الإدارة بين الماضي والحاضر

الفصل الثاني الإدارة بين الماضي والحاضر بعد دراستك لهذا الفصل تستطيع الإجابة على الأسئلة التالية: 1. لماذا ندرس التطور التاريخي للإدارة؟ 2. ما معنى المدرسة أو المدخل أو المنهج أو المنظور في دراسة الإدارة؟.3 4 ماذا نتعلم من المدرسة الكلاسيكية؟ ماذا نتعلم من المدرسة السلوكية؟ 5. ماذا نتعلم من المدرسة...

الفصل الثاني الإدارة بين الماضي والحاضر بعد دراستك لهذا الفصل تستطيع الإجابة على الأسئلة التالية: 1. لماذا ندرس التطور التاريخي للإدارة؟ 2. ما معنى المدرسة أو المدخل أو المنهج أو المنظور في دراسة الإدارة؟.3 4 ماذا نتعلم من المدرسة الكلاسيكية؟ ماذا نتعلم من المدرسة السلوكية؟ 5. ماذا نتعلم من المدرسة الكمية؟.6 ماذا نتعلم من المدرسة الحديثة؟ 7 ما هي الآفاق المستقبلية للإدارة؟ **الإدارة بين الماضي والحاضر** المدرسة الكلاسيكية المدرسة السلوكية المدرسة الكمية المدارس الحديثة الاتجاهات المعاصرة - والمستقبلية الإدارة العلمية المبادئ أو العمليات الإدارية العلاقات الإنسانية ودراسات هوثورن ☑ نظرية الحاجات الإنسانية )ماسلو( علم الإدارة أو بحوث العمليات إدارة العمليات والإنتاج مدخل النظم. المدخل ☑ ☑ البحث عن التميز. إدارة الجودة البيروقراطية الشاملة. نظرية (X (ونظرية (Y( (ماكريكور( نظرية الشخصية الناضجة )اركرس( الموقفي. المنظمة المتعلمة. الوعي الشمولي والتنوع والمعرفة. القيادة. مقدمة الفصل الثاني: رغم أن الإدارة بالمفهوم العام مورست بأشكال شتى من قبل الحضارات القديمة إلا أن الإدارة كعلم له قواعد وأصول ونظريات ومفاهيم يعتبر حديثاً مقارنة بعلوم أخرى كثيرة. ويشير البعض إلى أن بداية ظهور علم الإدارة بمعناه المتعارف عليه اليوم لا يتجاوز مئة عام الأخيرة، حيث كتابات الاقتصاديين الأوائل والثورة الصناعية في العالم الغربي في هذا الفصل نحاول أن نعطي لمحة مركزة وسريعة عن التطور التاريخي لعلم الإدارة من خلال تقسيمها إلى عدة مدارس فكرية تتكامل في فروضها وتتطور وفق اعتبارات زيادة حجم ونوعية التطور الاقتصادي والاجتماعي في المجتمعات ولكن قبل أن تدخل في تفاصيل المدارس نود أن نشير إلى معنى المدرسة بشكل عام وأهميتها وأسباب تعددها. مفهوم المدرسة أو المدخل يستخدم مصطلح المدرسة School أو المدخل Approach ليشير إلى مجموعة المتخصصين أو العلماء الذين يشتركون في رؤيتهم وتعريفهم وتفسيرهم لظاهرة معينة وتحديد حدودها وطريقة دراستها وفهمها والمواضيع المنضوية في إطارها، مثال ذلك مدرسة الشعر الحديث أو مدرسة الفن الحديث أو الرسم الانطباعي وغيرها. وبهذا المعنى فإن هؤلاء المنتمين إلى مدرسة معينة لا يشترط أن يكونوا في المكان الواحد ولا أن يعيشوا في نفس الفترة الزمنية ولا يعرف بعضهم بعضا،ً إنما يشتركون في رؤيتهم وافتراضاتهم حول الحقيقة العلمية للاختصاص الذي يصنفون ضمنه. والمدرسة أو المدخل في الإدارة يعني مجموعة العلماء والمتخصصين في الإدارة الذين لو ستلوا حول الإدارة وأهميتها ومعناها ومفهوم الإداري الناجح لهم الأعطوا إجابات متشابهة بحدود كبيرة بحيث نستطيع أن نضعهم في إطار فلسفة واحدة ومنظور متشابه نسميه مدرسة معينة مثل المدرسة الكلاسيكية أو السلوكية أو غيرها. إن أهمية دراسة المدارس الإدارية ومعرفة روادها وأفكارهم يساهم في تشكيل تراكم وتكامل جهود مختلفة ومتنوعة تصب باتجاه اتساع نطاق علم الإدارة وزيادة مكوناته وإغناء مفاهيمه كما أن هذه المدارس تعطي رؤى مختلفة لكيفية الارتقاء بالممارسة الإدارية وتحسين قدرة المدراء في إدارة منظماتهم وتحقيق نتائج أفضل إن أسباب تعدد وتنوع المدارس أو المداخل يرتبط بالاجتهادات المختلفة في دراسة الظواهر الإدارية ورؤية الباحثين وطريقة تعاملهم مع الأسباب والنتائج المرتبطة بدراسة هذه الظواهر. ومن المعلوم أنه في علم المدرسة أو المدخل School or Approach مجموعة العلماء والباحثين والأفكار المشتركة في رؤية و دراسة وتفسير ظواهر معينة في الإدارة أو الأدب أو الفن، ولا تعني أنها حقبة تاريخية منتهية ولا مكان محدد. 54 الإدارة توجد عدة مدارس الدراسة الظواهر الإدارية وما يرتبط بها وجميعها مهمة التشكيل حصيلة معرفية لدى المدراء مفيدة في تعاملهم مع مختلف المواقف في المنظمات الحديثة. **أولا:ً المدرسة الكلاسيكية التقليدية( School Classical** تضم هذه المدرسة - التي تعتبر من أقدم المدارس في نشأتها التاريخية - مجموعة من الاتجاهات وهي الإدارة العلمية والمبادئ العمليات أو التقسيمات الإدارية والبيروقراطية وكما في المخطط أدناه **المدرسة الكلاسيكية الافتراض الرئيسي: الأفراد راشدون وعقلانيون** اتجاه الإدارة العلمية الرواد الرئيسيون فر دريك تايلور أبو الإدارة(. فرانك وليليان جلبرت اتجاه المبادئ أو العمليات الإدارية الرواد الرئيسيون هنري فايول. ماري باركر فوليت. شستر برنارد اتجاه البيروقراطية الرواد الرئيسيون ماكس فيبر. أبو البيروقراطية( **شكل 1-) (2 المدرسة الكلاسيكية واتجاهاتها** الإدارة العلمية Management Scientific يمثل هذا الاتجاه بداية استخدام المنهج العلمي المنظم للتعامل مع الإشكالات في المنظمات. وينطلق من مسلمات معينة تمثل منهجاً فكرياً تحليلياً للمشاكل الإدارية ومن ثم إيجاد حلول واقعية لها لغرض تحسين أداء العاملين ورفع إنتاجيتهم مما ممـ ينعكس إيجابياً على طرفي العلاقة رب العمل Employer والعاملين Employees ويعتبر فردريك تايلور (1856-1915) Fredrick Taylor الأب الروحي لهذا الاتجاه ويسميه البعض أبو الإدارة الحديثة. لقد نشر تاپلور کتاباً بعنوان مبادئ الإدارة العلمية عام 1911 وأوضح فيه أهم أفكاره بخصوص التعامل الإداري ودراسة الوقت والحركة Study Motion and Time والتي أسهمت في ما بعد بتطوير تخصص علمي مهم في كلية الهندسة وهو الإدارة.Industrial Management الصناعية إن أهم إسهامات تابلور والإدارة العلمية يمكن إجمالها في ما يلي: 1\. إعداد قواعد علمية لكل وظيفة تشتمل على دراسة الحركة والوقت القياسي اللازم لإنجازها وتحضير ظروف مناسبة في مكان العمل. 