqueza não se dava de maneira equitativa, mas, bem ao contrário, 80% de toda a ri- queza nacional estavam concentradas nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). Esta distribuição inadequada foi expressa em um gráfico, que leva o seu nome e que, mais tarde, viria a transformar-se em uma das mais conhecidas ferramentas da qualidade. De fato, os gráficos de Pareto, por similaridade ao modelo original, podem ser uti- lizados, por exemplo, para classificar causas que atuam em um processo com maior ou menor intensidade, ou, ainda, com diferentes níveis de importância. Assim, por analogia, pode-se mostrar, por exemplo, que os principais defeitos e problemas nas operações do processo produtivo podem ser derivados de um pequeno número de causas. O modelo Pareto (que, na verdade, era de Economia – a maior parte da renda está concentrada em poucas pessoas) foi traduzido para a área da Qualidade sob a forma “alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais”, por Juran (JURAN; GRYNA 1991). Este princípio pode ser expresso em variadas formas: UÊ Alguns consumidores concentram a maior parte da demanda. UÊ Algumas causas geram a maior parte dos defeitos. UÊ Alguns defeitos são responsáveis pela maioria das reclamações. UÊ Alguns equipamentos determinam a maioria das quebras e paradas. UÊ Algumas operações envolvem a maior parte das falhas. UÊ Alguns funcionários respondem pela grande maioria das sugestões de melhoria. UÊ Alguns produtos determinam a maioria das receitas. UÊ Alguns materiais são responsáveis pela maior parcela dos custos. O que o diagrama de Pareto sugere é que existem elementos críticos e a eles deve-se conferir prioridade de análise. Pode-se, assim, empregar um modelo gráfico que classifica tais elementos em ordem crescente de importância, a partir da esquerda. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) são associados a uma escala de valor (que aparece na vertical), constituída de medidas em unidades financeiras, fre- quências de ocorrência, percentuais, número de itens etc. Enquanto nos histogramas a linha horizontal refere-se a medidas, intervalos ou números, no diagrama de Pareto esta linha mostra categorias, classes ou grupos de elementos.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 363 O diagrama de Pareto também guarda relação com outro gráfico muito usado em Engenharia de Produção: a Curva ABC. Há, mesmo, quem diga que a Curva ABC é uma aplicação do diagrama de Pareto para a análise de materiais em estoque, por exemplo. De fato, pode-se traçar uma curva unindo os extremos dos retângulos que mostram os valores associados a cada grupo de elementos. A curva resultante, associada a valores percentuais, mostra os resultados acumulados. As categorias mais à direita do diagrama identificam e destacam os elementos mais críticos. A interpretação dos resultados é imediata graças ao impacto visual do diagrama. Conforme já mencionado, a força visual é uma característica comum à maioria das fer- ramentas da qualidade. Um roteiro para construir o diagrama de Pareto: 1. Parte-se de algum processo de classificação das informações disponíveis – por defeito detectado, problema encontrado, causa, tipo de falhas ou perdas, efeitos observados etc. 2. A seguir, uma escala de medidas é associada os elementos (unidades financeiras ou percentuais, por exemplo). 3. Fixa-se um determinado período de tempo para o horizonte de análise. 4. Coletam-se os dados no período em questão. 5. As informações são classificadas segundo os elementos selecionados. 6. As informações são postas no diagrama em ordem crescente a partir da esquerda. Um exemplo simples: Um novo modelo de carro foi lançado no mercado. 250 consumidores que adquiriram o carro retornaram à concessionária em até 15 dias após a compra. Foram constatados 320 defeitos. Os mais relevantes foram: Travamento inde- vido de uma das portas (105 relatos); defeitos em algum farol ou sinaleira (56 relatos); funcionamento irregular de um acessório no painel (45 relatos); barulhos inesperados nas rodas (35 relatos); defeitos nos limpadores do para-brisa (20 relatos) e também 20 relatos de travamento de rodas. 15 outros defeitos menores foram registrados. Duas aná- lises foram feitas. Inicialmente, a incidência dos defeitos, como relatado acima. A seguir, os custos de correção dos problemas. Montou-se, então a Tabela 12.2. A Figura 12.3 descreve a curva de Pareto para cada caso, evidenciando os itens mais críticos a corri- gir. Quando estes elementos críticos tiverem desaparecido, novos diagramas de Pareto podem ser traçados, para as novas situações que surgirem e for a hora de concentrar atenção, por exemplo, nas 14 causas restantes. O diagrama, assim, pode ser usado in- definidamente, possibilitando a introdução de um processo de melhoria contínua na fabricante de veículos. 364 Gestão da Qualidade ELSEVIER Tabela 12.2: Relatos e custos de defeitos Defeito Incidência Custo médio de correção ($) 7,5 7UDYDPHQWRLQGHYLGRGHXPDGDVSRUWDV   DFS 'HIHLWRVHPDOJXPIDURORXVLQDOHLUD   IAP ,UUHJXODULGDGHGHXPDFHVVyULRQRSDLQHO   %,5 %DUXOKRVLQHVSHUDGRVQDVURGDV   /3% 'HIHLWRVQRVOLPSDGRUHVGRSDUDEULVD   759 7UDYDPHQWRGHURGDV   '01 'HIHLWRVPHQRUHVIRUDPUHJLVWUDGRV   Note-se, pelo diagrama, que os custos e a incidência de cada defeito são variáveis que adotam comportamentos diversos. E, por isso, o modelo de gestão precisará adotar, também, ações diferentes para cada caso, priorizando de forma diferente cada defeito. Por fim, poderia ser traçado um terceiro e mais importante diagrama de Pareto – o que determina o impacto do defeito sobre a segurança do veículo. Este diagrama definiria prioridades de ação com maior precisão. Diagrama de dependência Esta ferramenta estrutura o fluxo lógico de desenvolvimento de determinadas ati- vidades. Em última análise, este fluxo cria um conjunto de relações entre causas e efeitos. Na sua forma operacional mais simples, o diagrama de dependência estabelece quais os elementos que dependem de determinada atividade e os que estão a ela, de alguma forma, relacionados.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 365 )LJXUD²*UiÀFRVGH3DUHWR O que se observa é que o diagrama de dependência traça a estrutura lógica de um conjunto de atividades associadas a uma ação específica, a uma situação em estudo ou a um processo em desenvolvimento. A ferramenta, ao identificar os elementos que compõem a ação e ao definir como eles se relacionam entre si, acaba por separar causas e efeitos, criando uma relação “antecedente – consequente” que permite uma perfeita estruturação do fluxo lógico de encadeamento das atividades. 