Macroergonomics in Organizational Design and Management (ODAM) PDF

(Macroergonomics) ‫ماکروارگونومي‬ »‫ارگونومی در «مدیریت و طراحی سازمانی‬ Design and Management Organizational (ODAM) 2  ‫ماکروارگونومي‬ ‫تقریبا بیش از ‪ 4‬دهه...

(Macroergonomics) ‫ماکروارگونومي‬ »‫ارگونومی در «مدیریت و طراحی سازمانی‬ Design and Management Organizational (ODAM) 2  ‫ماکروارگونومي‬ ‫تقریبا بیش از ‪ 4‬دهه است که مدیریت و طراحی سازمانی به طور رسمی در ارگونومی مطرح شده‬ ‫◼‬ ‫است‪.‬‬ ‫البته‪ ،‬این به آن معنا نیست که پیش از دهه ی ‪ 1980‬عوامل مدیریت و طراحی سازمانی در مطالعات و‬ ‫◼‬ ‫عملیات ارگونومیک مورد توجه نبوده است‪،‬‬ ‫زیرا پیش از تاریخ یاد شده نیز‪ ،‬این گونه بررسی ها انجام شده بود‪ ،‬اما در آن زمان بسیاری از‬ ‫◼‬ ‫ارگونومیست ها باور داشتند که مدیریت و طراحی سازمانی بیرون از چارچوب و حوزه ی عوامل‬ ‫انسانی‪ /‬ارگونومی است‪.‬‬ ‫‪3‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫در سال ‪ 1978‬کمیته ای ویژه در انجمن عوامل انسانی )‪ (HFS‬آمریکا تشکیل شد‬ ‫که وظیفه آن بررسی همه جوانب اجتماعی بود‪ ،‬که می توانستند در آینده بر روی رشد و توسعه‬ ‫ی عوامل انسانی اثر گذارند‪.‬‬ ‫در این راستا‪ ،‬تغییرات سازمانی نیز برای یافتن کاربردهای جدید ارگونومی مورد بررسی قرار‬ ‫گرفت‪.‬‬ ‫بر پایه ی بررسی های انجام شده‪ ،‬تغییرات عمده ی زیر شناسایی شدند‪ ،‬که از دیدگاه‬ ‫ارگونومی اهمیت داشتند و در سال ‪ ،1980‬طی گزارشی ارایه گردیدند‪.‬‬ ‫‪4‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫‪ -1‬فن آوری‪:‬‬ ‫◼ پیشرفت اخیر در ساخت مواد جدید و گسترش سریع فن آوری نوین در صنایع کامپیوتر و‬ ‫ارتباطات‪،‬‬ ‫◼ ماهیت کار در کارخانه ها را در دوره ی زمانی ‪ 1980‬تا ‪ 2000‬تغییر می دهد‪.‬‬ ‫به طور کلی‪ ،‬ما به دوره ی واقعی اطالعات و عصر خودکارسازی (‪ )Automation‬وارد می‬ ‫◼‬ ‫شویم‪،‬‬ ‫که به طور قابل توجه سازمان کار (‪ )Work organization‬و تعامل انسان‪ -‬ماشین ( ‪Human-‬‬ ‫◼‬ ‫‪ )machine interface‬را تحت تاثیر قرار می دهد‪.‬‬ ‫‪5‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫‪ -2‬تغییرات مردم شناختی‪:‬‬ ‫◼ در دهه ی ‪ 1980‬و تقریبا دهه ی ‪ ،1990‬در کشورهای صنعتی میانگین سن جمعیت نیروی کار به ازای گذشت‬ ‫هر سال‪ ،‬نیم سال افزایش می یابد‪.‬‬ ‫◼ دالیل عمده ی این موضوع‪:‬‬ ‫الف) افزایش سن نسل انفجار جمعیت‪.‬هم اکنون این نسل به بازار کار وارد شده اند‪.‬‬ ‫ب) افزایش طول زندگی کارگران که به علت تغذیه ی بهتر و مراقبت های بهداشتی حاصل شده است‪.