Fondamenti di Marketing - Marketing dei Servizi (PDF)

MARKETING DEI SERVIZI I SERVIZI 1. prodotto, processo e sistema di erogazione Il marketing dei servizi è una disciplina che contiene buona parte dei concetti portanti del marketing tout court quindi anche del marketing dei beni di consumo ovvero temi rilevanti, temi di soddisfazione, qualità, fedeltà ecc. Inoltre la componente di servizio anche in ambito consumer è una componente che determina il posizionamento competitivo dei produttori. Allora vendere il prodotto fisico senza gestire il prodotto incrementato che contiene una componente di servizio rilevante significa sempre più frequentemente non essere in grado di differenziarsi. In moltissimi contesti competitivi la differenziazione rispetto ai concorrenti passa anche per i prodotti fisici dalla capacità di servizio dell’impresa. Quindi il marketing dei servizi è una disciplina che contiene dei concetti importati trasferibili ai prodotti di largo consumo, strumentali o industriali. In più tutte le strategie di posizionamento competitivo passano anche per delle riflessioni sulla componente di servizio. Il servizio è un processo che ha l’obiettivo di generare benefici all’interlocutore nei confronti del quale il processo è avviato e concluso. Il servizio è un’attività. Il servizio nasce come componente immateriale di prestazione alla quale diamo sistematicamente un valore. Il servizio è un’attività in grado di generare benefici in capo a chi ne sta affluendo. E’ un’attività che il fruitore non può svolgere da solo. Il servizio è un insieme di attività, non prevede una sola attività elementare. Quando vengono erogati i servizi vengono erogati più processi o in parallelo o in sequenza. Purché ci sia servizio occorre interazione. L'interazione può essere diretta o mediata, ma anche differita grazie alle nuove tecnologie. Senza interazione non c’è servizio. Le attività richiedono interazione altrimenti non c’è servizio. Le attività descrivono il processo di interazione, ciò che alimenta il beneficio percepito è l’esperienza che il fruitore fa durante la partecipazione al processo. Quindi il beneficio che l’utente deriva è il beneficio collegato all’esperienza che l'utente manifesta durante la fase processuale di servizio. Per questo parliamo di obbligatorietà dell’interazione. L’esperienza permette di appagare dei bisogni, di ricevere dei benefici. Sulla base del livello di appagamento dei bisogni, l’acquirente definisce un certo livello di soddisfazione. Quando parliamo di soddisfazione parliamo di perfetta corrispondenza tra stato strutturale del bisogno e beneficio acquisito per rispondere a quello stato strutturale. Il servizio è una serie di attività di natura intangibile perché, nonostante per definizione il servizio è processo e quindi intangibile, in genere, sempre più frequentemente, i servizi sono affiancati da supporti fisici che rappresentano delle opportune ancore per identificare il tipo di processo al quale si sta partecipando. Il servizio ha dei livelli di intangibilità differenti a seconda della quantità di supporti fisici di cui si deve avvalere per poter essere fornito. Il servizio è una proposta di soluzione al problema. Il sistema di erogazione del servizio Poiché il servizio è un processo, i processi vengono erogati attraverso dei sistemi. Il sistema ha n componenti di processo che vengono identificate nelle seguenti: 1 - sistema di back office: il back office è l’insieme di attrezzature, strumenti, ambienti e persone che consentono al front office, che è un altro insieme di attrezzature, ambienti, strumenti e persone, di erogare i servizi. Si distinguono due categorie: ambiente inanimato, che è l’insieme dei supporti fisici, e ambiente animato, che è l'insieme di persone che predispongono l’avvio del processo in front office. Questi due sistemi vengono definiti di back office quando precedono l’avvio del processo o anche sono contestuali all’avvio del processo, ma non sono visibili all’atto del processo. Il fatto che non siano visibili in fase progettuale non significa che non siano importanti. Il back office ha un ruolo di straordinaria importanza. Agisce prima o contestualmente all’erogazione, ma non è visibile ed è fatto di persone e di cose. - sistema di front office: il front office è l’insieme dell'ambiente, strutture, attrezzature, in generale del supporto fisico e delle persone che eseguono il processo. Il front office è quello che interagisce con i fruitori. E’ l’insieme dell’ambiente inanimato e delle risorse umane che interagiscono con i clienti e generano il processo dal quale i clienti derivano un’esperienza che potrà essere più o meno gratificante ovvero generare molti o pochi benefici in appagamento della struttura dei bisogni degli utenti. - clienti: i clienti fruiscono del processo, sono parte del sistema di erogazione, sono i destinatari del processo, ma sono anche parte del processo. Quindi devono essere inclusi nel sistema di erogazione sia i clienti che entrano in processo sia i clienti che eventualmente attendono di entrare in processo. I clienti in attesa sono clienti che possono ampiamente condizionare l’output finale, l’esperienza di quelli che sono in processo. I clienti in attesa sono parte del sistema di erogazione e le imprese che si occupano di progettazione del sistema di progettazione devono decidere quanto possono stare e cosa fare in attesa. Questi sono clienti in attesa di quel servizio o di altri e questa cosa non deve essere confusa con il tipo di sistema di erogazione. - output: il servizio è intangibile, deperibile, simultaneo ed eterogeneo. Intangibile perché ciò che supporta la valutazione dei benefici ottenuti e il livello di appagamento raggiunto è solo l’esperienza, la quale è una componente intangibile. Deperibile significa che l’esperienza ce la portiamo appresso in una qualche parte del cervello, ma non può essere consolidata fisicamente, quindi non esiste un magazzino di esperienze. L’esperienza, poiché intangibile, svanisce nel momento in cui è stata vissuta. Nel cervello avremo solo il ricordo dell’esperienza, ma una volta vissuta l’esperienza non c’è più. Simultaneo perché quell’esperienza si genera perché contestualmente ci sono fruitore ed erogatore. Il servizio deve essere contestualmente prodotto e consumato. Se manca uno dei due l’esperienza non si genera. Diversamente da quello che accade nei prodotti fisici, l’esperienza è contestualmente produzione e consumo. Un prodotto fisico invece viene prodotto in un’impresa, messo sugli scaffali e poi consumato. Esiste una distanza temporale tra la fase di produzione e quella di consumo. L’esperienza si matura durante il processo di erogazione che è la fase di produzione quindi il consumo è contestuale alla produzione perché il servizio è un’esperienza. Con la tecnologia ora non c’è più il vincolo della simultaneità, non c’è più un tema di prodotto e contestualmente consumato in alcuni contesti. Il servizio infine è eterogeneo. L’esperienza di ciascun fruitore è diversa anche se l'erogazione è unica. L’eterogeneità dei servizi è ciò che determina la chiave di volta rispetto alla capacità di posizionamento e differenziazione competitiva delle imprese. 