Plan Estratégico 2030 PDF

1 Plan Estratégico 2030 LA LLAVE DE NUESTRO FUTURO DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS Dirección de Estrategia Empresarial 2 DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresari...

1 Plan Estratégico 2030 LA LLAVE DE NUESTRO FUTURO DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS Dirección de Estrategia Empresarial 2 DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 3 Plan Estratégico 2030 Mensaje de la Presidenta de Adif y Adif AV El sector de las infraestructuras de transporte Trabajamos en transformar cada uno de y movilidad en España, y en particular estos desafíos en una oportunidad de éxito el sector ferroviario, se encuentra inmerso para el conjunto de la sociedad, ofertando en un proceso de transformación integral que una red ferroviaria líder y adaptada al nuevo le sitúa en disposición de afrontar enormes entorno competitivo. desafíos. En este contexto disruptivo, somos El Plan Estratégico 2030 ha sido concebido conscientes de nuestro papel, clave en la precisamente para dar respuesta a nivel difusión del ferrocarril como modo de estratégico y operativo a estos grandes retos transporte eficaz para la movilidad de globales que marcarán el desarrollo de personas y mercancías en nuestro país. Por nuestra actividad durante la próxima década. ello, trabajamos también en ofrecer una red de infraestructuras seguras y resilientes que Las prácticas sociales tradicionales deben ser velen por la total protección de los viajeros. sustituidas por nuevos hábitos de consumo, nuevos requerimientos específicos de los Esta nueva estrategia permitirá garantizar viajeros y sus necesidades en abastecimiento que nuestro impacto en la sociedad sea de mercancías. Todo ello configura un nuevo relevante y positivo, contemplando las ecosistema de transporte y movilidad en el tendencias y oportunidades que aguardan a que Adif y Adif AV no solo deben estar nuestras compañías en la próxima década, presentes sino además ser motor del cambio. así como los puntos que deberemos reforzar entre todos. Como entidades públicas, apostamos por el desarrollo de una estrategia marcada por la Como organizaciones al servicio de las seguridad y el impulso de un transporte personas, Adif y Adif AV se centran en ofrecer sostenible, accesible y capaz de lograr la un transporte inclusivo eliminando cualquier cohesión social y territorial que la tipo de barrera en el acceso al ferrocarril, así idiosincrasia poblacional de España requiere. como en favorecer la conectividad y el bienestar de las personas y de todos nuestros Los retos son numerosos: la necesidad de grupos de interés. combatir el cambio climático y contribuir a la transición energética, la sostenibilidad económica, el apoyo a la diversidad, la igualdad y la acción social, el relevo generacional, la seguridad integral, el impacto de las tecnologías disruptivas. Adif y Adif AV deben abordarlos con actuaciones que operen bajo criterios de sostenibilidad técnica, económica, ambiental y social. 4 Mensaje de la Presidenta Tampoco nos podemos olvidar de la El motor del nuevo Plan Estratégico 2030 revolución tecnológica. Centramos nuestros somos las PERSONAS que formamos Adif y esfuerzos en configurar una red de Adif AV. Entre todos hacemos posible el infraestructuras digital, conectada, inteligente diseño, desarrollo, despliegue y cohesión de y segura, mejorando la calidad de los todas las piezas fundamentales de la nueva servicios percibidos por la sociedad, estrategia. Como organizaciones coordinadas adaptándonos a las nuevas tendencias de y flexibles, tratamos de dar respuestas desde movilidad y generando valor. Para ello, una perspectiva ética y operando con los más mejoramos nuestra gestión mediante la altos estándares de gobierno corporativo y innovación, el intra-emprendimiento y la transparencia. incorporación de tecnologías disruptivas para ser más eficaces y competitivos. En definitiva, estamos comprometidos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y Asimismo, a pesar de las dificultades alineados con las políticas gubernamentales derivadas de la pandemia Covid-19, España europeas y nacionales; profundizamos en el se encuentra ante una oportunidad de bienestar social y la igualdad; actuamos para desarrollo económico sin precedentes. avanzar en el desarrollo de un modelo inclusivo y justo. La creación de los fondos europeos por parte de la Unión Europea para hacer frente a las Focalizamos la estrategia en las expectativas consecuencias económicas y sociales de la de nuestros grupos de interés, en los retos pandemia brindan a Adif y Adif AV la internos de las empresas y en los desafíos oportunidad de obtener una financiación globales relacionados con el desarrollo adicional para realizar proyectos estratégicos, sostenible, una meta que nos une y nos transformadores y que apuesten por la compromete hacia un futuro más social y transición ecológica y digital de nuestras eficiente. economías. Desde el punto de vista de la articulación y el despliegue de dicha estrategia empresarial, los pilares de estas empresas para los próximos años son la seguridad, el servicio, la sostenibilidad y la orientación a resultados. Estas cuatro bases se accionarán a través de las palancas de comunicación, innovación y transformación digital. María Luisa Domínguez González 5 Plan Estratégico 2030 6 Introducción Índice de contenidos Pág. 1. INTRODUCCIÓN 8 2. METODOLOGÍA DE TRABAJO 14 3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 16 a. Análisis Externo – PESTEL 17 b. Análisis Interno 21 c. Análisis DAFO 30 d. Retos, desafíos y principales metas que el PE2030 debe abordar 35 4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: PROPÓSITO, AMBICIÓN, PRINCIPIOS Y 37 COMPROMISOS 5. ARQUITECTURA DEL PE2030: PILARES, PALANCAS Y MOTOR PERSONAS 41 6. LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE ACTUACIÓN 43 7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 45 8. OBJETIVOS TÁCTICOS 51 9. MAPA LÓGICO RELACIONAL: PILARES, OBJETIVOS E INICIATIVAS 60 ESTRATÉGICAS a. Estructura del Mapa Lógico 61 b. Explicación del contenido de las iniciativas estratégicas 63 DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 7 Plan Estratégico 2030 Pág. 10. CONTRIBUCIÓN Y ALINEAMIENTO CON POLÍTICAS Y PROGRAMAS 68 NACIONALES Y SUPRANACIONALES a. Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 69 b. Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia 72 c. Plan España 2050 77 d. Contribución de Adif y Adif AV a la nueva orientación del MITMA 79 11. ESQUEMA Y MODELO DE GOBERNANZA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL 84 PE2030. SEGUIMIENTO a. Seguimiento y actualización del Plan Estratégico 85 b. La importancia de comunicar la estrategia 88 c. Seguimiento y revisión de la herramienta 89 d. Compromiso con la competitividad 91 12. ALINEAMIENTO DEL MAPA DE RIESGOS DE ADIF Y ADIF AV CON EL PE2030 92 13. MEMORIA ECONÓMICA 98 14. LA NUEVA PROPUESTA DE VALOR DE ADIF y ADIF AV 102 8 Introducción Introducción DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 9 Plan Estratégico 2030 Introducción A continuación se presenta el PLAN ESTRATÉGICO - La capacidad de gestionar la financiación DE Adif y Adif AV (PE2030), la guía de referencia adicional recibida para paliar los efectos y llave del futuro que brinda la planificación y las económicos de la crisis sanitaria a través de la herramientas que Adif y Adif AV debemos Unión Europea con el programa Next implementar durante los próximos diez años para Generation EU para: hacer frente a los desafíos y retos que plantean tanto el entorno como el contexto interno de las - Promocionar la cohesión económica, social compañías. y territorial de la Unión Europea. - Fortalecer la resiliencia económica y social. Este Plan Estratégico se cimenta sobre las buenas - Mitigar el impacto social y económico de la prácticas desarrolladas en planes anteriores y se apalanca en los nuevos medios de comunicación, crisis. las tecnologías y en la innovación que la Entidad pretende implementar en el despliegue del No en vano, gracias a este Plan Estratégico, Adif y PE2030. El nuevo Plan pretende optimizar la Adif