366 Gestão da Qualidade ELSEVIER Um caso típico de aplicação do diagrama de dependência ocorre sempre que há um conjunto de interações, com variados graus de complexidade, de causas e conse- quências, que, na visão de quem contempla o processo, parecem totalmente entrelaça- das. A análise feita pelo diagrama permite criar as bases para a correta gestão das ações a executar, sobretudo tendo em vista a necessidade de eliminar causas que acarretam problemas em pontos posteriores da linha ou de investir em causas que provocam bene- fícios às operações produtivas. Uma particularidade atestada pelo uso do diagrama: nem sempre as causas dos problemas estão onde as procuramos. Muitas vezes procuramos nos equipamentos as causas de seu mau funcionamento, quando, na verdade, a gênese do problema está na falta de treinamento dos recursos humanos para operá-los ou na inadequação dos materiais sob processamento. Desempenho de processos, aliás, é maté- ria típica na listagem de utilização do diagrama de dependência. Os passos seguintes formatam um roteiro para construir o diagrama: 1. Inicialmente, define-se o problema a considerar. 2. O problema é escrito em um cartão (por exemplo, vermelho), posicionado no meio de uma mesa. 3. Cada participante do grupo, então, pegará um grupo de cartões de mesma cor e anotará, aí, causas e consequências do problema em estudo. 4. A seguir, os cartões são agrupados em torno do cartão central, separando-se, à esquerda, os que parecem ser causas e à direita, as consequências. 5. Causas colocadas à esquerda que não parecem relacionar-se são colocadas em paralelo; causas que dão origem a outras causas (do problema que está no cartão vermelho) são postas mais à esquerda. 6. Quando o grupo entende que as relações causas-efeitos estão caracterizadas, são desenhadas setas entre os cartões. 7. Neste ponto, começam a ser definidos dois conjuntos de critérios de importância. O primeiro conjunto separa causas e consequências mais críticas. Por exemplo: Se houver 3 ou mais setas chegando a determinado cartão, ele passa a ser considera- do cartão crítico em termos de efeito; se, ao contrário, há 3 ou mais setas saindo de um cartão, então se trata de um cartão crítico em relação às causas do problema. 8. O segundo conjunto separa as causa primárias das causas secundárias. Causas primárias são as que não ocorrem a partir de outros eventos. Elas aparecem nos cartões com nenhuma entrada (setas chegando). Se não houver nenhum cartão nessas condições, selecionam-se os que possuem até 1 entrada. Se não houver, os que têm duas entradas e assim por diante. 9. As causas secundárias são mostradas em cartões com uma ou mais entradas se o cartão de causas primárias não apresentarem entrada alguma. E assim por diante. 10. Em função do processo sob estudo e de circunstâncias eventuais, os valores associados a estes critérios podem ser alterados pelo grupo de estudo.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 367 11. O processo de análise tem sequência com o detalhamento do diagrama. Por exemplo: o cartão central lista um problema que não se comporta de igual ma- neira em todo o universo do estudo. É o caso do desempenho de equipamentos. A prática pode detectar que há variados tipos de desempenho, como mau fun- cionamento (geração de peças defeituosas), ineficiência (consumo exagerado de energia) ou interrupções frequentes na operação. Pode-se também concluir que cada situação requer seu próprio diagrama de dependência, já que são diversos os conjuntos de causas que atuam em cada contexto. O diagrama conduz à melhor estruturação possível do problema básico, sepa- rando-se efeitos e causas e classificando-se cada um deles. A partir das conclusões deste estudo podem-se definir as melhorias, ou seja, ações que se destinam a enfatizar ou minimizar determinadas causas. As melhorias, claro, focam as causas primárias em um primeiro momento; depois, alcançam as demais. A partir deste ponto, o processo torna-se recorrente. Eliminadas as causas inde- sejáveis e enfatizadas as causas que conduzem a bons resultados, o diagrama é refeito. Agora, retira-se dele as causas já evitadas (ou potencializadas) e agregam-se a ele novas causas ou efeitos observados. Neste ponto, muitas causas são alteradas, já que a práti- ca pode ter conduzido à constatação de que algumas delas não eram tão importantes quanto se imaginava a princípio; já outras são reavaliadas porque se observaram que desempenham um papel mais relevante do que aquele atribuído a elas anteriormente. Voltando ao exemplo do desempenho dos equipamentos: Foram observados três problemas, quais sejam, mau funcionamento do equipamento (geração de peças defei- tuosas, por exemplo), ineficiência (consumo exagerado de energia, por exemplo) ou interrupções frequentes na operação (devido a paradas não previstas ou mesmo quebras durante a operação). Pode-se pensar em causas comuns aos três problemas, caso da falta de atenção ao manual de especificações do fabricante ou falta de treinamento dos operadores. Pode-se ter causa individuais, como erro na escolha do material no primeiro caso; operação em regime de sobrecarga da máquina, no segundo; e condições externas impróprias (temperaturas elevadas do ambiente, por exemplo), no terceiro. Aqui, de um diagrama de dependência único no início, pode-se gerar 4, sendo o primeiro para as causas comuns e os demais para cada um dos três problemas detectados. 12.5.2. Expressões simplificadas do processo As ferramentas deste grupo dedicam-se a criar imagens do processo produtivo. O objetivo é entender como o conjunto opera, mas, também, investe-se em análises indivi- duais, criando representações que destaquem elementos de maior importância. Histogramas Este é um exemplo clássico de ferramentas que migraram de outras ciências para a Gestão da Qualidade. Como se sabe, histogramas são estruturas utilizadas na Estatística para a representação de dados. É o que se chama de um “sumário gráfico da variação 368 Gestão da Qualidade ELSEVIER de uma massa de dados”. Dados representados em histogramas são mais facilmente vi- sualizados e compreendidos. Os histogramas permitem identificar o padrão básico da população que representam, identifica o universo de onde os dados foram extraídos e geram uma aproximação interessante da curva de frequência que caracteriza esses dados. A imagem que os histogramas formam permite compreender, rapidamente, o comportamento do conjunto de dados, o que não seria possível em tabelas convencio- nais ou listagens de números. Os histogramas são instrumentos muito conhecidos e utilizados na Estatística Clássica. Sua função básica é descrever as frequências com que variam os processos, em geral, via a forma que assume a distribuição dos dados de toda a população. O roteiro de construção do histograma é muito simples: 1 O histograma é representado em um espaço bidimensional. 2. No eixo horizontal estão descritas as medidas da variável sob estudo. 3. O mais comum é que essas medidas sejam apresentadas sob forma de intervalos. 