2 Complessivamente quando parte un processo di erogazione c’è un back office che ne ha reso possibile la partenza o che ne rende e garantisce ancora il funzionamento. C’è un front office che eroga il processo. Sia il back office che il front office sono fatti di ambiente inanimato e di ambiente animato. Serve un’interazione quindi ci devono essere dei fruitori parte del processo, ci possono essere anche fruitori in attesa e il processo può essere uno a uno, uno a tanti, tanti a uno e tanti a tanti. Ne esce il servizio. Il pacchetto di servizi/ benefici Quando viene erogato un servizio vengono erogati contestualmente più servizi elementari. Quando parliamo di servizio da solo facciamo un’operazione di eccessiva semplificazione. L’output non è un servizio, ma un pacchetto di servizi ovvero un insieme di esperienze. Il pacchetto di servizi può essere distinto in servizi centrali e servizi periferici. Il servizio centrale come il core di prodotto è il processo che giustifica l'esistenza del sistema di erogazione. E’ il processo, la ragione dell’esistenza di un determinato processo di erogazione. Al processo centrale si affiancano n processi periferici in parallelo o in sequenza. Quindi il servizio centrale è la ragion d’essere del sistema di erogazione. I servizi periferici si dividono in ausiliari e facilitanti. Sono facilitanti i servizi periferici che rendono più agevole la fruizione o che facilitano la fruizione del centrale. Facilitano l’esperienza centrale. Ausiliario significa che aggiunge valore all’esperienza centrale, migliora la percezione di valore del centrale. Nel tempo, i servizi centrali non rimangono sempre servizi centrali perché si trasformano o si possono trasformare in periferici, mentre i periferici possono diventare centrali. Questo accade in modo diverso per fruitori diversi e in tempi diversi. Di fatto ogni erogatore ha di fronte delle persone che classificano le esperienze in modo autonomo. Anche i facilitanti possono diventare ausiliari e viceversa. In capo a ciascun fruitore dello stesso sistema di erogazione in virtù della variabile tempo cambia la percezione del ruolo dei servizi centrali e periferici e tra i periferici quelli dei facilitanti e degli ausiliari. Il marketing dei servizi, sul ramo disciplinare del marketing e sulla componente tempo, ha lavorato pesantemente assegnando un ruolo cruciale. Il tempo è importante. Un erogatore si trova, in virtù della variabile tempo, di fronte n fruitori che in funzione del tempo da cui sono in relazione col sistema di erogazione possono percepire alcuni servizi come centrali ed altri come periferici, e possono percepire alcuni periferici come ausiliari e altri come facilitanti. Chi eroga servizi si trova nelle condizioni di dover gestire la diversa collocazione temporale dei fruitori. Non si può parlare lo stesso linguaggio con dei fruitori che hanno esperienze e giudizi di valore che cambiano nel tempo. Le categorie di servizi periferici possono essere assegnate in generale in categorie di servizi periferici facilitanti e servizi periferici ausiliari. 3 Sono facilitanti: - informazioni (accesso ed aggiornamento): informazioni funzionali che agevolano l’accesso al sistema di erogazione. Ad esempio chi siamo, dove siamo, quando operiamo, con quali strumenti operiamo ecc. - modalità di acquisizione della domanda: per facilitare l’accesso al sistema di erogazione le imprese dei servizi possono fissare delle modalità di accesso come ad esempio la prenotazione o il superamento di un test. - attività amministrative-contabili: i sistemi di erogazione non fanno pagare le prestazioni che vengono erogate al termine di ogni erogazione, ma in funzione delle loro caratteristiche, prevedono dei pagamenti scansionati secondo una sequenza della luce. Ad esempio le bollette della luce. Ci sono quindi dei modelli di rendicontazione non puntuali rispetto al momento di fruizione che richiedono un’attività amministrativo-contabile non banale. Tutte le attività che rendicontando rendono chiaro il costo degli accessi successivi per conto dell’utenza vengono chiamate attività amministrative-contabili. Sono facilitanti perché la rendicontazione di quanto abbiamo speso e del perché abbiamo speso ci rende consapevoli del modo più efficiente ed efficace per accedere alla fruizione successiva. Sono ausiliari: - supporto consulenziale: è un supporto che viaggia in parallelo all’erogazione del servizio centrale e che aiuta il fruitore nella gestione della migliore esperienza rispetto al processo che viene erogato. Viene aggiunta della consulenza, dei ragionamenti e pensieri affinché l’esperienza generi dei benefici che appagano maggiormente l’utente. Il supporto consulenziale non è mai dovuto. - ospitalità: è un sostegno che è completamente laterale rispetto alla componente tecnica. Ha a che fare con il fatto di mettere a proprio agio il cliente in attesa, ha a che fare con la generazione di una condizione di benessere precedente o contestuale alla fruizione. Stato di tranquillità e di agio sia antecedente sia contestuale alla fase di sperimentazione dei servizi. - eccezioni: la gestione dell’eccezione ha a che fare con l’ammissione di una deroga allo standard di esecuzione del processo. Le eccezioni sono tali quando tutti i fruitori sono consapevoli dell’esistenza dello standard. L’eccezione richiede che sia ampiamente riconosciuto e comunicato lo standard altrimenti il fruitore non la considera più un'eccezione. Questo tema è importante perché se i fruitori sono in grado di leggere la richiesta di eccezione e la ottengono il livello di soddisfazione aumenta spaventosamente, ma se non la ottengono capiscono che