2 اختيار العاملين بعناية فائقة بحيث يمتلكون المهارات المطلوبة للوظيفة. 3 تدريب العاملين بعناية لأداء أعمالهم ودفع أجور تتلاءم مع أدائهم. 4\. إعانة ودعم العاملين في أداء أعمالهم عن طريق التخطيط السليم للعمل وتسهيل مهمة إنجازه. وتجدر الإشارة إلى أن الزوجين ليليان جلبرت (1878-1972) Lillian Gilbreth وفرانك جلبرٹ 1868-1924) Frank) Gilbreth قاما بتطوير معدات الغرض دراسة الوقت والحركة وكذلك علم النفس الصناعي. وقد كان الهدف من دراسة الوقت والحركة تقليل الوقت الضائع من قبل العامل وبالتالي فقد مهد هذا الأمر إلى ما يعرف اليوم بتبسيط العمل Simplification Work والمعيارية الإدارة العلمية Scientific Management تركز الإدارة العلمية على اختيار وتدريب العاملين والمشرفين بعناية ودعمهم بالتخطيط السليم للعمل. دراسة الوقت والحركة Time and Motion Study تحليل الحركات وأنشطة الأعمال ووضع أوقات قياسية لأدانها. 56.Standardization العمليات الإدارية المبادئ العمليات أو التقسيمات الإدارية Administrative Principles اتجاه يركز على الاهتمام بالوظائف الإدارية وأنشطة المنظمة مدعومة بفهم جيد للمبادئ Administrative Principles يمثل هذا الاتجاه نظرة مكملة للاتجاه السابق الإدارة العلمية(، ففي الإدارة العلمية كان التركيز على إنتاجية الفرد وزيادتها، في حين يركز هذا الاتجاه على المنظمة كوحدة واحدة. ويعتبر هنري فايول 1925-1841) Henry) Fayol الرائد الأول لهذا الاتجاه والذي نشر كتاباً بعنوان \"الإدارة العليا والإدارة الصناعية (\*) عام 1916. إن أفكار فايول والرواد الآخرين في هذا الاتجاه شكلت القاعدة الأساسية لتخصص \"إدارة الأعمال\". ولعل أبرز أفكار فايول ومساهماته 1\. العمليات الإدارية فقد قسم فايول مهام وواجبات الإدارة إلى خمسة عمليات رئيسية الاستبصار والحكمة Foresight والتي من خلالها توضع الخطة لتنفذ مستقبلا.ً التنظيم Organization لحشد وتأطير الموارد التي تستخدم في تنفيذ الخطة للوصول إلى الأهداف. القيادة وإصدار الأوامر Command لتقييم العاملين وإنجازاتهم للحصول على أفضل نتائج من خلال تنفيذ الخطة. التنسيق Coordination المطابقة الجهود مع بعضها وتقاسم المعلومات لحل الإشكالات الإدارية وتحقيق أفضل النتائج. الرقابة Control للتأكد من أن الإنجاز يأتي متوافقاً مع الخطة الموضوعة واتخاذ إجراءات تصحيحية إذا لزم الأمر. 2\. أنشطة المنظمة الإدارية. أنشطة المنظمة Organizational Functions (Activities) تمثل مجمل الأنشطة الأساسية لأي منظمة أعمال صناعية كانت أم خدمية، على الرغم من أن في منظمات الأعمال التي تهدف إلى إنتاج السلع الصناعية يمكن ملاحظة فايول قد خص بها المنظمات الأنشطة التالية: الصناعية. \(2) لقد فضلنا ترجمة et Industriell Administration\" General من اللغة الفرنسية إلى اللغة العربية بهذا الشكل لكون الكتاب يعالج موضوع الإدارة العليا للمنظمة والأنشطة الصناعية فيها وليس كما يترجم في الكتب العربية بعنوان \"الإدارة العامة والصناعية والتي يفهم منها أن المضمون يخص الإدارة الحكومية والإدارة الصناعية. 57 النشاط الإنتاجي الفني Operations Technical ويتعلق بإنتاج السلع المختلفة. النشاط التجاري Operations Commercial ويتعلق بشراء المواد الأولية اللازمة للإنتاج وبيع المنتجات تامة الصنع. النشاط المالي Operations Financial : وهذه الوظيفة تتعلق بأساليب الحصول على الأموال وتخصيصها لمختلف الأنشطة بطريقة مثلى مع مراقبة حركة رأس المال في المنظمة. نشاط الحماية من المخاطر Operations Security تركز هذه الوظيفة على الخطوات الضرورية لحماية الأفراد في المنظمة وكذلك إنتاج منتجات سليمة وأمينة. النشاط المحاسبي Operations Accounting وتتضمن هذه الوظيفة توثيق وتسجيل مجمل العمليات المحاسبية والمالية وتهيئة البيانات المحاسبية الخاصة بالمخزون والأرباح والمطلوبات وإعداد الميزانية العمومية مع تحليل هذه البيانات إحصائياً. النشاط الإداري Operations الأربعة وهي: التخطيط Planning التنظيم Organization القيادة Leadership الرقابة Control Managerial ويمثل العمليات الإدارية 3 المبادئ الإدارية الأربعة عشر الفايول يرى فايول أن الإدارة هي تفكير واعتقادات لذلك اعتني كثيراً بنوعية الإدارة Management of Quality واقترح أربعة عشر مبدأ للارتقاء بمستواها وهذه المبادئ هي: المبادئ الإدارية الفايول Fayol\'s Principles هي اعتقادات وأفكار صاغها فايول في أربعة عشر مبداً التحسين الممارسة الإدارية. تقسيم العمل Work of Division: بمعنى أن يعطى كل عامل جزء صغير من العمل لإنجازه لكي يكون متخصصاً في هذا الجزء. السلطة والمسؤولية and Authority :Responsibility وهذا يعني أن السلطة هي حق إصدار الأوامر بينما المسؤولية هي التزام بمسؤوليات محددة لانجاز ما يتطلب الموقع الوظيفي لتكون العرضة للمحاسبة واجبة عن إساءة