AV tienen la posibilidad durante los próximos competitividad y sostenibilidad de Adif y Adif AV 10 años de transformar cada reto en nuevas en el sector de la gestión y explotación de las oportunidades de éxito. infraestructuras ferroviarias, dando respuesta a los retos de futuro. El PE2030 se alinea con las iniciativas gubernamentales existentes con el principal En el entorno y tendencias a los que ya se objetivo de ser coherente y maximizar los enfrentaba el sector de las infraestructuras de resultados al participar de una estrategia común. transporte y en concreto Adif y Adif AV, cómo no mencionar la situación pandémica que ha En particular, se ha buscado el alineamiento con: marcado el año 2020 y que, sin duda, marcará los próximos años en el desarrollo del negocio 1. Fondos Europeos ferroviario por los siguientes motivos: 2. Plan de España para la Recuperación y Resiliencia - Las afecciones sobre la demanda del transporte, tanto por las imposiciones 3. Estrategia Nacional de Largo Plazo. regulatorias derivadas de la crisis sanitaria España 2050 como estructuralmente en los patrones de consumo y su efecto directo sobre la gestión 4. Estrategia de Movilidad Segura, Sostenible de infraestructuras. y Conectada del MITMA 5. Objetivos de Desarrollo Sostenible de las - La necesidad de protección de las Naciones Unidas personas, los ciudadanos, de las empresas que operan sobre las infraestructuras de Adif y Adif AV y los propios trabajadores. - El rigor en la seguridad integral frente a cualquier agente externo y la protección de las infraestructuras críticas. - La necesidad de realizar infraestructuras resilientes y adaptadas tanto a las necesidades sociales como climáticas. - El impacto de la tecnología y la conectividad, desde un punto de vista de generación de valor y de transformación de la compañía. 10 Introducción 1. Fondos Europeos Ante esta distribución económica, especialmente el El PE2030 se alinea con el programa Next Mecanismo de Recuperación y Resiliencia se ha Generation EU como instrumento clave para la convertido en la oportunidad que transforma la recuperación y transformación económica de España. realidad económica de España durante los próximos años, y Adif y Adif AV, como motores de la Este programa está dotado con 750.000 millones de provisión del desarrollo económico y cohesión euros, cuenta con una distribución de los fondos territorial tienen ante sí la posibilidad de repartidos entre 6 instrumentos principales: maximizar, priorizar e implementar tanto grandes proyectos como acciones internas para la modernización y resiliencia de la compañía. Mecanismo Recuperación y Resiliencia De manera adicional, y como complemento a este ReactEU impulso, se encuentran también los fondos europeos Desarrollo rural del Marco Financiero Plurianual (2021 – 2027), que también se ve reforzado con respecto al presupuesto Fondo Transición Justa europeo anterior, donde mecanismos más conocidos InvestEU hasta la fecha como los fondos FEDER (Fondo RescEU Europeo de Desarrollo Regional como parte de los Fondos Estructurales de Inversión Europeos) o los Fondos procedentes del Green Deal, Fondos CEF (Mecanismo Conectar Europa), siguen estando disponibles para el impulso a los proyectos emblemáticos de la compañía. Este presupuesto se ve reforzado hasta con 1,1 billones de Euros, por lo que también aporta oportunidades adicionales de financiación. En conclusión, la suma de ambos programas alcanzará hasta 1,85 billones de Euros en los próximos años. 1,85 Bn € 0,96 Bn € 2014-2020 2021- 2027 DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 11 Plan Estratégico 2030 2. Plan de España para la Recuperación y Resiliencia El PE2030 se alinea con los objetivos y Por tanto, las cuatro directrices que emanan del directrices del Plan de Recuperación, Plan España Puede (i. España Verde; ii. España Transformación y Resiliencia de la Economía, Digital; iii. España sin brechas de Género, iv. España Puede, documento que guiará al país y a España Cohesionada e Inclusiva) quedan sus empresas hacia la obtención de los fondos reflejadas también en el PE2030, siendo Adif y Next Generation EU para la transformación de Adif AV unas de las grandes empresas públicas nuestras economías y la remodelación de las capaz de liderar la transformación y recuperación sociedades. de la economía y sociedad española. 3. Estrategia Nacional de Largo Plazo. España 2050. Del mismo modo, el PE2030 se alinea y coordina IV. Convertirnos en una sociedad neutra en con la visión a largo plazo de España 2050. El Plan carbono, sostenible y resiliente al cambio España 2050 es una hoja de ruta compuesta por climático. 50 objetivos que debería alcanzar nuestro país para el año 2050, con la meta de consolidarse VI. Promover un desarrollo territorial equilibrado, como uno de los países más avanzados de justo y sostenible. Europa. Adif y Adif AV, como entidades públicas al servicio de la sociedad y como promotoras de un transporte ferroviario sostenible, a través de su estrategia a 2030 se alinea con el Plan España 2050 en la contribución a dos de los desafíos específicos: 12 Introducción 4. Estrategia de Movilidad Segura, Sostenible y Conectada del MITMA 1. , La Estrategia del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana (MITMA) es el 2.Los ,principios generales en los que se basa son: 1. Alineamiento con los compromisos europeos e instrumento de política sectorial que utiliza el internacionales (Objetivos de Desarrollo Sostenible, Ministerio como hoja de ruta para este cambio de descarbonización, etc.). rumbo, junto con la implementación de la Agenda Urbana. Ambos documentos intersecan en todo lo 2. Herramienta de política económica y derechos referente a la movilidad metropolitana y en el sociales. ámbito local. 3. Reorientación de prioridades de inversión (sostenibilidad, digitalización). La visión de estrategia del MITMA es considerar la movilidad como un derecho de las personas, como 4. Enfoque integrador. Gobernanza. un elemento de cohesión social y de crecimiento 5. Participación, para dar la máxima legitimidad a la económico. Es poner a las personas en el estrategia. centro y dar respuesta a sus necesidades 6. Aborda la movilidad de personas y de mercancías. reales de movilidad. 7. Transición justa sin colectivos, territorios ni sectores económicos que se queden atrás. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 13 Plan Estratégico 2030 5. Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Como resultado de la formulación estratégica que se Naciones Unidas lleva a cabo en este PE2030, Adif y Adif AV muestran también su compromiso con el Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible de Adif y Adif AV contribuyen con sus iniciativas España, demostrando: estratégicas, principalmente, al cumplimiento del ODS 9, a través de la realización de proyectos de colaboración e innovación abierta. - La ambición por alcanzar cero emisiones netas de gases efecto invernadero en 2050. Principalmente contribuyen: - El establecimiento de metas ambientales 9.1 Desarrollo de Infraestructura ambiciosas dentro de la organización. Sostenible: Desarrollar infraestructuras fiables, sostenibles, resilientes y de calidad, - La integración de los ODS como Principios incluidas infraestructuras regionales y Rectores de las Naciones Unidas sobre las transfronterizas, para apoyar el desarrollo Empresas y Derechos humanos, en cada una de económico y el bienestar humano, haciendo las iniciativas estratégicas que se desarrollarán especial hincapié en el acceso asequible y con la implantación de este plan. equitativo para todos. - El trabajo hacia la cohesión social y territorial 9.4 Modernización de la infraestructura, donde Adif y Adif AV son un máximo exponente tecnología limpia: Modernizar la dando lugar a la vertebración de los territorios y a infraestructura y reconvertir las industrias la inclusión social de los mismos. para que sean sostenibles, utilizando los recursos con mayor eficacia y promoviendo la - La operación bajo los estándares más altos de adopción de tecnologías y procesos gobierno corporativo, transparencia, divulgación y industriales limpios y ambientalmente