è un’eccezione e quindi non ne escono insoddisfatti. Se invece non c’è una piena consapevolezza del fatto che sia un’eccezione i fruitori possono considerare un diniego come un disservizio. Lo standard quindi deve essere riconoscibilissimo e riconosciuto altrimenti queste deroghe non sono più eccezioni. Solo le vere eccezioni migliorano ampiamente la soddisfazione quando vengono concesse, ma non la peggiorano se non vengono concesse. Le eccezioni hanno un comportamento asimmetrico cioè portano la soddisfazione verso l’alto ma non la contraggono se non esistono. Queste tre categorie sono ausiliarie ed è difficile che tendano a diventare facilitanti. La gestione delle eccezioni e l’ospitalità difficilmente agevolano l’accesso al sistema di erogazione, ma è possibile quindi sebbene vengono divise, nella testa del fruitore tutte le 4 categorie possono cambiare di ruolo e lo possono fare nel corso del tempo in funzione delle situazioni. I facilitanti lavorano sul tratto dimensionale, sul fatturato, più accesso al sistema di erogazione. Gli ausiliari sono servizi che completano la percezione di valore quindi sono interventi, in termini di struttura del conto economico di bilancio, più orientati ai margini. Se un servizio centrale è corredato delle opportune ospitalità, supporto consulenziale e gestione delle eccezioni, i fruitori saranno disposti a pagare di più perché percepiscono un valore associato all’erogazione superiore. In genere le imprese arricchiscono di facilitanti per migliorare la domanda e arricchiscono di ausiliari per migliorare i margini. Il processo di produzione dei servizi coincide con il portafoglio prodotti cioè a seconda di come io decido di produrre il fruitore riceve un servizio di un tipo piuttosto che di un altro. Quindi il processo di produzione è anche il contestuale output fruito e quindi il processo di produzione coincide con l’assetto del portafoglio prodotti. Progettare i processi equivale a progettare il portafoglio. Per questo quando ci occupiamo di marketing dei servizi la leva prodotto non è più una leva incentrata sulla descrizione delle linee e quant'altro, ma è una leva incentrata sulle possibili variabili della progettazione del processo perché a seconda delle variabili di progettazione del processo genere dei portafogli diversi. Quindi la leva prodotto nel servizio è una leva di progettazione organizzativa ovvero di progettazione delle modalità di erogazione perché le modalità di fruizione, quindi sono i servizi, gli output. Le leve di progettazione organizzativa sono innumerevoli. La progettazione dei sistema di erogazione I servizi possono essere erogati in 4 modalità: - people processing: servizi che richiedono la presenza fisica della persona per essere erogati. Ad esempio un intervento medico. - possession processing: servizi che richiedono la presenza di un oggetto che è di proprietà o in possesso al fruitore. Non serve la presenza del fruitore per tutto il tempo di erogazione, viene consegnato un oggetto e poi viene questo oggetto lavorato anche senza il fruitore. Ad esempio la manutenzione dell’automobile. - mental stimulus processing: servizi che esistono se c’è l’attenzione cognitiva del fruitore. Ad esempio il servizio pubblico della radio o televisione esiste se qualcuno la ascolta. Non esiste se nessuno lo ascolta. Altrimenti non sono servizio. - information processing: trasferimenti di informazioni che possono consentire la prosecuzione dell’erogazione anche in assenza del fruitore. Ad esempio vado dal commercialista, preparo la documentazione e lui ne fa la dichiarazione dei redditi. L'input quindi è uno stralcio informativo che può essere più o meno completo e poi dopo il processo prosegue da solo. Questa leva di fatto non è utilizzabile in altro modo, ci sono delle cose che non si possono cambiare. Un intervento medico rimarrà sempre people processing e via dicendo. però le tecnologie e gli elementi di innovazione hanno modificato alcuni modelli progettuali. Quindi, alcuni sistemi di erogazione, per posizionarsi con un nuovo modello competitivo e di business si sono spostati da un modello possession a un modello information e così via. Ci sono quindi dei contesti in cui è possibile spostarsi. Ad esempio tutti i servizi di home banking sono uno shipping in questo senso. Prima si andava in banca e si lavorava in information processing mentre ora l’home banking sta diventando qualcosa di molto più 5 prossimo al mental stimulus perché l’operazione possiamo farla da soli. In generale i passaggi possono essere netti o ibridi, ovvero contenere più una componente rispetto all’altra nel corso del tempo. Non tutto avviene in modo netto e immediato. Però questa è una leva progettuale che ha cambiato il posizionamento competitivo in modo consistente delle banche, università, scuole ecc. La tecnologia ha molta importanza in determinati contesti. Altra componente progettuale è quella della combinazione del grado di partecipazione del fruitore e del grado di partecipazione del supporto fisico. I sistemi di erogazione offrono un processo diverso quindi un servizio diverso a seconda delle scelte strategiche in campo di gestione del supporto fisico e richiesta di partecipazione dei fruitori. Ci sono dei servizi che richiedono una bassissima partecipazione e dei servizi che per essere di successo richiedono un’altissima partecipazione. Se ad esempio andiamo in una lavanderia a gettoni la partecipazione richiesta è altissima perché uno deve fare tutto da solo per lavarsi la roba, mentre il supporto fisico è sicuramente molto più qualificato di quello che noi non vediamo in un lavanderia tradizionale. Ci sono macchine che sono a prova di incompetente, sono macchine che contruibuiscono ampiamente al buono o cattivo esito dell’erogazione. Altre leve hanno a che fare con il tipo di relazione tra organizzazione e cliente, e la modalità di erogazione. Le due soluzioni della relazione tra organizzazione e cliente che vediamo nell’immagine non sono alternative. Ad esempio a teatro ci si può andare comprando un biglietto o facendo l’abbonamento. Se compro il biglietto oneshot la relazione formale non esiste, non esiste un accordo che ha una durata temporale, se compro l’abbonamento invece decido che aderisco ad un cartellone e che fruirò di questo cartellone per la durata di tutta la stagione. Oppure ad esempio nel servizio autostrade italiano non è prevista relazione di adesione formale. Ogni