استخدام السلطة. القواعد المنظمة للعمل Discipline قواعد واتفاقات تحدد بوضوح العلاقة بين الأطراف المختلفة في المنظمة والتي يجب أن تطبق بعدالة وقانونية. وحدة الأمر Command of : Unity إن كل موظف أو عامل يجب أن يتلقى الأوامر من رئيس واحد فقط. وحدة الاتجاه Direction of Unity: إن جهود أي فرد في المنظمة يجب أن تنسق وتركز بنفس الاتجاه. خضوع مصالح الأفراد المصالح المنظمة to Interests Individual of Subordination Interests Organizational يجب أن يكون هناك تكامل بين مصالح الأفراد ومصالح المنظمة لكن الأولوية تعطى المصالح المنظمة إذا حصل تعارض بين المصلحتين. مكافأة العاملين بعدالة Staff of Remuneration يجب أن تدفع للعاملين أجور مجزية مع حوافز مناسبة للمجهودات التي يبذلونها. المركزية : Centralization أن القرارات المتعلقة بالسياسات العامة والمهمة يجب أن تتركز بيد الإدارة العليا. التدرج الهرمي Chain Scalar يجب أن تخضع الاتصالات المبدأ التدرج الهرمي حسب خط السلطة من أسفل إلى أعلى أو بالعكس. الترتيب Order وضع الشيء المناسب في مكانه المناسب حيث يتطلب الأمر معرفة دقيقة بالمتطلبات الإنسانية والموارد المتعلقة بها. العدالة :Equity يجب أن يكون المدراء عادلون وأصدقاء للعاملين. استقرار الكادر Staff of Stability: يجب أن يكون دوران العمل أقل ما يمكن، ويجب أن يشجع مبدأ تكريس العامل حياته للعمل في منظمة واحدة. المبادرة :Initiative يجب تشجيع العاملين على تقديم أفكار جديدة أثناء تنفيذ الخطط. روح الفريق Corps de Espirit حيث يشجع العاملون على العمل ضمن فريق وعلى الإدارة أن تدعم هذا الاتجاه. ومن الجدير بالذكر أن من بين الرواد الآخرين في الاتجاه ماري باركر فوليت (1868-1933) Mary Follyet Parkerو شستر برنارد (1886-1961)Bernard Chester اللذان ساهما بأفكار مهمة في هذا الاتجاه فقد ركزت فوليت على المجاميع وتكريس الجهود للعمل في المنظمة حيث ترى أن المنظمة هي عبارة عن تجمع (Community (يجب أن يعمل المدراء والعاملون فيه بتناغم و تناسق دون هيمنة طرف على آخر. كما أن وظيفة المدير مساعدة الأفراد على التعاون أحدهم مع الآخر للوصول إلى مصلحة مشتركة. أما برنارد فقد أسهم بإضافة ما يسمى التنظيم غير الرسمي Organization Informal كما أشار إلى أن المنظمات هي ليست ماكينات وإنما مجاميع اجتماعية وتوجد فيها علاقات غير رسمية. كما أسهم أيضاً بتطوير ما يسمى نظرية قبول السلطة Authority of Theory Acceptance والتي نص فيها على أن الأفراد لديهم الحرية باتباع أوامر الإدارة أو رفضها. **البيروقراطية Bureaucracy** تمثل البيروقراطية مع الاتجاهين السابقين نظرة رشيدة وكفؤة للمنظمة من خلال منطق وقواعد عمل وشرعية سلطة. ويعتبر ماكس فيبر (19201864) Weber Max هو الرائد الأول والرئيس لهذا الاتجاه. ولكونه عالم اجتماع فقد اهتم في إيجاد آليات للعمل في المنظمة وفق تسلسل هرمي ومنطقي قائم على مجموعة من المبادئ أهمها : 1. تقسيم واضح للعمل Labor of Division Clear وفيه تحدد الوظائف لكي يزود العاملون بمهارات كافية لأدائها كما ينبغي. 2 هيكلية واضحة للسلطة of Hierarchy Clear :Authority أن السلطة والمسؤولية يجب أن تحددا بوضوح لجميع المواقع وكل موقع يجب أن يعرف إلى أي جهة يقدم تقاريره. 3 قواعد وإجراءات عمل رسمية and Rules Formal :Procedures يجب أن تكون هناك قواعد مكتوبة بوضوح لتوجيه السلوك والقرارات لجميع الوظائف. 4 اللاشخصية في التعامل Impersonality: إن القواعد والإجراءات تطبق على الجميع دون استثناءات شخصية ولا معاملة تفضيلية لأي من العاملين. 5 التدرج الوظيفي حسب الجدارة on Based Careers :Merits يجب اختيار.6 العاملين وترقيتهم في ضوء قابلياتهم الفنية وأدائهم. فصل الإدارة عن الملكية from Separation Management wnership لضمان أداء أفضل وتحقيق للأهداف فإن الإدارة تفصل عن المالكين. البيروقراطية Bureaucracy صيغة تنظيمية عقلانية ورشيدة قائمة على أساس المنطق والنظام والسلطة الشرعية لإنجاز الأعمال وتحقيق الأهداف. وتجدر الإشارة إلى أن هذا الاتجاه أسهم بشكل فاعل في تطوير تخصص الإدارة العامة الذي بدأ استحداثه في كليات القانون في أول الأمر ثم أصبح تخصصاً واسعاً قائماً بذاته. لقد أصبحت البيروقراطية وفق المفهوم الشائع اليوم مرادفة للحالة السلبية والروتين والتأخير في إنجاز المعاملات والجمود في التعامل مع ما يستجد في الإدارات المختلفة، في حين يفترض أن تعطي البيروقراطية توجهاً لخيارات يؤطر من خلالها الهيكل التنظيمي ليكون قادراً على العمل الكفؤ والاستجابة للموقف.. **ثانيا:ً المدرسة السلوكية School Behavioral** ظهرت بوادر تأثير الفكر السلوكي والإنساني منذ منتصف العشرينات من القرن الماضي في الفكر الإداري ومثلت مجموعة كبيرة من الاتجاهات السلوكية الإنسانية يمكن عرض أهمها في المخطط التالي: المدرسة السلوكية Behavioral School مجموعة الأفكار والرؤى التي تؤكد على أن الأداء الجيد يرتبط بمتغيرات سلوكية وإنسانية. 