Giáo Trình Nghệ Thuật Lãnh Đạo (PDF)

 **TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HCM** **KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH** **\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-- \-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\--** **\ \ ** **\ ** **MỤC LỤC** [Chương 1.](#ch%C6%B0%C6%A1ng-1.) [TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 4](#t%E1%BB%95ng-quan-v%E1%...

 **TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HCM** **KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH** **\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-- \-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\-\--** **\ \ ** **\ ** **MỤC LỤC** [Chương 1.](#ch%C6%B0%C6%A1ng-1.) [TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 4](#t%E1%BB%95ng-quan-v%E1%BB%81-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [1.1. Khái niệm lãnh đạo 4](#kh%C3%A1i-ni%E1%BB%87m-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [1.1.1. Khái niệm 4](#kh%C3%A1i-ni%E1%BB%87m) [1.1.2. So sánh lãnh đạo và quản lý 7](#so-s%C3%A1nh-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-v%C3%A0-qu%E1%BA%A3n-l%C3%BD-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-%C4%91%C6%B0%E1%BB%A3c-b%E1%BB%95-nhi%E1%BB%87m-v%C3%A0-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-th%E1%BB%B1c-s%E1%BB%B1) [1.2. Đặc điểm công việc của nhà lãnh đạo 11](#%C4%91%E1%BA%B7c-%C4%91i%E1%BB%83m-c%C3%B4ng-vi%E1%BB%87c-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [1.2.1. Công việc nặng nhọc và căng thẳng 11](#c%C3%B4ng-vi%E1%BB%87c-n%E1%BA%B7ng-nh%E1%BB%8Dc-v%C3%A0-c%C4%83ng-th%E1%BA%B3ng) [1.2.2. Tương tác với đồng sự và những người bên ngoài tổ chức 12](#t%C6%B0%C6%A1ng-t%C3%A1c-v%E1%BB%9Bi-%C4%91%E1%BB%93ng-s%E1%BB%B1-v%C3%A0-nh%E1%BB%AFng-ng%C6%B0%E1%BB%9Di-b%C3%AAn-ngo%C3%A0i-t%E1%BB%95-ch%E1%BB%A9c) [1.2.3. Tương tác đối mặt và giao tiếp thông qua lời nói 12](#t%C6%B0%C6%A1ng-t%C3%A1c-%C4%91%E1%BB%91i-m%E1%BA%B7t-v%C3%A0-giao-ti%E1%BA%BFp-th%C3%B4ng-qua-l%E1%BB%9Di-n%C3%B3i) [1.2.4. Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị 13](#qu%C3%A1-tr%C3%ACnh-quy%E1%BA%BFt-%C4%91%E1%BB%8Bnh-l%C3%A0-l%E1%BB%99n-x%E1%BB%99n-v%C3%A0-mang-t%C3%ADnh-ch%C3%ADnh-tr%E1%BB%8B) [1.2.5. Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức và mang tính thích ứng 14](#ph%E1%BA%A7n-l%E1%BB%9Bn-s%E1%BB%B1-ho%E1%BA%A1ch-%C4%91%E1%BB%8Bnh-l%C3%A0-phi-ch%C3%ADnh-th%E1%BB%A9c-v%C3%A0-mang-t%C3%ADnh-th%C3%ADch-%E1%BB%A9ng) [1.3. Vai trò của nhà lãnh đạo 15](#vai-tr%C3%B2-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [1.3.1. Các vai trò tương tác 15](#c%C3%A1c-vai-tr%C3%B2-t%C6%B0%C6%A1ng-t%C3%A1c) [1.3.2. Vai trò cung cấp thông tin 15](#vai-tr%C3%B2-cung-c%E1%BA%A5p-th%C3%B4ng-tin) [1.3.3. Các vai trò quyết định 16](#c%C3%A1c-vai-tr%C3%B2-quy%E1%BA%BFt-%C4%91%E1%BB%8Bnh) [1.4. Các hướng tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo 16](#c%C3%A1c-h%C6%B0%E1%BB%9Bng-ti%E1%BA%BFp-c%E1%BA%ADn-ch%E1%BB%A7-y%E1%BA%BFu-trong-nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-v%E1%BB%81-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [1.4.1. Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng 17](#ti%E1%BA%BFp-c%E1%BA%ADn-v%E1%BB%81-quy%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1c-v%C3%A0-s%E1%BB%B1-%E1%BA%A3nh-h%C6%B0%E1%BB%9Fng) [1.4.2. Tiếp cận theo phẩm chất 17](#ti%E1%BA%BFp-c%E1%BA%ADn-theo-ph%E1%BA%A9m-ch%E1%BA%A5t) [1.4.3. Tiếp cận theo phong cách 17](#ti%E1%BA%BFp-c%E1%BA%ADn-theo-phong-c%C3%A1ch) [1.4.4. Tiếp cận theo tình huống 17](#_Toc502838968) [1.4.5. Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất 17](#ti%E1%BA%BFp-c%E1%BA%ADn-ng%C6%B0%E1%BB%9Di-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-m%E1%BB%9Bi-v%E1%BB%81-ch%E1%BA%A5t) [Chương 2.](#section-1)[ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO 19](#%C4%91%E1%BA%B7c-%C4%91i%E1%BB%83m-c%C3%A1-nh%C3%A2n-v%C3%A0-k%E1%BB%B9-n%C4%83ng-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [2.1. Đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo 19](#%C4%91%E1%BA%B7c-%C4%91i%E1%BB%83m-c%C3%A1-nh%C3%A2n-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [2.1.1. Tổng kết các nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo 19](#t%E1%BB%95ng-k%E1%BA%BFt-c%C3%A1c-nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-theo-%C4%91%E1%BA%B7c-%C4%91i%E1%BB%83m-c%C3%A1-nh%C3%A2n-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [2.1.2. Mô hình năm yếu tố tính cách của nhà lãnh đạo 21](#m%C3%B4-h%C3%ACnh-n%C4%83m-y%E1%BA%BFu-t%E1%BB%91-t%C3%ADnh-c%C3%A1ch-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [2.1.3. Nghiên cứu về nhà lãnh đạo trật hướng 23](#nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-v%E1%BB%81-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-tr%E1%BA%ADt-h%C6%B0%E1%BB%9Bng) [2.1.4. Thuyết động cơ vai trò quản trị của Miner 24](#thuy%E1%BA%BFt-%C4%91%E1%BB%99ng-c%C6%A1-vai-tr%C3%B2-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-c%E1%BB%A7a-miner) [2.1.5. Thuyết nhu cầu của Mc Clelland 24](#thuy%E1%BA%BFt-nhu-c%E1%BA%A7u-c%E1%BB%A7a-mc-clelland) [2.2. Tổng kết các nghiên cứu về kỹ năng của nhà lãnh đạo 26](#t%E1%BB%95ng-k%E1%BA%BFt-c%C3%A1c-nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-v%E1%BB%81-k%E1%BB%B9-n%C4%83ng-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [2.2.1. Nghiên cứu của Katz về ba kỹ năng quản trị cơ bản 26](#nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-c%E1%BB%A7a-katz-v%E1%BB%81-ba-k%E1%BB%B9-n%C4%83ng-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-c%C6%A1-b%E1%BA%A3n) [2.2.2. Mô hình các kỹ năng của nhà lãnh đạo 28](#m%C3%B4-h%C3%ACnh-c%C3%A1c-k%E1%BB%B9-n%C4%83ng-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [Chương 3:](#ch%C6%B0%C6%A1ng-3) [QUYỀN LỰC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG 31](#quy%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1c-v%C3%A0-c%C3%A1c-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-g%C3%A2y-%E1%BA%A3nh-h%C6%B0%E1%BB%9Fng) [3.1. Khái niệm 31](#kh%C3%A1i-ni%E1%BB%87m-1) [3.1.1. Định nghĩa sự ảnh hưởng 31](#kh%C3%A1i-ni%E1%BB%87m-v%E1%BB%81-s%E1%BB%B1-%E1%BA%A3nh-h%C6%B0%E1%BB%9Fng) [3.1.2 Quyền lực 32](#quy%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1c) [3.2. Những cơ sở quyền lực của nhà lãnh đạo 33](#nh%E1%BB%AFng-c%C6%A1-s%E1%BB%9F-quy%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1c-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [3.2.1. Quyền lực vị trí - Quyền hạn chính thức 33](#quy%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1c-v%E1%BB%8B-tr%C3%AD---quy%E1%BB%81n-h%E1%BA%A1n-ch%C3%ADnh-th%E1%BB%A9c) [3.2.2. Quyền lực cá nhân 37](#quy%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1c-c%C3%A1-nh%C3%A2n) [3.2.3. Quyền lực chính trị 39](#quy%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1c-ch%C3%ADnh-tr%E1%BB%8B) [3.3. So sánh lãnh đạo và quyền lực, lãnh đạo và sự trừng phạt 41](#so-s%C3%A1nh-la%CC%83nh-%C4%91a%CC%A3o-va%CC%80-quy%C3%AA%CC%80n-l%C6%B0%CC%A3c-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-v%C3%A0-s%E1%BB%B1-tr%E1%BB%ABng-ph%E1%BA%A1t) [3.4. Các chiến lược gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo. 42](#c%C3%A1c-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-g%C3%A2y-%E1%BA%A3nh-h%C6%B0%E1%BB%9Fng-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [3.4.1. Chiến lược thân thiện 43](#chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-th%C3%A2n-thi%E1%BB%87n) [3.4.2. Chiến lược mặc cả (Trao đổi) 44](#chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-m%E1%BA%B7c-c%E1%BA%A3-trao-%C4%91%E1%BB%95i) [3.4.3. Chiến lược đưa ra lý do 44](#chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-%C4%91%C6%B0a-ra-l%C3%BD-do) [3.4.4. Chiến lược quyết đoán 45](#chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-quy%E1%BA%BFt-%C4%91o%C3%A1n) [3.4.5. Chiến lược tham khảo cấp trên 45](#chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-tham-kh%E1%BA%A3o-c%E1%BA%A5p-tr%C3%AAn) [3.4.6. Chiến lược liên minh 46](#chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-li%C3%AAn-minh) [3.4.7. Chiến lược trừng phạt 46](#chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-tr%E1%BB%ABng-ph%E1%BA%A1t) [Chương 4:](#ch%C6%B0%C6%A1ng-4) [PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 47](#phong-c%C3%A1ch-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [4.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo 47](#kh%C3%A1i-ni%E1%BB%87m-phong-c%C3%A1ch-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [4.2. Nghiên cứu phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin 47](#nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-phong-c%C3%A1ch-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-c%E1%BB%A7a-kurt-lewin) [4.3. Mô hình của trường đại học bang OHIO 48](#m%C3%B4-h%C3%ACnh-c%E1%BB%A7a-tr%C6%B0%E1%BB%9Dng-%C4%91%E1%BA%A1i-h%E1%BB%8Dc-bang-ohio) [4.4. Nghiên cứu hệ thống quản lý của R. Likert 50](#nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-h%E1%BB%87-th%E1%BB%91ng-qu%E1%BA%A3n-l%C3%BD-c%E1%BB%A7a-r.-likert) [4.5. Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo 51](#s%C6%A1-%C4%91%E1%BB%93-m%E1%BA%A1ng-l%C6%B0%E1%BB%9Bi-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [Chương 5:](#ch%C6%B0%C6%A1ng-5) [PHONG CÁCH LĐ THEO TÌNH HUỐNG 53](#phong-c%C3%A1ch-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o-theo-t%C3%ACnh-hu%E1%BB%91ng) [5.1. Thuyết Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo 53](#thuy%E1%BA%BFt-mi%E1%BB%81n-l%E1%BB%B1a-ch%E1%BB%8Dn-li%C3%AAn-t%E1%BB%A5c-h%C3%A0nh-vi-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [5.2. Thuyết Đường dẫn đến mục tiêu 54](#thuy%E1%BA%BFt-%C4%91%C6%B0%E1%BB%9Dng-d%E1%BA%ABn-%C4%91%E1%BA%BFn-m%E1%BB%A5c-ti%C3%AAu) [5.3. Thuyết Chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động 55](#thuy%E1%BA%BFt-chu-k%E1%BB%B3-m%E1%BB%A9c-%C4%91%E1%BB%99-tr%C6%B0%E1%BB%9Fng-th%C3%A0nh-c%E1%BB%A7a-ng%C6%B0%E1%BB%9Di-lao-%C4%91%E1%BB%99ng) [5.4. Thuyết Ngẫu nhiên 57](#thuy%E1%BA%BFt-ng%E1%BA%ABu-nhi%C3%AAn) [5.5. Mô hình ra quyết định của Vroom/ Yetton/Jago 58](#m%C3%B4-h%C3%ACnh-ra-quy%E1%BA%BFt-%C4%91%E1%BB%8Bnh-c%E1%BB%A7a-vroom-yettonjago) [5.6. Những thay thế cho lãnh đạo. 59](#nh%E1%BB%AFng-thay-th%E1%BA%BF-cho-l%C3%A3nh-%C4%91%E1%BA%A1o) [TÀI LIỆU THAM KHẢO 60](#t%C3%A0i-li%E1%BB%87u-tham-kh%E1%BA%A3o) Chương 1. ========= TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO ===================== 1.1. Khái niệm lãnh đạo ----------------------- ### 1.1.1. Khái niệm Lãnh đạo là một chủ đề được quan tâm hàng ngàn năm nay, ở bất cứ đâu, với bất cứ ai bạn cũng có thể thảo luận về lãnh đạo và cuộc thảo luận luôn nhận được sự quan tâm đặc biệt. Khi nói về lãnh đạo chúng ta thường mường tượng ra những người đầy quyền lực và năng động đã chỉ đạo một đạo quân lớn, một quốc gia, những tổ chức hùng mạnh, những khám phá về sự thông minh và tài nghệ của người lãnh đạo là điểm cốt lõi của những câu chuyện và những truyền thuyết về những người lãnh đạo. Sự quyến rũ của những câu chuyện và truyền thuyết về lãnh đạo là do nó luôn mang tính huyền bí có ý nghĩa giáo dục cho mỗi người trong chúng ta. Khi thảo luận về lãnh đạo rất nhiều câu hỏi được đặt ra mà chưa có câu trả lời thỏa đáng. Do đâu mà những người lãnh đạo đạt tới những sự hy sinh của những người dưới quyền? Do đâu mà họ xây dựng và đứng đầu những quốc gia hùng mạnh hoặc các tổ chức khổng lồ? Vì sao lại có những người lãnh đạo thành công và những người lãnh đạo thất bại? Tại sao có những người lãnh đạo được nhân viên kính trọng và cũng có những người lãnh đạo bị nhân viên ghét bỏ và thù địch. Những câu hỏi tương tự luôn là quan tâm của mỗi chúng ta và danh sách của những câu hỏi là rất dài và không bao giờ chấm dứt. Câu trả lời cho những câu hỏi đó đã từ lâu và thậm chí cho đến nay vẫn chứa đựng những sự suy đoán. Song, nghiên cứu về lãnh đạo mới chỉ được bắt đầu từ đầu thế kỷ 20. Phần lớn các nghiên cứu chú trọng vào nghiên cứu hiệu quả lãnh đạo. Nhiều nhà nghiên cứu về hành vi chú trọng giải thích người lãnh đạo về phẩm chất, năng lực, hành vi tạo ra quyền lực và những yếu tố tình huống xác định khả năng của người lãnh đạo trong việc ảnh hưởng tới những người khác và đạt tới những mục tiêu của tổ chức. Nhiều quan điểm học thuyết về lãnh đạo đã được đưa ra song phần lớn đều xoay quanh việc giải thích sự thành công của hoạt động lãnh đạo. Với những nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới, nhiều huyền, thoại về lãnh đạo đã được làm sáng tỏ song vẫn còn nhiều điểm chưa có câu trả lời xác đáng. Cuốn sách này sẽ trình bày với bạn những nghiên cứu chủ yếu của các nhà nghiên cứu trên thế giới xoay quanh sự thành công của lãnh đạo trong các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Trong chương này chúng ta sẽ xem xét các quan niệm khác nhau về lãnh đạo, từ đó nghiên cứu các tiếp cận trong việc giải thích về hiệu quả lãnh đạo, các tiêu thức trong việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo. Ở phần cuối cùng của chương này chúng ta sẽ nghiên cứu các phương pháp tiếp cận khác nhau trong việc nghiên cứu về lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo. ***Khái niệm về lãnh đạo*** Lãnh đạo là một thuật ngữ được hiểu khác nhau, ở những người khác nhau với những ý nghĩa rất khác nhau Nếu bạn hỏi ai đó về lãnh đạo là gì thì câu trả lời sẽ là một ví dụ về một người lãnh đạo hoặc hoạt động lãnh đạo nào đó hơn là một định nghĩa về lãnh đạo. Vấn đề này trở nên phức tạp hơn khi trong nhiều tài liệu về quản trị thuật ngữ "Lãnh đạo" và "Quản trị" được sử dụng thay thế cho nhau, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng thực hiện sự phân biệt hai khái niệm này. Trong thực tiễn quản lý các nhà quản trị thường cho rằng hai khái niệm này là rất giống nhau. Tại các cường quốc có sự phát triển mạnh về lý luận quản trị thì cách hiểu cũng rất khác nhau. Ở Mỹ, "Lãnh đạo" được ưa thích hơn "Quản trị", trong khi đó ở Anh thì ngược lại. Một tác giả có sự phân biệt thành công được nhiều người chấp nhận là Kotter, ông cho rằng "Quản trị là thích ứng với sự phức tạp, quản trị biết đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm. Trong khi đó "Lãnh đạo\" là thích ứng với sự thay đổi. Ông tiếp tục làm rõ nhu cầu lạnh đạo khi nhà quản trị phải thích ứng với những thay đổi ngày càng tăng. Những hoạt động của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Trái lại, hoạt động lãnh đạo đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lực lượng lao động và động viên nhân viên. Trong phần này sẽ cố gắng trình bày khái niệm về lãnh đạo, song phần lớn các nhà quản trị sẽ thấy rằng trong thực tiễn rất khó phân biệt mỗi cách rõ ràng các yếu tố ở một chức vụ quản lý cụ thể. Rõ ràng rằng sự thay đổi rất nhanh của môi trường hiện nay đại làm tăng nhu cầu về những kỹ năng lãnh đạo có hiệu quả. Để làm rõ hơn chúng ta xem xét những khái niệm nhận được sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới: "Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung" (Hemphill & Coons, 1957). "Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm" (Janda, 1960). "Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể" (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961). "Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục là anh ta\... và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc, được đòi hỏi (Jacobs, 1970). "Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác"(Katz Kahn, 1978). "Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu" (Rauch & Behling, 1984). Phần lớn những nhận thức về lãnh đạo bao hàm quan điểm là một hoặc nhiều thành viên nhóm có thể được nhận dạng như là người lãnh đạo theo một số những điểm khác biệt có thể thấy được giữa họ và những người khác - những người được gọi là người dưới quyền. Những định nghĩa về lãnh đạo luôn có những điểm chung với giả định là nó bao hàm sự tương tác giữa hai hay nhiều người. Hơn nữa, phần lớn những định nghĩa về lãnh đạo phản ảnh giả định là nó bao gồm quá trình ảnh hưởng khi sự ảnh hưởng có mục đích được thực hiện bởi người lãnh đạo với người dưới quyền của họ. Nói chung, các định nghĩa về lãnh đạo là khác biệt nhau trên nhiều phương diện, nó có thể bao gồm sự khác biệt quan trọng về người thực hiện nỗ lực ảnh hưởng, mục đích của những nỗ lực ảnh hưởng và bối cảnh trong đó sự ảnh hưởng được thực hiện. Những điểm khác biệt quan trọng trong nhận thức về lãnh đạo thể hiện ở chỗ ai sẽ được xem là lãnh đạo được tóm tắt trong bảng sau: Nhận thức khác nhau về người lãnh đạo *Hiểu theo nghĩa rộng* 1\. Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên nhóm 2\. Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên trên mọi phương diện 3\. Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên nhóm để các thành viên nhóm tuân thủ những đòi hỏi của anh ta (sẵn lòng hoặc miễn cưỡng) *Hiểu theo nghĩa hẹp* 1\. Cá nhân thực hiện phần lớn những ảnh hưởng tới những thành viên khác của nhóm (lãnh đạo tập trung) 2\. Cá nhân ảnh hưởng một cách có hệ thống tới hành vi của các thành viên nhóm để đạt tới những mục tiêu của nhóm 3\. Cá nhân đạt tới sự tích cực của các thành viên nhóm trong việc tích cực thực hiện các đòi hỏi của anh ta (Gary Yuki. "Leadership in Organizations" Prentice Hall International Editions. 1989. Focus Leadership). Những sự khác biệt trong định nghĩa về lãnh đạo không chỉ là về người lãnh đạo là ai mà còn về quá trình lãnh đạo. Những sự khác biệt giữa các nhà nghiên cứu trong nhận thức của họ về lãnh đạo dẫn tới những sự khác biệt trong chọn lựa các nhân tố để khám phá và để phân biệt trong diễn đạt các kết quả. Một trong những tranh luận chủ yếu là về những nhân tố để phân biệt. Một số nhà lý luận cho rằng lãnh đạo là không có gì khác biệt với quá trình ảnh hưởng xã hội, mà quá trình ảnh hưởng này xảy ra trong tất cả các thành viên nhóm và lãnh đạo được xem quá trình tập thể được chia sẻ bởi các thành viên nhóm. Quan điểm ngược lại cho rằng tất cả các thành viên nhóm có sự chuyên môn hoá vai trò mà sự chuyên môn hoá vai trò này bao gồm vai trò lãnh đạo. Theo quan điểm này, sẽ chỉ có ý nghĩa khi xem xét lãnh đạo khi có sự phân biệt với người dưới quyền. Cá nhân có phần lớn những sự ảnh hưởng, trong nhóm và thực hiện phần lớn chức năng lãnh đạo được xem là người lãnh đạo. Các thành viên khác là những người dưới quyền, mặc dù họ có thể là những người lãnh đạo của các nhóm nhỏ hoặc giúp đỡ người lãnh đạo trong việc thực hiện các chức năng lãnh đạo. Cuộc tranh luận về lãnh đạo luôn gắn liền với những tranh luận về những nỗ lực ảnh hưởng là một bộ phận của lãnh đạo. Một số nhà lý luận cho rằng lãnh đạo chỉ bao gồm quá trình ảnh hưởng liên quan tới mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm. Theo