4. No eixo vertical estão as frequências de ocorrência de cada medida. Se for o caso, as frequências são associadas a cada intervalo. 5. A estrutura da curva de dados aparece por sobre os retângulos levantados, a partir dos intervalos de medidas. 6. Uma linha ligando o ponto central do ápice dos retângulos dá uma ideia da curva de frequência dos dados. Este último passo do roteiro confere, aos histogramas, sua aplicação básica em Estatística, qual seja a determinação da frequência com que ocorrem as medidas. A rigor, os histogramas podem ser aplicados a qualquer situação prática que possa ser representada por um conjunto de dados, ou dito de outra forma, a qualquer contexto do qual podem ser extraídos dados representativos. Esta situação pode referir-se a um evento ou fenômeno, uma população, um processo etc. Um exemplo de histograma é mostrado na Figura 12.4, em que uma tabela de dados (Tabela 12.3) é transportada para um histograma, que gera uma imagem da situa- ção estudada. O histograma permite rápida compreensão do que ocorre na população de dados. A curva de frequência é irregular, e mostra uma população anormal. Tabela 12.3: Listagem de dados Período de funcionamento do motor Defeitos observados na operação do motor ²PLQXWRV  KRUD²KPLQ  KRUDV²KPLQ 2 KRUDV²KPLQ  KRUDV²KPLQ  KRUDV²KPLQ   Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 369 Figura 12.4 – Exemplo de Histograma. Fluxogramas Também aqui a Gestão da Qualidade foi buscar em outras ciências ferramentas para seu uso próprio... Os fluxogramas, como se sabe, são ferramentas obrigatórias em qualquer atividade de programação computacional. Uma definição simples para os fluxogramas: representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo. Tanto na programação computacional quanto na Gestão da Qualidade, os fluxogramas permitem uma visão geral de como o processo opera, con- duzindo a um rápido entendimento das características de funcionamento deste processo. Dito de outra forma, a utilização dos fluxogramas (como o próprio nome sugere) refere-se à determinação do fluxo de operações de um processo. A estrutura do fluxo permite tanto uma visão global do processo quanto pode enfatizar operações, ações ou decisões críticas. Garante, também, que sejam identificadas situações nas quais há cru- zamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de conges- tionamento) ou situações em que atividades desenvolvidas em paralelo poderiam ser compactadas ou, ainda, determinar quais as sequências mais usuais de ações encadeadas. A visão de um fluxograma possibilita rápida localização de pontos que representam ope- rações cruciais, que requerem, por exemplo, atenção especial; controle mais rigoroso ou monitoramento com características próprias. Esta ferramenta utiliza a mesma facilidade visual de outras ferramentas desta mesma categoria. Os fluxogramas empregam símbolos padrões, já bem conhecidos. Estes símbolos identificam operações básicas (como as decisões) ou secundárias (pontos de armazena- mento, por exemplo), atividades que impactam sobre o processo (tais como o controle de fluxo ou as inspeções), situações naturais no contexto de operação (transporte, por exemplo), bem como o início e o final do processo. Há símbolos também para indicar links com outros processos. A construção de um fluxograma segue, em geral, o mesmo roteiro: 1. Selecionam-se as atividades de cada fase do processo que se deseja representar. 370 Gestão da Qualidade ELSEVIER 2. Mapeia-se o fluxo dessas atividades. 3. Traça-se um desenho inicial com as atividades colocadas no fluxo em questão. 4. Neste esboço gráfico, associa-se cada atividade a um padrão previamente defini- do e representado em um conjunto definido por legendas próprias. 5. O fluxo final, assim, utiliza-se de elementos gráficos padronizados para repre- sentar as diversas atividades do processo em estudo. Considere-se um exemplo simples: A operação de descarga de caminhões em um depósito de materiais de constru- ção obedece a determinadas regras. Inicialmente, consideram-se três tipos de carga: produtos em agregados contínuos (AG) como areia, por exemplo; produtos “a granel” (PG) como tijolos, por exemplo e produtos embalados (PE) como azulejos, por exem- plo. Para o primeiro caso, são definidos os contêineres adequados a cada material e feito o traslado do material do caminhão para o contêiner, que, na sequência, segue para pesagem, acondicionamento ou cobertura do contêiner e deslocamento para o de- pósito central. Como os contêineres não são iguais, aqueles que ultrapassarem o peso permitido são deslocados para uma área intermediária na qual o material em excesso será repassado a um contêiner menor. No segundo caso, as operações são contagem das peças, traslado para estrados, prévia limpeza e movimentação para uma área de espera, já que antes é preciso verificar se o depósito central comporta o estrado. O ter- ceiro caso também utiliza estrados e segue uma sequência similar ao do segundo caso. Os três casos sofrem controles específicos ao longo do processo. A Figura 12.5 mostra o fluxograma relativo ao exemplo. Note como a facilidade da rápida visualização do processo permite uma percepção mais imediata do que está acontecendo do que a que se obtém com a descrição acima. Diagramas de dispersão Também esta ferramenta deriva de outras ciências – no caso, da Estatística e da Matemática Clássica. Estes diagramas são, na verdade, técnicas gráficas utilizadas para analisar as relações entre duas variáveis. Mais exatamente, para visualizar essas relações. Os diagramas de dispersão, na sua forma tradicional, são gráficos bidimensionais que fazem uso do sistema cartesiano de coordenadas. Ainda que possam ser analisados por técnicas analíticas conhecidas, os proce- dimentos típicos do diagrama de dispersão envolvem mais uma avaliação visual das relações entre variáveis. O que, obviamente, não exclui a possibilidade de uma relação funcional entre elas, cuja determinação depende exatamente da aplicação de recursos teóricos bem mais sofisticados. Na verdade, há várias técnicas estatísticas que podem aju- dar a estabelecer esta relação, gerando, inclusive, uma função analítica para descrevê-la. Desta forma, pode-se afirmar que os diagramas de dispersão resultam de sim- plificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais. Na verdade, a meta aqui é  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 371 construir modelos que permitam rápido relacionamento entre as variáveis, ou seja, são também expressões gráficas simplificadas que oferecem a visualização de possíveis estru- turas ligando causas a efeitos. O diagrama faz uma análise simultânea do comportamento de duas variáveis, confrontando informações de dois elementos para os quais se verifica a possível existência de uma relação entre eles. Figura 12.5 – Fluxograma. 