‬‬ ‫به طور خالصه‪ ،‬طی دو دهه ی آینده نیروی کار به طور فراینده ای پخته تر و صاحب تجربه و تخصص بیشتر‬ ‫◼‬ ‫خواهد شد‪.‬‬ ‫در نظام های کار‪ ،‬با افزایش سطح تخصص نیروی کار‪ ،‬کمتر شدن رسمیت سازمانی (‪)Formalization‬‬ ‫◼‬ ‫و تمرکززدایی (‪ )Decentralization‬در تصمیم گیری اهمیت می یابد‪.‬‬ ‫‪6‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫‪ -3‬تغییر ارزش ها‪:‬‬ ‫◼ در اواخر دهه ی ‪ 1960‬و در ادامه تا دهه ی ‪ 1970‬در امریکا و بسیاری کشورهای صنعتی اروپا‪ ،‬تغییری اساسی در نظام‬ ‫ارزشی نیروی کار اتفاق افتاد‪.‬‬ ‫◼ هم اکنون کارگران انتظار دارند نظارتی فزون تر بر طرح ریزی و اجرای کارشان داشته باشند‪،‬‬ ‫◼ مسئولیت بزرگ تری در تصمیم گیری ها دارا باشند‬ ‫◼ و صاحب مشاغلی باشند که تعریفی مشخص داشته‬ ‫◼ و آنها را توانا می سازد تا از حس مسئولیت پذیری و خالقیت خود استفاده کنند‪.‬‬ ‫◼ محققان اعتقاد دارند اگر در طراحی سازمانی به این ارزش ها توجه نشود‪،‬‬ ‫◼ کارایی سازمانی و کیفیت عملکرد (‪ )Quality of performance‬رو به زوال خواهد گذاشت‪.‬‬ ‫◼ در کل این یافته ها مشخص ساختند که در آینده‪،‬‬ ‫◼ طراحی کارآمد ارگونومیک نیازمند توجه به عوامل مدیریت و طراحی سازمانی‪ ،‬به عنوان یک جزو پیوسته به‬ ‫طراحی نظام های کار است‪.‬‬ ‫‪7‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫‪ -4‬رقابت جهانی‪:‬‬ ‫◼ صنعت امریکا با فراورده هایی با کیفیت باال از دیگر کشورهای صنعتی جهان وارد رقابتی فشرده و‬ ‫فزاینده شده است‪.‬‬ ‫◼ تسلط آمریکا بر بازار جهانی‪ ،‬که پس از جنگ جهانی دوم وجود داشت‪ ،‬هم اکنون از میان رفته‬ ‫است‪.‬‬ ‫در پرتو بازار جهانی رقابتی‪ ،‬بقای آتی هر شرکت بزرگ در هر کشور‪ ،‬به کارایی عملیات تولید و‬ ‫◼‬ ‫تولید فراورده هایی با کیفیت باال بستگی دارد‪.‬‬ ‫تفاوت عمده میان تولیدکننده های موفق و ناموفق‪ ،‬کیفیت طراحی ارگونومیک کل سازمان کار و‬ ‫◼‬ ‫فراورده ها است‪ ،‬که هر دو به هم وابسته هستند‪.‬‬ ‫‪8‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫‪ -5‬دعوی قضایی بر مبنای ارگونومی‪:‬‬ ‫◼ در امریکا‪ ،‬پیگرد و تنبیه قانونی‪ ،‬به علت نبود طراحی ایمن ارگونومیک در محیط کار و فراورده ها‪ ،‬رو به‬ ‫گسترش است و جریمه ها اغلب سنگین می باشند‪.‬‬ ‫پیام این دعوی قضایی آشکار است‪ :‬مدیران‪ ،‬مسئول اطمینان یافتن از این موضوع هستند که‬ ‫◼‬ ‫توجه کافی و الزم به طراحی ایمن ارگونومیک محیط کار‪ ،‬کارکنان و فراورده های تولیدی بعمل آید‪.‬‬ ‫◼‬ ‫از جمله پیامدهای این پیام این است که ارگونومیست ها جایگاه خویش را به عنوان مشاوران مدیریت باز‬ ‫◼‬ ‫یابند‪.