Gestion de production PDF - Notions, objectifs et types de production

Unité de formation : Gestion de production Introduction générale La gestion de la production consiste à la recherche de l’organisation efficace de la production des biens et des services. Elle contribue à l’obtention d’un produit donné dont les caractéristiques sont connues...

Unité de formation : Gestion de production Introduction générale La gestion de la production consiste à la recherche de l’organisation efficace de la production des biens et des services. Elle contribue à l’obtention d’un produit donné dont les caractéristiques sont connues en mettre en œuvre les ressources nécessaire. L’organisation efficace due aux exigences incontournables dans un contexte marqué par la concurrence acharnée entre les entreprises. Sous la contrainte de l’augmentation des offres donc l’entreprise à l’obligation de :  Minimiser les coûts  Respecter le délai de livraison  Etablir un bon prix  Donner des bonnes qualités  Limiter de délai de paiement Les décisions prises par les entreprises pour la gestion de la production :  Les décisions stratégiques : ce sont de décisions à long terme (+2ans). - Définir des portes feuilles des activités. - Définir les ressources stables. - Définir les facteurs de production nécessaire. Matériels (machines, matière première) Les facteurs Immatériels (main d’œuvre) Financiers (Capital)  Les décisions tactiques : ce sont les décisions à moyen terme. Parmi lesquelles on trouve la planification de la  production à 18 mois. Il s’agit de produire au moindre coût pour satisfaire la commande prévisible.  Les décisions opérationnelles : Il s’agit des décisions quotidiennes pour faire face aux commandes au jour le jour. Parmi les décisions on trouve la gestion des stocks, la gestion de la main d’œuvre et la gestion des équipements. Chapitre I : Les notions de base de gestion de production A/ Les objectifs de la gestion de production L’objectif essentiel de la gestion de production est de satisfaire les besoins des clients à un coût concurrentiel. Cette mission doit remplir 4 objectifs.  Volume : Le volume de production doit correspondre aux objectifs commerciaux de l’entreprise.  Délai : fournir au commercial des indications valable sur le délai.  Qualité : les services de la gestion de production doivent fournir aux services de fabrication sans erreur, ni omissions les informations nécessaire à l’exécution des ordres clients.  Coût : la gestion de production doit s’efforcer d’assurer le meilleur emploi des matériels et de la main d’œuvre. Il doit minimiser les heures supplémentaires et les dépannages héroïques et de déterminer les enclenchements des différents opérations afin de minimiser le délai de fabrication. Exemple : Nombre d’heures normales (NHN) = 191 h. Taux d’heures normales (THN) = 20 Dirhams Heures supplémentaires (HS) entre 6h – 21h Jour normales = 10 h. HS = 21h – 6h jour fériés = 6h. T.A.F : Salaire de base (SB) ? Salaire heures supplémentaires (SH) ? Correction : SB = NHN * THN = 191 * 20 = 3820 dirhams. HS à 25% = (10*20) + (10*20*25%) = 250 dirhams. HS à 100% = (6*20) + (6*20*100%) = 240 dirhams. Total = 250 + 240 = 490 dirhams. SB = 3280 + 490 =4310 dirhams. B/ Les relations de la gestion de production avec les autres fonctions de l’entreprise :  Si les fonctions de la production joue un rôle primordial, car son bon exercice est essentiel à la bonne marche de l’entreprise ; elle reste très dépendante des autres fonctions c’est pourquoi il faut inciter fortement sur la nécessité d’une mise en œuvre cohérente de tous les moyens de l’entreprise (marketing, gestion financière, organisation et production) dans la poursuite des objectifs précisés dans sa stratégie. En effet faute de choix cohérents, l’entreprise risque de se trouver dans une situation de faiblesse face aux concurrents. C/ Les acteurs de la production : Lorsqu’on parle de la production, il est important de noter que cette fonction se décompose en plusieurs services qui ont un rôle soit opérationnel ; soit fonctionnel. - Rôle opérationnel : un service qui a un rôle opérationnel a pour mission soit la fabrication soit l’expédition du bien produit par l’entreprise. - Rôle fonctionnel : un service à un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de : Définir, organiser, contrôler. Les principaux services opérationnels : - Service de fabrication. - Service d’expédition. - Service de manutention. - Service d’outillage. - Service d’entretien. Les principaux services fonctionnels : - Service bureau d’étude. - Service bureau de méthode. - Service bureau d’ordonnancement - lancement. D/ Les différents types de production : Chaque entreprise est unique par son organisation et la spécificité des produits qu’il fabrique. Cependant on peut réaliser une classification des entreprises des critères suivants : - Quantité fabriqué et répétitive.  - Organisation des flux de production. - Relation avec clients. - Structure de produits. - Autonomie de la commande et de conception. Ces critères ne sont pas exhaustifs ; mais ils permettent néanmoins de distinguer les différents types des entreprises, en effet une typologie de production est fondamentale car elle conditionne le choix des méthodes de gestion de la production les plus adaptées. 1) Classification selon l’organisation des flux de production : On distingue trois types de production ; sachant que l’on pourrait trouver de nombreux types intermédiaires : - Production en contenu. - Production en discontinu. - Production par projet. a) Production en contenu : Une production en contenu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un produit ou une gamme de produit. L’implantation est réalisée en ligne de production rendant les flux du produit linéaire. Les industries pétrochimiques ; Les cimenteries sont des exemples typiques de ce type d’entreprise. Brièvement une production est un contenu lorsque les produits sont transformés par des opérations successives non découpables. b) Production en discontenu : Une production en discontenu est retenue lorsqu’on traite des quantités relativement faibles et des produits variés réalisé à partir d’une machine à vocation générale (Ex : Fours,…). L’implantation est réalisée à partir d’atelier professionnel qui regroupe les machines en fonction de la tâche qu’elles exécutent. c) Production par projet : Dans le cas de production par projet, le produit est unique. L’organisation des jeux olympiques ou la construction d’un  barrage peut être cité comme des exemples. Il en découle que le processus est unique et non renouvelable. 2) Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité : La première différence notable entre les entreprises concernant bien sûr l’importance de la production. Les quantités lancées peuvent être :  En production unitaire.  En production par petites séries.  En production par moyennes séries.  En production par grandes séries. Les caractéristiques respectivement de ces types apparaissent dans le tableau suivant : Mode de Exemples Caractéristiques production - Satellite - Fabrication des - Grands travaux public produits - Produit de luxe personnalisés adaptés aux besoins spécifiques des utilisateurs. - Mobilisation des ressources des entreprises pour une période relativement Production Unitaire longue - Utilisation des personnels qualifiés susceptibles d’exécuter des tâches non répétitives. - Absence de problème de stock - Problème des coûts et de respect de délai Production en - Automobile - Production en grand séries - Textile nombre identiques - Électroménager  conformément au standard - Utilisation des machines très spécialisées ou les produits circulent entre les différents postes de travail (chaîne) - Recherche d’une grande efficacité de la production - Problème de gestion des en cours de production 3) Classification selon la relation avec le client : Production pour le stock Production Production à la commande Assemblage à la commande a- Production pour le stock : La production est déclenchée par anticipation d’une commande ; les produits étant fabriqués pour le stock et non pas pour un client identifié. Ce mode paraît particulièrement adaptés dans le domaine de production de grandes consommations (Ex : Électroménager) ou bien à la demande saisonnière par exemple (les jouets). b- Production à la commande : La production à la commande concerne les produits qui correspondent à une demande précise à la clientèle ou une demande d’un prototype : avions ; machine outils ; robots… c- Assemblage à la commande : Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock les sous-ensembles standards ; ces derniers  sont assemblés en fonction des commandes des clients. Cette organisation permet de réduire de façon importante le délai de livraison entre la commande et la livraison. 