372 Gestão da Qualidade ELSEVIER O roteiro para construir o gráfico segue os seguintes passos: 1. São selecionadas duas variáveis de estudo. 2. O estudo busca definir a relação entre elas. Para tanto, considera-se que uma delas seja independente e que a outra tenha um comportamento a ela associado. 3. Considera-se como independente a variável que faz a predição, ou seja, aquela cujo desempenho depende dela mesma ou de valores aleatoriamente a ela atri- buídos. 4. Considera-se como dependente a variável a ser predita, ou seja, aquela que, supõe-se, assuma valores que tenham alguma relação com os valores associados a primeira variável. Analisando o desempenho conjunto das duas variáveis apa- recerão, no espaço entre os eixos (o que seria o primeiro quadrante do sistema cartesiano), possíveis relações entre as variáveis. 5. A curva mostrada no gráfico pode determinar a natureza da relação entre as variáveis ou a constatação de que esta relação não ocorre. 6. Tenta-se associar a relação das variáveis a algum padrão conhecido. Se esta asso- ciação for inviável, provavelmente as variáveis não guardam relação entre si. Para construir um diagrama de dispersão é necessário coletar dados sob a forma de pares ordenados (a, b) em momentos determinados do desenvolvimento de um fenômeno. O primeiro valor do par representa a informação da medida do primeiro elemento. O segundo valor é a medida, neste mesmo instante, do segundo elemento. As escalas são crescentes no mesmo sentido dos gráficos cartesianos tradicionais e são associadas às grandezas correspondentes às medidas de cada variável considerada. A curva decorrente da associação de “a” e “b” permite a análise de possíveis relações entre as variáveis. Algumas das situações típicas dos diagramas de dispersão constam da Figura 12.6. Os dois primeiros gráficos mostram duas relações mais ou menos configura- das (inversa e diretamente proporcionais). Já os dois gráficos seguintes não mostram nenhuma relação efetiva entre as variáveis. Pelos gráficos, observa-se que, ainda que exista alguma dificuldade para estabelecer uma relação precisa entre as variáveis, é possível gerar uma avaliação bastante próxima da situação real pela visualização do processo. É a utilidade mais evidente das ferramentas da qualidade da presente cate- goria, sobretudo.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 373 Figura 12.6 – Exemplos de diagramas de dispersão. 12.5.3. Análise do desenvolvimento de ações do processo Folhas de checagem As folhas de checagem constituem uma das mais simples e eficientes ferramentas que se conhece para analisar o desenvolvimento de atividades ao longo de um processo. As folhas de checagem são dispositivos práticos utilizados para registrar dados de atividades em andamento ou que estão sob análise. Esta ferramenta não possui um esquema específico, e as folhas acabam sendo estruturadas conforme as necessidades, as conveniências ou mesmo as preferências de cada usuário. Esta capacidade de aplicação determina que esta seja uma ferramenta de enorme flexibilidade na sua estruturação, utilização ou interpretação. Por isso se afirma que não existe um modelo geral para as folhas de checagem – elas dependem de cada aplicação feita. Esta ferramenta se confunde um pouco com os chamados check-lists, que nada mais são do que listagens de itens a verificar. Mas sua forma usual comporta capacidades que vão um pouco além de um check-list puro e simples. De forma geral, as folhas de checagem são representações gráficas que avaliam atividades planejadas, em andamento ou em vias de ser executadas. Sua utilidade é tanto maior quanto mais organizados forem os dados que suportam. Como mostra o desenvol- vimento de ações, é necessário atentar para o processo de coleta de dados, garantindo-se segurança e precisão nas contagens feitas. Este cuidado é o único requerido, já que a folha é muito simples em seus mecanismos de elaboração e de interpretação. 374 Gestão da Qualidade ELSEVIER O roteiro de construção envolve passos elementares: 1. Seleção do processo. 2. Definição das ações sob análise. 3. Avaliação das variáveis a estudar (em geral, contagem de valores associados a essas variáveis). 4. Construção do modelo visual. 5. Interpretação da ferramenta. O modelo visual que a folha determina permite rápida percepção de como o pro- cesso se desenvolve e imediata interpretação da situação atual em que ele se encontra. Os dois exemplos mostrados na Tabela 12.4 foram desenvolvidos sob forma de tabelas. O primeiro descreve o controle de atividades a executar; o segundo, lista ocor- rências ao longo do desenvolvimento de um processo. Gráficos de controle Esta é uma das ferramentas conhecidas da Gestão da Qualidade. É, também, con- siderado um dos elementos fundamentais do conjunto de mecanismos que compõem a Avaliação da Qualidade. Estes gráficos foram desenvolvidos pelo engenheiro americano Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967), na década de 20. Esta ferramenta introduziu as bases quantitativas para a avaliação da qualidade e marcou o uso da estatística como instrumento básico da avaliação da qualidade em nível de processos (note-se que isto ocorreu no começo do século XX). Tabela 12.4: Check lists FOLHA DE CHECAGEM – CONTROLE DA MONTAGEM DE MÓVEIS Produto: Armário Z1 Setor: Acabamento Data: 31/01/2010 2SHUDomR +RUiULR &KHFDJHP 6LWXDomR 5HVSRQViYHO 2EVHUYDo}HV 3RUWD KPLQ X 2. /XL] 3RUWD KPLQ X 2. /XL] 3RUWD KPLQ X 36 $OIUHGR 2. ,QWHUQR KPLQ X 2. $OIUHGR ,QWHUQR KPLQ X 36 &DUORV 2. 'LYLVyULD KPLQ X 31 /XL] 5HWRUQDU 2. 'LYLVyULD KPLQ X 2. &DUORV FOLHA DE CHECAGEM – DEFEITOS NA MONTAGEM DE MÓVEIS Produto: Armário Z50 Setor: Acabamento Data: 31/01/2010 2SHUDomR +RUiULR 'HIHLWRV $omR ,QVSHWRU 2EVHUYDo}HV 2EVHUYDGRV 3RUWD KPLQ  $ 7RPp 1RYDYHULÀFDomR 3RUWD KPLQ  $ 7RPp *²DOHUWDU ,QWHUQR KPLQ 2 A22 6DOHV ,QWHUQR KPLQ  ––– 6DOHV 0DQWLGRKRUDV 'LYLVyULD KPLQ  ––– 3HGUR 0DQWLGRKRUDV 'LYLVyULD KPLQ  $$ -DQHWH 'LYLVyULD KPLQ  A22 -DQHWH *²DOHUWDU  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 375 A ferramenta básica desse desenvolvimento foi o conjunto dos Gráficos de Con- trole. A área introduzida por esta aplicação foi o Controle Estatístico de Processo (CEP). Algumas definições básicas que suportam esta ferramenta são as seguintes: UÊ Processo: Qualquer conjunto de condições, ou causas que, agindo juntas, ge- ram um dado resultado. UÊ Controle de processos: Atividades planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo. UÊ Meta do Controle de Processo: Conhecer objetivamente como opera o processo. UÊ Mecanismos do CEP: Técnicas que analisam as alterações no processo produti- vo para determinar sua natureza e a frequência com que ocorrem. UÊ Análise das alterações: Mensuração de variáveis fundamentais do processo ou dos defeitos por peças ou número de peças defeituosas por amostra. UÊ Capabilidade: Comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle estatístico (situação operacional ideal). Envolve as tole- râncias naturais do processo (valores assumidos quando em estado de controle estatístico). Trata-se de um método próprio para determinar as tolerâncias naturais do processo. A determinação da capabilidade do processo e a avaliação da situação (sob con- trole ou fora de controle) do processo utilizam métodos científicos, sem improvisações ou ações intuitivas. Isto requer um nível adequado de conhecimento técnico, uma das exigências que esta ferramenta apresenta e que talvez, em muitas outras ferramentas da Gestão da Qualidade, não seja tão requerido. De fato, há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do CEP; decisões equivocadas podem comprometer a avaliação. Os gráficos de controle trabalham com as variações de um processo e estão res- tritos a áreas determinadas do processo. Como regra geral, os gráficos de controle são instrumentos para separar causas aleatórias das causas assinaláveis. Eles verificam se o processo é estável, se o processo está sob controle e se permanece assim e permitem a análise das tendências do processo. Um processo está sob controle se a variabilidade é devida ao acaso; se os ca- racterísticos da qualidade forem adequadamente distribuídos de forma estável (por exemplo: distribuição normal); se as causas de variabilidade são aleatórias, inerentes ao processo; não comprometem o produto e quando a eliminação destes desvios é im- possível ou antieconômica. Processos fora de controle exibem variabilidade anormal; grande dispersão e causas de modificações identificáveis. São situações que exigem pronta intervenção, pois há significativas diferenças entre a média do processo e as medidas observadas. O roteiro geral de construção dos gráficos de controle é bastante simples, ainda que seu suporte teórico seja bastante consistente e com algum grau de sofisticação: 1. Define-se o produto a avaliar e os característicos a medir ou analisar. 376 Gestão da Qualidade ELSEVIER 2. Associam-se aos eixos do gráfico as medidas definidas para o característico da qualidade sob avaliação (eixo das ordenadas) e as amostras retiradas do proces- so, em ordem sequencial, cronologicamente obtidas (eixo das abscissas). 3. Três pontos são críticos na montagem do gráfico: a média, que determina a linha média do gráfico, e os limites de controle (superior e inferior). 4. O gráfico fica, então, dividido em duas zonas: Zona I: interior aos limites de con- trole; corresponde à faixa de normalidade ou de controle; Zona II: exterior aos limites de controle; corresponde à faixa de anormalidade ou falta de controle. 5. A tendência da população é mostrada por uma linha central; as curvas determi- nam a evolução histórica do seu comportamento e a tendência futura. 6. Ao longo do gráfico é mostrada a situação do processo em cada uma de suas fa- ses, bem como sua tendência central. A curva mostrará a variabilidade em torno do valor central, que é, em geral, a própria média do processo. É necessário selecionar o modelo estatístico adequado para cada caso. Assim, ado- ta-se uma distribuição de frequências para cada modelo de avaliação. Confrontando-se a distribuição em questão com a natureza do processo, são definidos critérios que atestarão (ou não) se o processo está sob controle. O elemento de maior importância nesta análise é a tendência do processo. Este estudo informa se o processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele. Considerando as diferentes naturezas dos modelos de controle, é necessário sepa- rar os gráficos de controle que descrevem a avaliação da qualidade por atributos daqueles que mostram avaliações feitas por variáveis. O modelo de avaliação por variáveis é utilizado para situações onde os caracte- rísticos da qualidade são diretamente mensuráveis. É o caso da análise de temperaturas, pressão, volumes, diâmetros, pesos, alturas, pH etc. Trata-se de uma análise quantitativa de possíveis desvios que determinadas medidas apresentam (até para verificar se estes desvios são, na verdade, defeitos). Já o modelo de avaliação por atributos é utilizado para situações onde os carac- terísticos da qualidade não são medidos, mas, apenas, rotulados. É o caso da análise da presença de quebras, de manchas ou de trincas em peças, do uso de calibradores tipo passa ou não passa, de testes simples (como em lâmpadas, onde se analisa se a peça acen- de ou não) etc. Trata-se de uma análise qualitativa de possíveis desvios que determinados componentes de um produto (ou característicos destes componentes) apresentam (até para verificar se estes desvios são, na verdade, defeitos). Os gráficos mais comuns para cada caso são os seguintes: UÊ Variáveis: (1) Gráfico da tendência central: O mais usual é o Gráfico da Média (x); (2) Gráfico de controle da dispersão: Os mais usuais são o do Desvio-padrão (s) e o da Amplitude (R).  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 377 UÊ Atributos: (1) Gráficos para o controle de peças defeituosas: Podem ser os gráficos da fração defeituosa (p) ou o gráfico do número de defeituosas (np); (2) Gráficos para o controle de defeitos por unidade: Os mais comuns são os gráficos de defei- tos por unidade (u), o da média de defeitos (u) e o de defeitos por amostras (c). As ferramentas básicas do CEP deram origem aos mais diversos desenvolvimentos teóricos e práticos na área da Avaliação da Qualidade e, mais especificamente, no Con- trole Estatístico da Qualidade. Alguns exemplos: (1) Muitas ferramentas estatísticas, por exemplo, só são acionadas quando o processo já se encontra sob controle (BISGAARD, 2008). Por isso, o CEP funciona como uma espécie de pré-requisito para estas análises; (2) Outras técnicas partem de resultados do CEP, ainda que o processo não esteja em plena operação (BROWNE, 2010); (3) Há mecanismos que sofisticam gráficos básicos para atender determinadas exigências do processo (CAPIZZI; MASAROTTO, 2010); (4) Há ainda procedimentos que unem indicadores do CEP com outras áreas do Controle Estatístico da Qualidade (ITAY et al., 2009); (5) A preocupação em melhorar o uso do CEP tem incentivado o contínuo desenvolvimento de métodos próprios para a aplicação dos gráficos (VINNING, 2009). Mas o que se observa com mais frequência é o uso dos instrumentos do CEP em situações específicas, quer por novos aportes teóricos quer por aplicações variadas (SANIGA et al., 2009; ZHANG et al., 2010). Neste livro, o Controle Estatístico de Processos é tratado em capítulo específico (Capítulo 9). Nesse capítulo, detalhes desta ferramenta são discutidos. Diagrama de programação da decisão Esta ferramenta envolve um modelo gráfico no qual são estruturadas as possíveis decorrências de decisões tomadas ao longo de um processo. Se o objetivo do