volta che entriamo prendiamo un biglietto e quando usciamo paghiamo. Mentre in Svizzera quando si entra prima dell’accesso si compra un bollino che si attacca sul vetro e con questo bollino si possono girare quasi tutte le autostrade svizzere per un certo intervallo temporale. Quindi il bollino è un’adesione formale, una sorta di abbonamento autostradale. Il telepass italiano non è una forma di adesione formale, ma soltanto una soluzione amministrativo-contabile, una rendicontazione scandita nel tempo. L’altro tema è la modalità di erogazione che può essere continua o discreta. Ci sono delle modalità di erogazione che rimangono solo continue o solo discrete ma alcune possono essere convertite. E’ continua quando non ci sono interruzioni di continuità, ovvero quando l'erogazione accade sempre e anche quando il servizio è in erogazione anche senza la nostra consapevolezza che questo stia accadendo. Ad esempio il servizio di copertura 6 assicurativa è senza interruzioni di continuità. Sono discreti i servizi dei medici, non possono operare continuamente: operano, sospendono l’attività per riposarsi e poi riprendono l’operazione. Quindi ci sono dei servizi che sono in modalità obbligatoriamente discreta e alcuni servizi che sono in modalità obbligatoriamente continua. Però qui in fase di progettazione i sistemi di erogazione possono ampiamente intervenire. Ad esempio la televisione prima era in modalità discreta perché funzionava in determinati orari seguendo una scaletta di programmi, ora invece ci sono canali che sono in erogazione continua come skytg24 che è in erogazione continua informativa. Quindi ci sono servizi che possono cambiare da discreti a continui e il cambiamento di modalità di erogazione è un cambiamento che avviene quando si ritiene che questo migliori il beneficio derivato dall’esperienza. Il fatto che sia in modalità continua non significa che noi interagiamo continuamente, ma se qualcuno ne vuole usufruire il servizio c’è. Ci sono in alcuni casi anche dei vantaggi della continua in discreta o nel partizionamento della continua. Ad esempio stanno avendo abbastanza successo per ragioni di risparmio le assicurazioni contingentate nel tempo sui mezzi. Laddove è possibile istituire relazioni formali il sistema di erogazione stabilizza o riesce, se è di successo, a stabilizzare la domanda. Quindi l’istituzione di relazioni formali ha un vantaggio per il sistema di erogazione. I sistemi di erogazione hanno un problema cruciale operativo che è la stabilizzazione dei picchi e delle flessioni. Essi devono evitare di andare in picco e di avere delle flessioni della domanda consistenti. Se vanno in picco generano disservizio, se vanno in flessione non sono in grado di reggere i costi di gestione legati a quella struttura. Quindi ad esempio una palestra sovraffollata genera insoddisfazione e una palestra vuota costa troppo. Questo problema cruciale si può risolvere attraverso la relazione formale perché l’abbonamento può garantire un certo afflusso per un certo intervallo temporale, ma allo stesso tempo anche il non abbonamento evita i picchi di accesso. Si limita l’accesso oltre il numero di postazioni disponibili. La relazione formale al fruitore serve a non dover gestire la componente amministrativa contabile in modo puntuale quindi all’accedere ad un facilitante che poi avrà quella funzione per un lungo periodo di tempo. L’accesso al sistema viene normato da un contratto all’inizio di un periodo, dopodiché chi ha sottoscritto quel contratto non deve più occuparsi delle modalità di accesso al sistema. La presenza di relazione formale o informale non sono alternative per un sistema di erogazione, possono essere concomitanti. Un po’ meno scontato invece per un sistema di erogazione è combinare modalità di erogazione discreta e continua perché le tecnologie che richiedono per andare in continua non sono le stesse che richiedono per andare in discreta e poi perché per loro natura alcuni servizi sono solo discreti ed altri sono continui. Quindi è difficile combinarli. Però ci sono una serie non indifferente di processi che possono essere discreti che continui e la loro conversione in una delle due direzioni può essere fonte di un riposizionamento competitivo. Qui il tema riguarda chi si sposta perché il servizio possa avere luogo e il fatto che i punti di erogazioni sono uno o più. Per alcuni sistemi di erogazione è il fruitore che va al sistema, per altri il contrario e per altri ancora ci si incontra meglio cioè fruitore ed erogatore 7 sono intermediati. Poi i sistemi di erogazione possono essere monopunto di erogazione o possono avere tanti punti di erogazione. Esempi di fruitori che vanno al sistema sono tantissimi: noi andiamo dal medico, alle poste ecc. I casi in cui il sistema di erogazione va direttamente al fruitore sono ad esempio il taxi, l’ambulanza, la consegna a domicilio della posta, il corriere, ecc. L’ultimo caso riguarda le vie mediate quindi il sistema di erogazione non si sposta e neanche il fruitore, ma c’è un intermediario, c'è un supporto fisico che intermedia. Un esempio sono le carte di credito o il telefono. Single site vuol dire che c’è un unico punto di erogazione come il medico o l’avvocato specialista che hanno uno o due studi al più. Invece i multiple sites sono punti in cui si può accedere in diversi contesti geografici differenti. Ci sono tanti punti in cui l’utente può andare al sistema. E’ ovvio che il multiple site serve per agevolare l’accesso e che il single site frequentemente sceglie di operare su un bacino molto limitato. Ci sono però delle eccezioni soprattutto rispetto al single site. Ad esempio il teatro la scala è un single site ma non sta limitando il contesto di attrazione perché alla scala arriva la gente da tutto il mondo. Quindi il single site in genere limita la domanda potenziale ma questo non è sempre vero. In multiple site invece in genere agevola l’accesso ma questo non è sempre vero. Unimore ad esempio ha tante aule, ma la crescita della numerosità delle aule non garantisce l’estensione del bacino di riferimento. DHL e Fedex, sono vettori, sono servizi rimodulati rispetto a precedenti esperienze. Prima di loro non esisteva che il pacco da consegnare venisse ritirato presso il fruitore, ma il fruitore doveva sempre andare da qualche parte a consegnare ciò che voleva fosse consegnato altrove. Quindi alcuni modelli competitivi nascono proprio dal