60 نظرية X ونظرية Y دو غلاس مكريكر Douglas McGregor الشخصية والمنظمة كریس آرغريس Chris Argris دراسات هوثورن التون مايو Elton Mayo نظرية الحاجات الإنسانية ابراهام ماسلو Abraham Maslow **الفكر السلوكي والإنساني** يفترض أن الناس اجتماعيون ويرغبون بتحقيق ذاتهم شكل (2-2) المدرسة السلوكية إن أهم الأفكار المنضوية تحت لواء هذه المدرسة تتعلق بضرورة الاهتمام بالفرد العامل والمجموعات من خلال النظر إلى رضاهم وتطوير العلاقات الاجتماعية بينهم وبالتالي تتحقق أعلى إنتاجية. وهذه الأفكار جاءت رداً مكملاً على أفكار المدرسة الكلاسيكية التقليدية. العلاقات الإنسانية ودراسات هوثورن Human Relations and Hothorne Studies إن المنطلق الرئيسي في الاتجاه هو الدراسات التي أجرتها شركة Western Electric ( تسمى اليوم Lucent) Technologies في موقعها المسمى Hothore في ولاية شيكاغو وفحوى الدراسة هو معرفة ما إذا كان هناك علاقة بين الحوافز الاقتصادية والظروف المادية لمكان العمل وإنتاجية العاملين. وبعد سلسلة من الأبحاث المعرفة تأثير الإضاءة والضوضاء والحرارة وغيرها تبين أن تأثير هذه العوامل لا يرتبط بعلاقة من نوع محدد الأمر الذي دفع الباحثين إلى الاعتقاد بأن هناك عوامل غير مرئية تساهم في تحسين الأداء وزيادة الإنتاجية وليس الظروف المادية والحوافز الاقتصادية لوحدها وقد استعان المصنع بفريق عمل من جامعة دراسات هوتورن Hothorne Studies مجموعة من الدراسات والتجارب في شركة Western Electric فتحت المجال للتركيز على الجوانب الإنسانية والسلوكية في إنجاز العمل. 61 Harvard برئاسة May Elton وقد كان هذا في عام 1927. وقد بدأ مايو دراسته بالبحث عن تأثير التعب على الإنتاجية، حيث تم عزل ستة عاملات في غرفة خاصة وتم ترتيب عملهن بحيث يحصلن على فترات راحة متباينة وكذلك فإن أسابيع العمل لهن كانت ذات فترات مختلفة وعند قياس إنتاجيتهن بشكل مستمر وجد أن هناك تحسن في الإنتاجية ولكن بدون وجود علاقة بين الإنتاجية وظروف العمل المادية. وقد استنتج فريق البحث أن هناك عوامل أخرى تفسر هذه الزيادة في الإنتاجية تم تلخيصها بعاملين أساسيين الأول هو مناخ العمل الجماعي Atmosphere Group والإشراف المشترك Participative.Supervision ففي إطار العامل الأول يتقاسم العاملون علاقات اجتماعية طيبة ومرحة بين بعضهم الأمر الذي يؤدي إلى أداء العمل بنشاط. وفي ظل العامل الثاني فقد شعر العاملون بأهميتهم من خلال تزويدهم بالمعلومات وسماع أرائهم باستمرار أن هاتين الحالتين كانتا مفقودتين في السابق وهما اللتان تسببتا في تحسين الإنتاجية. ورغم الانتقادات التي يمكن أن توجه إلى دراسات هوتورن ونتائجها ضمن منظور البحث العلمي الحالي بعدم إمكانية تعميم النتائج ومحدودية العينة إلا أنه يمكن القول أن هذه الدراسات نقلت انتباه المدراء والإدارة والباحثين من التركيز على الجوانب الفنية والهيكلية التي ركزت عليها كافة اتجاهات المدرسة التقليدية إلى الجوانب الاجتماعية والإنسانية كمفاتيح مهمة لتحسين الإنتاجية. لقد أعطت هذه الأبحاث اهتمام للشعور الإنساني والسلوك والعلاقة بين العاملين أهمية كبيرة وكذلك اشرت تأثير المجموعة على سلوك الفرد إن أهمية دراسات هوتورن الكبيرة اكتشفت عندما لاحظ الباحثون زيادة إنتاجية العاملين غير الخاضعين للدراسة بسبب توقعهم أن الاهتمام سيشملهم لاحقاً وأنهم سيعاملون كما يعامل العاملين الخاضعين للتجربة وسميت هذه الظاهرة تأثير هوشورن Effect Hothorne وساهمت دراسات هوثورن بظهور حركة العلاقات الإنسانية Relations Human Movement التي ترى أن استخدام العلاقات الإنسانية الجيدة ومعاملة العاملين معاملة حسنة سينعكس إيجابياً على زيادة الإنتاجية. إن هذه الحركة كانت مدخلاً لما ـمسمي في ما بعد السلوك التنظيمي Behavior Organizational الذي يركز على دراسة الأفراد والمجموعات وسلوكهم في المنظمات. نظرية الحاجات الإنسانية لاسلو Theory Maslow في إطار المدرسة السلوكية والعلاقات الإنسانية تعتبر أعمال ابراهام ماسلو 1908-) (1970AbrahamMaslow حول الحاجات الإنسانية نقلة نوعية في حركة العلاقات الإنسانية Human Relations Movement حركة ترى أن المدراء يستخدمون علاقات إنسانية جيدة لغرض الوصول إلى انتاجية أعلى للعاملين. تأثير هوثورن Hothorne Effect هو ميل العاملين غير المشمولين باهتمام خاص للإنجاز كما هو متوقع منهم. السلوك التنظيمي Organizational Behaviors دراسة سلوك الأفراد والمجموعات في المنظمات. 62 علم الإدارة. والمقصود بالحاجة Need هي عوز مادي أو نفسي يشعر به الفرد ويميل إلى إشباعه. وهذا المفهوم حيوي للمديرين لأن الحاجات تولد ضغوطاً تؤثر في عمل وسلوكيات العاملين وتصرفاتهم وقد أشار ماسلو إلى وجود خمسة مستويات من الحاجات وضعها في تسلسل هرمي ابتداء من الحاجات الفسيولوجية وانتهاء بحاجات تحقيق الذات كما في الشكل.(23) الحاجة Need هو عوز مادي أو نفسي يدفع الفرد للبحث عن إشباع ملائم اله. حاجات تحقيق الذات Self Needs Actualization الإنجاز المتميز واستخدام الطاقات الذاتية للإبداع والتفرد بأعمال استثنائية. الحاجة للتقدير Need Esteem الحاجة للاحترام والتقدير من قبل الآخرين والاعتراف بالجهود والشعور بالكفاءة والتميز. الحاجات الاجتماعية Needs Social الحاجة للحب والحنان والتأثير والانتماء إلى مجموعة ضمن المجتمع الذي يعيش فيه. حاجات الأمان Needs Safety الحاجة للأمان والحماية والاستقرار في خضم وقع الحياة اليومي ومن أمثلتها : الأمن الشخصي والحماية من الأخطار والأمراض والبطالة وغيرها. الحاجات الفسيولوجية Needs Physinlogical قاعدة لكل الحاجات الأخرى، وهي الحاجات البيولوجية للبقاء والاستمرار، مثل الغذاء والماء والجنس شكل (23) هرم ماسلو للحاجات 63 إن هذه النظرية قائمة على أساس مبدأين أساسيين الأول، مبدأ الحرمان من الإشباع Deficit حيث أن الحاجات المشبعة لا أثر لها في