processo for tentar resolver um problema, o diagrama mostra, passo a passo, possíveis efeitos de cada ação tomada com tal finalidade. O uso do diagrama permite avaliar a possibilidade da ocorrência de situações não previstas. Algumas destas situações deverão ser evitadas; já outras poderão ser incentiva- das. O conhecimento prévio de cada uma pode permitir a tomada de decisões em uma ou outra direção (abortar ou incrementar a possibilidade de ocorrência). Há, ainda, uma terceira possibilidade. O diagrama pode levar á constatação de que certa decorrência é inevitável. Neste caso, o processo gerencial adotado seria o de listar as ações imediatas para neutralizá-la caso se julgue que seus efeitos são prejudiciais ao processo ou agir na direção oposta. O que fica claro, em qualquer caso, é a disposição da ferramenta – ao lon- go do desenvolvimento das ações do processo – de antecipar quais problemas poderão decorrer de uma tomada de decisão e como agir em relação a eles. Este diagrama guarda certa relação com o diagrama árvore: parte-se de uma situa- ção básica para ampliar sua análise em várias direções (ramos). O objetivo também é o de atuar em relação à ocorrência de elementos inesperados, para minimizar sua influência no processo ou potencializar eventuais benefícios. Uma diferença crítica entre as duas 378 Gestão da Qualidade ELSEVIER ferramentas, contudo, pode ser mais bem visualizada no exemplo citado a seguir: o dia- grama de programação da decisão pode ser desenvolvido de forma analítica, talvez com maior utilidade do que se aplicado sob forma de expressões gráficas. O roteiro de construção do diagrama de programação da decisão pode envolver as seguintes etapas: 1. Inicialmente, uma detalhada análise da situação em estudo é feita. 2. Especificado o problema, são listadas possíveis causas que podem determiná-lo. 3. São identificadas ações que poderiam ser desenvolvidas para atuar sobre estas causas, sobretudo em termos da minimização de eventuais efeitos nocivos ao processo. 4. O passo seguinte é analisar o reflexo destas ações sobre o processo. 5. A avaliação destes reflexos faz a aplicação da ferramenta retroceder ao passo 3: algumas das ações inicialmente previstas podem ser descartadas, outras podem ser alteradas e outras, ainda, podem ser incentivadas com maior vigor. 6. Além do que se fez no passo 5 em relação às ações originalmente propostas, podem ser necessárias outras ações, adicionais a elas. 7. A análise nos passos 4 a 6 guia-se por dois objetivos: determinar a possibilidade de que as consequências das ações tomadas ocorram e fixar o grau de dano que os fatores mais críticos poderiam determinar. 8. Uma combinação destes fatores define as ações a executar. Em uma forma esquemática, o diagrama segue a sequência mostrada na Figura 12.7. Figura 12.7 – Sequência do diagrama de programação da decisão. A aplicação dos diagramas de programação da decisão é exemplificada por um es- tudo feito com o objetivo de melhorar a qualidade a partir da avaliação de posturas ge- renciais (PALADINI, 2007). O roteiro de aplicação do diagrama será aqui considerado como referencial. O caso prático descrito ocorreu em uma empresa industrial de médio porte localizada em Santa Catarina. Ao proceder-se um diagnóstico efetivo das práticas administrativas da empresa, observaram-se desvios notáveis em termos da eficiência es- perada das ações e decisões relativas à operação do processo produtivo e os resultados reais. O estudo, assim, procurou analisar as causas dos desvios e, a partir daí, em conjunto com a Alta Administração da Empresa, propôs-se uma reestruturação de todo o processo.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 379 Etapa 1: Detalhada análise da situação. UÊ Um diagnóstico básico detalhado do modelo de operação da empresa detectou desvios entre o que se esperava em termos de eficiência de ações relativas à ope- ração do processo produtivo e ao que se observava na realidade. Diante disto, a alta administração entendeu que precisava alterar posturas e comportamentos para voltar a operar com níveis aceitáveis de produtividade. Assim, foi neces- sário selecionar por onde deveria ser iniciada a reestruturação do modelo de Gestão Operacional da empresa. Etapa 2: Causas dos problemas. UÊ A análise do problema indicou algumas possíveis causas para o problema. Estas causas foram agrupadas em cinco grupos: (1) Realização de despesas incom- patíveis em termos de volume e de nível hierárquico que a autorizou; (2) Uso de materiais não inspecionados, vindo de fornecedores não credenciados; (3) Alocação de recursos humanos não qualificados em determinadas área das fábri- cas, em geral por conta de transferências feitas para cobrir faltas eventuais; (4) Alterações nos contratos de compras feitas por pessoal operacional e (5) Altera- ções em produtos e processos por conta de pressões dos clientes sobre o pessoal operacional. Estes pareciam ser os fatores mais críticos a considerar. Etapa 3: Ações sobre as causas. UÊ 1. As seguintes ações foram definidas para cada uma das causas citadas na etapa anterior: (1) Restringir a autorização de despesas conforme o nível hierárquico. Assim, por exemplo, despesas superiores a 1000 valores de referência só po- deriam ser autorizadas por um Gerente de Área; (2) Só entram na fábrica ma- teriais inspecionados, e liberados, pelo Controle da Qualidade da Recepção de Matérias-Primas; (3) Proíbe-se a transferência de pessoal de um setor para outro sem a prévia autorização do Departamento de Pessoal; (4) Todos os contatos com fornecedores deverão ser feitos, exclusivamente, pelo Setor de Compras; (5) Todos os contatos com clientes deverão ser feitos pelo Setor de Vendas. Estas ações são derivadas de criteriosa análise de problemas e mostram os aspectos mais danosos da excessiva participação dos operários em decisões técnicas relativas ao processo produtivo, ainda que fora do alcance de determinados supervisores ou mesmo operários. Trata-se de ações inéditas; julga-se, assim, que acarretarão consequências que devem ser analisadas como um conjunto de problemas em potencial. A abordagem de Kepner–Tregoe (ver referências ao final do capítulo) foi empregada, desde a fase de iden- tificação dos problemas até a fixação de ações a serem tomadas. Etapa 4: Reflexos destas ações sobre o processo. UÊ Diante das novas ações que deverão ser executadas, a empresa entendeu que havia três problemas em potencial que poderiam surgir: a omissão, a fraude e a transgressão às determinações do novo plano. Todas decorriam da resistência 380 Gestão da Qualidade ELSEVIER do pessoal às mudanças que seriam introduzidas. Detalhando-se esta análise, atingem-se as cinco ações básicas do plano. Traçou-se, assim, uma base de aná- lise (Resistência à Mudança) e possíveis reflexos destas ações sobre o processo (Omissão, fraude