3) La classification en fonction de la structure du produit : La structure du produit conditionne également la typologie des entreprises. Pour caractériser la structure, on se sert également de la nomenclature arborescente des produits. On définit également en général quatre produits : a- Structure convergente : C’est le cas des produits standardisés incorporant de nombreux composants. La diversité des produits finis est également assez faible. Produit finis en faible nombre Composants très nombreux b- Structure divergente : C’est le cas des entreprises qui partent d’un nombre de matière première très faible voire unique ; mais qui ont une grande diversité de produits fin. De nombreux produits finis Quelques matières premières c- Structure à points de regroupement :  C’est le cas des entreprises incorporant des sous-ensembles standards qui forment de points de regroupement. Les produits finis en général nombreux de même que les composants de base. Les produits finis Les sous-ensembles composants De nombreux composants d- Structure parallèle : C’est le cas des entreprises ayant peu de produits et peu de matière première. Les produits finis incorporent peu d’éléments ou d’un seul. Peu de produit fini Peu de matière première 5) Classification en fonction de l’autonomie de commande et de conception : En général, on différencie 3 degrés dans l’autonomie de l’entreprise. a- Conception fabricant : L’entreprise conçoit elle-même ses produits et on conçoit la fabrication. Elle a besoin d’un système de production sophistiquée et bien adaptée car c’est la condition de compétitivité. b- Le sous-traitant : Il réalise les opérations de production en fonction d’un cahier de charges remis par le donneur d’ordre. Il a l’autonomie des commandes de matière premières et des méthodes adoptées pour satisfaire le cahier de charges. c- Le façonnier : De même qu’un sous-traitant, il réalise des opérations de production en fonction d’un cahier de charges remis par le donneur d’ordre. Cependant, il ne possède pas l’autonomie des commandes de matière premières, elle lui fournit par le donneur d’ordre. Parfois les machines de production elles-mêmes sont fournies. II) Méthodes d’ordonnancement : A) Présentation : On parle « d’unité lorsqu’on se réfère à des produits complexe quand ne peut pas réaliser d’un à la fois et qui nécessite des opérations et des ressources variées. Exemple : L’installation des nouveaux équipements ; la construction d’un avion ; la fabrication d’un prototype d’une voiture. Dans ces différents cas, on parle d’un projet défini comme « un ensemble d’opérations qui doivent permettre d’atteindre des objectifs clairement exprimable et présentant un certain caractère d’unicité ». La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession des tâches auxquelles s’attachent certaines contraintes :  De temps : le délai à respecter pour l’exécution des tâches.  D’antériorité : certaines tâches doivent s’exécuter avant d’autre.  De production : temps d’occupation de matériel ou des hommes qui l’utilisent. Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet de répondre au mieux aux besoins exprimé par un client au mieux coût et dans les meilleurs délais en tenant compte des différentes contraintes. L’ordonnancement se déroule en 3 étapes : 1) La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser ; les dates correspondantes ; les moyens matériels et humains à y affecter ; 2) L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans la phase de planification. 3) Contrôles : qui consistent à effectuer une comparaison entre planification et exécution doit au niveau des coûts soit au niveau des dates de réalisations.  L’ordonnancement constitue ainsi « une méthode ou un ensemble de méthodes qui permettent au responsable du projet de prendre des décisions nécessaires dans les meilleures conditions possibles. Les méthodes d’ordonnancement peuvent être regroupées en deux grandes familles selon le principe de base qu’elles utilisent : Méthode de Gantt Méthode Méthode de Pert B) Diagramme de Gantt : Ce type de diagramme a été mis au point par un américain Henry Gantt (1918). Il reste encore très utilisé mais sous des formes modernes. 1) Le principe : On représente au sein d’un tableau quadrillé ; en ligne les différentes tâches ou opérations à réaliser et en colonne les unités de temps (exprimés en mois, semaine, heures…) la durée d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait (une barre horizontale) au sein d’un diagramme. 2) La réalisation : Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes :  1ère étape : on détermine les différentes tâches (opérations) à réaliser et leur durée.  2ème étape : on définit les relations d’antériorité entre les tâches.  