‬‬ ‫بدین ترتیب برنامه های آموزشی ارگونومی به دوره های دانشگاهی در نظریه های سازمانی‪ ،‬رفتار و مدیریت‬ ‫◼‬ ‫نیازمند است تا دانش آموختگان را برای ارایه ی مشاوره یاد شده آماده سازد‪.‬‬ ‫‪9‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫‪ -6‬عدم موفقیت ارگونومی سنتی (ارگونومی خرد)‪:‬‬ ‫◼ استفاده از ارگونومی در طراحی ایستگاه های کار با رایانه و نرم افزارها‪ ،‬از نظر اثربخشی مایوس کننده بوده است‪.‬‬ ‫◼ آشکار است که طراحی ارگونومیک ایستگاه کار و نرم افزار یک پیشرفت به شمار می آید‪ ،‬اما این امر کمتر از آنچه‬ ‫انتظار می رود در بهره وری سامانه اثر مثبت دارد‪.‬‬ ‫ارگونومی خرد در بهبود بهره وری کلی سامانه‪ ،‬ایمنی و بهداشت کارکنان و رویکردهای انگیزشی نظام کار توانایی قابل‬ ‫◼‬ ‫توجه نداشته است‪.‬‬ ‫در نگرش خرد‪ ،‬با وجود رعایت اصول ارگونومی در طراحی ایستگاه کار و نرم افزارها‪ ،‬نشانه هایی از استرس شغلی و‬ ‫◼‬ ‫پایین بودن رضایت مندی از شغل وجود دارد و استرس شغلی و نارضایتی به صورت امری متعارف و نه استثنا وجود‬ ‫خواهد داشت‪.‬‬ ‫در واقع‪ ،‬این کامال امری محتمل است‪ ،‬که با وجود طراحی ارگونومیک اجزای مجموعه ها و زیرمجموعه ها‪،‬‬ ‫◼‬ ‫دستیابی به هدف های مورد نظر‪ ،‬به علت بی توجهی به ارگونومی کالن در طراحی سامانه حاصل نشود‪.‬‬ ‫‪10‬‬  ‫ماکروارگونومي‬ ‫‪ -7‬نیاز برای آمیختن ارگونومی و مدیریت و طراحی سازمانی‪:‬‬ ‫◼ بر پایه ی مشاهدات باال‪ ،‬برای موثر واقع شدن ارگونومی و پاسخگویی به نیازهای دهه های آتی‪،‬‬ ‫نیازی شدید به آمیختن ارگونومی و مدیریت و طراحی سازمانی احساس می شود‪.‬‬ ‫جالب توجه است که همه ی پیشگویی ها از سال ‪ ،1980‬که گزارش مربوطه ارایه شد‪ ،‬تا کنون به حقیقت‬ ‫◼‬ ‫پیوسته اند‬ ‫و به باور برخی‪ ،‬همین موضوع باعث شده است که توجه به مدیریت و طراحی سازمانی در ارگونومی‬ ‫◼‬ ‫رشدی چشمگیر یابد‪.‬‬ ‫پیش بینی می شود که در دهه های آینده نیز چنین روندی ادامه داشته باشد‪.‬‬ ‫◼‬ ‫‪11‬‬  ‫ابعاد طراحی سازمانی‬ ‫یک سازمان را می توان به صورت زیر تعریف کرد‪:‬‬ ‫◼‬ ‫هماهنگی از پیش طراحی شده میان دو یا چند نفر‪ ،‬که کارکردی به نسبت پویا داشته و با تقسیم کار و‬ ‫◼‬ ‫سلسله مراتب در اختیار و مسئولیت‪ ،‬به دنبال دستیابی به هدف یا مجموعه ای از هدف های مشترک‬ ‫هستند (روبینز‪.)1983 ،‬‬ ‫این مفهوم از سازمان (با تقسیم کار و سلسه مراتب در اختیار و مسئولیت) به ساختار اشاره می کند‪.‬‬ ‫◼‬ ‫ساختار یک سازمان دارای سه جزو اصلی است‪:‬‬ ‫پیچیدگی (‪ ،)Complexity‬رسمیت (‪ ،)Formalization‬تمرکز (‪.)Centralization‬‬ ‫◼‬ ‫‪12‬‬  ‫ابعاد طراحی سازمانی‬ ‫الف) پیچیدگی‪ :‬این اصطالح به میزان یا درجه ی تمایز یا انسجامی (درجه ی واگرایی و همگرایی) باز می گردد‪ ،‬که‬ ‫در درون یک سازمان وجود دارد‪.