e transgressão). Etapa 5: Avaliação das consequências das ações. UÊ (a) Omissão: Situações possíveis: (1) Chefes sem controle do fluxo de pessoal; (2) Chefes trocam subordinados entre si e (3) Entrada de Matéria-Prima sem prévia inspeção. Áreas de Controle: (1/2) Planejamento Mensal da Lotação do Pessoal e (3) Planejamento da Inspeção de Recepção. UÊ (b) Fraude: Situações possíveis: (1) Alterados os resultados das inspeções de matérias-primas; (2) Previsão de despesas superior ao real e (3) Falsificação de autorização de despesas. Áreas de Controle: (1) Planejamento da Inspeção de Recepção e (2/3) Planejamento mensal de despesas. UÊ (c) Transgressão: Situações possíveis: (1) Inspetores contatam diretamente os clientes e fornecedores. Áreas de Controle: (1) Centralizar contatos com forne- cedores e clientes. Etapa 6: Novas ações propostas. UÊ Considerando os três itens da etapa anterior, tem-se: (a) Omissão – Ações: (1/2) Alocação de pessoas, por função e setor e (3) Alo- cação de itens, por planos de amostragem, para cada local e por período. (b) Fraude – Ações: (1) Alocação de itens, por planos de amostragem, para cada local e por período e (2/3) Alocação de itens, por valor e período. (c) Transgressão – Ações: (1) Alocação de pessoal, por atividade e por período. Etapa 7: Detalhamento dos problemas e de suas consequências – plano de ação. UÊ Seguindo a abordagem de Kepner–Tregoe, foi enunciado, a partir dos aspectos descritos, um plano de ação que envolve a reestruturação do processo produti- vo. O plano reúne três aspectos básicos: elementos ou etapas que o compõem (E), problemas potenciais específicos (P) e prioridades. No caso da prioridade, associa-se, a cada problema potencial observado, um par de valores (x,y), que representam a probabilidade de ocorrência do problema (x) e a gravidade das consequências (y). Detalhando: E1. Planejar, mensalmente, as despesas por setor, alocando itens por valor e por período. P1. Forem feitas previsões de despesas inferiores às reais (0,4; 0,8). P2. Forem falsificadas as autorizações (0,3; 1,0) E2. Planejar a inspeção da Recepção de matérias-primas, alocando itens por plano de amostragem, por local e por período.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 381 P1. Ocorrerem entradas de matérias-primas sem inspeção (0,8; 0,8). P2. Forem alterados os resultados da inspeção (0,6; 1,0). E3. Planejar, mensalmente, a lotação de pessoal, alocando-o por setor e por função. P1. Chefes não controlem o fluxo de pessoal (0,2; 0,6) P2. Chefes trocarem subordinados entre si (0,6; 0,3). E4. Centralizar contato com fornecedores no Setor de Compras, alocando pessoal por atividades e por período. P1. Inspetores tiverem contato direto com fornecedores na entrada de matérias- -primas (0,9; 0,4) E5. Centralizar contato com clientes no Setor de Vendas, alocando pessoal por atividades por período. P1. Inspetores de produtos acabados tiverem contato direto com clientes (0,7; 0,5). A análise dos problemas potenciais específicos (P) permite que sejam determina- das causas prováveis (C) que os geram, com certa probabilidade de ocorrência (O). A análise envolve, ainda, a determinação de ações de prevenção a tais situações (V) bem como atividades que protejam (T) o sistema nos casos em que os problemas em questão acabem por se confirmarem na prática. Assim, tem-se: P1: Previsões de despesas inferiores às reais. C1: Permitir ações de níveis inferiores (autorização para compras). O1: 0,8. V1: Registrar autorizações com valores de preços fixados. V2: Centralizar as compras em um dado departamento. T1: Proibir compras com preço alterado (anular tais compras). Prever, ainda, a efe- tivação de relatórios específicos para o acompanhamento do desenvolvimento dos planos. P2: Falsificação de autorizações. C1: Não sujeição à chefia imediata. C2: Indisciplina. O1: 0,5. O2: 0,4. V1: Informar sobre novas medidas e ressaltar a sua importância. T1: Punir responsáveis e anular as compras. P3: Matérias-primas entram na fábrica sem inspeção. C1: Não se percebe a importância do Controle da Qualidade. C2: Níveis baixos de estoques. O1: 0,7. O2: 0,9. V1: Campanha de conscientização sobre qualidade. V2: Formação de estoques de segurança. T1: Produtos sem selo de inspeção retornam à recepção. T2: Interromper a produção da peça. 382 Gestão da Qualidade ELSEVIER P4: Resultados das inspeções alterados. C1: Pressão da Gerência Industrial. C2: Tentativa de desestabilizar o plano. O1: 1,0. O2: 0,4. V1: Conscientização da Gerência Industrial. V2: Checagem de resultados. T1: Cobrança de níveis da qualidade da Gerência Industrial. T2: Reavaliar material não conforme e, se for o caso, devolver. P5: Chefes não controlarem o pessoal. C1: Desatenção ao corpo de subordinados. C2: Desinteresse pela questão. O1: 0,8. O2: 0,6. V1: Introduzir lentamente as mudanças. V2: Cobrança de relatórios de alocação de pessoal. T1: Confiar à Chefia do Setor de Pessoal a alocação de recursos humanos pelo período experimental de 02 meses. P6: Chefes trocarem subordinados entre si. C1: Tentarem provar que o sistema não funciona. C2: Não veem necessidade de disciplinar o fluxo de pessoal. O1: 0,7. O2: 0,6. V1: Auditoria permanente nas linhas de produção. V2: Criação de sistemas de avaliação baseados em desempenho/motivação. T1: Anular todas as trocas feitas. P7: Inspetores fizerem contacto direto com fornecedores. C1: Controle da Qualidade pressionado por fornecedores. C2: Fornecedores tiverem acesso à área de inspeção. O1: 0,9. O2: 0,5. V1: Desenvolver assistência técnica a fornecedores. V2: Desenvolver layout para impedir acesso de fornecedores à fábrica. V3: Promover intensa rotatividade de inspetores. T1: Reinspecionar material por auditores independentes. P8: Inspetores fizerem contacto direto com clientes. C1: Controle da Qualidade pressionado por clientes. C2: Controle da Qualidade dá parecer conclusivos sobre reclamações, com testes feitos em campo.