ricombinare la relazione/spostamenti di fruitore ed erogatore oppure proprio dall’integrare o diminuire i punti di erogazione disponibili. A ciò si aggiungono due parametri che sono, a prescindere dei precedenti, parametri strategici che devono essere sempre valutati in sede di progettazione del portafoglio. Questi parametri sono la complessità e la divergenza di processo. Un qualsiasi processo può essere scomposto in fasi. La scomposizione in fasi elementari, ideali, può essere in un numero elevato o basso. Quanto maggiore è il numero di fasi in cui il processo è scomposto tanto più il sistema di erogazione è complesso. La complessità ha a che fare con la scomposizione in numero di fasi. La divergenza invece ha a che fare con il grado di discrezionalità decisionale contenuta in ogni fase. Cioè grado libertà che il decisore ha sulla modalità di erogazione in ognuna delle fasi in cui è scomposto il sistema. Ad esempio nel caso del rifornimento self service, il sequenziamento del processo è rigoroso e produce un numero di fasi molto precise ben identificate all’interno delle quali non c’è discrezionalità sul modello. Prima vanno messi i soldi, poi va messa la benzina all’interno del serbatoio, poi si rimette a posto. Non è possibile prendere delle decisioni diverse. Se noi mettiamo 20 euro quello che ci viene erogato è esattamente corrispondente. Se il rifornimento ci viene fatto in modo assistito lui può decidere di aggiungere di più o che ci finisca qualcosa in più o qualcosa in meno. Cosa che nel distributore automatico non 8 succede. Questo è un esempio in cui la scomposizione in fasi ha a che fare con un sequenziamento preciso in fasi dell’intero processo di erogazione. Quanto più il sequenziamento è rigoroso, tanto più le fasi tendono ad aumentare di numero, tanto più il sistema è complesso. Se noi scomponiamo in un numero elevatissimo di fasi il processo, in ogni fase prevediamo un numero di attività abbastanza preciso e circoscritto. Quando parliamo di divergenza facciamo riferimento al fatto che in una o più fasi del processo sia previsto un intervento dell’erogatore che ha carattere discrezionale quindi l’erogatore può decidere tra n alternative e lo decide in funzione della tipologia di interlocutore che incontra. La divergenza serve a collocarsi rispetto alla specifica richiesta di ciascuno dei fruitori. Avere discrezionalità decisionale quindi scegliere la modalità di erogazione in fase e sceglierla sulla base delle caratteristiche specifiche di ciascuno degli interlocutori che si incontra in fase. La complessità di un sistema di erogazione ha a che fare con la sua efficienza. Un’impresa fa efficienza quando a parità di standard erogato comprime i costi di erogazione. In termini differenziali un’impresa fa efficienza anche quando la compressione dei costi è più che proporzionale ad un eventuale downgrading di performance. La complessità è una leva progettuale utilizzata per alimentare l’efficienza del sistema di erogazione ovvero per garantirsi una riduzione progressiva dei costi a fronte di standard di erogazione costanti. La divergenza invece ha a che fare con l’efficacia. Efficacia vuol dire a parità di costi migliorare le performance in modo da generare percezione di valore differenziale in capo agli acquirenti e ai fruitori. Un’impresa fa efficacia quando a costi costanti è in grado di agire in modo da generare valore differenziale rispetto ai concorrenti. Infatti la benzina che compriamo con servizio self service costa qualche centesimo in meno rispetto alla stessa benzina con il servizio assistito. Siamo disposti a pagare di più la benzina nel caso in cui c’è servizio assistito perché associamo valore all’assistenza che ci viene fornita in fase di erogazione. Se noi quel valore non lo riconosciamo faremo sempre benzina self service. A tal punto quindi la divergenza se ben progettata aumenta il valore percepito di un atto di erogazione e quindi aumenta il differenziale di posizionamento rispetto ai concorrenti e rispetto a forme alternative di erogazione. Tipicamente nel marketing tradizionale efficienza ed efficacia sono due parametri antagonisti: o l’impresa si orienta verso l’efficienza o verso l’efficacia in una certa fase della sua vita. Ci sono strategie di base: strategie di leadership di costo e la differenziazione. La leadership di costo ha a che fare con l’ottimizzazione dei costi, la massima riduzione dei costi dato il contesto strutturale di riferimento. La leadership di costo e la differenziazione hanno l’obiettivo di ottimizzazione dei margini. Con la leadership i margini di ottimizzano perché a parità di prestazioni siamo in grado di erogare sostenendo costi più bassi. Con la differenziazione i margini si ottimizzano perché anche se i costi aumentano c’è un delta più che proporzionale di incremento del valore percepito. Entrambe le strategie di base hanno come obiettivo principale l’ottimizzazione del profitto, del guadagno. Inoltre se un'impresa contestualmente prova a perseguire strategie di leadership e strategie di differenziazione si trova a metà del guado, dietro c’è il concetto che o un’impresa si orienta all’efficienza o all’efficacia, che la combinazione delle due forze non produce un risultato positivo, ma produce spreco di risorse senza l’identificazione di una via chiara. 9 Nell’ambito dei servizi attraverso dei manager e teorici si prende coscienza che in marketing la componente di efficienza e di efficacia possono non essere più antagoniste. In particolare nel marketing dei servizi questo accade quando si introduce la variabile tempo. Questo ci fa capire che ci possono essere quindi sistemi molto complessi e poco divergenti, analogie con l’orientamento alla leadership di Porter. E ci possono essere sistemi poco complessi e molto divergenti, analogia con la strategia di differenziazione di Porter. Ma ci possono anche essere sistemi poco complessi e poco divergenti ugualmente di successo e sistemi molto complessi e molto divergenti. Un sistema molto complesso e poco divergente è il self service come McDonald’s perché non c’è varietà in fase. Un medico chirurgo in sala operatoria è la manifestazione della massima divergenza, ha massima discrezionalità decisionale. Lui prende in ogni istante delle decisioni che sono cruciali per l’esito dell’intervento chirurgico. I sistemi molto complessi e molto divergenti prevedono moltissime fasi all’interno di ciascuna delle quali è