3ème étape : on représente d’abord les tâches n’ont aucune antériorité, puis les tâches dont les tâches antériorité ont déjà été représentées et ainsi de suite. On parle alors de jalonnement au plus tôt.  4ème étape : on représente un trait parallèle en pointillé à la tâche planifié. 3) Exemple : Temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tâches A B C  D E - Chaque colonne représente une unité de temps. - Les durées d’exécution sont représentées par des traits. (3 unité de temps pour la tâche A. Pour la tâche C ; 4 unité de temps) - Les contraintes de succession :  Les tâches B et C succèdent la tâche A.  D succède B. Le déroulement de l’exécution des tâches figurent en pointillé au fur et à mesure des contrôles. On est à la fin de la 6ème unité de temps, B est en avance d’une unité et C est en retard d’une unité. - On peut alors déterminer le chemin critique : qui est formé de succession des tâches, sur le chemin le plus long en terme de durée il est appelé chemin critique car tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraine des retards dans l’achèvement du projet (chemin critique : A ; B ; C ; D ; E). 4) Avantages et inconvénients : - Le diagramme de Gantt permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de réalisation. - Il permet également de mettre en évidence les flottements existant sur certaines opérations autrement dit : le temps de retard qu’on peut avoir sur une opération particulière sans pour autant augmenter la durée globale de la réalisation d’un projet. - Le Gantt, enfin ne fait pas apparaitre les liaisons qui existent entre les opérations. Exercice n°1 : On veut ordonnancer la production d’un poste de travail pendant une semaine. Les opérations à réaliser sont les suivantes :  Opération A durée 3 heures ;  Opération B durée 6 heures ;  Opération C durée 4 heures ;  Opération D durée 7 heures ;  Opération E durée 5 heures : Pour respecter les délais clients, il est nécessaire de fabriquer :  B et D après A ;  C après B ;  E après D Travail à faire Établir le diagramme de Gantt. Présenter le chemin critique. Temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Tâches A B C D E Le chemin critique = 5H + 7H + 3H = 15H C) La méthode de Pert : 1) Présentation : Le Pert est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui est grâce à leurs dépendance et leur chronologie encourent toutes à l’obtention d’un produit fini ». La méthode de Pert est le plus souvent synonyme de la gestion de projet important et plus long. C’est pourquoi un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en œuvre. - Définir de manière très précise le projet d’ordonnancement. - Définir un responsable de projet auquel on rendra compte et prendra les décisions importantes. - Analyser le projet par grandes groupes de tâches, puis détaillés certaines s’il est possible. - Définir les tâches et leurs durées. - Rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches. - Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas. Les objectifs de la méthode de Pert sont : - Réduire les délais au maximum. - Établir la solution la plus économique. - Respecter le délai dans les conditions les plus économiques. - Assurer le plein emploi des moyens disponibles. - Comparer les différentes solutions techniques de réalisation d’un projet pour choisir la mieux adaptés. 2) La méthode de la construction de Pert : Contrairement à celle de Gantt, la méthode de Pert s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et le chemin dite critique. Le graphe Pert est composé d’étapes et de tâches (ou opérateurs). a) Définition : Tâche ou opération (activité) : elle fait avancer une œuvre vers son état final. Elle est figurée par une flèche dont la longueur n’a pas de signification, la tâche est identifiée par un code et se caractérise par sa durée. A5 NB : On ne peut pas présenter une tâche que par une seule flèche.  Étape : elle marque le début et la fin d’une tâche. L’étape de fin est en même temps le début des tâches suivantes. L’étape n’a pas de durée, elle peut être représentée par un carré ou un cercle ou un rectangulaire. 