دفع الفرد لسلوك معين في حين أن الحاجات غير المشبعة Needs Deprived هي التي تؤثر في سلوك الفرد وتدفعه للبحث عن إشباعها. أما الثاني فهو مبدأ التدرج في إشباع الحاجات Principle Progression أي أن الحاجات في مستوى أعلى لا تفعل إلا بعد أن تكون حاجات المستوى الأدنى منه قد أشبعت، فلا يفكر أي عامل في الحاجات الاجتماعية أو غيرها ما لم تكن الحاجات الفسيولوجية أو حاجات الأمان قد أشبعت بحدود معقولة. وفي إطار الفكر السلوكي الإنساني فإن نظرية ماسلو تحث المدراء على مساعدة العاملين لإشباع حاجاتهم المهمة من خلال العمل لكي ينعكس إيجابيا على الأداء والإنتاجية. **نظرية X ونظرية الماكريغر** Mc Gregor\'s Theory X and Theory Y لقد تأثر دوغلاس ماكريفر 1906)- (1964McGregor Douglas بشكل كبير بدراسات هوتورن وما سلو وقد بدا هذا واضحاً في كتابه المشهور of Side Human The\" Enterprise الذي قدم فيه وجهة نظر تنص على ضرورة عناية المدراء بالجوانب الاجتماعية وتحقيق الذات للعاملين كما دعاهم إلى الانتقال من الممارسات القائمة على أساس النظرة الكلاسيكية للعمل وسماها نظرية X إلى الممارسات القائمة على أساس النظرة الإنسانية والاجتماعية والتي أطلق عليها نظرية. ووفق أفكار ما كريغر فإن افتراضات نظرية (X (تدور حول عدم حب العاملين للعمل ونقص الطموح وعدم الاستعداد لتحمل المسؤولية ومقاومة التغيير كما أنهم يفضلون أن يقادوا بدلاً من أن يكونوا هم القادة ويحفزون مادياً فقط. لذلك فإن الباحث يرى أن هذه الافتراضات سلبية وغير واقعية واقترح بدلها افتراضات نظرية ،(Y (والتي في إطارها يرى المدراء العاملين بكونهم يحبون العمل ومستعدين لتحمل المسؤولية وقادرين على ممارسة الرقابة الذاتية على عملهم وهم كذلك مبدعون وذوي خيال خصب. ولعل أهم ما ولدته أفكار ما كريغر في إطار الممارسات الإدارية هو أن المدراء يخلقون بيئة عمل تتماشى وتنسجم مع الافتراضات التي لديهم حول العاملين وبالتالي فإن العاملين يمارسون عملهم بأليات وطرق تنسجم مع هذه الافتراضات وما يتوقعه مدراؤهم منهم. فالمدراء في إطار نظرية (X (يتصرفون بطريقة محددة ومباشرة في إطار سلسلة الأمر والرقابة، ولا يعطون العاملين مجالاً لإبداء الرأي في أعمالهم إن هذا الجو يخلق مناخاً سلبياً وشعوراً بالتبعية يجعل العاملين يؤدون نظرية X Theory X افتراضات بأن العاملين لا يحبون العمل ولا يرغبون بتحمل المسؤولية ولا طموح لديهم ويحفزون بالحوافز المادية فقط. نظرية Y Theory Y ترى أن العاملين يحبون العمل ومستعدون لتحمل المسؤولية ولديهم قدرات إبداعية. 64 عملهم وفق ما يقال لهم وحسب المتطلبات. أما المدراء في إطار نظرية (1) فإنهم يؤمنون بالمشاركة ويخلقون جوا من الحرية وتكريس الجهود للعمل وتحمل المسؤولية وهذا يخلق مناخ مفعم بالرضا والتقدير وتحقيق الذات وتقديم المبادرات. **نظرية الشخصية الناضجة Theory Personality Adult** تدرج هذه النظرية كاتجاه في المدرسة السلوكية الإنسانية لكونها تمثل مساهمة استثنائية في دعم هذه المدرسة رغم أن الغالبية العظمى من كتب الإدارة لا تشير إليها عند معالجة موضوع التطور التاريخي للإدارة. وصاحب هذه النظرية هو كريس آرجرس Arygris Chris الذي يرى أن تناقضاً سيحصل بين الممارسات الإدارية القائمة على المفاهيم التقليدية والهيكلية التنظيمية التقليدية مع الحاجات والقابليات للأشخاص الناضجين العاملين في المنظمة، واستنتج أن بعض الممارسات وخاصة المتأثرة بالمدرسة الكلاسيكية واتجاهاتها لا تنسجم مع الشخصية الناضجة. إن الأمثلة كثيرة ويمكن الإشارة إلى أحدها وهو أن اتجاه الإدارة العلمية يرى في التخصص وتقسيم العمل سبيلاً إلى مزيد من الكفاءة في الأداء عندما تحدد المهمات بدقة في حين يرى أرغرس أن هذا المبدأ لا ينسجم مع تحقيق الذات للعامل في مكان العمل، حيث أنه يريد مزيد من المرونة وحرية التصرف وطرح الأفكار الإبداعية. وكذلك ترى نظرية الشخصية الناضجة أن تحديد السلطة الواضح وممارسة الرقابة وكتابة الإجراءات بالتفصيل في النظرية البيروقراطية يخلق نوعاً من الاتكالية والجمود لدى العاملين ويشعر من خلالها العامل أن بيئة العمل مفروضة عليه وبالتالي يقل اندفاعه للعمل. ولعل أهم ما توصل إليه ارغرس في انتقاده لمبدأ وحدة الإدارة الذي نادي به فايول، هو أن هذا المبدأ يخلق ظروف الفشل النفسي للعاملين، وأن النجاح يتحقق عندما يشارك العاملون في تحديد الأهداف. **ثالثا:ً المدرسة الكمية School Quantitative** نظرية الشخصية الناضجة Adult Personality Theory إن شخصيات العاملين الناضجين تتسم بالمرونة والإبداع وتتناقض مع الجمود الذي تفترضه المدرسة الكلاسيكية. في الوقت الذي تطورت فيه الاتجاهات السلوكية في الإدارة كان هناك العديد من الباحثين يحاولون تطوير أساليب رياضية وكمية وإحصائية لمساعدة متخذي القرارات في تحسين نوعيتها. إن الافتراض الأساسي لهذه المدرسة يستند إلى كون الرياضيات والأساليب الكمية يمكن أن تستخدم في تحسين نوعية القرارات وحل المشكلات في منظمات الأعمال. لقد زادت استخدامات هذه الأساليب حديثاً خاصة بعد التطورات التي حصلت 65 في تكنولوجيا المعلومات والحاسوب والبرامجيات الجاهزة. ويمكن ملاحظة اتجاهين رئيسيين داخل هذه المدرسة وهما اتجاه علم الإدارة Science Management واتجاه إدارة العمليات Management Operations **علم الإدارة أو بحوث العمليات Research Operations** إن هذا الفرع يعنى باستخدام التطبيقات والأساليب الرياضية في