Séance 7 & 8_1-5 PDF

Séance 7 : Le pouvoir dans les organisations Il y a deux auteurs majeurs qui ont constitué nos théorie de cette apports théoriques sur les jeux de pouvoirs : Crozier et Frieberg (1977) "Il n'y a pas de systèmes sociaux entièrement réglés et controlés" L'acteur échappe toujours au pouvoir fo...

Séance 7 : Le pouvoir dans les organisations Il y a deux auteurs majeurs qui ont constitué nos théorie de cette apports théoriques sur les jeux de pouvoirs : Crozier et Frieberg (1977) "Il n'y a pas de systèmes sociaux entièrement réglés et controlés" L'acteur échappe toujours au pouvoir formel Crozier rencontre Friedbger à Standford, en rentrant en France est surpris car il vont que la France beigne dans la sociologie Webérienne. Crozier va écrire un livre pour montrer que le modèle démocratique ne fonctionne pas qui fait exploser tous les codes comme les codes Marxistes qui restent encore. Son livre se nomme "Phénoème bureaucratique" en 1965 Les années suivantes, il va écrire un autre ouvrage clé "l'acteur et le système" L'acteur échappe toujours au pouvoir fermée L'analyse stratégique on parle de stratégie d'acteurs en sociologie Michel Croizier et l'analyse du phénomène bureacratique On part d'une situation appelée le cas "du monopole industriel d'état" Il s'agit d'une organisation industrielle avec 30 usines et 12 000 employés "fabriquant un produit simple sans problème de prix de revient" (manufactures de tabac). Six populations se côtoient dans chaque usine: --> deux Ingénieurs de direction (2X), notables locau, destinés ensuite à évoluer vers un travall au Ministère de tutelle --> un ingénieur technique, responsable des ouvriers d'entretien, pas de possibilité de carrière directoriale --> un corps administratif spécial chargé des achats --> les ouvriens de production (en majorité des ouvrières), niveau OS, aemplois réservés », affectation aux tâches en fonction de l'ancienneté, salaire comprenant bonus ou malus en fonction du dépassement des objectifs de production, --> les ouvriens d'entretien, 12 par usine, recrutés par concours, régleurs et réparateurs très qualifiés. Contrôlent syndicat de l'établissement --> les chefs d'ateliers, recrutés par concouns, assurent fonction de maltrise dans les ateliers Relations de pouvoir entre acteurs : vue partielle Interventlons fréquentes et perturbatrices dans atellier empechont toute acqulsition de compétence des ouvriers sur machines Protection des petits arrangements contre chefs atellers (Représentants syndicaux) Conséquence une théorie que l'on ne comprend pas ne sert à rien donc elle doit être compréhensible Croizier va inventer un autre manière de dessiner l'entreprise qu'il appelle le sociogramme : reprend des entité et qualifie les relations entre elles Les ouvriers d'entretiens s'entendent bien avec les ingénieurs techniques maus ne s'entendent pas avec les chefs ce qui paraît non normal Diagnostic : le chef d'atelier est en conclit avec tous le monde sauf les ouvriers de production Il faut regarder là où il n'y a pas de relations comme c bizzare que l'ingénieur et le directeur --> le socio gramme fait apparaître des choses que l'organigramme ne fait pas apparaître Croizier et Friedbgerb : pouvoir, contre pouvoir et ressources Pour expliquer ce type de décision on va utiliser le pouvoir et le contre pouvoir Le pouvoir s'est une donnée rélationnelel car Croizier est le premier à dire que c absurde quune personne à du pouvoir dans l'absolu (ça ne veut rien dire) et c le contexte. (QCM partiel) Le mécanisme de formation du pouvoir et du contre-pouvoir de Crozier/Friedberg A détient des clés d'incertitude de B A dispose pour cela d'un pouvoir sur B B B est en droit d'attendre un retour de A dispose pour cela d'un contre pouvoir sur A Les sources principales du pouvoir : --> A détient des clefs d'incertitude par les règles (pouvoir du chef) --> A détient des clefs d'incertitude grâce à son savoir ou son savoir-faire (pouvoir de l'expert) --> A détient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement (pouvoir du vendeur ou du "marginal-sécant") Un marginale séchant : c le pouvoir du réseau cette ind obtient des infos avant les autres = avoir un cou d'avance sur les autres --> A détient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilégié d'informations (pouvoir de l'initié Le pouvoir officiel c pas le pouvoir réel et ces sources se manifeste à tous moment On revient sur le sociogramme : ce qui sont en position hiérarchique il gèrent des exceptions, ils contentent de mettre les règles en places donc dans le cas de l'usine de tabac, le pouvoir officiel est très faible car dans les procédures ces règles sont déjà écrits et le chef ne peut pas interpréter ses règles selon lui même. De plus le pouvoir de l'expert à un pouvoir donc les autres ont besoin qui la maîtrise technique et dans le sociogramme c les ouvriers d'entretiens qui détiennent les sources de pouvoirs. Un des autres pouvoirs est celui de déclenché des grèves qui sont le syndicats or ceux qui sont syndics c les ouvriers La troisième source du pourvoir marginant, ceux qui savent avant les autres sont le directeur et le syndicat. Les ouvriers d'entretiens détiennent 3/4 des sources du pouvoirs Analyse stratégique des organisations : principaux concepts (QCM partiel) L'incertitude : «Incertitude:phénomène externe ou intene, non maîtrisé actuellement et qui perturbe plus ou moins profondément le terrain de jeu de l'organisation où agissent les acteurs Enjeu : ce que l'acteur espère gagner ou craint de perdre en engageant ses