1 N° de l’étape Délai au plus tôt 5 7 Délai au plus tard  Réseau, on l’appelle réseau ou diagramme Pert. L’ensemble des tâches et des étapes qui forment un projet. Un réseau possède toujours une étape de début et de fin. On lit un réseau de gauche à droite. Les flèches sont orientées vers le même sens. Il n’y a jamais de retour. b) Présentation et règle : - Chaque tâche a un début et une fin. - Une tâche ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée. 1 A 2 - Deux tâches qui succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent 1 A 2 B 3 - Deux tâches C et D qui sont simultanées (commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante : 2 1 3 - Deux étapes E et F qui sont convergentes c’est-à-dire (qu’ils précèdent une même étape G) Elles sont représentées de la manière suivante : 1 3 4 G 2 - Parfois il est nécessaire d’introduire les tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Il ne modifie pas le délai final. Par exemple si la tâche K succède aux tâches H et J et que la tâche succède seulement à la tâche H, on représente le problème de la suivante : 1 H 2 L 3 3 4 J 5 K 6 3  C) Application : Soit à effectuer les tâches suivantes : Tâches Antécédents Durée Tâches Antécédents Durée A / 3 G E-F 9 B A 1 H / 5 C A 5 I H 8 D B 6 J H 2 E B 4 K I 3 F C-I-D 2 L K-J 7 T.A.F : 1) Présenter le diagramme de Pert. 2) tracer le chemin critique. Chapitre 1 : Les intérêts et les inconvénients des stocks. I) Définition : Le stock peut être défini comme « l’ensemble des biens rassemblés à l’intérieur de l’entreprise et en attente d’utilisation ». Le plan comptable classe les stocks en deux catégories : 1) Les marchandises en amont à l’exploitation (avant utilisation) : - Les marchandises à revendre en état (Entreprise commerciale). - Les approvisionnements à transformer et à utiliser (matière première, emballage…) (Entreprise industrielle). 2) Les stocks en aval à l’exploitation (après utilisation) : - Les produits en cours de fabrication. - Les produits intermédiaires. - Les produits finis. - Les produits résiduels (déchets, rebus). II) Les intérêts et les inconvénients des stocks :  Avantages (Intérêts) Les inconvénients Se protéger contre les hausses Immobilisation financière des prix Répondre à la demande des Risque de vieillissement des clients qui peut être cyclique produits (obsolescence ; (fêtes ; vacances) produits périmés) L’entreprise doit minimiser les risques et réduire au maximum le stock. Chapitre 2 : la tenue des stocks Afin d’assurer une bonne gestion des stocks et de garantir la fiabilité permanent des fiches articles, il faut faire :  Un bon référencement des articles ;  Un adressage juste dans les zones de stockage ;  Un planning et une procédure d’inventaire. I) La codification des articles : 1- Besoin de codification : La manipulation dans l’entreprise de milliers ou dizaines de milliers d’articles rend impossible leur identification par la seule désignation. La codification vise à passer du langage naturel, trop long et imprécis, à un langage symbolique, court et précis. 2- Les rôles de la codification : La codification permet :  Une recherche rapide et structuré des articles.  Une bonne communication entre les services commerciaux et la production.  Une rationalisation et une homogénéisation de l’information indispensables à son traitement informatique. 3- Qualités d’un système de codification : Un système de codification doit être : Précis et discriminant : chaque article doit avoir un code et un seul. Souple : c’est-à-dire permettre facilement l’introduction de nouveaux codes sans détruire la logique du système de codification. Durable : car il est difficile et coûteux d’en changer. Homogènes c’est-à-dire comporter le même nombre de caractères (chiffres ou lettres), avoir même structure et composition afin de diminuer les risques d’erreurs. Simple c’est-à-dire pas trop long. 4- Quelques exemples connus de codification : - Codification descriptive : code traduisant les caractéristiques d’un message ; Exemple : Ref : P40B P : Pantalon 40 : Taille 40 B : Bleu - Codification standard : adoption du système EAN de 13 chiffres, sous forme de code barre pour les articles de consommation courante. Le code à barre représente la codification graphique d’une information utilisée pour encoder du texte, des chiffres, des caractères de ponctuation ou encore une combinaison de ces derniers. Cette représentation est optimisée pour une lecture optique. II) Le rangement des stocks dans les zones de stockage : 1- Définition de la zone de stockage : C’est l’espace proprement réservé au stockage des articles. Cette zone se caractérise suivant les cas par : - La présence des allées de circulation à sens unique ou à double sens. Ces allées sont dimensionnées de manière à faciliter les mouvements des personnes et des engins de manutention ; - La présence des rayonnages dont les dimensions sont adaptées au conditionnement ou à l’emballage des produits stockés. - La nomination et l’étiquetage des emplacements ou des adresses de stockage. 