prevista un’elevata divergenza. Ad esempio un ristorante pluristellato prevede moltissime fasi all’interno delle quali l’erogatore ha un grado di discrezionalità decisionale elevatissimo perché prepara dei piatti iper personalizzati. Poi ci sono quelli poco complessi e poco divergenti come i distributori di benzina self service dove ci sono tre fasi e non c’è divergenza in fase. La coesistenza possibile, grazie al parametro tempo, delle dimensioni di efficienza ed efficacia consente di progettare sistemi che sono la combinazione, in 4 celle, di complessità e divergenza (molto/poco complesso, molto/poco divergente). In sede di divergenza si genera valore differenziale quando attraverso la discrezionalità decisionale si prova a gestire l’erogazione in modo quanto più possibile confacente alla struttura dei bisogni dell’utente. La divergenza passa per l’obiettivo di soddisfazione. Il valore differenziale si genera solo laddove si è in grado di migliorare la soddisfazione percepita in capo agli acquirenti. Vantaggi e svantaggi dell’efficienza Le soluzioni efficienti permettono di ottimizzare l’uso delle risorse in fase. Proprio perché si lavora in fase non esiste più il problema delle differenti dimensioni ottime minime di fase. Se ad esempio un self service è organizzato in moltissime fasi può per ciascuna fase stimare con molta più precisione il fabbisogno di alimenti necessari sulla base dello storico. Il secondo vantaggio è la possibilità di gestire in linea i servizi ovvero avere i servizi che arrivano a compimento attraverso un processo sequenziale. La cassa finale è frutto di una sequenza di decisioni di scelte. Non esiste mai la possibilità che il servizio sia remunerato a prescindere dalla sequenza che è stata imposta. La gestione in linea non solo ottimizza i tempi e le risorse, ma garantisce livelli di monitoraggio e controllo molto elevato a costi sostenuti. E’ sufficiente controllare che le cose funzionino in fase e gli standard sono garantiti. Un terzo vantaggio è che quanto più sono le fasi tanto più è ragionevole pensare che ogni fase sia semplificata. Quanto più le fasi sono semplificate tanto più le curve di apprendimento sono ripide. Quanto più le curve di apprendimento sono ripide tanto più le risorse umane assegnate alle fasi sono fungibili/sostituibili. Tipicamente i sistemi altamente complessi sono sistemi che hanno le risorse molto specializzate. Sono sistemi nei quali la gestione delle risorse umane ammette un livello di flessibilità straordinario. Invece quanto più i sistemi sono divergenti tanto più il contributo delle risorse umane è insostituibile. 10 Lo svantaggio sulla minimizzazione delle risorse è che poiché le risorse sono precisamente finalizzate a uno standard di erogazione non si riesce a generare prestazione differenziale. La prestazione è quella e non si può uscire da quello standard. Quindi la minimizzazione delle risorse in fase riduce i costi, ma non ammette differenziazione di valore. Un altro svantaggio sono gli script. Sono gli schemi mentali che i fruitori fanno propri per poter interagire con un sistema di erogazione. Gli script devono essere perfettamente coerenti con la progettazione del sistema di erogazione altrimenti se si crea discrepanza un po’ aumentano i costi di erogazione, ma certamente diminuisce la soddisfazione di chi fruisce. Quindi la gestione dei corretti script è fondamentale per garantirsi degli elevati livelli di soddisfazione dell’utenza. su un sistema altamente complesso gli script devono essere perfettamente chiari, intelligibili e replicabili, altrimenti iniziano ad aumentare i costi e diminuire la soddisfazione. Gli script sono quelli, non sono variabili quindi abbiamo quelle fasi con quegli script. Il problema della gestione in linea è che quando gestiamo in linea ogni linea corrisponde a una linea di servizio nella quale ragionando per analogia col portafoglio prodotto siccome siamo in sequenza non abbiamo opportunità elevate della gestione dei punti gamma. Tutte le fasi hanno lo stesso peso. Quindi presentiamo un pacchetto molto lineare e molto preciso, ma con la stessa rilevanza di ciascuna delle fasi per produrre l’output finale e in genere sistemi sequenziali molto complessi richiedono un intervento e quindi una partecipazione che può essere considerata faticosa da parte dell’utente. Al fruitore viene chiesto un livello di partecipazione consistente. Tipicamente i sistemi molto complessi sequenziali sono i sistemi self service dove la gente deve fare delle cose altrimenti il progetto non si compie. Il terzo svantaggio è che se le risorse umane in fase sono altamente fungibili in genere il loro livello di coinvolgimento in fase è basso. Le risorse umane a basso coinvolgimento non potranno mai essere degli elementi chiave di un sistema di erogazione. Lavorare in fasi a bassissimo coinvolgimento significa essere un ingranaggio di una macchina il cui buon esito dipende anche dalla nostra fase, ma non essere mai la ragione dirimente della soddisfazione dell’utente. Non essere mai la dimensione chiave che giustifica il successo o l’insuccesso di un sistema. Quindi alla fine lo standard di performance è apprezzato quando tutte le risorse umane in ciascuna delle fasi sono erogate in standard. Devono allinearsi con lo standard previsto dal processo. L'allineamento con lo standard alla lunga è demotivante. Questi problemi si recuperano introducendo divergenza. L’efficienza genera efficacia quando l’efficienza è l’unica ragione di soddisfazione dei fruitori. Tutte le volte che la struttura dei bisogni è altamente funzionale, per cui anche per fruitore è indispensabile il risparmio di tempo e risorse, un sistema che garantisce un risparmio di tempo e risorse è un sistema che genera soddisfazione quindi efficace. Tutte le volte che gli obiettivi di compressione dei costi e riduzione di tempo del sistema coincidono con gli obiettivi di compressione dei costi e riduzione di tempo dell’utente allora ci troviamo in condizioni di massima efficienza del sistema e sua massima efficacia. La qualità del servizio La qualità esiste solo se è percepita. La qualità ha a che fare con la somma di una serie di giudizi analitici sullo standard di erogazione di un intero sistema. La qualità percepita è una sintesi di giudizi analitici a contenuto prevalentemente cognitivo. La soddisfazione è un giudizio complessivo che nasce ex-post e che ha a che fare con lo stato di agio