quan điểm này, những nỗ lực ảnh hưởng là không liên quan tới hoặc bất lợi đối với sứ mạng của nhóm và chỉ nhằm để đạt tới lợi ích của người lãnh đạo. Quan niệm này giới hạn giải thích về lãnh đạo trong các nhóm nhiệm vụ chính thức của tổ chức hơn là các nhóm xã hội (nhóm phi chính thức) khi các mục tiêu của nhiệm vụ là không thể hiện một cách rõ ràng. Một số nhà lý luận chỉ giới hạn việc giải thích về lãnh đạo là phân biệt kết cục của lãnh đạo là sự tích cực nhiệt tình của người dưới quyền với sự tuân thủ hoặc sự kháng cự. Quan điểm này cho rằng ngườỉ lãnh đạo sử dụng quyền hạn và kiểm soát thông qua phần thưởng và sự trừng phạt là không phải lãnh đạo. Quan điểm ngược lại cho rằng hiểu như thế là quá cứng nhắc vì nó loại trừ quá trình ảnh hưởng mà quá trình ảnh hưởng là quan trọng cho việc hiểu biết lý do của sự thành công hoặc thất bại của một người lãnh đạo trong những tình huống nhất định. Những người theo quan điểm này phê phán quan điểm đối nghịch với họ là không trả lời được điểm quan trọng trong việc lý giải mục tiêu quan trọng trong nghiên cứu về lãnh đạo là nguyên nhân nào dẫn tới hiệu quả của một người lãnh đạo. Một trong những tranh luận gây nhiều sự chú ý như đã trình bày là phân biệt lãnh đạo và quản trị. Chắc chắn những người là người lãnh đạo nhưng không phải là nhà quản trị và một người là nhà quản trị nhưng không lãnh đạo. Hơn nữa, trong thực tiễn có nhiều nhà quản trị không có nhân viên, ví dụ như nhà quản lý các tài khoản tiền gửi trong quản trị tài chính hay nhà quản lý mạng trong hệ thống thông tin. Không một tác giả nào cho rằng hai khái niệm này là giống nhau, nhưng mức độ trung lặp là điểm gây ra tranh luận. Một số tác giả cho rằng hai khái niệm này là khác nhau về chất, thậm chí chứng loại trừ nhau. Ví dụ, Berihis và Nanus cho rằng "Nhà quản trị là người giải quyết công việc đúng, còn người lãnh đạo là người giải quyết đúng công việc. Zaleznik cho rằng nhà quản trị quan tâm tới việc làm sao để thực hiện công việc trong khi đó người lãnh đạo quan tâm tới việc công việc đó có ý nghĩa gì. Sự phân biệt chủ yếu thể hiện là người lãnh đạo ảnh hưởng tới sự tích cực nhiệt tình trong khi nhà quản trị chủ yếu thực hiện trách nhiệm vị trí của anh ta. Rõ ràng lãnh đạo là một chủ đề nhận được sự quan tâm rộng lớn song đây cũng là một khái niệm phức tạp và chưa có sự nhất trí. Để theo đuổi việc hiểu biết nhiều hơn về lãnh đạo ta nên sử dụng nhiều khái niệm khác nhau như là cơ sở của những tiếp cận khác nhau. Trong các nghiên cứu về lãnh đạo, tùy theo mục đích của nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Mục tiêu của nghiên cứu có thể là nhận dạng người lãnh đạo để huấn luyện họ, khám phá những điều họ làm, xác định cách thức mà họ được chọn làm lãnh đạo, hoặc khám phá ra những nguyên nhân làm cho họ hoạt động có hiệu quả. ### 1.1.2. So sánh lãnh đạo và quản lý, nhà lãnh đạo được bổ nhiệm và nhà lãnh đạo thực sự Các khái niệm: \- Quản lý: Là sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách có tổ chức, có hướng đích nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. \- Lãnh đạo: Nghĩa rộng là: Sự dẫn đường chỉ lối, dẫn dắt, điều khiển (đề ra chủ trương, đường lối và tổ chức, động viên thực hiện) mọi hoạt động của cá nhân và tổ chức nào đó nhằm đạt đến mục tiêu nhất định. Nghĩa hẹp: là sự tác động điều khiển trực tiếp những hoạt động của con người và xã hội nhằm đạt đến mục đích cụ thể đã vạch ra. \- Chỉ huy: là sự điều khiển hoạt động của một lực lượng, một tập thể có tổ chức nhằm thực hiện một mục đích nhất định, gắn liền với hoạt động cụ thể có tính cấp bách, khẩn trương và đòi hỏi phải có sự phục tùng tuyệt đối ngay lập tức của cấp dưới; a/ Sự giống nhau: \- Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy đều là hoạt động chỉ đạo, định hướng, điều khiển thực hiện một công việc theo một mục đích nhất định. Quản lý, lãnh đạo, chỉ huy đều là sự tác động có hướng đích, có tổ chức của chủ thể (quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) tới đối tượng (bị quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) để đạt mục tiêu đã đề ra. Hoạt động này đều là tác động điều khiển có hướng đích, có mục tiêu xác định, thể hiện mối quan hệ giữa hai bộ phận đó là: chủ thể (là cá nhân hoặc tổ chức làm nhiệm vụ quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) và đối tượng bị điều khiển (là bộ phận bị quản lý, lãnh đạo,chỉ huy). \- Đều gắn với con người, quan hệ người với người, giữa chủ thể và đối tượng. \- Xét về bản chất nội dung thì Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy cũng đều chính là hoạt động bao gồm quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định, điều khiển hoạt động của đơn vị tổ chức đạt đến mục đích đã đặt ra. \- Xét về hình thức và phương pháp thì đều là đều là sự vận động của thông tin, sự điều khiển, định hướng, dựa trên cơ sở tác động chủ quan của chủ thể điều khiển tới đối tượng bị điều khiển thông qua hệ thống các công cụ, phương tiện. \- Dưới góc độ hoạt động cụ thể thì cả quản lý, lãnh đạo và chỉ huy không phải là hoạt động ra quyết định đơn thuần là định hướng chung chung, mà cả ba hoạt động này còn phải trực tiếp chỉ đạo mỗi tổ chức cá nhân con người cụ thể, từng khâu công tác cụ thể trong phạm vi chức trách của mình. Thậm chí có nhiều khâu công tác để đạt sự tác động có hướng đích và có tổ chức người quản lý, người lãnh đạo và người chỉ huy phải giữ vị trí trực tiếp thực hiện, do vậy chúng đồng nghĩa với hoạt động định hướng điều khiển chỉ đạo thực tiễn. \- Quản lý, lãnh đạo và chỉ huy có nhiều chỗ tương đồng, đều phục vụ chung một mục đích, gần như bổ sung cho nhau, đan xen nhau mà không cản trở nhau. Trong một số trường hợp cụ thể thì quản lý, lãnh đạo, chỉ huy có thể gắn liền với nhau trong một chủ thể và trong một quá trình, cùng có một quá trình tác động và nội dung, phạm vi hoạt động giống nhau. Trong thực tế thường khó có sự phân định tách bạch giữa ba loại công tác này, đặc biệt với mô hình tổ chức nhỏ, không có nhiều sự phân cấp, phân hệ rõ nét. \- Quản lý, lãnh đạo và chỉ huy đều có vai trò quan trọng đặc biệt trong đời sống xã hội con người. Mục đích của nó là tạo sự tập trung thống nhất chặt chẽ, phát huy tối đa khả năng của tổ chức, đơn vị, tập thể, thống nhất ý chí và các nguồn lực, phát huy "tính trồi" của tổ chức để đạt mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất. b/ Sự khác nhau: Các nhà nghiên cứu chưa thống nhất được về một định nghĩa rõ ràng, rành mạch cho ba khái niệm này, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu xong đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành, đều có chung khẳng định: quản lý, lãnh đạo và chỉ huy là ba công việc khác nhau, thậm chí khác nhau rất cơ bản. Theo Từ điển tiếng Việt, \"lãnh đạo\" là đề ra chủ trương và tổ chức động viên thực hiện, còn \"quản lý\" là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu đã đề ra, còn "chỉ huy" là điều khiển hoạt động của một tập thể, hoặc trong cơ chế "Đảng lãnh đạo, nhà nước quản lý, nhân dân làm chủ". Như vậy có thể hiểu, lãnh đạo quyết định đường lối, sách lược, gắn với những vấn đề tổng quát, còn quản lý là tổ chức thực hiện, xử lý những vấn đề rất thực tế, chỉ huy là hoạt động tổ chức thực hiện nhiệm vụ cụ thể trong thời gian cấp bách, khẩn trương. Lãnh đạo nặng về lĩnh vực chính trị, chủ trương, đường lối, bao quát; còn quản lý nặng về lĩnh vực hành chính, điều hành, chấp hành, chỉ huy là hoạt động điều hành nhưng mang tính cụ thể cấp bách, đòi hỏi phục tùng tuyệt đối. So sánh nội hàm và ngoại diên của các khái niệm trên có thể thấy: \- Khác về phương thức tác động và hiệu lực: \+ Lãnh đạo: sử dụng chủ yếu là phương pháp động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng, để ra nguyên tắc và mô hình. \+ Quản lý dựa vào pháp luật và các thể chế, quy chế, nguyên tắc, mô hình đã định trước. \+ Chỉ huy sử dụng thường dựa vào phương pháp quyền uy, mệnh lệnh, điều lệ, kỷ luật. \+ Về hiệu lực, lãnh đạo tập hợp các cá nhân đối tượng bị lãnh đạo thành tổ chức chặt chẽ và làm cho ảnh hưởng của lãnh đạo lan tỏa ra trong toàn tổ chức; còn quản lý và chỉ huy thường thông qua hoạt động của điều hành, tác động trực tiếp đến các các nhân, nhóm của tổ chức, hiệu lực là trực tiếp. \- Khác về nội dung chức năng: \+ Lãnh đạo gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ và động viên thuyết phục con người. \+ Quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổ chức, chỉ đạo điều hành và kiểm soát tiến trình hoạt động. \+ Chỉ huy bao gồm sử dụng nhiệm vụ quyền hạn đặc biệt được giao một cách độc lập, chủ động, yêu cầu cấp dưới phải chấp hành phục tùng tuyệt đối. \- Khác về phạm vi tác động và hình thức thể hiện: \+ Quản lý: là một phạm trù rộng, để tiến hành quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng, trong đó có chức năng lãnh đạo để chủ thể thực hiện tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản lý để thực hiện các định hướng tác động dài hạn đã được định trước. Quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực, điều khiển tổ chức để thực hiện mục tiêu, định hướng thành hiện thực (mục tiêu đã được định trước của hoạt động lãnh đạo). Ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính, các nguồn lực khác. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo và chỉ huy. \+ Lãnh đạo: hoạt động điều khiển của chủ thể lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnh đạo ở tầm vĩ mô (hoạt động lãnh đạo là hoạt động có tầm vĩ mô). Lãnh đạo là việc đưa ra các phương châm, nguyên tắc, chính sách hoạt động, xây dựng những quyết sách lớn ở tầm vĩ mô được thực hiện trong một không gian rộng lớn bao quát và một khoảng thời gian tương đối dài. Thực hiện những công việc chung, lớn, theo đuổi hiệu quả của toàn bộ tổ chức, lực lượng. Lãnh đạo là quản lý nhưng mục tiêu xa hơn rộng hơn, khái quát cụ thể hơn, đồng thời lãnh đạo cũng là chỉ huy khi yêu cầu điều khiển là cấp bách, khẩn trương và mang tính thời điểm cụ thể. Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Ví dụ: công việc mà những người tham mưu trong tổ chức làm là công tác quản lý, nhưng không phải là công tác lãnh đạo. Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm hành vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác. Thông thường, lãnh đạo và chỉ huy chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản lý. \+ Chỉ huy: Là tổ chức thực hiện làm sao để chủ trương, đường lối, kế hoạch do lãnh đạo đặt rađược áp dụng trong khi thực thi một nhiệm vụ nhất định. Đi sâu vào việc chấp hành, tổ chức thực hiện một công việc cụ thể (ở tầm vi mô). Gắn liền với hoạt động cụ thể, nhiệm vụ cấp bách khẩn trương và cần tập trung sức lực trí tuệ để thực hiện trong một thời gian nhất định (ở khoảng thời gian tương đối ngắn ). Thực hiện những công việc cụ thể, rõ ràng, tính kỷ luật chặt chẽ, thường mang đặc trưng công tác vũ trang, và trong điều kiện khó khăn yêu cầu phức tạp, thời gian gấp gáp (ví dụ như chỉ huy bộ đội, chỉ huy công an, chỉ huy công trình đang thi công, chỉ huy phòng chống bão lụt, tìm kiếm cứu nạn\....). Trong thực tế chỉ huy thường gắn với vai trò lãnh đạo trực tiếp. Kết luận: Qua phân tích trên cho thấy, để hoạt động của một tổ chức cũng như một xã hội ổn định hài hoà và hiệu quả cũng đều cần cả lãnh đạo, chỉ huy và quản lý. Tuy vậy, lãnh đạo phải đi trướcmột bước, biết nhìn xa trông rộng, vạch đường chỉ lối và nói chung, không thể có sai lầm hệ thống; lại phải luôn theo dõi tiến trình quản lý, chỉ huy bằng nhận thức chiến lược và đánh giá kếtquả chung, không chỉ của quá trình quản lý cũng như hoạt động chỉ huy cụ thể. -- -- -- -- 1.2. Đặc điểm công việc của nhà lãnh đạo ---------------------------------------- Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng những phương pháp khác nhau như quan sát, ghi chép và phỏng vấn trong việc khám phá những việc mà người lãnh đạo làm và cách thức mà họ sử dụng thời gian. Những nghiên cứu này đã làm sáng tỏ bản chất của công việc lãnh đạo của những người lãnh đạo trong vị trị chính thức của họ. ### 1.2.1. Công việc nặng nhọc và căng thẳng Các nhà nghiên cứu thế giới chỉ ra rằng công việc của một người lãnh đạo là một công việc nặng nhọc. Thông thường thời gian làm việc trung bình của một người lãnh đạo cấp trung và cao là 12 giờ một ngày, thậm chí có những người phải làm tới 16 giờ mà không hết việc. Trong thực tế, rất nhiều người phải đem công việc về nhà để giải quyết. Sự quá tải về công việc là một trong những đặc tính phổ biến trong việc mô tả lao động của người lãnh đạo. Do đặc tính của công việc lãnh đạo, những người lãnh đạo luôn tìm kiếm các thông tin, phân tích chúng và do đó họ luôn nghĩ về công việc của mình khi họ ở nhà hoặc thậm chí ngay trong các kỳ nghỉ. Những người lãnh đạo luôn nhận được những thông tin, những đề nghị, đưa ra các chỉ dẫn, quan hệ và làm việc với rất nhiều người với tính chất quan hệ rất khác nhau như với cấp trên, cấp dưới, đồng sự, những người ở bên ngoài tổ chức. Điều này thể hiện rõ ở tất cả chúng ta trong nhận thức về người lãnh đạo là những người luôn bận rộn và làm không hết việc là khác biệt, đa dạng và không liên tục. Người lãnh đạo phải thực hiện rất nhiều những hoạt động cụ thể trong một ngày làm việc, số lượng các hoạt động khác nhau tăng lên ở những cấp thấp và các hoạt động có thời gian rất ngắn. Mintzberg đã quan sát hoạt động của những người lãnh đạo cấp cao và thấy rằng "Hơn một nửa các hoạt động được kết thúc trong chín phút và chỉ có một phần mười các hoạt động là kéo dài hơn một giờ. Nghiên cứu khác của Guest và Ponder chỉ ra rằng phần lớn các hoạt động của các người lãnh đạo cấp thấp chỉ kéo dài trong vòng hai phút. Trong một ngày làm việc cụ thể, công việc của một người lãnh đạo là rất khác với công việc của những người không phải là lãnh đạo các hoạt động của người lãnh đạo có xu hướng bị ngắt ra làm từng đoạn, không liên tục và rất khác biệt, (Những sự ngắt quãng xảy ra thường xuyên, những cuộc điện thoại bị cắt ngang, những công việc quan trọng bị đình lại bởi những công việc khẩn cấp và các hoạt động này luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có một sự thay đổi về phong cách, các trạng thái tâm lý, cách ứng xử rất khác nhau. Bị ngắt quãng những hoạt động quản lý thể hiện một sự thật là nhiều quan hệ được khởi xướng bởi những người khác và như vậy thực chất hoạt động của người lãnh đạo là phản ứng hơn là chủ động. Những vấn đề cần giải quyết xảy ra một cách ngẫu nhiên, những người lãnh đạo chọn việc giải quyết một sể vấn đề khi họ nhận thức được trong khi đó những vấn đề không được nhận thức thì bị lờ đi hoặc bị gác lại. Luôn luôn có nhiều vấn đề cần giải quyết hơn là khả năng có thể giải quyết chúng của người lãnh đạo trong một thời gian nhất định vì vậy một số dạng vấn đề có thể nhận được sự chú ý tức thời của người lãnh đạo trong khi đó những vấn đề khác bị lờ đi. Rõ ràng những người lãnh đạo khác nhau sẽ quan tâm giải quyết những vấn đề rất khác nhau do họ có những cách thức xác định khác nhau về tầm quan trọng của các vấn đề và nguyên nhân gây ra vấn đề. Những người lãnh đạo thường phản ứng với các vấn đề mang tính thúc bách, đòi hỏi hành động ngay do sự phê phán, thời hạn, hoặc những mong đợi của lãnh đạo cấp cao hơn hoặc khách hàng. Nếu không có những sức ép này vấn đề dường như dễ nhận được sự chú ý khi nó được nhận thức là tượng tự như những vấn đề đã được người lãnh đạo giải quyết một cách thành công trước đây, khi nó được nhận thức một cách rõ rằng nghĩa vụ chủ yếu của người lãnh đạo và khi người lãnh đạo nhân thấy những nguồn lực cần thiết cho việc giải quyết vấn đề là sẵn có. Những người lãnh đạo có xu hướng lờ đi hay gác lại những vấn đề khi nó không có những sức ép từ bên ngoài đòi hỏi hành động những vấn đề phức tạp và rắc rối trong chẩn đoán, những vấn đề đòi hỏi những nguồn lực và sự hỗ trợ. Nhận thức thông thường về những người lãnh đạo là họ thường dành ra rất nhiều thời gian trong việc phân tích các vấn đề kinh doanh một cách cẩn thận và phát triển các kế hoạch rất tỷ mỉ trong việc giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng những người lãnh đạo thường dành rất ít thời gian để lập kế hoạch một cách kỹ lưỡng và có suy nghĩ cẩn thận. Các hoạt động ngắt quãng, gãy khúc và một khối lượng công việc nặng nhọc làm cho những người lãnh đạo khó có thời gian dài không bị ngắt quãng để suy nghĩ một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để vấn đề. Những công việc quan trọng thường không được giải quyết thấu đáo ổn thỏa do những công việc khẩn cấp tức thời đòi hỏi phải thực hiện. Những công việc thường ngày mà những người lãnh đạo thực hiện tại văn phòng của họ thường là đọc các thư từ, công văn, các báo cáo từ những người lãnh đạo cấp dưới, viết các báo cáo hoặc bảng ghi nhớ, lướt qua các bài báo và tạp chí. Hơn nữa, những người lãnh đạo thường hướng tới những khía cạnh công việc của họ, họ thường có xu hướng chú trọng vào các vấn đề cụ thể, trước mắt hơn là những vấn đề tổng thể hoặc chiến lược. ### 1.2.2. Tương tác với đồng sự và những người bên ngoài tổ chức Mặc dù phần lớn các nghiên cứu về lãnh đạo là tập trung vào quan hệ giữa người lãnh đạo với người dưới quyền, song những nghiên cứu mô tả về lãnh đạo thấy rằng những người lãnh đạo sử dụng rất nhiều thời gian trong quan hệ với đồng sự và những người bên ngoài tổ chức hơn là chỉ đạo người dưới quyền và quan hệ với cấp dưới. Những quan hệ của người lãnh dạo là rất phức tạp, bao gồm: cấp dưới của cấp dưới; cấp trên của cấp trên; các đồng sự (những người cùng cấp trong tổ chức); những người dưới quyền của các đồng sự; cấp trên của các đồng sự\... Hơn nữa, những người lãnh đạo cũng dành một khoảng thời gian lớn để quan hệ với những người ở bên ngoài tổ chức như các khách hàng; các nhà cung cấp; những nhà thầu; đại diện của các cơ quan chính quyền; những nhân vật quan trọng trong cộng đồng, cấp quản lý càng cao thì số lượng mối liên hệ bên ngoài càng lớn và thời gian dành cho những mối liên hệ này càng nhiều. Trong những nghiên cứu về sử dụng thời gian của người lãnh đạo các nhà nghiên cứu cho rằng trong các tổ chức hiện đại những người lãnh đạo cấp cao sử dụng hơn 50% thời gian công tác của mình để đối ngoại. Những quan hệ rộng lớn ở bên ngoài càng nhiều ở cấp lãnh đạo càng cao biểu hiện nhu cầu về thông tin của người lãnh đạo đối với những sự kiện và những tình huống phức tạp và không chắc chắn mà những điều này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động và hiệu quả của tổ chức. Điều này, cũng thể hiện sự thành công của tổ chức phụ thuộc lớn vào sự hợp tác và hỗ trợ của rất nhiều các nhân vật bên ngoài. ### 1.2.3. Tương tác đối mặt và giao tiếp thông qua lời nói Người lãnh đạo có năm cách chủ yếu để đạt tới thông tin cần thiết: những thông điệp viết; những thông điệp qua điện thoại; những cuộc họp định kỳ; những cuộc họp đột xuất; những cuộc thăm quan, khảo sát. Những