‬‬ ‫‪13‬‬  ‫ابعاد طراحی سازمانی‬ ‫ب) رسمیت‪ :‬از دیدگاه ارگونومی‪ ،‬رسمی سازی عبارت است از میزان یا درجه ای که مشاغل موجود در سازمان‪ ،‬استاندارد‬ ‫شده اند‪.‬‬ ‫در سازمان های بسیار رسمی شده‪ ،‬مشاغل طوری طراحی می شوند که کارکنان اجازه ی چندانی برای اعمال نظر و سلیقه ی‬ ‫شخصی بر روی آنچه که انجام می گیرد‪ ،‬زمان انجام آن‪ ،‬توالی انجام وظایف و چگونگی انجام وظایف ندارند‪.‬‬ ‫در چنین حالتی‪ ،‬در نظام مدیریت‪ ،‬شرح روشن وظایف‪ ،‬قوانین صریح و دستور کارهای کامال تعریف شده وجود دارد‪.‬‬ ‫‪14‬‬  ‫ابعاد طراحی سازمانی‬ ‫در سازمان هایی که رسمی سازی کمتری وجود دارد‪ ،‬کارکنان در انجام کار برای اعمال نظر و سلیقه شخصی آزادی بیشتر‬ ‫دارند‬ ‫و مشاغل و تعامل های انسان‪ -‬ماشین و کاربر طوری طراحی می شوند که به افراد خودمختاری و خودمدیریتی قابل توجهی‬ ‫می بخشند‪.‬‬ ‫بنابراین‪ ،‬رفتار کارکنان در چنین وضعیتی‪ ،‬نسبتا برنامه ریزی نشده است و افراد می توانند ازظرفیت های ذهنی و فکری خود‬ ‫استفاده بیشتر ببرند‪.‬‬ ‫به طور کلی‪ ،‬هر چه مشاغل ساده تر و یا تکراری تر باشند‪ ،‬کاربرد رسمیت بیشتر است و هرچه سطح تخصص الزم در‬ ‫مشاغل باالتر باشد‪ ،‬میزان رسمی سازی می بایست کمتر باشد‪.‬‬ ‫‪15‬‬  ‫ابعاد طراحی سازمانی‬ ‫پ) تمرکز‪ :‬عبارت است از میزان یا درجه ای که تصمیم سازی از سوی یک فرد‪ ،‬واحد یا سطح (سطح باال در سازمان)‬ ‫انجام می گیرد‬ ‫و به این ترتیب‪ ،‬کارکنان (سطح پایین در سازمان) سهمی ناچیز در تصمیماتی دارند‪ ،‬که بر شغل آنان اثر می گذارد‪.‬تمرکز‬ ‫به معنای سطح تصمیم گیری رسمی که در در یک فرد ‪،‬واحد یا رده متمرکز می شود و در نتیجه باعث می شود‬ ‫کارمندان در تصمیمات مربوط به کارشان کمتر تاثیر داشته باشند ‪.‬‬ ‫عدم تمرکز در مواقعی که نیاز به مشارکت کارمندان در فرایند کار حس می شود و هدف افزایش انگیزش شغلی کارکنان‬ ‫باشد ‪،‬توصیه می شود ‪.‬‬ ‫‪16‬‬  ‫الگوی سیستم های اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫)‪(Socio-technical systems‬‬ ‫برای بیان بهتر ماهیت پیچیده ی سیستم های انسان‪ -‬ماشین‪ ،‬امری و تریست (‪ )1960‬اصطالح سیستم اجتماعی‪ -‬فنی را‬ ‫◼‬ ‫ابداع نمودند‪.‬‬ ‫در بحث سیستم اجتماعی‪ -‬فنی‪ ،‬سازمان یک سیستم باز است که ورودی خود را به برون ده مورد نظر تبدیل می‬ ‫◼‬ ‫کند‪.‬‬ ‫سازمان ها در فرایند تبدیل ورودی به خروجی‪ ،‬دو جزو اصلی دارند‪:‬‬ ‫◼‬ ‫‪-1‬فن آوری‪ ،‬به شکل زیر مجموعه فنی و‬ ‫◼‬ ‫‪-2‬افراد زیرمجموعه کارکنان‪.‬‬ ‫◼‬ ‫این دو جزو در محیطی قرار داشته و به فعالیت می پردازند‪.‬‬ ‫◼‬ ‫‪17‬‬ ‫این دو زیرمجموعه‪ ،‬در هر تعامل انسان‪ -‬ماشین دارای اثری دو سویه بر یکدیگر هستند‪.