2- L’adressage et le rangement dans la zone de stockage : L’adressage et le rangement dans la zone de stockage sont fonctions des caractéristiques des articles, du taux de rotation des stocks, de la destination ou de la famille de ces articles. Les articles à fort taux de rotation sont par conséquent rangé proches des zones de préparation des commandes (près de la porte) et à des hauteurs ergonomiques raisonnables. Les articles de la même famille logistique, c’est-à-dire qui nécessite les moyens de manutention identiques sont de préférences regroupées dans une même zone. Le but du jeu est d’effectuer des gains de temps lors de la préparation des commandes. III) L’inventaire : 1- Définition : L’inventaire est le décompte manuel des quantités de marchandises stockées. Le but principal de ce décompte est de faire une comparaison entre le stock théorique (celui fournit par le logiciel) et le stock physique, afin de desceller les différences de quantités ; les erreurs d’adressage les stocks dormants… L’inventaire physique des stocks répond à la fois à un besoin stratégique et légale pour l’entreprise. À des périodes bien planifiées, et obligatoirement à la clôture d’un exercice. Les opérations d’inventaire sont généralement effectuées sous la supervision du supply chain manager, du responsable de production ou du responsable de distribution. Les magasiniers accomplissent le décompte physique des quantités. Le contrôle des écarts, la régularisation et la validation des données sont faits par des contrôleurs de gestion (internes et/ou externes) à l’entreprise. L’inventaire peut être effectué sur la totalité des articles stockés, ou sur des catégories ou des classes d’articles sélectionnées sur la base de critères propres à chaque gestionnaire. Selon la fréquence de décompte, on distingue trois types d’inventaires : l’inventaire permanent, l’inventaire tournant et enfin l’inventaire annuel. 2- Les types d’inventaires physiques : A- L’inventaire permanent : L’inventaire permanent est le décompte des quantités disponibles en stock immédiatement après chaque entrée marchandise et chaque sorties marchandise. C’est une méthode d’inventaire adaptée particulièrement pour les stocks dont les quantités par références sont petites et les unités stockées faciles à dénombrer. Il est ici bien entendu que les documents utilisés pour les entrées marchandises (bon de réception et bon d’entrée) et ceux utilisés pour les sorties marchandises (bon de livraison et bon de sortie) soient adaptés pour permettre l’enregistrement manuel de ces écritures. L’inventaire permanent présente l’avantage d’assurer en permanence des écritures justes. Chaque écart constaté est immédiatement corrigé. Son point faible réside cependant sur sa lourdeur. En effet, lorsque le nombre de référence est élevé, la quantité de travail de saisie que cela représente est énorme. B- L’inventaire annuel : L’inventaire annuel est le comptage de toutes les quantités en stock et dans tous les magasins à la fin de chaque exercice comptable. Compter les quantités de toutes les références enregistrées est un travail fastidieux, qui nécessite une bonne organisation des équipes, une bonne préparation du personnel de comptage et une célébrité dans l’analyse des écarts. C- L’inventaire tournant : L’inventaire tournant est le comptage périodique et planifié des stocks sur l’année. Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en quantité de ces articles. On définit généralement des fréquences différentes d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. On fera, par exemple un inventaire trimestriel pour les articles de classe B et un inventaire annuel pour ceux de la classe C. Dans la pratique, il se révèle comme une meilleure alternative aux inventaires permanent et annuel. Avec un inventaire tournant, des listes d’articles classés sont fournies à des périodes bien définies et le décompte des quantités disponibles pour chacune des listes se fait plusieurs fois durant l’année. Les inventaires tournant permettent particulièrement de : - Alléger, voire supprimer la pratique d’un inventaire annuel (trop lourd, pénible et très coûteux lorsque l’arrêt des opérations s’avère indispensable durant cette période) ; - Éviter de conserver trop longtemps les erreurs d’écritures. Chapitre 3 : Rotation des stocks et durée de stockage. I) Définition : La rotation des stocks correspond au nombre de renouvellement du stock au cours d’une période d’une année commerciale de 360 jours. II) Coefficient de rotation : Méthode de calcul : Coefficient de rotation du stock : = coût annuel / Stock moyen. III) Durée moyenne : Se mesure en jour. C’est un indicateur très important pour le point de vente. Il permet de savoir combien de jour il faut pour renouveler le stock moyen. C’est la vitesse d’écoulement du stock moyen. L’objectif de tout point de vente est de baisser au maximum la durée de rotation des stocks car garder longtemps des produits en stock coûte cher. 1. Calcul à partir du coefficient de rotation : Durée moyenne du stock = 360 jours / coefficient de rotation du stock. 