o disagio e benessere o 11 malessere successivo alla fase di erogazione e quindi ha una fase prevalentemente affettiva o emozionale. Sono due dimensioni diverse. Il fatto che siano due concetti diversi non significa che non siano correlati. Soddisfazione e qualità in genere sono interdipendenti e in particolare la soddisfazione dipende dalla qualità. Lo stato di giudizio finale post servizio dipende dagli standard di erogazione analitici. Ci dipende in modo lineare fino ad un certo punto e poi si interrompe e non sempre o paradossalmente in alcuni casi in termini inversamente proporzionali. In altre parole, in genere all’aumentare della qualità aumenta la soddisfazione, ma ad un certo punto io posso continuare a inserire qualità e la soddisfazione non varia più. La soddisfazione reagisce a delta di qualità fino ad una soglia di saturazione oltre la quale la soddisfazione non migliora più. Quindi se ad esempio noi mettiamo la qualità nell’asse delle x e la soddisfazione nell’asse delle y, la curva è una retta uscente dall’origine con coefficiente angolare positivo da definire fino ad un certo punto, si raggiunge la soglia di saturazione e da quel punto la soddisfazione rimane costante anche se la qualità aumenta. In altri casi ancora è inversa ovvero che all’aumentare dello standard di qualità il livello di soddisfazione peggiora. d esempio in un ristorante di stelle michelin una persona che va li a mangiare può apprezzare straordinariamente il livello di qualità, ma ha una soglia di saturazione che è ampiamente più bassa dei delta qualità che quel sistema inizia a generare da un momento in poi. Siccome però questa persona non è esperta di cibo può essere che viva in modo imbarazzante stare in quell’ambiente perché non è il suo. Alla fine ne esce dicendo che oltre una certa soglia non è in grado di giudicare la qualità dei cibi ed essendoci del disagio non si rimane soddisfatti. Quindi in alcuni casi la correlazione è paradossale e inversa. Sono eventi straordinari. In alcuni casi invece non esiste correlazione tra qualità e soddisfazione. La correlazione cade in contesti particolari. Supponiamo che una delle cose belle della vita sia il matrimonio. Poco conta la qualità della cerimonia. La soddisfazione è legata all’evento. Quindi ci sono dei contesti in cui qualità e soddisfazione non viaggiano insieme, non sono correlate. La qualità nasce da un’attività mentale di confronto. La qualità percepita nasce dal confronto tra quanto ci aspettiamo e quanto veramente riceviamo. Ci sono due tipologie: qualità attesa e qualità sperimentata. Aspettativa o attesa in iglese è expectation. Fare ciò che ci si aspetta in italiano vuol dire fare ciò che si prevedeva facesse. Non è questa l’accezione. L'aspettativa e l’attesa non sono previsioni, ma ciò che si vuole ricevere. Il massimo che ci si può attendere da un sistema. Ha a che fare o con un desiderio o con un ideale di eccellenza, ma non con ciò che prevedo. La qualità percepita è sempre un confronto di mentale. La qualità percepita è soggettiva perché la soglia dell’attesa varia per ognuno di noi. Ciò che ricevo lo confronto o con ciò che desidero o con ciò che è il mio ideale di eccellenza. Se percepisco qualcosa allineato con queste due componenti la qualità percepita è corretta o plus qualità, ma se è meno allora avrò disqualità. La soddisfazione dipende dalla qualità, ma non nasce mai da un raffronto ad ancora. Si prende il pezzo della qualità e si aggiungono delle cose. La soddisfazione dipende dalla qualità, ma non unicamente da essa perciò prevede che per la parte della qualità sia stata effettuata quest’operazione di confronto, ma per tutte le altre componenti di soddisfazione non c’è un’operazione di confronto. C’è un'operazione di allineamento col proprio stato emotivo. L’utente può sperimentare due tipi di qualità: qualità tecnica e qualità funzionale. La qualità tecnica ha a che fare con il contenuto di prestazione. La qualità funzionale ha a che fare con la modalità di erogazione di quel contenuto. In genere la maggior attenzione degli utenti è sulla qualità funzionale che è in grado di compensare ampiamente gli errori di qualità tecnica. Quindi il giudizio di qualità sperimentata è un giudizio sui contenuti e sulle modalità 12 di proposta dei contenuti. E’ ovvio che i contenuti sono importanti, ma in molti contesti competitivi il processo compensa ampiamente errori anche importanti di contenuto. La qualità è importante, ma quello a cui le imprese devono tendere è la soddisfazione perché solo chi è soddisfatto può tornare su un sistema erogazione, mentre chi non è soddisfatto non ci torna a meno di correttivi forzati. Il famoso soddisfatto e rimborsato nasce da questo assioma. Preferiscono restituire tutto pur di sedimentare uno stato di insoddisfazione perché le persone insoddisfatte non tornano. Le nostre aspettative sono soggettive, le ancore non sono universali, sono ciò che ciascuno di noi costruisce soggettivamente e le costruisce in funzione di quello che viene comunicato dall’impresa erogatrice. E’ la comunicazione d’impresa che aiuta a costruire le ancore. Le ancore dipendono da ciò che gli altri ci dicono, dipendono dall’immagine di brand del tour operator. Se il brand ha un’immagine forte è verosimile che le fotografie che noi vediamo siano considerate credibili e solide. DIpendono anche dalla struttura dei valori dell’utente. Ciò vuol dire che le aspettative sono fortemente condizionate dall’assetto dei nostri valori primari. Le ancore quindi dipendono dall’esperienza che maturiamo. La qualità nella sua componente di qualità attesa può anche precedere l’erogazione. Non esiste giudizio di soddisfazione antecedente. La soddisfazione è puntuale e successiva. Si manifesta al termine di ogni episodio. Un utente può considerare di qualità un servizio in un intervallo temporale, ma non può avere un giudizio di soddisfazione che dura un intervallo temporale perché essa è un output puntuale. La soddisfazione è la componente più rilevante da controllare per l’impresa perché solo persone soddisfatte alimentano passaparola positivi ed eventualmente ritornano sul sistema di erogazione. La soddisfazione è una condizione necessaria, non sufficiente per tornare. E’ il punto di partenza per tutte le imprese. Il sistema di erogazione è in parte alimentato da qualità. La soddisfazione è importante perché è quella che induce a tornare ed è quella che tramite il