‬‬ ‫◼‬  ‫‪Socio-technical systems‬‬ ‫محیط خارجی‬ ‫سازمان‬ ‫‪Input‬‬ ‫‪Output‬‬ ‫پرسنل‬ ‫تکنولوژی‬ ‫محیط فیزیکی‬ ‫‪18‬‬  ‫الگوی سیستم های اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫در طراحی ساختار یک سازمان (یعنی این سازمان چگونه باید مدیریت شود) می بایست سه‬ ‫جزو اصلی سیستم اجتماعی‪ -‬فنی‪ ،‬یعنی‪،‬‬ ‫فن آوری‪ ،‬کارکنان و محیط بیرونی مورد توجه قرار گیرند‪.‬‬ ‫تا کنون‪ ،‬بررسی های زیادی در زمینه ی اثر هر یک از این سه جزو بر روی جزو چهارم (ساختار‬ ‫سازمانی) انجام شده است و الگوهای تجربی ابداع شده اند که می توانند در بهینه سازی‬ ‫سازمانی مورد استفاده قرار گیرند ‪.‬‬ ‫‪19‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫‪ )1‬فن آوری‪:‬‬ ‫◼ فن آوری‪ ،‬به عنوان عاملی تعیین کننده در طراحی سازمانی‪ ،‬به چندین نوع مختلف‬ ‫تعریف شده است‪.‬‬ ‫◼ تا کنون‪ ،‬معتبرترین و قابل تعمیم ترین الگوی طراحی فن آوری‪ -‬سازمان از سوی پروو‬ ‫(‪ )1967‬ارایه شده‪ ،‬که از تعریف «مبتنی بر دانش» فن آوری استفاده کرده است‪.‬‬ ‫او‪ ،‬در رده بندی خود‪ ،‬تعریف فن آوری را با عملی آغاز می نماید که فرد بر روی‬ ‫◼‬ ‫شئی انجام می دهد تا تغییری را در آن ایجاد کند‪.‬‬ ‫‪20‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫‪ )2‬زیر مجموعه ی کارکنان‪:‬‬ ‫◼ دست کم دو جنبه ی اصلی از زیرمجموعه کارکنان در طراحی سازمانی اهمیت دارد‪ ،‬که عبارت‬ ‫اند از‪:‬‬ ‫الف) میزان یا درجه ی حرفه ای بودن (‪)professionalism‬‬ ‫◼‬ ‫ب) ویژگی های روانی‪ -‬اجتماعی نیروی کار‬ ‫◼‬ ‫‪21‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫الف) میزان یا درجه ی حرفه ای بودن‪ :‬میزان یا درجه ی حرفه ای بودن به نیازهای تحصیلی و آموزشی شغل‬ ‫◼‬ ‫مربوط می شود‪.‬‬ ‫رسمیت می تواند هم در شغل وجود داشته باشد و هم در بیرون از چارچوب شغل‪.‬‬ ‫◼‬ ‫هنگامی که رسمیت در شغل باشد‪ ،‬آن را رسمیت خارجی گویند‪.‬‬ ‫◼‬ ‫قوانین‪ ،‬دستور کارها و تعامل های انسان‪ -‬ماشین و کاربر به گونه ای طراحی می شوند که سلیقه ای عمل نمودن و عمل‬ ‫◼‬ ‫کردن بر پایه ی صالحدید را محدود سازند‪.‬‬ ‫بر این پایه‪ ،‬رسمیت خارجی از ویژگی های مشاغل غیرماهرانه و نیمه ماهرانه می باشد‪.‬‬ ‫◼‬ ‫‪22‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫رسمیت در بیرون از چارچوب شغل با حرفه ای شدن کارکنان ایجاد می شود‪.‬‬ ‫◼‬ ‫حرفه ای بودن نوعی رسمیت را ایجاد می کند که درونی بوده و طی فرایندی به وجود می آید‪ ،‬که جزو جدایی ناپذیر‬ ‫◼‬ ‫تحصیل و آموزش حرفه ای است‪.