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 383 O1: 0,8. O2: 0,7. V1: Conferir à área de Vendas exclusividade para atender reclamações. V2: Colocar o processo de inspeção em áreas anteriores à expedição. T1: Reestudo das reclamações por auditores independentes. Etapa 8: Ações a executar. Tendo em vista a análise feita, podem ser determinadas as ações a executar. Estas ações decorrem de fatores mais críticos a considerar e das causas que irão atuar com mais frequência. Assim, tem-se: UÊ (a) Fatores mais críticos em termos de gravidade combinada com probabilida- de de ocorrência (índice entre parênteses): 1. Matérias-prima liberadas sem inspeção (0,64) 2. Alteração de resultados da inspeção (0,60) 3. Contato direto inspetor/fornecedor (0,36) 4. Contato direto inspetor/cliente (0,35) 5. Previsões de despesas inferiores às reais (0,32) 6. Falsificação de autorização de despesas (0,30) 7. Chefes trocarem subordinados entre si (0,18) 8. Chefes não controlarem fluxo de pessoal (0,12) UÊ (b) Causas que irão atuar com maior frequência: 1. Pressão da Gerência Industrial (1,0) 2. Estoques baixos (0,9) 3. Controle da Qualidade pressionado por fornecedores (0,9) 4. Permissão de ação em níveis indevidos (0,8) 5. Desatenção de chefes para com subordinados (0,8) 6. Controle da Qualidade pressionado por clientes (0,8) 7. Não percepção da importância da qualidade (0,7) 8. Tentativas de provar que o sistema não funciona (0,7) 9. Setor de Controle da Qualidade emite parecer sobre reclamações (0,7) Outras causas: Desinteresse e a não visualização da necessidade de disciplinar o fluxo de pessoal, ambas com índice 0,6; a não sujeição à chefia imediata e o livre acesso de fornecedores às áreas de inspeção, ambas com índice 0,5, e, por fim, com índice 0,4, a ocorrência de casos de indisciplina e tentativas de desestabilizar o plano. UÊ (c) Ações que deverão ser, provavelmente, encetadas, combinando-se a im- portância do problema, sua probabilidade de ocorrência e a presença de cau- sas prováveis: 384 Gestão da Qualidade ELSEVIER 1. Conscientização do Gerente Industrial (0,600) 2. Formação de estoques de segurança (0,576) 3. Campanhas de conscientização (0,448) 4. Assistência técnica a fornecedores e melhor layout da área de inspeção (0,324) 5. Localizar a inspeção antes da expedição (0,280) 6. Centralizar compras (0,256) 7. Registrar autorização de despesas com preços fixados (0,245) 8. Auditoria para checar resultados da inspeção (0,240) 9. Promover a rotatividade dos inspetores (0,180) Outras ações recomendadas: determinar que só o setor de Vendas dê procedên- cia às reclamações (0,150); executar auditorias para checagem da alocação de pessoal (0,126); informar e ressaltar a importância das novas medidas (0,120); criar sistemas de avaliação baseados no desempenho e motivação (0,108); introdução lenta das mudanças (0,096) e cobrança de relatórios sobre alocação de pessoal (0,072). A metodologia adotada anteriormente permite uma visualização prática e abran- gente de possíveis problemas com os quais a Empresa se defrontará ao desenvolver o novo plano e exemplifica a construção analítica do diagrama de programação da decisão. 12.5.4. Representações da operação do processo As ferramentas desta categoria costumam ser concretizadas sob forma de diagra- mas, que tentam expressar, da forma mais precisa possível, como se desenvolvem as diversas operações do processo. Diagrama-matriz Esta ferramenta apresenta-se em forma de uma estrutura cujo objetivo é criar uma organização lógica das informações que representam ações, responsabilidades, atribui- ções, propriedades ou características que estejam relacionadas entre si. Essa estrutura busca mapear a relação entre os elementos, mostrando como se opera esta relação. O mo- delo tende a conferir maior destaque às conexões relevantes do diagrama. Este destaque utiliza simbologia própria, que permite rápida visualização da estrutura. O Diagrama-Matriz é particularmente útil quando se torna necessário organizar grandes quantidades de dados, sempre tendo em vista a necessidade de identificar relações existentes entre eles. Em muitos diagramas, é possível também avaliar a forma como estas relações ocorrem. Essas avaliações podem incluir a construção de novas combinações entre os elementos da matriz, a definição de relações mais consistentes ou mais frágeis entre va- riáveis (por valores que se encontrem na intersecção entre ambas, por exemplo), mas, em geral, visam mapear as formas como todas as variáveis interagem. Como a matriz permite configurar relações entre todas as variáveis do processo, é possível identificar falhas, lacu- nas ou ruídos nas bases de dados e de informações que compõem o problema.  Capítulo 12 | Ferramentas para a Gestão da Qualidade 385 O objetivo básico do diagrama é o mesmo de tantas outras ferramentas da Gestão da Qualidade – gerar uma representação gráfica, sob forma de matriz nesse caso, que ga- ranta uma rápida e concisa compreensão de como opera o conjunto de interações entre os elementos que compõem a matriz. Esses elementos podem ser entendidos como as variáveis que podem concorrer para a solução de um problema. O roteiro de elaboração do diagrama segue os seguintes passos: 1. Inicialmente, selecionam-se as situações sob estudo, que podem envolver ocorrências, eventos, fenômenos etc. 2. A seguir, selecionam-se as variáveis que serão consideradas. 3. Em função do número de variáveis escolhidas, define-se qual a matriz mais adequada para representá-las. 4. As informações coletadas são dispostas no diagrama. Em geral, esta dispo- sição se dá ao longo de linhas e colunas. 5. Marcam-se as interações entre variáveis. Espaços vazios no cruzamento de linhas e colunas podem indicar indefinição ou inexistência de interação en- tre variáveis. 6. Avalia-se a natureza da interação (conferindo, por exemplo, graus para diferentes intensidades nos relacionamentos entre as variáveis). 7. A avaliação do item precedente pode ser feita via seleção de um grau (nú- mero) ou pela colocação de símbolos (como, por exemplo, um símbolo para uma ação e outro para a necessidade de uma decisão). 8. Caso seja necessário evidenciam-se certas relações, criando-se submatrizes (selecionando só as variáveis de interesse nesta nova análise). A Figura 12.8 mostra vários tipos possíveis de matrizes que podem se formar, ou seja: (1) Matriz bidimensional de relação direta; (2) Matriz bidimensional com uma va- riável intercalada – permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variáveis. Na montagem da estrutura, uma variável se relaciona simultaneamente com as outras duas; (3) Matriz tridimensional, para avaliar a interação de 3 grupos de elementos, aos pares e (4) Matriz expandida, para avaliar a relação entre 4 conjuntos de variáveis, aos pares. A Tabela 12.5 mostra um exemplo de aplicação do diagrama-matriz. Aqui, vá- rios tipos de inspeção são aplicados a diferentes materiais conforme os setores de re- cepção das matérias-primas. Diagrama seta Esta ferramenta é empregada no processo de programação do desenvolvimento de um conjunto de atividades. O diagrama seta organiza a execução das atividades. Assim, um prévio requisito a ser satisfeito antes de operá-lo é dispor de todas as informações associadas a cada uma das atividades. Espera-se que, além de disponíveis, as informações sejam precisas, claras, confiáveis, relevantes e representativas. 386 Gestão da Qualidade ELSEVIER BÈ AÎ A1 A2 A3 A4 B1 XXXXXX X X X B2 X XXX XX B3 XXX XX XXX (1) Matriz bidimensional – relação direta A A1 A2 A3 A4 A5 B B1 B2 B3 B4 C C1 C2 C3 C4 (2) Matriz bidimensional com uma variável intercalada (3) Matriz tridimensional (Fonte: http://www.portaladm.adm.br/fg/fg50.htm) A A2 A A B B2 B C C2 C C D D2