người lãnh đạo luôn thích sử dụng giao tiếp thông qua lời nói để đạt tới những thông tin như điện thoại. Các nghiên cứu chỉ ra những người lãnh đạo cấp trung và cấp thấp sử dụng từ 27% đến 82% thời gian của họ trong giao tiếp thông qua lời nói, những người lãnh đạo cấp cao sử dụng từ 65% đến 75% thời gian của họ trong giao tiếp thông qua lời nói. Và phần lớn các giao tiếp này là thông qua tương tác mặt đối mặt trong các cuộc họp hoặc gặp gỡ, bạn sẽ không ngạc nhiên khi nhiều người nói rằng "nghề lãnh đạo là nghề đi họp". Những người lãnh đạo thích giao tiếp thông qua lời nói để trao đổi thông tin và để ảnh hưởng tới người khác. Những thông tin mới thường được thích hơn những thông tin cũ, những thông tin mới thường có được thông qua giao tiếp mặt đối mặt với những người có chúng bao gồm cả những người ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Những thông tin nóng hổi và chi tiết thường có được từ giao tiếp mặt đối mặt trong khi đó những báo cáo, hồ sơ, tài liệu luôn tóm tắt và chứa đựng những thông tin cũ. Giao tiếp thông qua lời nói là một phương tiện tốt của quá trình ảnh hưởng như thuyết phục, khuyên nhủ, hoặc truyền cảm. Nó còn được hỗ trợ bởi nhưng thông tin phi ngôn ngữ như giọng nói, điệu bộ, cử chỉ. Giao tiếp thông qua lời nói còn giúp người lãnh đạo nhận được những thông tin phản hồi ngay lập tức. Hơn nữa, giao tiếp thông qua lời nói còn giúp người lãnh đạo trong việc duy trì và phát triển các quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Trong khi giao tiếp người lãnh đạo không chỉ dễ dàng thực hiện điều mình muốn mà còn có thể thảo luận về các vấn đề không liên quan tới công việc như gia đình, các vấn đề xã hội đang nổi lên, đua giỡn, tiếu lâm\... tất cả những hoạt động này góp phần rất lớn vào việc duy trì và phát triển những quan hệ hợp tác giúp đỡ cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ. ### 1.2.4. Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị Nhiều tài liệu về quản trị mô tả các quyết định như là những sự kiện rời rạc (mỗi lần giải quyết một vấn đề) và được đề ra một cách hợp lý. Những nghiên cứu xung quanh vấn đề này chỉ ra rằng các quyết định quan trọng hiếm khi được ra vào một thời điểm mà thường là kết quả của rất nhiều hành động được thực hiện mà không có liên quan tới những vấn đề chiến lược rộng lớn. Quá trình quyết định là phức tạp, lộn xộn và mang tính xúc cảm hơn là hợp lý. Thay vì phân tích một cách kỹ lưỡng những kết cục có thể trong quan hệ với mục tiêu đã định, thông tin luôn bị bóp méo, lấp liếm để phục vụ cho định kiến về cách giải quyết tốt nhất hay vì những lợi ích cá nhân của một chọn lựa cụ thể. Việc đột ngột phát hiện ra những vấn đề nghiêm trọng, lo lắng băn khoăn về việc chọn lựa các giải pháp không hấp dẫn có thể dẫn tới việc từ chối, khước từ những bằng chứng tiêu cực, trì hoãn việc ra quyết định, băn khoăn trước các chọn lựa và phản ứng một cách hoảng sợ bởi người lãnh đạo. Quá trình ra quyết định, luôn mang tính chính trị, những quyết định quan trọng luôn đòi hỏi sự đồng tình, ủng hộ và giúp đỡ của những người khác nhau ở những cập khác nhau, trong và ngoài tổ chức. Mặc dù những người ra quyết định có thể đồng ý với nhau về các mục tiêu song họ thường không nhất trí với nhaụ về nguyên nhân của vấn đề và các giải pháp. Sự không nhất trí này là do sự khác biệt về các giả định, kiến thức, kinh nghiệm và nhận thức của những người ra quyết định. Điều này thường dẫn tới việc ra quyết định có thề bị kéo dài hàng tháng, thậm chí hàng năm. Đối với những quyết định quan trọng gồm sự thay đổi to lớn về chiến lược và các chính sách thì sự thành công của nó phụ thuộc rất lớn vào những kỹ năng ảnh hưởng, sự kiên trì của người lãnh đạo và phụ thuộc lớn vào những tương quan quyền lực của những liên minh trong tổ chức trong việc ra quyết định. Tất nhiên không phải tất cả các quyết định đều là quan trọng và đều là quá trình chính trị tốn kém thời gian. Thông thường, có thể chia các quyết định của người lãnh đạo làm hai loại: quan trọng nhưng không khẩn cấp và khẩn cấp nhưng không quan trọng. Trong hoạt động thường ngày, những người lãnh đạo thường ra các quyết định không quan trọng như giải quyết các vấn đề vận hành, xác định các mục tiêu ngắn hạn, giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, xây dựng ngân sách, lên lịch hoạt động\... Những quyết định này bao gồm việc giải quyết những vấn đề trước mắt, ít rủi ro và tương đối rõ ràng. Các giải pháp cho quyết định sẵn có và số lượng người có liên quan ít nên chúng dường như ít gây ra mâu thuẫn giữa các bộ phận và cá nhận trong tổ chức. Mặt khác, người lãnh đạo cũng phải ra các quyết định giải, quyết những vấn đề quan trọng, phức tạp mà các giải pháp là không có sẵn. Những quyết định này bị chi phối, ảnh hưởng bởi rất nhiều các bộ phận và cá nhân có những lợi ích và quan điểm khác nhau. Vì vậy, chúng luôn đòi hỏi một sự phân tích, tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng cũng như phải tranh thủ sự đồng tình ủng hộ của nhiều người vì thế dẫn tới việc kéo dài quá trình ra quyết định. Mặc dù tầm quan trọng của các quyết định là khác nhau song việc giải quyết đúng đắn, chính xác, có hệ thống và tích cực tất cả các vấn đề luôn dẫn tới sự thành công của tổ, quyết định thành công đòi hỏi những kỹ năng kỹ thuật phù hợp của người lãnh đạo, năng lực xác định sự cân đối hợp lý giữa độ dài về thời gian, sự phân tích kỹ lưỡng, tốc độ của các hành động. Những sự phân tích vội vã có thể dẫn tới quyết định tồi, song nếu quá cẩn thận trong việc thu thập thêm thông tin thì cơ hội cho việc giải quyết vấn đề sẽ đóng lại. ### 1.2.5. Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức và mang tính thích ứng Trong các sách báo về quản trị, hoạch định luôn được xem như một quá trình chính thức của các mục tiêu, chiến lược, chính sách, ngân sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp thì các kế hoạch càng chi tiết và cụ thể. Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn luôn được đề ra một cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. Những kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn thường không rõ ràng, mơ hồ và sự liên hệ là lỏng lẻo. Những người lãnh đạo mới luôn bắt đầu quá trình phát triển các kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình này đường như là khó khăn và không đầy đủ. Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ chức và các phân hệ thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng. Việc thực hiện kế họach luôn là quá trình liên tục và từng bước. Hàng ngày, những người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ thuật ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ với những cá nhân và tổ chức có liên quan. Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá trình hoạch định chính thức và các quyết định được đề ra năng động và cảm tính. Để phần ứng với những sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các kế hoạch rộng lớn mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh cho việc hỗ trợ chúng cũng như để tránh các rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo quá trình \"trên - xuống" các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của các công ty thường là kết quả của quá trình chính trị "dưới - lên" theo đó các mục tiêu và lợi ích của các nhân vật đầy quyền lực và của các phân hệ của tổ chức được giải quyết và hội nhập. 1.3. Vai trò của nhà lãnh đạo ----------------------------- Vào cuối những năm 1960, Henry, Mintzberg đã tiến hành nghiện cứu cẩn thận hoạt động, của các nhà quản trị. Đến thời điểm này, nhận thức thông thường trong lý luận và thực tiễn quản trị xem các nhà quản trị là những người suy nghĩ một cách kỹ lưỡng xử lý thông tin một cách cẩn thận có hệ thống trước khi ra quyết định. Mintzberg (1973) kết luận là các nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau. Mười vai trò này có thể nhóm lại thành ba nhóm: \(1) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc); \(2) Các vai trò thông tin (giám sát, phổ biến và phát, ngôn); \(3) Các vai trò quyết định (khởi xướng, giải quyết xung đột, phân bổ nguồn lực và thương thuyết). ### 1.3.1. Các vai trò tương tác **- Vai trò người đại diện** Như là kết quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ, mang tính biểu tượng mang tính xã hội hay pháp lý; Những nhiệm vụ này bao gồm việc ký các giấy tờ (hoá đơn, hợp đồng), chủ trì, điều khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ; tham gia các hoạt động có tính nghi lễ đón tiếp khách thăm quan hoặc quan hệ với các tổ chức, Các nhà quản trị phải tham dự vào tất cả các hoạt động trên mặc dù chúng (có thể không có liên quan tới công việc quản trị và các nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo). **- Vai trò lãnh đạo** Thể hiện vai trò lãnh đạo như tuyển lựa nhân viên, huấn luyện, chỉ đạo, chúc mừng khen ngợi, phê bình, thăng tiến và thải hồi nhân viên\... Vai trò lãnh đạo bao trùm toàn bộ các hoạt động quản trị trong đó những hoạt động khác nhau thì mục đích của các hoạt động có thể khác nhau. ### 1.3.2. Vai trò cung cấp thông tin Các nhà quản trị có khả năng tiếp cận đựợc những nguồn thông tin khác nhau mà những người dưới quyền không có đựợc. Một số các thông tin này có thể được cung cấp cho những người dưới quyền để họ có thể thực hiện các nghĩa vụ của họ. Các thông tin khi được chuyển cho người dưới quyền có thể là nguyên xi (không hề có sự điều chỉnh, thay đổi) song