‬‬ ‫بنابراین‪ ،‬در چنین شرایطی‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬عرف ها و الگوهای رفتاری منتظره‪ ،‬همه پیش از آن که فرد وارد سازمان شود‬ ‫◼‬ ‫فرا گرفته می شوند و شکل می گیرند‪.‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫از دیدگاه طراحی ارگونومیک‪ ،‬میان رسمیت در ساختار سازمانی و حرفه ای کردن مشاغل یک نقطه ی بهینه یا تعادل‬ ‫◼‬ ‫وجود دارد‪.‬‬ ‫**هنگامی که پست های سازمانی به گونه ای طراحی شوند که به اشخاصی با تحصیالت و آموزش باال نیازمند باشند‪،‬‬ ‫◼‬ ‫طراحی این پست ها باید طوری باشد که به افراد فرصت عمل کردن بر پایه ی صالحدید و سلیقه نیز داده شود (کاهش‬ ‫رسمیت)‪.‬‬ ‫**اگر پست های طراحی شده در سازمان ‪،‬پست هایی با نیازمندی های تحصیلی و آموزشی پایینی است‪ ،‬ساختار سازمانی‬ ‫◼‬ ‫باید به شدت رسمی شده و فرصت عمل کردن بر پایه ی صالحدید و سلیقه وجود نداشته باشد‪.‬‬ ‫‪24‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫ب) ویژگی های روانی‪ -‬اجتماعی‪:‬‬ ‫انسان ها‪ ،‬زندگی را با تفکر عینی آغاز می کنند و برداشت ها همه عینی است‪.‬‬ ‫با به دست آوردن تجربه‪ ،‬انسان به سمت تفکر انتزاعی گام بر می دارد و این موضوع‪ ،‬برداشت ها و تفسیرهای او را از جهان‬ ‫پیرامون تغییر می دهد‪.‬‬ ‫به طور کلی میزان یا درجه ای که یک فرهنگ الف) از راه نظام های تحصیلی‪ ،‬ارتباطاتی و حمل و نقلی فرصت رویارویی‬ ‫با تنوع و گوناگونی را فراهم می آورد‬ ‫و ب) از راه تربیت کودکان و تمرین های آموزشی‪ ،‬رویارویی فعال آنها را با این تنوع و گوناگونی آسان می سازد‪،‬‬ ‫تعیین کننده ی پیچیدگی شناختی افرادی است که در آن فرهنگ رشد می یابند‪.‬‬ ‫هر چه تجربه ی رویارویی با محیط های گوناگون‪ ،‬افراد مختلف‪ ،‬تنوع بیشتر و ‪...‬فزون تر باشد شخص از پیچیدگی شناختی‬ ‫باالتری برخوردار است‪.‬‬ ‫‪25‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫مدیران و کارگرانی که دارای تفکر عینی هستند‪ ،‬بهترین عملکرد را در سازمان هایی دارند‪ ،‬که دارای‬ ‫◼‬ ‫ساختاری با تمرکز و رسمیت قوی هستند‪.‬‬ ‫در برابر‪ ،‬مدیران و کارگرانی که دارای تفکر انتزاعی هستند‪ ،‬بهترین عملکرد را در سازمان هایی‬ ‫◼‬ ‫دارند‪ ،‬که ساختاری با تمرکز اندک و رسمیت پایین دارند‪.‬‬ ‫‪26‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫‪ )3‬محیط‪:‬‬ ‫◼ توانایی سازش سازمان با محیط بیرون‪ ،‬عاملی حیاتی برای ماندگاری و موفقیت است‪.‬‬ ‫‪27‬‬  ‫الگوی سیستمهای اجتماعی‪ -‬فنی‬ ‫محیط های کار از نظر دو بعد به شدت بر اثر بخشی طراحی سازمان اثر می گذارند‪.‬‬ ‫◼‬ ‫این ابعاد عبارتند از میزان یا درجه ی تغییرات محیطی و میزان یا درجه ی پیچیدگی محیطی‪.