ressources dans une situation. Les enjeux sont plus ou moins clairs et conscients. Ils expliquent pour partie les comportements adoptés par les acteurs. C un fonction des eujeux que l'on va avoir un comportement donc il est toujours logique et rationnel mais pas du point de vue de lorganisation Ressources : tout acteur dispose de ressources pour agir dans une organisation. Elles sont de différentes natures: fomation, compétence, expériences, âge, ancienneté, statut, réseau de relations, informations...etc. Leur pertinence est contingente:elles peuvent constituer des atouts ou des handicaps au regard de la situation, de ses contraintes et de ses opportunités. Elles donnent ainsi plus ou moins de pouvoirs à celui qui les détient etles utilisent Stratégie : ensemble cohérent de comportements adoptés par l'acteur dans une situation donnée, selon les ressources et les enjeux perçus. Il ya des stratégies offensives (réaliser des objectifs) ou défensives (échapper aux objectifs des autres)... et donc des stratégies gagnantes ou perdantes, vis-à-vis de l'organisation ou des autres acteurs » Le système d'action contret : c le mélange entre l'acteur et le système. Cet ensemble humains a besoin de s'ajuster en permanence et se fait par les relations entre les membres qui vont chercher constamment à se réajuster = un système d'action concret --> Un acteur est un groupe d'individus plus ou moins homogènes et le nb et le type acteurs pertinents varient de la situation. Les groupes se composent et décomposent suivant les types de situations et il est rassemblé par une opportunité et une capacité à agir. Les acteurs ont toujours des objectifs qui sont diffus, implicites, multiples et parfois contradictoires mais ces objectifs déclarés ne correspond pas aux objectifs réels => l'effet Pénélope (réf à Pénélope Dicar) Qql and l'impossibilité de dire non donc elle fait un stratagème pour accepter sans vrm l'être Les ressources et contraintes de l'acteur sont propres à lui même, à la structure de l'organisation et doivent avoir un degré de pertinence. Les acteurs ont la liberté de choisir leurs stratégies et elles se manifestent par des comportements imprévisibles. L'acteur et sa marge de main d'œuvre : --> il échappe tours au contrôle du modèle mécaniste --> l'acteur possède toujours un min de liberté d'ace au système --> le pouvoir formel n'est pas le pouvoir réel --> les "jeux" des règles modifient la règle du jeu -->les marge de manœuvres sont toujours contingentes Le système d'action contret L'organisation : un jeu de coopérations Le systeme d'action concret (SYAC) est l'ensemble de jeux d'acteurs --> la régulation des jeux passe par la coutume, les règles formelles, les règles informelles, la personnalité des acteurs, l'histoire des groupes Définition et caractéristiques du pouvoir · Le pouvoir peut être la capacité d'une personne ou d'un groupe à faire exécuter sa volonté en dépit de résistances. · Le pouvoir n'existe pas en tant que tel: C'est une donnée relationnelle Analyse stratégique démarche ACTEURS ENJEUX Identifier les acteurs / groupes d'acteurs Identifier leurs enjeux dans le projet parties prenantes RESSOURCES STRATÉGIES Identifier leurs atouts et handicaps Prévoir leurs stratégies (ressources) pour agir sur le projet Définir les actions à mener / groupe d'acteurs Stratégies génériques Les acteurs à contenir --> Les grognons : ils ont une synergle très faible et un petit antagonisme --> Les opposants : Ils ont beaucoup plus antagoniste que synergique, mais sont sensibles au rapport de force, par opposition aux révoltés qui sont insensibles à tout. --> Les révoltes : ils ont un fort antagonisme et une faible synergle. Leur antagonisme les amènent à préférer fout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir. --> Les déchlrés : Ils présentent la caractéristique rare d'être à la fois très synergique par rapport au projet et très antagoniste. Les déchirés sont àla fois fotalement pour le projet, mals pensent que ce n'est pas comme cela qu'll faut s'y prendre Les acteurs avec lesquels Il faut travailler : les alllés --> Le Triangle d'or : leur synergle fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment d'antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des amélloratlons. Ils sont prêts à s'Impliquer mais pas à n'lmporte quelles conditions. --> Les engagés : Ils ont une forle synergle par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils adhèrent sans retenue au projel. Ils altendent néanmoins des ordres,des objectilfs et des délais Les acteurs à convaincre: ce sont eux qul feront basculer le projet --> Les hésitants : ils sont assez Impliqués. Selon les circonstances, Ils soutiendront le projet ou qu'au contraire ne le soutiendront pas. On notera que l'hésitant n'est pas un indécis. C'est au contraire quelqu'un d'impliqué. --> Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent "la majorité silencleuse". C'est la typologie la plus généralement répandue. Ce sont eux qui déterminent comment va pencher le plateau de la balance. Carte socio dynamique : Antagonisme et synergie : 2 types d'énergie vis-à-vis du projet Antagonisme : emploI croissant de la coercition --> Concillant : peu déterminé, Il ne fera pas usage du pourvoir autre que le pouvoir d'influence --> Résistant : n'hésite pas à utiliser certalns pouvoirs sur partenaire; recherche un compromis avantageux --> Opposant : utilise les pouvoirs les plus considérables, (grève, procès, guerre...) --> Irréductible : utillse le ban et l'arrière ban des couvoirs, pour s'opposer et préfèrera rompre