gestión de riesgos empresariales, ambientales y racionales (…) sociales que se afrontan cada día con el desarrollo del negocio y el servicio. También contribuyen especialmente al ODS 11, apostando por una reducción en la accidentabilidad y En definitiva, el PE2030 establece un camino los incidentes. Asimismo, incorpora un catálogo de conjunto con el que maximizar las posibilidades cláusulas medioambientales y sociales con sus de éxito y mantenimiento de liderazgo de Adif y proveedores. Adif AV y su papel e impacto en la sociedad. Principalmente contribuyen: En el Capítulo 10 de este informe se profundiza en el alineamiento que el PE2030 realiza y la contribución 11.2 Proporcionar el acceso al transporte de Adif y Adif AV a la consecución de los ODS, los público: De aquí a 2030, proporcionar objetivos y principios del Plan España Puede, la acceso a sistemas de transporte seguros, Agenda 2030 y la Estrategia de Movilidad Sostenible, asequibles, accesibles y sostenibles para todos Segura y Conectada. y mejorar la seguridad vial, en particular mediante la ampliación del transporte público, prestando especial atención a las necesidades de las personas en situación de vulnerabilidad, las mujeres, los niños, las personas con discapacidad y las personas de edad. Además, ambas entidades abordan los tres desafíos prioritarios en materia de sostenibilidad: la emergencia climática, buen gobierno empresarial y la desigualdad social. En esta línea, Adif y Adif AV se marcan unos objetivos estratégicos alineados con unas metas ambiciosas: - Alcanzar cero emisiones netas de gases de efecto invernadero en 2050. - Configurar iniciativas estratégicas que integren el apoyo a la inclusión, la igualdad, la diversidad y la eliminación de cualquier forma de discriminación. 14 Metodología del trabajo Metodología de trabajo DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA ESTRATÉGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 15 Plan Estratégico 2030 Metodología de trabajo La realización del plan estratégico de Adif y Adif Enfoque “Bottom-up”: reuniones de AV para el horizonte 2030 (PE2030) se ha llevado coordinación y colaboración con cada una a cabo a través de una metodología de las áreas para consensuar las Iniciativas colaborativa gracias a la cual se ha podido Estratégicas que componen el PE2030. contar con la opinión y guía de los responsables de cada una de las áreas y Direcciones Generales Enfoque “Top – down”: composición y que componen Adif y Adif AV. valoración de cada una de las iniciativas estratégicas acordadas con encaje en el La metodología de trabajo ha consistido en las plan estratégico global y desarrollo de siguientes fases de colaboración: nuevas iniciativas que resultan necesarias para adoptar los retos y desafíos futuros. Análisis reiterativo hasta la composición - Análisis de la situación actual: final de las Iniciativas Estratégicas y el Análisis externo: PESTEL. nuevo posicionamiento estratégico de Adif y Adif AV. Análisis interno: posicionamiento y propuesta de valor de Adif y Adif AV en el entorno y capacidades internas. - Composición final del enfoque “Top – Down”, a Análisis DAFO. través de la definición de planes y programas que facilitan la compresión e implementación Estudios y análisis realizados por otras de todas las acciones a realizar. fuentes. - De acuerdo a la configuración final, se - Determinación de los desafíos y retos que establecieron los líderes de cada iniciativa, las deben ser afrontados en el presente y futuro. fórmulas para realizar el correcto seguimiento e implementación del mismo y los indicadores que hacen posible mantener un correcto - Determinación del posicionamiento control del grado de avance, cumplimiento y estratégico: desviaciones de las acciones estratégicas. Establecimiento junto con la Dirección General de Planificación, Estrategia y - Por último, se establece el modelo de Proyectos, del nuevo posicionamiento gobernanza y metodología para realizar el estratégico: Propósito, Ambición, Principios seguimiento y grado de consecución de y Compromisos. objetivos e iniciativas estratégicas, el control Definición de la arquitectura del plan, en de las desviaciones y el aprendizaje de las función de las buenas prácticas y buenas prácticas y áreas de mejora para propuestas de mejora con respecto a implementarlas en este plan estratégico. anteriores estrategias definidas. 16 Análisis de la situación actual Análisis de la situación actual Contexto de la situación a. Análisis externo – PESTEL b. Análisis interno c. Análisis DAFO d. Retos, desafíos y principales metas que el PE2030 debe abordar DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 17 Plan Estratégico 2030 PESTEL Político y Legal Económico Social Tecnológico Medioambiental Análisis de la situación actual a. Análisis externo - PESTEL Como parte y conclusión del análisis externo, el La incertidumbre de la pandemia ha supuesto casi análisis PESTEL nos proporciona una visión clara del una paralización completa y las restricciones de entorno, así como los posibles escenarios a futuro movilidad e incertidumbre ha generado inestabilidad que se plantean dentro del sector de la movilidad y el así como los ajustes necesarios a adoptar para transporte ferroviario. A través de esta metodología combatir la pandemia. de análisis se estudian los factores cruciales que, desde distintas perspectivas, pueden influir en la Las restricciones a la movilidad interna y externa no toma de decisiones de Adif y Adif AV en el horizonte solo han producido esta paralización, sino que 2030: también han producido unos cambios de consumo afectando a la demanda de viajeros desde un punto de vista estructural. Análisis Político y Legal: Con respecto al marco básico legal, éste se La liberalización del transporte nacional de pasajeros fundamenta en la normativa ferroviaria estatal y en ha supuesto un hito de relevancia para Adif y Adif AV. los Reglamentos y Directivas de la Unión Europea El proceso de liberalización está permitiendo mejorar traspuestas a la legislación nacional, además de su las prestaciones de servicios ferroviarios y con ello normativa de desarrollo y otras disposiciones. conseguir un aumento de la capacidad y uso de la infraestructura instalada de larga distancia. El Real Decreto 664/2015, por el que se aprobó el Reglamento de Circulación Ferroviaria (RCF) Los objetivos que la Comisión Europea persigue son establece las reglas operativas generales para que la incrementar la calidad del servicio a la sociedad con circulación de los trenes y de las maniobras se realice un aumento de la oferta, además de una optimización de forma segura, eficiente y puntual, incluyendo su del uso de infraestructura ferroviaria donde se prevé recuperación efectiva tras una interrupción del un aumento de capacidad. El incremento del número servicio. de viajeros por km de red se ve favorecido con la implantación del cuarto paquete ferroviario y la Las distintas modificaciones legislativas tanto a nivel entrada de nuevos operadores para la prestación de nacional como europeo pueden impactar de manera servicios de Alta Velocidad y red convencional, con el significativa en la actividad de Adif y Adif AV: que se espera un incremento del tráfico. — La Comisión Europea a través de la Directiva La Unión Europea lleva años apostando por el (UE) 2020/700 modifica las Directivas (UE) ferrocarril como un medio de transporte crucial en los 2016/797 y (UE) 2016/798 en lo relativo a la Estados miembros, por su menor impacto ambiental prórroga de sus periodos de transposición, con respecto a otros medios de transporte, aportando atendiendo a la situación ocasionada por la numerosas subvenciones y financiaciones a través de COVID-19, prorrogó el plazo de transposición fondos FEDER y CEF y mejorando la regulación, la hasta el 31 de octubre de 2020. creación de un Espacio Único del Ferrocarril y el impulso hacia una movilidad sostenible. Sin embargo, el año 2020 y el 2021 están marcados por la aparición de una crisis sanitaria sin precedentes producida por la COVID-19. 18 Análisis de la situación actual — Real Decreto 929/2020 sobre seguridad Análisis Económico: operacional e interoperabilidad Los efectos de la pandemia provocada por la ferroviarias: establecen las condiciones que COVID-19 han pasado factura a los mercados y deben cumplirse para lograr la economías a escala nacional y mundial, con la interoperabilidad del referido sistema consiguiente caída del PIB, tasa de empleo, ferroviario. Dichas condiciones abarcan, entre producción y consumo. otras, el proyecto, construcción, entrada en servicio, mejora, renovación, explotación y La crisis sanitaria ha supuesto la paralización de la mantenimiento de los elementos de dicho actividad económica. El banco de España prevé sistema, así como a las cualificaciones que la actividad avance en el año 2021 y no se profesionales y a las condiciones de salud y recuperen los niveles pre-COVID hasta el IV seguridad aplicables al personal que interviene. trimestre del 2022.* Con ello, se pretende: Sin embargo, a pesar de la gran crisis económica Determinar un nivel óptimo de derivada de la crisis sanitaria, en julio de 2020 se armonización técnica. sentaron las bases para el lanzamiento de un instrumento financiero específico para la Facilitar, mejorar y desarrollar los recuperación económica de los países de la servicios de transporte por ferrocarril, así Unión Europea, los fondos Next Generation como la conexión con el resto de Estados EU. Gracias a este mecanismo de subvención y miembros de la Unión Europea. financiación, España tiene la oportunidad de Contribuir a la consecución del espacio acceder a 140.000 millones de euros con los ferroviario europeo único y a la realización que desempeñar proyectos transformadores que progresiva del mercado interior en la relancen la economía, bajo un criterio específico: Unión Europea. apalancar los proyectos en la transición ecológica y digital. De forma adicional, teniendo en cuenta el impacto económico que los fondos europeos del Estos fondos específicos para la recuperación y Mecanismo de Recuperación y Resiliencia resiliencia de España marcarán el panorama suponen sobre los nuevos proyectos de Adif y económico de los próximos años y con ello el Adif AV, los Reglamentos de verificación y horizonte de Adif y Adif AV. cumplimiento de este mecanismo forman parte del panorama normativo de actuación y cumplimiento de las entidades. *Fuentes: Proyecciones Macroeconómicas de España 2020-2023. Banco de España: https://www.bde.es/bde/es/areas/analisis-economi/analisis-economi/proyecciones- mac/proyecciones_macroeconomicas.html https://www.bde.es/f/webbde/SES/Secciones/Publicaciones/InformesBoletinesRevistas/BoletinEconomico/21/T3/Fi ch/be2103.pdf DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 19 Plan Estratégico 2030 PESTEL Político y Legal Económico Social Tecnológico Medioambiental Análisis Social: En un mundo conectado y con información Cada vez más la tecnología está penetrando en disponible en una amplia gama de dispositivos, el sector ferroviario, las mejoras y eficiencias A medida que aumentan los viajes obtenidas gracias a ella son indiscutibles. transfronterizos en tren, la experiencia del usuario se vuelve cada vez más compleja, por Las Tecnologías de la Información y de la ello, es necesario una mayor interoperabilidad y Comunicación (TIC) permiten profundizar en un aumento de la información entre los una economía basada en el conocimiento del proveedores de servicios ferroviarios. comportamiento de las personas, con el objetivo de facilitar sus tomas de decisiones en El transporte ferroviario está percibiendo un cualquiera de las fases en las que se encuentre ajuste de sus precios para convertirse en un un cliente en su recorrido puerta a puerta. medio de transporte más accesible y competitivo. La disminución de precios se debe, Asimismo, muchos países se encuentran en cierto modo, a la liberalización de sumergidos en proyectos que apuestan por la pasajeros y mercancías, haciendo de este movilidad y las estaciones inteligentes. Se trata transporte un medio disponible para todos. de potenciar la intermodalidad urbana sostenible, de manera que el recorrido del La experiencia de usuario es un aspecto de viajero desde o hasta la estación, sea con un vital importancia actualmente, que permite a las medio de transporte energéticamente eficiente y empresas fidelizar a sus clientes y centrarse en de bajas emisiones de CO2. atraer nuevos mercados. Los clientes demandan cada vez más información en tiempo real y La digitalización se aborda en gran parte con la nuevos servicios por medio de la tecnología. implantación de las nuevas tecnologías ya Asimismo, se espera que la población aumente mencionadas, que configurarán el tren del más de un 10% en 30 años y que el 88% viva futuro; un medio conectado e inteligente, en medio urbano, por ello, mejorar la movilidad impulsado por la conducción autónoma y el urbana se está convirtiendo en un objetivo mantenimiento predictivo. global *. El nuevo ecosistema y los avances tecnológicos Una de las políticas palancas del programa fomentan la presencia de medidas de España Puede se basa en “Plan de choque de ciberseguridad, que den respuesta a los movilidad sostenible, segura y conectada ataques informáticos dirigidos al secuestro de en entornos urbanos y metropolitanos”. La información sensible. contribución de Adif y Adif AV reside en la La nueva estrategia de Adif y Adif AV se adapta capacidad de ambas entidades de generar a las nuevas tendencias de ciberseguridad entornos urbanos más accesibles e centrando en el desarrollo de herramientas y inclusivos, respirables y sostenibles, métodos de gestión de riesgos efectivos para inteligentes y dinámicos, en los que las proteger los activos de las compañías y a las infraestructuras ferroviarias y sus estaciones personas en el entorno digital. De esta forma, se estén perfectamente integradas, y de promover logran redes seguras que detecten una mejora de la competitividad en todo el vulnerabilidades y establezcan medidas territorio independientemente del tamaño del correctivas. núcleo de población. La otra cara de la digitalización en el sector ferroviario, son los riesgos asociados y la Análisis Tecnológico: exposición a las distintas amenazas. De forma más recurrente se adoptan medidas centradas a Las tecnologías emergentes como el Big Data, reducir el impacto de los ciberataques y AI, BIM, 5G, Blockchain o IoT, han llegado para preservar la seguridad de los pasajeros y los revolucionar la movilidad ferroviaria en cuanto a bienes del ferrocarril. la oferta de servicios y experiencia usuario, optimización de costes y tareas referidas tanto a la operación como mantenimiento de los elementos de la infraestructura ferroviaria, así como en la eficiencia y responsabilidad del sector con el entorno. *Fuentes: Naciones Unidas: https://www.un.org/development/desa/es/news/population/2018-world-urbanization-prospects.html El Diario: https://www.eldiario.es/sociedad/espana-vaciada-poblacion-madrid-barcelona_1_1677170.html 20 Análisis de la situación actual Análisis Medioambiental Con la creciente preocupación por la emergencia El posicionamiento del sector ferroviario deberá climática, el transporte ferroviario ha tratado de asegurar una diferenciación en materia de Impulsar medidas que reduzcan el impacto sostenibilidad que le permita mantener su medioambiental, convirtiéndose así, en el modo liderazgo frente a otros medios de transporte, más eficiente y sostenible de transporte de avanzando hacia infraestructuras y material pasajeros y mercancías. rodante más sostenible por medio del desarrollo de nuevas tecnologías y De esta forma, ante el aumento de la materiales de mayor eficiencia energética urbanización y la congestión de las carreteras, y así como el impulso hacia el uso de energías la preocupación por el medio ambiente y más sostenibles. consumo de energía, hacen que el ferrocarril sea una fuerte alternativa sostenible al transporte por carretera para el movimiento de personas y mercancías. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 21 Plan Estratégico 2030 b. Análisis interno Como entidades públicas al servicio de la sociedad, uno de los retos fundamentales de Adif y Adif AV es dar respuesta a las expectativas de sus grupos de interés. De esta forma, el PE2030 busca contribuir de manera eficiente a satisfacer sus demandas y necesidades, así como cumplir sus expectativas mediante la aportación de valor a través de nuestras iniciativas, compromisos y alianzas. Los grupos de interés están formados por el Gobierno 1 e Instituciones Nacionales y europeas, especialmente, GOBIERNO E los Ministerios de Transportes, Movilidad y Agenda INSTITUCIONES Urbana (MITMA), así como el Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico. La sociedad en su conjunto también es un grupo de 2 interés fundamental, no solo formado por los SOCIEDAD usuarios y clientes habituales de los operadores ferroviarios y de nuestras estaciones, sino por el impacto que Adif y Adif AV tienen en toda la sociedad. Las personas son tanto los operadores ferroviarios, de 3 viajeros y mercancías, como los usuarios finales del PERSONAS tren que reciben y perciben de forma directa la calidad del servicio. Los proveedores y socios son el conjunto de empresas o instituciones que trabajan junto con Adif y Adif AV 4 PROVEEDORES, para conseguir objetivos comunes. Desde empresas SOCIOS Y constructoras, consultoras, ingenierías, proveedores ALIADOS de servicios, mantenimiento, instalaciones, u otras Instituciones como aliadas, hacen posible la mejora continua de los servicios que prestan. 5 NUESTRA Todas las personas que forman Adif y Adif AV GENTE constituyen el motor del PE2030 como grupo de interés fundamental. 22 Análisis de la situación actual A continuación fruto del análisis interno y posicionamiento actual de las entidades, se muestran las principales cifras operativas y financieras que actualmente se encuentran registradas en la Declaración de Red 2021. Negocio Empleados Económico 11.897,1 km de red 11.443 1.277 M€ ferroviaria titularidad de Empleados en Adif y Adif por ingresos cánones Adif** AV*** 3.622 km de red de Alta 50,4 horas de -155,3 M€ Velocidad formación / trabajador EBITDA*** 6.708 km 78% de los empleados 16.120 M€ Línea Electrificada Adif** tiene una antigüedad en Deuda Financiera Neta la empresa superior a 28 años 1.451 Estaciones de 3.000 Viajeros de Adif** Bajas en el periodo 2019-2023 38 Terminales de Mercancías** 1.615.759 Circulaciones de Trenes 10,8 en miles de millones de toneladas-km netas)** 96,2% Puntualidad Media Distancia (Adif y Adif AV) 93,3% Puntualidad Larga Distancia (Adif y Adif AV)* 132 Proyectos de Innovación * Datos de puntualidad de larga distancia ** Fuentes: Declaración de Red 2021, UIC (International Union of Railways) & IRG Rail: Eighth Annual Market Monitoring Working Document. Memoria de Sostenibilidad 2018 *** Informe de gestión 2020. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 23 Plan Estratégico 2030 Una vez que se han resumido las grandes cifras El RDL 15/2013 aprobado por el Gobierno de operativas y económicas de Adif y Adif AV, en este España a partir del 31 de diciembre de 2013 apartado se analizan una serie de parámetros y estableció la división de Adif (Administrador de variables, con el objetivo de conocer en Infraestructuras Ferroviarias) en dos sociedades profundidad la capacidad de desarrollo de las separadas: entidades de Adif y Adif AV, pudiendo identificar retos a abordar y potenciando los aspectos — Adif: a cargo de la red ferroviaria convencional. positivos. — Adif AV: para gestionar la red ferroviaria de Adif y Adif AV son entidades públicas alta velocidad. empresariales españolas dependientes del Adif y Adif AV son entidades 100% estatales Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda (entidad corporativa pública) creadas en virtud de Urbana que tienen como objetivo la construcción la Ley 6/1997, de 14 de abril, de organización y de líneas de ferrocarril y la gestión de su funcionamiento de la Administración General del explotación, siendo los administradores de la Estado. mayoría de líneas de ferrocarril de España. Como entidad al servicio de la sociedad, Adif y Adif Conforme a las diferentes directivas de la Unión AV se comprometen a cumplir con los máximos Europea sobre el transporte ferroviario, en 2003 el niveles de seguridad integral en los que se apoya Parlamento español aprobó la Ley 39/2003 del nuestro Sistema de Gestión de Seguridad y en la sector ferroviario en la que se abre el sector a la participación de toda la entidad en la consecución competencia en las actividades de transporte, y de unos estándares adecuados en lo referente a la hace cumplir la separación entre operadores seguridad. ferroviarios y administradores de la infraestructura ferroviaria. Asimismo, la experiencia acumulada en ambas entidades en la construcción, modernización y administración de la red ferroviaria española, bajo una misma cultura de trabajo, hacen que la red de infraestructuras española sea considerada como una de las mejores y más eficientes del mundo. Las características que se proceden a detallar a continuación son: Hasta - Caracterización de la red 31/12/2013 - Percepción social - Posicionamiento frente a los competidores - Estructura organizativa - Plantilla - Presencia internacional Desde 31/12/2013 24 Análisis de la situación actual Caracterización de la Red Adif y Adif AV son conscientes del relevante impacto que el desarrollo de su actividad tiene Los indicadores de puntualidad de Adif y sobre las comunidades en las que opera y en el Adif AV presentan mejores resultados que conjunto del país, por ello, se comprometen a ser los obtenidos por la mayoría de los un administrador ferroviario competitivo, capaz administradores europeos analizados. de generar valor en el entorno y para la sociedad en la que desarrollan sus actividades. Como entidad, cuentan con una extensa red de 93,30 % 89,64 % 15.519 km distribuidos por todo el territorio nacional y posee 1.451 estaciones de viajeros y 38 terminales de mercancías al 75,90 % 74,00 % 75,90 % servicio de toda la sociedad. Se constituye como entidades líderes en la provisión, gestión y mantenimiento de infraestructuras de ferrocarril. ADIF ADIF AV DB RFI ProRail Network Rail * Datos de puntualidad de larga distancia ** Fuentes: páginas web operadores - reportes anuales 2019 (Network Rail – 2018), Declaración de Red, UIC (International Union of Railways) & IRG Rail: Eighth Annual Market Monitoring Working Document Infraestructura Línea electrificada 11.897,1 km de red ferroviaria 6.708 km.** (Titularidad de Adif)** 3.622 km (Red de Alta Velocidad) Estaciones de Viajeros Terminales de Mercancías 1.451** 38** Tráfico de Trenes Tráfico de mercancías 1.615.759 10,8 en miles de millones de Circulaciones de Trenes toneladas-km netas)* Proyectos de Innovación 132 * Dato del año 2020 ** Fuente: Cuentas anuales Adif 2019, Declaración de Red 2021 DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 25 Plan Estratégico 2030 Percepción social 2020- 2019 2020 2019 La realización de encuestas de calidad percibida Reputación han permitido obtener conclusiones de especial Es una de las grandes empresas 7,59 7,95 0,36 relevancia para Adif y Adif AV. El marco general Es una empresa sólida 7,05 7,47 0,42 de la percepción de Adif se mantiene con las mismas características que en el año 2019, con Servicio los mismos puntos fuertes tanto en notoriedad Tiene una amplia oferta de servicios 6,45 6,95 0,5 como en valoración de la actuación de la Es una empresa competente y eficaz empresa. en su actividad 6,59 6,79 0,2 Compromiso Las entidades han logrado, por tanto, mantener Está comprometida con la sociedad y su posicionamiento social en una año su bienestar 6,68 7,37 0,69 especialmente complicado, tanto en términos generales como, concretamente, en el sector del Está comprometida con el respeto al transporte de viajeros. Las circunstancias que medio ambiente 6,95 7,68 0,73 han concurrido en 2020 no han permitido la Ética adopción de actuaciones en la mejora del Es una empresa transparente en sus posicionamiento de Adif, por lo que el objetivos y forma de actuar 6,55 7 0,45 sostenimiento de la imagen de la compañía Es una empresa cuyos mensajes y dibuja una base estable y consolidada a partir de comunicación son creíbles 6,32 6,95 0,63 la cual mejorar la percepción y notoriedad