2. Calcul direct : Durée moyenne du stock = (stock moyen / Coût annuel) * 360 jours. 3. Durée moyenne selon la nature du stock : a) Durée moyenne d’un stock de marchandises : Durée moyenne du stock = (stock moyen / coût d’achat des marchandises vendue) * 360 jours. Coût d’achat des marchandises vendues (CAMV) = Prix d’achat + frais d’achat de marchandises + stock initial – stock final. Remarque : Stock Initial – stock final = variation du stock de marchandises. b) Durée moyenne du stock de matières premières : Durée moyenne du stock = (stock moyen / coût d’achat des matières premières) * 360 jours. Coût d’achat des matières premières utilisées (CMPU) ou consommées (CMPC) = prix d’achat + frais d’achats de matières premières + stock initial – stock final. Remarque : Stock initial – stock final = variation du stock de matière premières. Exemple : Vous disposez des informations suivantes à la fin d’une période de gestion : Nature des stocks Stock initial Stock final Marchandises 25 000 15 000 Matière première 50 000 60 000 Charges Montant Achat de marchandises 250 000 Frais d’achat de marchandises 20 000 Achat de matières premières 150 000 Frais d’achat de matières premières 10 000 TAF :  1) Calculer le stock moyen 2) Déterminer les coûts par nature d’éléments. 3) Pour chaque élément, évaluer le coefficient de rotation et la durée moyenne de stockage. SOLUTION : 1° Nature du Calcul Montant Stock moyen = (stock initial + stock stock final)/2 Marchandises (25 000 + 20 000 15 000) / 2 Matière (50 000 + 6 000) 55 000 première /2 2° Charges Montant Achat de marchandises 250 000 Variation de stock de marchandises = - 10 000 15 000 – 20 000 Frais sur achat de marchandises 20 000 Coût d’achat de marchandises 260 00 vendues Achat de matières premières 150 000 Variation de stock de matières 10 000 premières = 60 000 – 50 000 Frais sur achat de matières premières 10 000 Coût d’achat de matières premières 170 000 3° Éléments Marchandises Matières premières Coefficient de rotation 260 000/ 20 000 = 13 170 000 / 55 000 = 3 du stock rotations rotations Durée moyen du stock 360/13 ≈ 28 jours 360/3 = 120 jours LA MÉTHODE DES 20/80 (LOI DE PARETO) Notions : La méthode des 20/80 (ou loi de Pareto) permet d’identifier les 20% de clients qui génèrent 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est un outil d’analyse du portefeuille clients qui met en évidence les segments de clientèle et oriente les actions à mettre en place (conquête, fidélisation…) Démarche : 1- Classer les catégories de clients par ordre décroissant de chiffre d’affaires. 2- Calculer en % la part de chaque catégorie de clientèle dans le portefeuille clients et la part de CA respective qu’elle génère. 3- Calculer les % cumulés croissants de chacun. 4- Évaluer les segments de clientèle ainsi mis en évidence. Application : Catégories de Nombre % Chiffre % clients de clients % cumulés d’affaires % cumulés PME 450 13,15 13,15 850000 50,12 50,12 Grandes entreprises 260 7,60 20,75 520000 30,66 80,78 Artisans 1320 38,57 59,32 199700 11,17 92,55 Administrations 92 2,69 62,01 85800 5,06 97,61 Particuliers 1300 37,99 100 40500 2,39 100 Total 3422 100,00% 1690000 100,00% Commentaire : Selon la loi de Pareto (20/80) le PME et les grandes entreprises représentent 20% des clients et qui génèrent 80% des CA. Cela signifie que 80% des clients autres que (PME et Grandes entreprises) génèrent 20% des CA. Segment 1 Segment 2 80% du CA par 20% des clients 20% du CA réalisé par 80% des clients 900000 120 800000 100 700000 600000 80 500000 60 400000 300000 40 200000 20 100000 0 0 PME Grandes Artisans Adinistrations Particulier Entreprises Chiffre d'affaire % cumulés Exercice 2 : La loi du 20/80 Référence Quantité vendus P.U.H.T CA P1 150 420 63000 P2 132 750 99000 P3 345 55 18975 P4 210 2460 516600 P5 280 28 7840 P6 128 1860 238080 P7 400 18 7200