حل المشاكل الإدارية حيث يعتمد الطريقة العلمية في صياغة النموذج الرياضي وحله وتطبيقه. وفي الوقت الحاضر توجد الكثير من النماذج والأساليب الكمية التي نجحت في حل مشاكل كبيرة في مجال التخطيط والتنبؤ ومنها نماذج البرمجة الخطية وصفوف الانتظار ونماذج المخزون والمحاكاة وغيرها. إدارة العمليات والإنتاج **Operations and Production Management** وهذا الحقل يهتم بالتطبيقات العملية للأساليب الكمية في مجال الإنتاج للسلع والخدمات ولكن بشكل أقل من علم الإدارة أو بحوث العمليات. فالتنبؤ بالطلب واختيار موقع الوحدة الإنتاجية وموازنة خطوط الإنتاج والجدولة والصيانة والسيطرة النوعية هي تطبيقات كمية شائعة في هذا الحقل المعرفي. ولا بد من الإشارة إلى أن الأساليب الكمية وعلم الإدارة ساهم بشكل كبير في تطوير حلول لمشاكل إدارية خصوصاً بعد نجاحه في الحرب العالمية الثانية في تقديم حلول للقادة العسكريين، لكنه يعاني من محددات في الاستخدام ولا يمكن أن يكون بديلاً عن المدير ذاته بل مساعد في اتخاذ قراراته خصوصاً وأن الأساليب الكمية لا يمكن أن تتعامل مع كثير من الجوانب السلوكية والقيمية. ولكن من المهم جدا للمديرين أن يعرفوا أساسيات التقنيات الرياضية والكمية ويجب أن يعرفوا أيضاً متى تستخدم وما هي محدداتها. **رابعا:ً المدارس الحديثة Schools Modern** علم الإدارة أو بحوث العمليات Management Science (Operations Research) الحقل العلمي الذي يهتم باستخدام الأساليب الكمية والرياضية لحل المشاكل الإدارية. إدارة العمليات والإنتاج Operations and Production Management الحقل المعرفي المعني بمساعدة المنظمة على إنتاج السلع والخدمات بكفاءة عالية. إن تطور المدارس جاء مستنداً ومكملاً للتوجهات السابقة والافتراضات التي قامت عليها هذه المدارس في إطار توجهات المدارس الحديثة ينظر إلى الأفراد في المنظمات باعتبارهم مكونات مختلفة ولا يمكن فهمها بسهولة لذلك فإن تحليلاً معمقاً وشاملاً يقربنا من فهم أفضل للأفراد والمجموعات في المنظمات الحديثة. ورغم أن المدارس الحديثة تحوي العديد من التوجهات والمداخل لكننا نشير هنا إلى مدخلين مهمين وهما مدخل النظم والمدخل الموقفي أو الشرطي. **مدخل النظم Approach System** يرى هذا المدخل أن منظمات الأعمال هي أنظمة مفتوحة تتعامل مع بيئتها النظام System مجموعة متكاملة من الأجزاء تعمل مع بعضها من أجل تحقيق هدف محدد. باستمرار والنظام System هو مجموعة من الأجزاء المتكاملة تعمل مع بعضها التداوب بشكل متدائب Synergic لغرض تحقيق الأهداف المحددة لها. وهذا يعني أن منظمات الأعمال تتكون من أنظمة فرعية أصغر Subsystems ليتشكل النظام الكلي الأكبر. ومنظمات الأعمال درست من قبل العديد من الباحثين كأنظمة مفتوحة تتعامل مع بيئة متغيرة باستمرار وتأخذ منها مدخلاتها لتقوم بتحويلها من خلال تداوبية أجزائها الفرعية جميعا إلى مخرجات مفيدة للزبائن والمجتمع وكما في الشكل ) 4.(2) تذبذبات عشوائية مشاركة الزبون )في الخدمات( Synergy حالة عمل أكثر من جزء في نظام أو أكثر من نظام تؤدي إلى نجاح أكبر مما لو عمل كل جزء لوحده. النظام الفرعي Subsystem مكون أصغر النظام أكبر. المدخلات Inputs المخرجات Inputs عمل ومكائن. طاقة. مواد أولية. رأس مال. معلومات. أرض. عملية تحويل Transformation Process Feedback شكل ) 4 (2 : مفهوم النظام **سلع.이 خدمات.** ربح أو خسارة. سلوك عاملين. معلومات ومن المعلوم أن منظمات الأعمال في إطار هذا المدخل تعتبر نظم مفتوحة System Open متعددة الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية تتفاعل مع البيئة في إطار قدرتها على فهم وإدراك متغيرات هذه البيئة وانعكاسات تأثيرها على المنظمة كنظام بشكل شمولي أو على أحد أجزائها. أما المنظمات التي تعمل كأنظمة مغلقة النظام المفتوح Open System هو نظام يتفاعل مع بينته. 67 System Closed فإنه يصعب عليها حالياً النجاح وتقع في أخطاء كثيرة بسبب هذا السلوك المنغلق فلا يعقل أن تكون البيئة ليست مهمة لمنظمات الأعمال الحديثة. وسواء كانت منظمات الأعمال مفتوحة أو مغلقة فإنها وفي ضوء استمرار تطور دورة حياتها فإنها ستصل إلى الهبوط والاضمحلال سواء على المدى القريب أو البعيد. إن مفهوم التلاشي Entropy يعبر عن حالة فقدان القدرة على التداوب والاستمرار بالعمل بسبب عدم الفهم المعطيات البيئة أو لأي سبب آخر. إن المهمة الأساسية للإدارة وفق مفهوم النظام هي إعادة شحن المنظمة باستمرار بالطاقة التفادي الوقوع في خطر التلاشي والاضمحلال. المدخل الموقفي Approach Contingency يعتبر المدخل الموقفي مساهمة نوعية متميزة في المدارس الحديثة. إن أغلب المداخل التي تم عرضها في المدارس التقليدية والسلوكية والكمية يمكن اعتبارها ممثلة المنظورات عامة شاملة Perspective Universal لأنها تبحث عن أفضل طريقة لإدارة المنظمة، في حين يقترح المدخل الموقفي إن كل منظمة يمكن اعتبارها نظاماً متفرداً في خصائصه وبيئته ولذلك لا يمكن تعميم طرق شاملة للنجاح وإنما الكل موقف Situation هناك سلوك إداري يلائمه ويتأثر بالعديد من العوامل الموقفية مثل الحجم والبيئة والتكنولوجيا المستخدمة وطبيعة الأفراد والمجموعات في المنظمة ونوع الاستراتيجيات وقيم الإدارة العليا وغيرها. وإذا ما أردنا أن نرى أمثلة فيمكن الإشارة إلى الهيكل التنظيمي الذي قد يصلح المنظمة معينة ولا يصلح لمنظمة أخرى مشابهة وعاملة في نفس القطاع الصناعي. وبعد استعراض هذه المدارس