de la Actúa de forma íntegra 6,55 7,37 0,82 empresa. Innovación Con todo, es posible que las circunstancias Está a la vanguardia de la innovación 6,45 7,26 0,81 vividas en 2020 y su especial afectación al sector Cuenta con las últimas tecnologías 6,36 6,68 0,32 transporte haya facilitado la ligera mejora que se puede observar en la notoriedad de Adif. *Datos en porcentaje Del estudio de Marca y Reputación realizado durante el año 2020, cabe destacar que, en el resultado final, descienden los encuestados que consideran que durante estos últimos años ha mejorado su percepción de Adif y Adif AV, pero no ha aumentado el número de quienes tienen peor imagen de ADIF que hace cuatro años. 26 Análisis de la situación actual Posicionamiento en la sociedad Este estudio se realiza con el objetivo de conocer e DB Netze es la administradora que mayor identificar oportunidades y riesgos de mejora en rentabilidad económica obtiene por km de red cuanto al posicionamiento de Adif y Adif AV en el gestionado, 0.29M€/km, seguido de Network Rail y mercado nacional e internacional, comparándolo SNCF, 0.22M€/km y 0.20M€/km respectivamente. con las principales entidades europeas con funciones y responsabilidades similares. Los entes Las E.P.E´s, Adif y Adif AV, en comparación con analizados y comparados son: SNCF (Francia), DB Prorail, obtienen ingresos muy similares, a pesar de Netze (Alemania), Prorail (Holanda), Network Rail la diferencia en la red administrada (casi 15.000 (UK) y RFI (Italia). kilómetros españoles frente a los 7.000 kilómetros aproximados de la red holandesa). Este hecho Ingresos/Km Red: Adif y Adif AV se encuentra conlleva a que la rentabilidad económica de los como la menos favorecida en términos de activos de las E.P.E., del orden de 0,08 M€/km, son ingresos por kilómetro de red administrada. No inferiores a los obtenidos por Prorail, con unos obstante, debido a la liberalización, su impacto ratios de ingresos de 0,18 M€/km. Cabe destacar en el corto plazo por la entrada de nuevos que, la propia configuración de los países, la operadores mejorará por los nuevos cánones orografía y, en el caso de España, la baja densidad obtenidos. poblacional en la España vacía, son factores que inciden sobre estos niveles de rentabilidad (€/km). Asimismo, el posicionamiento de Adif y Adif AV en el gráfico viene determinado porque las tarifas o Calidad del servicio: Sin embargo, tal y como se cánones que reciben Adif y Adif AV por administrar ha mostrado en la página anterior, Adif y Adif AV la red ferroviaria y por servicios adicionales en las destacan en la calidad de servicio prestado, medido estaciones en España están otorgadas por el en puntualidad media, quedando en niveles muy MITMA. superiores con respecto a sus homólogos europeos. Se observa que la tendencia es proporcional, a mayor longitud de red administrada mayores ingresos procedentes de la misma. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 27 Plan Estratégico 2030 Estructura Organizativa Adif y Adif AV se encargan de la gestión y Construcción: responsables de aquellas obras administración de las infraestructuras ferroviarias destinadas a construir, modernizar y renovar en España, de las cuales es titular, así como de las líneas de Alta Velocidad así como de la aquellas sobre las que es responsable de su construcción de nuevas infraestructuras gestión. De esta forma, desarrolla su actividad ferroviarias de red convencional. Estas con la intención última de situar al tren como actividades de construcción son encomendadas medio de transporte principal para la población. directamente por el MITMA o derivadas de Con ello contribuye al desarrollo socioeconómico propuestas del propio Adif y Adif AV o terceras del país, facilitando la movilidad geográfica de los partes interesadas. ciudadanos mediante un medio de transporte sostenible, eficiente y seguro. Mantenimiento: Las entidades tratan de adaptar el “core bussines” de esta actividad Ambas entidades cuentan con una gran estructura con la introducción de sistemas y tecnologías organizativa, liderada por Presidencia, apoyada disruptivas que contribuyan al desarrollo de por distintas Direcciones Generales y de las que a una red de infraestructura digitalizada y al su vez, dependen otras direcciones y mantenimiento predictivo de las mismas. Esto subdirecciones. Los criterios generales en los que impulsa la modernización del proceso de se basa esta organización se centran en alcanzar mantenimiento, para adaptarlo a la demandas la máxima eficiencia operativa y el fortalecimiento de los distintos grupos de interés internos y de las áreas de gestión y las económico- externos de cara a la próxima década. financieras. Asimismo, la estructura organizativa evoluciona para afrontar las acciones necesarias Circulación: Conforma la principal actividad para el cumplimiento de los objetivos ambiciosos de las distintas líneas de negocio de las establecidos. entidades (“core business”), enfocada al transporte de viajeros de cercanías y Las actividades principales del PE 2030 de Adif y regionales (media distancia), larga distancia y Adif AV son la construcción, mantenimiento y al transporte de mercancías. La entidad pone explotación de las infraestructuras ferroviarias a disposición de los operadores ferroviarios las de la red convencional y de alta velocidad, líneas de la Red Ferroviaria de Interés General respectivamente: RFIG. Horizonte 2030 Nuevo enfoque de las obras de construcción sobre el uso de materiales sostenibles, inteligentes y resilientes que sustituyan a los materiales de construcción tradicionales. Importante digitalización de la actividad de mantenimiento, que ayude a optimizar los procesos para un mantenimiento “inteligente” basado en analítica avanzada y la eficiencia en costes. Conseguir un mercado ferroviario único a nivel europeo, aumentando la oferta disponible y optimizando el uso de las infraestructuras ferroviarias administradas. 28 Análisis de la situación actual Plantilla En cuanto al análisis de la plantilla que forma la Contratación de personal: Ante la aparición de compañía, ésta se caracteriza por su avanzada edad nuevos desafíos y retos a abordar como media (> 54 años), y se prevé que en el período consecuencia del despliegue de las iniciativas 2019-2023 haya más de 3.000 bajas. estratégicas contenidas en el PE2030. En una nuevo papel ajustado a cumplimiento de los Para superar las dificultades existentes sobre las objetivos estratégicos del PE2030. necesidades de personal de Adif, se han planteado diversas iniciativas: Contrataciones temporales: derivadas de la necesidad de gestionar y coordinar la recepción y Tasa de reposición del 110% de las bajas ejecución de proyectos estratégicos susceptibles producidas: se pretende paliar el déficit de recibir fondos Next Generation EU. estructural de RRHH según el índice de actividad actual y las jubilaciones previstas del período en Adif y Adif AV para desarrollar uno de los desafíos de cuestión. su Plan Estratégico 2030 centrado en abordar el cambio generacional y la transformación digital Anticipos de la reposición de las bajas: se cuenta con luz verde para la contratación de casi busca amortizar el desajuste en el tiempo que 6.200 profesionales hasta 2025 a través de existe desde que se produce la baja hasta la ofertas de empleo público. incorporación efectiva a Adif de la persona que sustituye a la baja. Este gran proyecto de contratación pública se ha iniciado con la convocatoria de las primeras 1.690 plazas en Junio de 2021. Como principal objetivo, las Nº de empleados en Adif y Adif AV ofertas presentadas están destinadas a cubrir las próximas jubilaciones, uno de los principales desafíos de la entidad, así como a reforzar la parte de gestión 13.695 de la red ferroviaria. Se trata de una de las mayores 13.447 promociones de empleo de Adif y Adif AV y del sector 13.014 público empresarial. Se precisa de la búsqueda de personas para afrontar, entre otros, los retos 12.079 derivados del nuevo entorno ferroviario competitivo 12.181 12.084 11.443 con la liberalización del transporte de viajeros y la entrada de nuevos competidores, nuevas líneas de alta velocidad y mercancías y la modernización de las cercanías. 