cũng có thể là những thông tin đã được xử lý bởi người lãnh đạo. **- Vai trò liên lạc** Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì những quan hệ với môi trường bền ngoài và bên trong của tổ chức để đạt tới các thông tin cần thiết. Phát triển những liên hệ và quan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của người lãnh đạp trong việc gắn tổ chức với môi trường của nó. Đối với các nhà quản trị cấp trung và cấp thấp, những, quan, hệ thẹo chiều ngang là rất quan trọng. Các hoạt động thể hiện vai trò liên lạc có thể là chú ý tới các sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng, các ủy ban, các cậu lạc bộ, các hiệp hội ngành nghề; gửi điện hoặc thư chúc mừng, đề nghị các nhà quản trị của các bộ phận khác cung cấp những thông tin hoặc những hỗ trợ cần thiết các vai trò thông tin. **- Vai trò giám sát** Tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập các thông tin từ rất nhiêu nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự các cuộc họp, thực hiện các cuộc thăm viếng. Các thông tin thu thập được phân tích, xử lý để xác định những cơ hội hoặc những vấn đề cần giải quyết hoặc có một sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môi trường trong đó tổ chức đang hoạt động. **- Vai trò phát ngôn** Các nhà quản trị có nghĩa vụ phải trình bày những thông tin với những nhân vật có liên quan bên ngoài tổ chức. Khi trình bày các thông tin các nhà quản trị hành động như những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có liên quan đối với tổ chức của mình. Để làm được điều đó các nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của tổ chức. ### 1.3.3. Các vai trò quyết định **- Vai trò giữ trật tự** Trong vai trò giữ trật tự, các nhà quản trị giải quyết với những khủng hoảng đột biến, những tình huống bất ngờ mà không thể lờ đi. Những khủng hoảng của tổ chức có thể được gây ra từ những sự kiện không thấy trước, không thể dự đoán như xung đột giữa những người dưới quyền, sự đột ngột ra đi của các nhân vật chủ chốt, hỏa hoạn, đình công\... Thông thường, các nhà quản trị cho vai trò này một ưu tiên cao hơn so với tất cả các vai trò khác. **- Vai trò phân bố nguồn lực** Các nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn lực như tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, các phương tiện và dịch vụ\... Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo về những điều phải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo cấp dưới, trong việc lập ngân sách trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh đạo. Bằng, việc giữ lại quyền phân bổ các nguồn lực các nhà quản trị duy trì sự kiểm soát đối với việc hình thành chiến lược và hành động để hợp tác các hoạt động của các bộ phận và cá nhân khác nhau trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược. **- Vai trò thương thảo** Các nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò nhà thương thuyết, họ có thể tham gia quá trình đàm phán như những người phát ngôn của tổ chức; người đại diện của tổ chức để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán. Trong quá trình đàm phán hoạt động của nhà quản trị có thể là người phân bổ nguồn lực người phát ngôn, người đại diện và nhà thương thuyết. 1.4. Các hướng tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo ------------------------------------------------------------ Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức rất khác nhau phụ thuộc vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnh đạo và các phương pháp mà nhà nghiên cứu sử dụng. Phần lớn các nhà nghiên cứu giải quyết vấn đề với một viễn cảnh rất hẹp. Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành các tiếp cận sau đây: (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; (2) Tiếp cận về phẩm chất; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách); (4) Tiếp cận về tình huống. (5) Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất. ### 1.4.1. Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng Hầu hết các nghiện cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực một người lãnh đạo có các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực. Quyền lực là quan trọng không chỉ trọng sự ảnh hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnh hưởng tới những người khác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc khách hàng, vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng là cơ sở của quyền lực cá nhân và sự tương tác giữa tình huống trong việc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có. Một vấn đề được quan tâm nữa theo tiếp cận này là cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc bị mất thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân. Những vấn đề cụ thể của tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng sẽ được đề cập tới trong chương 2 và 3. ### 1.4.2. Tiếp cận theo phẩm chất Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo. Các nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng giải thích người lãnh đạo là người thế nào. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phẩm chất đã được thực hiện trong khoảng thời gian những năm 1930-1940 trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của một người lãnh đạo thành công, song các nghiên cứu này đều không tìm ra được các phẩm chất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo. Trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của người lãnh đạo thành công các nhà nghiên cứu rất quan tâm tới tổng kết của Stogdill. Hơn nữa, những nghiên cứu theo tiếp cận này gần đây chú trọng vào việc xem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể với các vai trò cụ thể của những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau. ### 1.4.3. Tiếp cận theo phong cách Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ. Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của người lãnh đạo thành công và phận biệt dạng hành vi thành công và không thành công trong hoạt động của người lãnh đạo. Những nghiên cứu gần đây trên thế giới trong việc sử dụng phương pháp so sánh đã nghiên cứu phong cách lành đạo dưới sự ảnh hưởng của các giá trị về văn hoá của các dân tộc. ### 1.4.4. Tiếp cận theo tình huống Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công củạ người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa, phong cách và tình huống. Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất của công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo. Sau đó xác định sự phù hợp của phong cách với từng tình huống cụ thể. ### 1.4.5. Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là đầu những năm 1990 các nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường đầy biến động trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Đặc trưng của môi trường kinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mang tính toàn cầu. Do đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh. Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo là vai trò làm chủ của người lao động. Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển. Chương 2. ========= ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO ============================================ 2.1. Đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo -------------------------------------- ### 2.1.1. Tổng kết các nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo Nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên cứu sớm nhất về lãnh đạo, trong nửa đầu thế kỷ thứ hai mươi đã có hàng trăm các nghiên cứu xoay quanh vấn đề này. Tiếp cận chủ yếu của các nghiên cứu này xoay quanh việc so sánh để tìm sự khác biệt giữa những người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo về các mặt như: các đặc tính thể chất, tính cách, thái độ, năng lực và động cơ. Một số các nghiên cứu khác cố gắng so sánh giữa những người lãnh đạo thành công và những người phẩm chất với hiệu quả lãnh đạo. Sự thành công hay hiệu quả lãnh đạo được đo lường bằng việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm, sự thăng tiến trong địa vị của người lãnh đạo (lên chức, tăng lương). Có rất nhiều các nhà nghiên cứu đã tổng kết các nghiên cứu khác nhau, song hai lần tổng kết của Stogdill vào năm 1948 và 1974 đã nhận được một sự quan tâm to lớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới về lãnh đạo. **(1) Tổng kết của Stogdill năm 1948** Vào năm 1948, Stogdill đã xem xét, đánh giá 124 nghiên cứu về lãnh đạo theo phẩm chất trong thời kỳ 1904 - 1948. Nhiều phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau đã phân biệt người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. Những kết quả nghiên cứu này phù hợp với nhận thức về người lãnh đạo là người đạt được địa vị thông qua việc tham gia tích cực và thông qua việc thể hiện những khả năng trong việc thúc đẩy những nỗ lực của nhóm trong việc đạt tới những mục tiêu của tổ chức. Những phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau có tương quan chặt với việc thực hiện các vai trò của người lãnh đạo bao gồm: 1\. Sự thông minh. 2\. Hiểu biết nhu cầu của người khác. 3\. Hiểu biết nhiệm vụ. 4\. Chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề 5\. Tự tin. 6\. Mong muốn có trách nhiệm. 7\. Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát. Rõ ràng các nghiên cứu ở đầu thế kỷ đã chỉ ra rằng có một sự khác biệt giữa những người lãnh đạo và những người không phải lãnh đạo ở một số phẩm chất như đã kể trên, song Stogdili thấy rằng tầm quan trọng của các phẩm chất này là rất khác nhau trong các tình huống khác nhau và tầm quan trọng của các phẩm chất là phụ thuộc vào tình huống. Điều này được thể hiện trong một số nghiên cứu có quan tâm tới việc đo lường các nhân tố tình huống. Khi nghiên cứu quan hệ của từng phẩm chất riêng rẽ với sự thành công, Stogdill cho rằng từng phẩm chất một có tương quan yếu hoặc không tương quan với sự thành công nhưng một nhóm các phẩm chất thì có tương quan rất chặt với sự thành công. Như vậy, các nghiên cứu đã thể hiện một sự ủng hộ với những giả định cơ bản của tiếp cận theo phẩm chất là con người phải có được những phẩm chất đặc biệt để có thể trở thành người lãnh đạo thành công. Mặc dù các phẩm chất thể hiện một sự tương quan với sự thành công song các phẩm chất trên không phải là điều kiện cần và cũng không phải là điều kiện đủ để bảo đảm sự thành công. Có những người lãnh đạo có các phẩm chất trên song họ đã không thành công, nhưng có những người lãnh đạo có ít các phẩm chất trên lại thành công. Một người lãnh đạo với một số những phẩm chất nào đó có thể thành công trong những điều kiện này nhưng lại không thành công trong những điều kiện khác. Hơn nữa, hai người lãnh đạo với những phẩm chất khác nhau nhưng lại cùng thành công trong những điều kiện giống nhau. **(2) Tổng kết của Stogdill năm 1974** Tổng kết năm 1948 của stogdill với kết luận là các phẩm chất cá nhân không phải là điều kiện cần và điều kiện đủ để bảo đảm sự thành công của người lãnh đạo đã làm nản lòng các nhà nghiên cứu tiếp cận theo phẩm chất. Tuy nhiên, vào sau chiến tranh thế giới thứ hai toàn thế giới lao vào việc phục hồi các nền kinh tế sau chiến tranh và quá trình công nghiệp hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới đã đòi hỏi phải tuyển lựa, bố trí và đào tạo những người lãnh đạo cho các xí nghiệp công nghiệp đang phát triển nhành chóng trên toàn thế giới. Hơn nữa, do sự tiến bộ của khoa học tâm lý trong việc phát triển các kỹ thuật nghiên cứu nên các nhà tâm lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theo tiếp cận phẩm chất nhằm đáp ứng cho nhu cầu của việc tuyển lựa và đào tạo những người lãnh đạo. Do việc quan tâm tới sự thành công của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu trong thời kỳ này đã không chỉ tiếp tục nghiên cứu về các phẩm chất mà còn khám phá những kỹ năng kỹ thuật về quản lý, những khía cạnh cụ thể của việc động viên có liên quan tới thực hiện vai trò của người lãnh đạo. Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974, trên cơ sở nghiên cứu của 163 đề tài về phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ 1949 - 1970. Do các phương pháp nghiên cứu trong thời kỳ này tốt hơn và các nhà nghiên cứu lại sử dụng nhiều phương pháp khác nhau nên kết quả thu được là phù hợp hơn. Phần lớn các phẩm chất được chỉ ra trong những nghiên cứu trước đây, được lặp lại và một số các phẩm chất và kỹ năng khác được tìm thấy. Các phẩm chất và kỹ năng này được thể hiện qua bảng sau: ------------------------------ ----------------------------- PHẨM CHẤT KỸ NẮNG \- Thích ứng \- Tài giỏi, thông minh \- Am hiểu môi trường xã hội \- Nhận thức \- Tham vọng và định hướng \- Sáng tạo \- Thành tựu \- Ngoại giao và lịch thiệp \- Quyết đoán \- Diễn đạt thông tin \- Có tin thần hợp tác \- Có khả năng hiểụ biết về \- Kiên quyết nhiệm vụ của nhóm \- Đáng tin cậy \- Kỹ năng tổ chức \- Thống trị (có nhu cầu cao \- Kỹ năng thuyết phục trong việc ảnh hưởng và \- Kỹ năng xã hội kiểm soát người khác) \- Xông xáo \- Kiên trì \- Tự tin \- Chịu được sự căng thẳng \- Sẵn lòng nhận trách nhiệm ------------------------------ ----------------------------- Tổng kết của Stogdill đã cho chúng ta thấy những phẩm chất và kỹ năng nhất định sẽ làm tăng khả năng của sự thành công song chúng không bảo đảm sự thành công và tầm quan trọng của các phẩm chất là phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể. ### 2.1.2. Mô hình năm yếu tố tính cách của nhà lãnh đạo Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức rất khác nhau phụ thuộc vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnh đạo và các phương pháp mà nhà nghiên cứu sử dụng. Phần lớn các nhà nghiên cứu giải quyết vấn đề với một viễn cảnh rất hẹp. Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành các tiếp cận sau đây: (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; (2) Tiếp cận về phẩm chất; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách); (4) Tiếp cận về tình huống. (5) Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất. **(1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng** Hầu hết các nghiện cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực một người lãnh đạo có các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực. Quyền lực là quan trọng không chỉ trọng sự ảnh hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnh hưởng tới những người khác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc khách hàng, vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng là cơ sở của quyền lực cá nhân và sự tương tác giữa tình huống trong việc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có. Một vấn đề được quan tâm nữa theo tiếp cận này là cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc bị mất thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân. **(2) Tiếp cận theo phẩm chất** Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo. Các nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng giải thích người lãnh đạo là người thế nào. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phẩm chất đã được thực hiện trong khoảng thời gian những năm 1930 -1940 trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của một người lãnh đạo thành công, song các nghiên cứu này đều không tìm ra được các phẩm chất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo. Trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của người lãnh đạo thành công các nhà nghiên cứu rất quan tâm tới tổng kết của Stogdill. Hơn nữa, những nghiên cứu theo tiếp cận này gần đây chú trọng vào việc xem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể với các vai trò cụ thể của những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau. **(3) Tiếp cận theo phong cách** Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ. Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ. Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của người lãnh đạo thành công và phân biệt dạng hành vi thành công và không thành công trong hoạt động của người lãnh đạo. Những nghiên cứu gần đây trên thế giới trong việc sử dụng phương pháp so sánh đã nghiên cứu phong cách lành đạo dưới sự ảnh hưởng của các giá trị về văn hoá của các dân tộc. **(4) Tiếp cận theo tình huống** Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa, phong cách và tình huống. Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất của công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo. Sau đó xác định sự phù hợp của phong cách với từng tình huống cụ thể. **(5) Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất** Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là đầu những năm 1990 các nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường đầy biến động trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Đặc trưng của môi trường kinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mang tính toàn cầu. Do đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh. -- -- -- -- -- -- Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo là vai trò làm chủ của người lao động. Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ và bằng việc phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển. ### 2.1.3. Nghiên cứu về nhà lãnh đạo trật hướng Năm 1983, Mc Cail và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo đã nỗ lực nhận dạng các phẩm chất và các hành vi có liên quan tới sự thành công hoặc thất bại của các nhà quản trị cấp cao. Những cuộc khảo sát được tiến hành với những nhà quản trị được thăng tiến lên cấp trung gian và cấp cao nhưng sau đó đã không thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả. Những nhà lãnh đạo "trật hướng" là những người bị sa thải, thuyên chuyển hoặc được về hưu non và không còn những cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển. Việc khảo sát cũng được tiến hành với các nhà quản trị thành công là những người được thăng tiến lên cấp cao nhất trong tổ chức một cách rất thành công. Hai nhóm nhà quản trị này được phân tích so sánh để tìm ra những điềm tương đồng và những điểm khác biệt giữa những người lãnh đạo thành công và những người lãnh đạo trật hướng. ### 2.1.4. Thuyết động cơ vai trò quản trị của Miner Tầm quan trọng của động cơ quản trị như là một cơ sở để dự báo hiệu quả quản trị đã được các nhà nghiên cứu theo phẩm chất đề cập trong nhiều nghiên cứu khác nhau. Điều này đã được Miner (1965) đặc biệt quan tâm trong việc nghiên cứu *Thuyết về động cơ vai trò quản trị.