الأربعة التقليدية والسلوكية والكمية والحديثة وأهم أفكارها فإنه يمكن القول أن التراكم المعرفي المتكامل هو السمة السائدة وليس التناقص الفكري الحاد لهذه المداخل حيث أن إدارة الأعمال وهي تبحث عن فاعلية وكفاءة المنظمة تحاول إيجاد التوليفة المناسبة من التطبيقات والممارسات التي تزودها بها هذه المدارس ومداخلها أو اتجاهاتها بعبارة أخرى فإن هدف الإدارة في منظمات الأعمال هو إنجاز الأعمال بكفاءة وفاعلية ويمكن التعبير عن تكامل الأفكار في جميع المدارس بهدف الوصول إلى الكفاءة والفاعلية واعتماد المدراء أساليب وأدوات ومفاهيم ونظريات من مختلف المدارس والاتجاهات بالشكل التالي: النظام المغلق Closed System هو نظام لا يتفاعل مع بينته. التلاشي Entropy عمليات طبيعية تقود النظام إلى فقدان التداؤب ومن ثم الاضمحلال المدخل الموقفي Contingency Approach منظور يطابق بين الممارسات الإدارية ومتطلبات الموقف. المنظور الشامل Universal Perspective محاولة لتحديد طريقة واحدة أفضل لعمل الأشياء. 68 مدخل النظام العلاقات التبادلية الداخلية إدراك تأثير البيئة المداخل الكلاسيكية \- تعزيز الكفاءة من خلال التنظيم والتخطيط والرقابة المدخل الموقفي: إدراك الطبيعة الموقفية للإدارة الاستجابة إلى الخصائص التفردية في المداخل السلوكية الموقف \- التركيز على تحسين الأداء من خلال التحفيز وفهم سلوك الأفراد والمجاميع وقيادتها \* المدخل الكمي \- استخدام أساليب كمية وأدوات رياضية لتحسين عملية اتخاذ القرار وتوزيع الموارد وإنجاز العمليات كفاءة وفاعلية الإدارة شكل (25) مدخل تكاملي للإدارة خامساً : الاتجاهات والممارسات المعاصرة والمستقبلية في الإدارة Contemporary and Future Issues تتطور الإدارة بوتائر سريعة في العصر الحديث ويرتبط هذا التطور بمجموعة كبيرة من المتغيرات والأبعاد يدخل في إطارها التقدم التكنولوجي والمعرفي والانفتاح وترابط العالم كوحدة واحدة وما يترتب على ذلك من شدة المنافسة. إن مجمل هذه التغيرات والتطورات فتحت أفقاً رحباً للباحثين ومنظمات الأعمال لاشتقاق توجهات معاصرة تتراكم فيها المعرفة والتطبيقات لتعطي نتائج تجسدت في ظواهر إدارية أغنت علم الإدارة وتطبيقاته وفروعه ولعل أهمها ما سنناقشه في الفقرات التالية: البحث عن التميز Excellence of Search إن التميز Excellence أصبح ميزة مهمة في عالم الأعمال اليوم، فالمدراء والعاملين في المنظمات يعتبرون التميز مدخلا مناسبا لخلق ميزات تنافسية تعطي منتجات وخدمات عالية الجودة للمستهلكين إن ما يسند ذلك هو ثقافة تنظيمية تحوي الجودة كقيمة أساسية وكذلك تقوي الالتزام بها في جميع جوانب بيئة العمل إن باكورة الاهتمام بالتميز تمثلت في طروحات وليم اوجي William نظرية 2 Z Theory طروحات تضمنت التركيز على التوظيف مدى الحياة وفرق العمل والثقافة التنظيمية. التميز Excellence خصائص تنفرد فيها المنظمات الرائدة والناجحة دون غيرها من المنظمات. 69 Ouchi التي ضمنها النظرية المعروفة نظرية 2 والتي حاولت أن تجعل التميز مرتبطاً بثقافة تدعو إلى الاهتمام بالعاملين ومجاميع العمل كفرق متكاملة تناقش مختلف ما يرتبط بالنوعية وتحسينها باستمرار من خلال الاهتمام بالعاملين بشكل شامل والتعاقد معهم مدى الحياة وتطوير جوانب الرقابة الذاتية والمسؤولية الجماعية. أما المساهمة البارزة الأخرى فقد جاءت من Peters Thomas والذي In Search of Excellence المعروف كتابهما في Robert Waterman و حددا فيه مجموعة من خصائص مشتركة لأفضل منظمات الأعمال أداء ومنها : قربها من المستهلك. \- نزعة وتوجه نحو الفعل الدقيق والمبادرة. \- ارتباط الإنتاجية بالأفراد ورأس المال المعرفي. الاستقلالية والإبداع والمغامرة المحسوبة. التمسك بقيم وثقافة تنظيمية تدعو إلى الإبداع. هيكل تنظيمي بسيط وقادة إداريين محنكين. نمو محسوب وعدم الدخول في أنشطة أعمال دون معرفة مسبقة وعميقة لها. حرية المبادرة والرقابة الذكية والمحكمة. **إدارة الجودة الشاملة Management Quality Total** لقد برع اليابانيون في تطوير أساليب ووسائل واتجاهات مكنت منظمات الأعمال من تقديم منتجات وخدمات تحمل صفات الجودة والتميز، فطلقات السيطرة النوعية Circles Quality مثلت مدخلا عمليا للاهتمام بالجودة من خلال إيجاد فرق عمل تناقش بشكل حر وطوعي مختلف الجوانب الثانوية والمهملة والمؤثرة سلبا على جودة السلعة أو الخدمة المساعدة الإدارة التي تركز على القضايا المهمة وتزايد الاهتمام بالجودة وطرحت أفكار كثيرة في نطاقها حتى تشكل مدخل شمولي فكري ومنهجي في إدارتها سمي إدارة الجودة الشاملة Management Quality Total حيث يشير هذا المدخل إلى بناء الجودة في جميع مراحل العمليات بداً من التفكير الأولي بالحصول على الموارد مروراً بعمليات تحويلها من خلال نظم العمل في المنظمة وانتهاءاً بوصول المنتج إلى الزبون ويمكن أن يعطي هذا المدخل نتائج جيدة بارتباطه بمفهوم سلسلة القيمة Chain Value والذي بموجبه تعتبر المنظمة سلسلة متعاقبة من الأنشطة تحول بموجبها المواد الأولية إلى منتجات في شكل سلع أو خدمات نهائية. والجودة يجب أن تتجسد في جميع حلقات هذه السلسلة. إدارة الجودة الشاملة Total Quality Management فلسفة تعبر عن كون الجودة هي مسؤولية جميع العاملين وفي جميع العمليات والأنشطة منذ الحصول على الموارد ولغاية وصول المنتج للمستهلك. سلسلة القيمة Value Chain سلسلة متعاقبة من الأنشطة التي تحول المواد الأولية إلى سلع وخدمات من خلال اضافة قيمة في كل مرحلة من مراحل التحويل. 