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Estructura Organizativa Plantilla Actual de Adif y Adif AV Presidencia. 11.443 empleados** Direcciones Generales Direcciones y Subdirecciones Edad Media Tasa de Reposición Superior a 54 años T. de Reposición del 110% Antigüedad Bajas previstas 2019-2023 El 78% de los empleados tiene Más de 3.000 bajas una antigüedad en la empresa (25% de la plantilla de 2018) superior a 28 años. Fuente: Cuentas anuales Adif 2019, Declaración de Red 2021. Memoria de Sostenibilidad *Fuente: Cuentas anuales Adif 2019, Declaración de Red 2021. **Informe de gestión 2020 Memoria de Sostenibilidad “Adif lanza la mayor oferta de empleo público de su historia: 1.690 plazas” – Expansión (16/06/2021) DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 29 Plan Estratégico 2030 Presencia internacional Gracias a los trabajos realizados con anterioridad - Capacity building y desarrollo institucional como el benchmark, los estudios del sector de las infraestructuras ferroviarias, y al conocimiento - Asistencia técnica global obtenido del resto de tareas de análisis externo e - Transferencia de tecnología interno extraído de las actividades previas, se puede posicionar a Adif y Adif AV dentro del mercado - Soluciones de financiación nacional e internacional. - Gestión de activos Adif y Adif AV, además de administrar la red - Interim Management ferroviaria en España, cuenta con presencia internacional, prestando servicios de consultoría a externos y que representa a la entidad en las principales organizaciones ferroviarias internacionales, como UIC y EIM, así como en los Corredores Ferroviarios de Mercancías 4 y 6. A nivel internacional, Adif y Adif AV han desarrollado proyectos de asesoría en Europa, África, América y Asia, prestando servicios de asistencia técnica en cada etapa del proceso de desarrollo de los sistemas ferroviarios: * Fuente Informes internos Adif. Declaración sobre la red 2020/2021 30 Análisis de la situación actual c. Análisis DAFO Como resultado del análisis externo e Análisis externo interno, se obtiene a través del análisis DAFO unas conclusiones sobre el posicionamiento actual de Adif y Adif AV, AMENAZAS las oportunidades, áreas de mejora y retos que afrontar. — Cambios en los patrones de consumo y mayor exigencia de calidad y servicio. Análisis interno — Mejora de la eficiencia de otros modos de transporte alternativos. DEBILIDADES — Problemas financieros de clientes y proveedores. — Consolidación de la deuda. — Pérdida de recursos humanos — Aparición de pandemias y emergencias esenciales por el envejecimiento sanitarias. natural de la plantilla. — Adopción tecnológica tardía. — Envejecimiento de los activos de la red — Litigiosidad como consecuencia del — Bajos niveles de ocupación de la red. proceso de liberalización. — Baja cuota modal del transporte. — Consecuencias del cambio climático. ferroviario de mercancías. — Elevado nivel de amenaza terrorista y — Baja interoperabilidad en el espacio ciberataques. ferroviario europeo. — Crisis económica y social derivada de la — Marco legislativo rígido. Covid19. Modificaciones en demanda y — Bajos niveles de ingresos por km/red y consumo de forma estructural. exposición al ciclo económico. OPORTUNIDADES FORTALEZAS — Liberalización como factor para la mejora — Empleados altamente de competitividad del sector. capacitados y con gran experiencia técnica. — El transporte ferroviario como modo — Altos niveles de seguridad en circulación e centrado en las personas. infraestructuras. — Transición hacia un transporte más — Líderes en materia de calidad de servicio y sostenible. puntualidad medidos por UIC (Unión — La digitalización en el transporte Internacional de Ferrocarriles). ferroviario. — Líderes en Proyectos y Construcción — Exportación del know-how. ferroviaria. — Promoción de la cultura innovadora. — Experiencia en el mantenimiento de la red — Participación en el cambio de enfoque del — Buen posicionamiento Ministerio. medioambiental y competitivo. — Aumento de la transparencia a través de — Experiencia en la mejora de la red. una comunicación efectiva. — Fuerte posicionamiento en Alta Velocidad. — Capacidad de financiación adicional a — Fuerte contribución a la consecución de los través de la financiación europea Next ODS. Generation EU. — Compromiso con la gestión ética, la — Transición y Eficiencia Energética. transparencia y la igualdad de género. — Altos niveles de calidad del servicio. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 31 Plan Estratégico 2030 DEBILIDADES - Pérdida de recursos humanos esenciales por el envejecimiento natural de la plantilla: Se presenta como un desafío ya que está previsto un número elevado de jubilaciones en los próximos años, además de la necesidad de la retención del talento. - Envejecimiento de los activos de la red: La falta de renovación de algunos activos esenciales de la red provoca una pérdida de eficiencia y competitividad de las infraestructuras lineales y nodales. - Bajos niveles de ocupación de la red: Existe baja ocupación tanto en la red convencional en media y larga distancia como en las nuevas líneas de alta velocidad, que genera pérdida de competitividad y empeora el posicionamiento del sector. Es necesaria una revisión comercial de esta red con una perspectiva multimodal que permita ganar competitividad - Baja cuota modal del transporte ferroviario de mercancías: El transporte de mercancías por ferrocarril tiene una cuota inferior al 5%. Para aumentar su cuota, es necesario una revisión, definición e implantación de nuevos modelos de gestión de las instalaciones. - Baja interoperabilidad en el espacio ferroviario europeo Los procesos para la mejor de la interoperabilidad en Europa tienen una elevada complejidad. - Marco legislativo rígido: La sujeción a la Ley de Contratos del Sector Público, generan rigideces administrativas que hacen que la puesta en marcha de la ejecución de proyectos sea un proceso costoso en tiempo y esfuerzo. - Bajos niveles de ingresos por km/red y exposición al ciclo económico: Los ingresos comerciales de los cánones tienen mucha exposición a los ciclos económicos y niveles de ocupación de la red. 32 Análisis de la situación actual AMENAZAS DEBILIDADES - Cambios en los patrones de consumo y mayor exigencia en calidad de servicio: La falta de evolución y redefinición de las necesidades, expectativas y “customer journey” de los usuarios, puede alejarles del ferrocarril. - Mejora de la eficiencia de otros modos de transporte alternativos: La mejora de la eficiencia energética y sostenibilidad de vehículos de carretera, así como un mayor nivel de autonomía de los vehículos de otros modos de transporte puede hacer perder cuota de mercado al ferrocarril. - Problemas financieros de clientes y proveedores ante una situación de recesión: En una recesión económica, tanto los proveedores esenciales de Adif y Adif AV, como los clientes (operadores) pueden situarse en una situación financiera complicada que afecte negativamente a ambas entidades. - Consolidación de la deuda: Unos descensos de los ingresos comerciales por debajo del 65% de los costes fijos, puede desencadenar en la consolidación de la deuda de Adif y Adif AV y que pase a computar como deuda pública del país. - Aparición de pandemias y emergencias sanitarias: Resulta necesario asegurar el servicio y proveer al cliente de la máxima seguridad. - Adopción tecnológica tardía: La desaceleración económica puede reducir el avance de la madurez de algunas tecnologías y su aplicación por parte de Adif y Adif AV. - Litigiosidad como consecuencia del proceso de liberalización: La entrada de nuevos operadores podría incrementar el número de reclamaciones o litigios en contra de Adif y Adif AV. - Consecuencias del cambio climático: La infraestructura ferroviaria está expuesta a los fenómenos meteorológicos y efectos del cambio climático. Esta nueva estrategia cuenta con planes de contingencia, escenarios climáticos, y el diseño de una infraestructura flexible y adaptable a estos fenómenos. - Elevado nivel de amenaza terrorista y ciberataques: El sector ferroviario se ha visto duramente afectado por atentados terroristas. Para su protección, se requiere el uso de nuevas tecnologías y el desarrollo de sistemas de contrainteligencia. El nuevo ecosistema fomenta la presencia de medidas de ciberseguridad así como un transporte multimodal, abarcando desde la primera a la última milla. - Crisis económica y social derivada de la pandemia producida por el COVID-19: A raíz de esta situación, se han producido modificaciones en demanda y consumo de forma estructural. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 33 Plan Estratégico 2030 FORTALEZAS — Empleados altamente capacitados y con gran experiencia técnica: Adif y Adif AV son entidades líderes y de referencia en el sector ferroviario español. La capacitación de las personas se renueva mediante programas de formación. — Altos niveles de seguridad en circulación e infraestructuras: Mejora constante de la seguridad en la circulación aplicando el modelo de gestión desarrollado en los niveles de producción, control, supervisión y vigilancia. — Líderes en materia de calidad de servicio y puntualidad medidos por UIC (Unión Internacional de Ferrocarriles). Adif y Adif AV están reconocidos por sus altos estándares de calidad del servicio con respecto a las compañías de su entorno. — Experiencia en proyectos, construcción y mantenimiento de la red. Adif y Adif AV emplean una gran cantidad de recursos para el mantenimiento de la infraestructura, haciéndolo de forma eficiente y sostenible desde el punto de vista económico y medioambiental. — Buen posicionamiento medioambiental y competitivo: El ferrocarril permite reducir la congestión en las carreteras en grandes núcleos urbanos, contribuye a mejorar el aire en las ciudades y a la reducción de gases contaminantes. Además, es un sistema de transporte sostenible, rápido y competitivo. — Experiencia en la mejora de la red. Adif y Adif AV tienen un conocimiento profundo de cómo acometer mejoras en la prestación de los servicios de las líneas o de cómo incrementar la velocidad y frecuencia en la red de cercanías. — Fuerte posicionamiento en Alta Velocidad. Adif y Adif AV cuentan con un muy buen posicionamiento internacional en relación con la gestión y desarrollo de la red de Alta Velocidad. — Fuerte contribución a la consecución de los ODS a través del seguimiento del Plan Estratégico. El ferrocarril favorece la cohesión social y el respeto al medio ambiente. Contribuye a la vertebración territorial y es el modo de transporte más sostenible. Adif y Adif AV contribuyen también a generar empleo de calidad y al crecimiento económico. — Compromiso con la gestión ética, la transparencia y la igualdad de género. Se han incorporado medidas de lucha contra el fraude y el conflicto de intereses y el ya implantado II Plan de Igualdad de género. — Altos niveles de calidad del servicio. Adif y Adif AV presentan buenos resultados en los indicadores de seguimiento relativos a los estándares de calidad de los servicios prestados. — Entidades públicas al servicio de la sociedad. Adif y Adif AV se constituyen como unas entidades seguras que focalizan su actividad en la protección integral de los ciudadanos y empleados ante emergencias y situaciones adversas como la COVID-19. 34 Análisis de la situación actual OPORTUNIDADES — Liberalización como factor para la mejora de competitividad del sector. Se prevé la entrada de nuevos actores y competidores en el mercado mejorando la competitividad del sector frente a otros modos de transporte. — El transporte ferroviario como modo centrado en las personas: Los operadores ferroviarios han orientado su estrategia en redefinir el “customer journey” para ajustarse a las necesidades de las personas. — Transición hacia un transporte e infraestructura más sostenible: Existe una orientación a la electrificación del transporte. El ferrocarril contribuye al cumplimiento de los ODS y está alineado con las leyes de descarbonización y transición energética. — La digitalización en el transporte e infraestructura ferroviaria. La integración de las tecnologías digitales en la red ferroviaria implica el desarrollo de una red inteligente basada en la conectividad, la sensorización y el uso de datos. — Exportación del know-how. Adif y Adif AV, como administrador ferroviario de referencia, puede exportar el know-how a países extranjeros alineándose con la estrategia de internacionalización del MITMA. — Promoción de la cultura innovadora. A través de la innovación, se pueden ofrecer soluciones innovadoras que permitan mejorar la eficiencia y competitividad de Adif y Adif AV y del sector ferroviario. — Participación en el cambio de enfoque del MITMA. Para pasar de ser un Ministerio centrado en la provisión de infraestructuras a planificar la movilidad en su conjunto. El objetivo será alienarse con el nuevo enfoque del MITMA y participar en la definición de estrategias puede suponer una oportunidad para Adif y Adif AV. — Aumento de la transparencia a través de una comunicación efectiva. Con la revolución tecnológica se ha mejorado el contacto y el diálogo en la propia organización y con las partes interesadas, incrementando la transparencia. — Impulso a la tecnología 5G. Rediseño de un nuevo modelo de negocio en la explotación de gran parte de la fibra óptica para tomar parte en el impulso a la tecnología 5G. — Capacidad de financiación adicional a través de la financiación europea Next Generation EU. Diseño de un pipeline de proyectos e iniciativas internas susceptibles de ser elegibles bajo las nuevas oportunidades de financiación. — Transición y Eficiencia Energética. Nuevas oportunidades de negocio destinadas a afrontar el problema de la movilidad en las ciudades para reducir la contaminación y las emisiones de gases de efecto invernadero. En esta línea, Adif y Adif AV pueden centrarse en evaluar el potencial económico de instalar autoconsumo fotovoltaico en las estaciones de servicio y otros activos propios, de tal manera que pueda autoproducirse gran parte de la energía consumida, incrementando la independencia energética de la Entidad. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y PROYECTOS - Dirección de Estrategia Empresarial 35 Plan Estratégico 2030 d. Retos, desafíos y principales metas que el PE2030 debe abordar Como consecuencia del análisis PESTEL surgen retos y desafíos globales a nivel estratégico, operativo y de negocio, a los que nos vamos a enfrentar en la próxima década y surge con la identificación de 1+10+1 desafíos primordiales: SURGIMIENTO DE NUEVOS ESCENARIOS FONDOS DE RECUPERACIÓN Y RESILIENCIA PANDEMIAS Y EMERGENCIAS DIVERSAS PARA LA EJECUCIÓN DE DIVERSOS PROYECTOS Y CATALIZAR EL IMPACTO QUE GENERA EN LA SOCIEDAD, POR SU TALES COMO LAS PROVENIENTES DEL CAMBIO CLIMÁTICO, LO CONTRIBUCIÓN A LA TRANSICIÓN ECOLÓGICA Y LA CUAL EXIGE LA GESTIÓN DEL RIESGO PARA CON LOS VIAJEROS COHESIÓN SOCIAL Y TERRITORIAL QUE APORTAN LAS Y GRUPOS DE INTERÉS DE NUESTRAS INFRAESTRUCTURAS. INFRAESTRUCTURAS Y LA GESTIÓN EFICIENTE DE LAS MISMAS. 11 12 36 Análisis de la situación actual De forma adicional, con el objetivo de adaptar el Adif y Adif AV cuentan con un programa de transporte ferroviario a la nueva situación a la actuaciones de proyectos emblemáticos que que se enfrenta la industria con la llegada cumplirán con los pilares establecidos por el de la pandemia provocada por la COVID-19 Reglamento del MRR. Es por ello, que Adif y Adif y cualquier otra emergencia adicional, se AV tienen ante sí la oportunidad de usar estos incorpora dos nuevos desafíos. Incorporamos fondos para la ejecución de diversos proyectos y como desafío el surgimiento de posibles nuevos catalizar el impacto que genera en la sociedad, escenarios de pandemias y emergencias diversas por su contribución a la transición ecológica, la tales como los efectos provenientes del cambio cohesión social y territorial que aportan las climático, lo cual exige la gestión del riesgo para infraestructuras y la gestión eficiente de las con las personas y grupos de interés de nuestras mismas. infraestructuras, así como la adaptación de Adif y Adif AV a la llegada de los fondos de recuperación y resiliencia. PANDEMIAS Y EMERGENCIAS