* Thuyết này mô tả các đặc tính động cơ cần thiết cho sự thành công của nhà quản trị. Vai trò quản trị được mô tả và các dạng động cơ có liên quan được Miner chỉ ra như sau: \(1) Thái độ tích cực đối với các biểu tượng quyền lực. Các nhà quản trị nên có thái độ tích cực đối với những người lãnh đạo nhằm thiết lập những quan hệ tốt với họ và để đạt được những sự hỗ trợ và các nguồn lực. Một thái độ thù địch, chán gét và băn khoăn đối với những người nắm giữ các vị trí quyền lực đều dẫn tới những khó khăn cho việc đáp ứng những nhu cầu công việc. \(2) Nhu cầu cạnh tranh với đồng sự, các nhà quản trị nên sẵn lòng cạnh tranh với đồng sự vì những lợi ích của họ và của những người dưới quyền của họ. Những người không sẵn lòng cạnh tranh cho địa vị, sự thăng tiến, các nguồn lực hoặc sự ủng hộ từ cấp trên thì khó lòng đáp ứng được đòi hỏi của công việc. \(3) Quyết đoán, các nhà quản trị là người ra các quyết định, thực hiện những hành động kỷ luật khi cần thiết và bảo vệ các thành viên nhóm. Những người thiếu quyết đoán khó lòng có thể thực hiện tốt các nhiệm vụ trên cương vị lãnh đạo. \(4) Mong muốn sử dụng quyền lực. Nhà quản trị là những người sử dụng quyền lực của mình với những người dưới quyền, nói với người dưới quyền những điều họ phải làm và đôi khi cũng phải sử dụng quyền lực để trừng phạt những người không thực hiện tốt các nhiệm vụ. Những người cho rằng việc sử dụng quyền lực đối với người khác là không đúng hoặc cảm thấy khó khăn trong việc sử dụng quyền lực với người khác thường không hoàn thành nhiệm vụ của mình. \(5) Nhu cầu trở thành người vượt trội trong nhóm*.* Công việc của nhà quản trị đòi hỏi người thực hiện phải có vị trí cao hơn những người khác, họ phải thực hiện việc chú ý, thảo luận và thậm chí phê bình, chỉ trích người dưới quyền. Những người không thích trở thành người vượt trội thì khó có khả năng thực hiện các công việc quản trị có hiệu quả. \(6) Sẵn lòng thực hiện các công việc quản trị lặp đi lặp lại. Công việc của nhà quản trị luôn đòi hỏi việc thực hiện các hoạt động quản trị như xây dựng ngân sách, lập kế hoạch, viết báo cáo. Những hoạt động này là những hoạt động rất khác nhau ở những vị trí khác nhau, song dù ở vị trí nào các nhà quản trị vẫn phải thực hiện nó lặp đi lặp lại. Những người không thích các công việc lặp đi lặp lại này khó có thể thực hiện được vai trò của nhà quản trị. ### 2.1.5. Thuyết nhu cầu của Mc Clelland David Mc Clelland cùng với các cộng sự của ông đã nghiên cứu sức mạnh của các nhu cầu trong sự liên quan tới sự thành công của quản trị. MC. Clelland cùng các cộng sự cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: (1) nhu cầu thành tựu, (2) như cầu liên minh, và (3) nhu cầu quyền lực. \(1) Nhu cầu quyền lực Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Những người có nhu cầu quyền lực mạnh là những người nghĩ nhiều đến việc ảnh hưởng tới những người khác, đánh bại đối thủ cạnh tranh, giành thắng lợi trong tranh luận và nỗ lực trong việc đạt tới vị trí quyền lực cao hơn trong tổ chức. Mc Cleliand chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh có xu hướng trở thành những người lãnh đạo như: các nhà quản trị cao cấp trong các tổ chức kinh doanh, các nhà chính trị, những người lãnh đạo công đoàn, luật sư và các nhà chỉ huy trong quân đội và cảnh sát. Mc. Clelland cho rằng nhu cầu quyền lực mạnh là quan trọng đối với những nhà quản trị trong các tổ chức lớn và các tổ chức đã được thiết lập vì nó đòi hỏi người lãnh đạo phải thực hiện một sự ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấp trên, cấp dưới và đồng sự. Nhu cầu quyền lực là cần thiết, song hiệu quả lãnh đạo cũng còn phụ thuộc vào cách thức biểu lộ của nhu cầu này. Những người có nhu cầu quyền lực mạnh thường có xu huớng thể hiện nhu cầu quyền lực hoặc "quan tâm tới quyền lực mang tính cá nhân hoá" hoặc "quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội". Những người quan tâm tới quyền lực mang tính cá nhân hoá là những người có xu hướng ít tự kiềm chế và họ thường thực thi quyền lực theo cách ép buộc người khác. Những người này thường thích tăng cường những biểu tượng của uy tín cá nhân như sử dụng những phương tiện vật chất sang trọng, đắt tiền hoặc thường quan tâm tới việc có những phòng làm việc rộng, sang trọng. Họ cũng có thể đưa ra các cố vấn, lời khuyên nhưng theo cách trong đó thể hiện sự hơn hẳn của họ và điểm yếu hay sự phụ thuộc của người khác. Những người lãnh đạo này có thể tạo ra sự trung thành và tinh thần đồng đội, nhưng làm lu mờ vai trò của tổ chức. Hơn nữa, sự trung thành của người dưới quyền là trung thành với người lãnh đạo chứ không phải trung thành với tổ chức và khi người lãnh đạo ra đi thường gây ra sự hỗn loạn, mất trật tự và phá vỡ tình thần đồng đội. Những người quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hoá là những người có sự trưởng thành cao về mặt tâm lý. Những người này thường thực thi quyền lực vì lợi ích của những người khác, không thích sử dụng quyền lực theo kiểu thực dụng, ít phòng thủ, có quan điểm dài hạn và luôn sẵn lòng lắng nghe ý kiến của những người có trình độ. Trên cương vị quản lý, nhu cầu quyền lực được thể hiện bằng việc sử dụng ảnh hưởng để phát triển tổ chức và làm cho nó hoạt động có hiệu quả. Người lãnh đạo với sự quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hóa luôn sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích của tổ chức. Do định hướng của họ là xây đắp sự tích cực nhiệt tình với tổ chức nên những người này thường thích phong cách dân chủ và không thích trừng phạt hoặc độc đoán. \(2) Nhu cầu thành tựu Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, nghĩ nhiều về đạt tới các mục tiêu cao hơn, thiết lập các kỷ lục mới, giải quyết những công việc mà trước đó chưa có ai làm được và giải quyết các công việc khó khăn một cách thành công. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Những người có nhu cầu thành tựu cao thích thực hiện những công việc khó khăn mang tính thách thức, những công việc tạo ra cơ hội chọ họ trong việc sử dụng những kỹ năng và nỗ lực của họ, và luôn đòi hỏi sự phản hồi thường xuyên và cụ thể về việc làm của họ. Những người có nhu cầu thành tựu cao thường là những người nắm giữ các vị trí như đại diện bán hàng, lãnh đạo các văn phòng buôn bán bất động sản, các nhà kinh doanh của các tổ chức nhỏ và vừa. \(3) Nhu cầu liên minh Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè. Những người có nhu cầu liên minh mạnh là những người nghĩ nhiều về việc thiết lập các quan hệ gần gũi, thân thiện, tham gia vào các nhóm, tham gia các hoạt động xã hội, thích chia xẻ những kinh nghiệm với những người khác. Những người có nhu cầu này mạnh sẽ nhận được một sự thỏa mãn lớn khi được người khác chấp nhận và yêu thích, và họ thích làm những loại công việc hợp tác, những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Mức độ trung bình của nhu cầu này là tối ưu cho hiệu quả của lãnh đạo. Những người lãnh đạo có nhu cầu liên minh mạnh thường né tránh việc ra các quyết định không phổ biến, và thường thể hiện sự thiên vị đối với những quan hệ cá nhân trong việc đưa ra các phần thường, hoặc cho phép những ngoại lệ. Những người này thường không quan tâm tới các luật lệ và thủ tục và điều này làm cho những người dưới quyền cảm thấy mơ hồ, không hiểu họ sẽ phải thực hiện những công việc gì và những gì sẽ xảy ra. Trái lại, những người lãnh đạo có nhu cầu liên minh yếu thường thích ở một mình ngoại trừ trong gia đình và với một số ít những bạn bè thân nhất. Những người này thường yếu kém trong việc thực hiện các hoạt động mang tính xã hội như thiết lập những quan hệ tốt với cấp trên, cấp dưới và đồng sự. \(4) Quan hệ giữa các nhu cầu và sự thành công của lãnh đạo Đã có rất nhiều nghiên cứu được tiến hành để tìm là sự thăng tiến hoặc hiệu quả trong các tổ chức lớn có tương quan chặt chẽ với sự quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hoá. Nghiên cứu của Mc. Clelland và Burnharm năm 1976 chỉ ra rằng những người lãnh đạo kinh doanh với nhu cầu quyền lực cao hơn nhu cầu liên minh và với sự trưởng thành về tâm lý sẽ có những người dưới quyền với tinh thần đồng đội cao hơn hiểu biết trách nhiệm rõ ràng hơn và hiểu biết về thủ tục công việc rõ ràng hơn. Nói khác đi, những người lãnh đạo này có khả năng tạo ra một điều kiện làm việc hiệu quả và điều này dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị tốt hơn. 2.2. Tổng kết các nghiên cứu về kỹ năng của nhà lãnh đạo -------------------------------------------------------- Nghiên cứu về các phẩm chất không đủ để chứng minh hiệu quả của lãnh đạo, một người cần có những kỹ năng cần thiết để có thể trở thành người lãnh đạo thành công. Trong nhiều nghiên cứu khác nhau, các tác giả có những quan niệm và cách giải thích khác nhau về những kỹ năng. Điều này dễ gây nhầm lẫn và tạo ra sự khó hiểu trong khi giải thích về sự thành công của lãnh đạo. Cách phân loại làm ba kỹ năng cơ bản giúp chúng ta tránh được sự nhầm lẫn, do vậy chúng ta sẽ xem xét ba kỹ năng quản trị. ### 2.2.1. Nghiên cứu của Katz về ba kỹ năng quản trị cơ bản **+ Kỹ năng kỹ thuật** Các kiến thức về phương pháp, quá trình, thủ tục và kỹ thuật để thực hiện các công việc chuyên môn và năng lực trong việc sử dụng các công cụ và thiết bị có liên quan tới các hoạt động. **+ Kỹ năng quan hệ** Kiến thức về hành vi con người và quá trình tương tác giữa các cá nhân, năng lực trong việc hiểu biết cảm giác, thái độ và động cơ của người khác từ những điều họ nói và những cái họ làm (sự thấu cảm, nhạy cảm xã hội), năng lực trong việc giao tiếp rõ ràng và hiệu quả (trình bày rõ ràng và có tính thuyết phục cao), năng lực trong việc thiết lập những quan hệ hợp tác có hiệu quả (khéo léo, ngoại giao và hiểu biết về các hành vi được chấp nhận bởi xã hội). **+ Kỹ năng, nhận thức** Năng lực phân tích, suy nghĩ logic, thành thạo trong h?