70 المنظمة كنظام تحويل خدمة المستهلك توزيع المنتجات تامة الصنع العاملون والتكنولوجيا يخلقون السلع استلام المواد وتهيئتها للاستخدام تدفق الموارد **إدارة سلسلة القيمة** شكل 6-) (2 سلسلة القيمة **المنظمة المتعلمة Organization Learning** مع اشتداد المنافسة في ميدان الأعمال وازدياد حالة عدم التأكد البيئي لم يعد ممكنا العمل وفق مفاهيم المنظمة التقليدية والقائمة على السلطة وتوزيع الأدوار والاهتمام الجزئي بالعمل. لذلك طرح مفهوم المنظمة المتعلمة Learning Organization والتي تمثل منظمة لها القدرة على التعلم باستمرار لتكيف نفسها مع المستجدات والظروف الطارئة. إن هذه المنظمة تحمل خصائص النجاح لكونها قادرة على الاستفادة والتعلم من خبرتها وخبرة الآخرين. لقد أعطى الباحث Senge Peter مفهوم المنظمة المتعلمة معنى واسعاً وثرياً من خلال كتابه The Discipline Fifth والذي شخص فيه عناصر ارتأى أنها أساسية للمنظمة المتعلمة وكما يلي: النماذج العقلية Models Mental : ويفهم منه أن يترك جميع العاملين أساليب التفكير القديمة واستبدالها بأساليب إبداعية. الحذق الشخصي Mastery Personal: وفيه يجب أن يتمتع الجميع بالوعي الذاتي. والتفتح على الآخرين. المنظمة المتعلمة Learning Organization المنظمة التي تقوم بالتحسين والتغير المستمر مستفيدة من دروس الخبرة السابقة. 71 التفكير بمنطق النظم Thinking System يجب على الجميع أن يعرفوا كيف تعمل المنظمة كنظام متكامل. الرؤية المشتركة Vision Shared في إطارها يجب أن يفهم الجميع ويوافق على الخطط والأفعال في المنظمة. الفريق المتعلم Team :Learning العمل بشكل جماعي وبفرق عمل منظمة لإنجاز الخطط. الوعي الشمولي والتنوع والمعرفة Global Awareness, Diversity and Knowledge إن العولمة وعصر الاقتصاد الرقمي دفعا منظمات الأعمال إلى الاهتمام الشمولي بالأعمال وتأثيراتها المتبادلة وتجسد هذا الأمر بتطوير مجموعة كبيرة من المفاهيم تحاول أن تجعل هذه المنظمات أكثر نجاحاً من خلال الاهتمام بمختلف جوانب العمل. فالأداء والنوعية المتميزة ارتبطت بتطبيق هذه المفاهيم مثل إعادة هندسة العملية Reengineering Process والمنظمات الافتراضية Organizations Virtual والمصانع الرشيقة Agile Factories والمنظمات الشبكية Firms Network والإدارة الإلكترونية Management Electronic وإدارة المعرفة Management Knowledge وغيرها من المفاهيم. إن مجمل هذه المفاهيم ساعدت المنظمات في تطوير أعمالها كثيراً ومثلت مدخلاً مهماً في دراسات الباحثين المعاصرين ورجال الأعمال كما أنها فتحت آفاقاً مستقبلية مهمة. ولعل ظاهرة الاهتمام بالتنوع Diversity والتي تعني الاختلافات بين العاملين في المنظمة بسبب الجنس والعمر والقومية وبلدا المنشأ والقيم والثقافة والدين والمعتقد والأقلية والأكثرية. وإذا ما أحسنت الإدارة التعامل مع هذا التنوع فإنه يمثل غنى كبير للمنظمة يخلق ميزات تنافسية متفردة. **القيادة Leadership** تمثل القيادة في منظمات الأعمال تحدياً مستمراً وعنصراً فاعلاً في النجاح أو الفشل إن للقيادة دور مهم في خلق مجتمع معرفي إبداعي باعتبارها رمزا لوحدة المنظمة وبالتالي فإن القادة الإداريون الناجحون هم رموز في المجتمع وفي السنوات المعاصرة تمت الإشارة إلى مجموعة من الخصائص التي اتصفت بها القيادات الناجحة في منظمات الأعمال بحيث شكلت هدفا مستقبليا يجب أن يصل إليه القادة في مختلف منظمات الأعمال وهذه الخصائص هي: \- مفكر استراتيجي شمولي Strategist Global أي أن القائد لديه القدرة على فهم العلاقات المتداخلة بين القوميات والثقافات والاقتصادات المعاصرة عند ممارسة التخطيط والتنفيذ. 72 إتقان التعامل مع التكنولوجيا Technology of Master له القدرة الكافية على التعامل مع تكنولوجيا المعلومات والتنبؤ التكنولوجي ومعرفة اتجاهات تطوره واستخدامه في خلق ميزات تنافسية. قائد ملهم Leader Inspiring يجتذب العاملين الماهرين إلى منظمته ولديه القدرة على إلهامهم وتحفيزهم لأداء أعمالهم من خلال بناء ثقافة منظمية متميزة. نموذج في سلوكه الأخلاقي Behavior Ethical of Model يتصرف دائماً ضمن إطار أخلاقي ويضع معايير أخلاقية عالية مع بناء ثقافة منظمية داعمة للأخلاق والمسؤولية الاجتماعية. \_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_ الفصل الثالث أخلاقيات الأعمال والمسؤولية الاجتماعية للمنظمات بعد در استك لهذا الفصل يكون باستطاعتك الإجابة على الأسئلة التالية: ما المقصود بأخلاقيات الإدارة والأعمال 2. ما هي الإشكاليات الأخلاقية في مكان العمل؟ 3 4.5 6 ما هي العوامل المؤثرة بالسلوك الأخلاقي؟ ماذا نقصد بالمسؤولية الاجتماعية؟ من هم المستفيدون أو أصحاب المصالح من وجود المنظمات؟ ما المقصود بالحاكمية المؤسساتية؟ 7 ما طبيعة العلاقة التبادلية بين الأعمال والمجتمع ؟ أخلاقيات الأعمال والمسؤولية الاجتماعية للمنظمات أخلاقيات الأعمال أخلاقيات الإدارة والأعمال. مداخل مختلفة لتفسير الأخلاق. الإشكالات الأخلاقية في مكان العمل. العوامل المؤثرة في السلوك الأخلاقي. تبرير السلوك اللا أخلاقي. التدريب من أجل بناء منظومة أخلاقية في المنظمة. المسؤولية الاجتماعية المفهوم المؤيدون والمعارضون مجالات المسؤولية الاجتماعية استراتيجيات التعامل مع المسؤولية الاجتماعية. تقييم الأداء الاجتماعي. الحكومات ومنظمات الأعمال الحاكمية المؤسساتية والمواطنة الصالحة.