‬‬ ‫◼‬ ‫میزان یا درجه ی تغییرات محیطی عبارت است از حدی که یک محیط کار خاص در طول زمان پویا یا‬ ‫◼‬ ‫ایستاست‪.‬‬ ‫میزان یا درجه ی پیچیدگی عبارت است از این که آیا تعداد محیط های مربوط به کار اندک یا بسیار است‪.‬‬ ‫◼‬ ‫مجموع اثر این دو بعد‪ ،‬نامشخصی محیطی (‪ )Environmental uncertainty‬یک سازمان را تعیین می کند‪.‬‬ ‫◼‬ ‫در میان همه ی عوامل اجتماعی‪ -‬فنی که بر اثربخشی طراحی سازمانی اثر می گذارند‪ ،‬ثابت شده است که نامشخصی‬ ‫◼‬ ‫‪28‬‬ ‫محیطی پراهمیت ترین عامل است‪.‬‬  ‫طراحی بر پایه ارگونومی کالن‬ ‫با نگرش ارگونومی کالن در طراحی بهینه ساختار سازمانی ‪،‬بسیاری از ویژگی های مشاغلی که باید در سامانه طراحی‬ ‫شوند و تعامل های انسان –ماشین و کاربر از دیدگاه ارگونومیک در نظر گرفته شوند‪،‬شامل ‪:‬‬ ‫‪-1‬تعیین تمایز افقی (مشاغل تا چه اندازه کوچک یا گسترده باشند و چگونه بخشیزه شوند‪).‬‬ ‫‪-2‬تعیین سطح رسمیت و تمرکز‬ ‫‪-3‬تعیین تمایز عمودی به همراه تمایز افقی و پراکندگی جغرافیایی‬ ‫تعیین سطح رسمیت و تمرکزبسیاری از ویژگی های طراحی نظام های مدیریتی (مانند حوزه کنترل‪ ،‬اختیار و مسئولیت‬ ‫در تصمیم گیری‪،‬ماهیت تصمیماتی که باید گرفته شود و‪...‬را مشخص می سازد)‬ ‫‪29‬‬  ‫طراحی بر پایه ارگونومی کالن‬ ‫طراحی بر پایه ی ارگونومی کالن نیاز به بسیاری از اصول طراحی در ارگونومی خرد را برطرف می‬ ‫◼‬ ‫سازد‬ ‫با توجه به مطالب گفته شده‪ ،‬ارگونومی کالن توانایی بهبود طراحی ارگونومیک سیستمها را دارد‪،‬‬ ‫◼‬ ‫که این موضوع از طریق طراحی سیستم مطابق با ویژگیهای اجتماعی‪ -‬فنی آن عملی می شود‪.‬‬ ‫◼‬ ‫بدین ترتیب‪ ،‬بجای ‪ 10‬تا ‪ 25‬درصد بهبود حاصل در بسیاری از برنامه های مداخله ای ارگونومی خرد‪،‬‬ ‫◼‬ ‫بهبود ‪ 50‬تا ‪ 90‬درصدی در برنامه های مداخله ای ارگونومی کالن امکان پذیر است‪.‬‬ ‫◼‬ ‫‪30‬‬  ‫آینده ارگونومی کالن‪:‬‬ ‫با توجه به گسترش سریع و وسیع مطالعات ارگونومی کالن و شناخت ارزش کاربردی آن‪،‬‬ ‫◼‬ ‫اعتقاد بر اینست که این جزو نوین از علم ارگونومی در محور و کانون توجه قرار گیرد‪.‬‬ ‫◼‬ ‫با پیشرفت ارگونومی کالن و شناخت اثرات مثبت آن در بهبود عملکرد سامانه ها و انتشار یافته های‬ ‫◼‬ ‫حاصل از پژوهشهای ارگونومی کالن‪،‬‬ ‫نیاز به کارشناسان این حیطه از ارگونومی به عنوان مشاورین صنعتی و عوامل تغییر دهنده سازمانی‬ ‫◼‬ ‫افزایش چشمگیری می یابد‪.‬‬ ‫‪31‬‬  ‫ارگونومی کالن‪ :‬نگرش انسان محور‬ ‫ارگونومی کالن دارای نگرش انسان محور است‪ ،‬زیرا‬ ‫تصمیمات مربوط به ساختار سازمان و سیستم کار‬ ‫بر اساس ویژگیهای حرفه ای و روانی‪ -‬اجتماعی پرسنل اتخاذ می شود‬ ‫و در نتیجه کاربرد آن به بروز نگرش کارهای انسانی شده منجر می گردد‪.‬‬ ‫‪32‬‬