passaparola induce a provare. La comunicazione di cui si avvalgono gli utenti per provare è quella di processo. Il passaparola è una classica comunicazione di processo. Induce più a provare una comunicazione di processo che una comunicazione pianificata e quindi alimentare soddisfazione anche su soggetti non ripetenti significa avviare un percorso di passaparola positivo che è un percorso giudicato altamente affidabile dai nuovi provanti. La soddisfazione è il primo e più importante antecedente dell’intenzione d’acquisto. La soddisfazione è sempre il primo target di valutazione delle performance di sistema perché è quello che alimenta l’intenzione. Non esiste alcuna garanzia per cui la soddisfazione migliori l’intenzione. Persone anche altamente soddisfatte, per ragioni altre, possono comunque decidere di non tornare. Quindi per le imprese soddisfazione non è equivalente a ritorno, però è necessario che l’utente sia soddisfatto perché aumenti la probabilità di tornare o di provare. Inoltre episodi reiterati di soddisfazione avviano un probabile percorso di fidelizzazione degli acquirenti. 13 Qualità del servizio, efficacia di marketing ed efficienza operativa Questa è la sintesi di uno schema prodotto da Gronroos che ha fatto la storia del marketing relazionale sia in ambito servizi che prodotti. Lui ha messo la parola qualità all’origine del processo perché nel periodo in cui ha fatto questo schema la correlazione tra qualità e soddisfazione veniva data per sistematica e quasi scontata. Buoni standard di qualità e quindi elevati livelli di soddisfazione alimentano due processi paralleli: il rafforzamento dell'immagine e il percorso di fidelizzazione. Se un servizio o un prodotto genera standard di qualità percepiti buoni, questo influisce sull’immagine di marca, la rafforza. Quando si rafforza l’immagine di marca dell’erogatore si stabilizza il differenziale di posizionamento competitivo del sistema. Se un sistema è giudicato più di qualità di un altro quel sistema ha un posizionamento competitivo migliore dell’altro. Se il posizionamento competitivo è migliore si riduce la concorrenza. Se si riduce la concorrenza aumentano gli accessi al sistema. E’ probabile che il numero di primi accessi al sistema tende ad aumentare. Se aumentano gli accessi al sistema aumenta il fatturato in un determinato intervallo temporale. Questo incremento di fatturato è dovuto solo ai nuovi accessi generati da un posizionamento competitivo a differenziale positivo. Se il fatturato aumenta per effetto dell'incremento di nuovi accessi, cioè nuove teste che provano il sistema per la prima volta, l’impresa può trovarsi nelle condizioni di operare con scale più convenienti. Se le imprese riescono ad operare con scale più convenienti raggiungendo economie di scala, abbatte i costi medi unitari di erogazione. La qualità alimenta la soddisfazione, chi prova ed è soddisfatto torna, chi torna ripetutamente inizia il percorso di fidelizzazione. Un cliente fedeli è un cliente meno aleatorio, è un cliente che fatica ad interrompere la relazione e tende a tornare. E’ un cliente che per definizione riduce lo stress competitivo. Un’insoddisfazione puntuale dopo n puntuali non necessariamente interrompe la relazione. Quindi i percorsi di fidelizzazione portano un fruitore a permanere anche a fronte di eventi critici a meno che non siano disastrosi, irreparabili. La fidelizzazione riduce il tasso di concorrenza, stabilizza il fatturato dell’impresa sotto questo aspetto. Cioè la gente lascia meno facilmente rispetto a quello che accade di fronte ad un evento negativo one shot. Soprattutto i clienti fedeli sono clienti sui quali è possibile intervenire con due politiche importanti: cross e up selling. Il cross selling consiste nell’opportunità che i sistemi di erogazione hanno di intervenire sui modelli di acquisto dei loro clienti aggiungendo via via categorie successive d’acquisto rispetto a quella iniziale d’accesso. Fare cross selling quindi significa aggiungere via via 14 delle nuove categorie di servizio che sono erogate dal sistema di erogazione rispetto a quella iniziale. La categoria iniziale è una categoria facilmente valutabile, ma a basso margine. E’ un servizio semplice che anche in erogazione singola può essere vantato e l’utente è perfettamente in grado di giudicare la corrispondenza del servizio alla sua struttura di valori e bisogni e quindi è capace anche in un’unica prestazione di valorizzarlo completamente. Via via che si aggiungono categorie, si aggiungono categorie la cui valorizzazione completa richiede tempo, ma che in genere migliorano i margini, sono categorie a margine crescente. Al termine, quando sono state aggiunte tutte le categorie, il margine medio cliente è stato ottimizzato. Questo è un tema di progressione delle categorie. Noi ottimizziamo i margini perché affianchiamo alle categorie d’accesso sempre nuove categorie. Introducendo la categoria d’accesso senza nuove categorie miglioriamo anche il fatturato pro capite in capo al cliente. Oltre a progredire, le attività di cross selling devono cercare di saturare progressivamente il fabbisogno in categoria cioè migliorare i tassi di esclusività di ogni categoria erogata e ridefinire, se possibile, la soglia di saturazione di categoria. Non solo bisogna aggiungere categorie, ma per ogni categoria bisogna essere gli unici erogatori e bisogna fare in modo che il cliente venga da me più d'una volta ogni tot. La soglia di saturazione è soggettiva. Attraverso il cross selling si ha più fatturato e più margine, ma questi non derivano da nuovi accessi, ma bensì dall’intervento sui clienti esistenti. L’up selling è una progressiva sostanziale desensibilizzazione al prezzo col passare del tempo. Desensibilizzazione al prezzo significa riduzione dell’elasticità della domanda individuale al prezzo col passare del tempo. Cambia la massima disponibilità a pagare. Sono ancora disposta a comprare anche a standard qualitativi immutati. La sensibilità al prezzo diminuisce per due ragioni. La prima è di carattere estremamente razionale ed opportunistico ed è legata ai costi di trasferimento/ costi di sostituzione. Ciò vuol dire che il sacrificio monetario e psicologico del cambiamento induce maggiore tolleranza ad una variazione di prezzo. Seconda componente dell’up selling, basata sul tempo, è il miglioramento della capacità di assegnazione di valore all’esperienza. Se l’esperienza nel tempo si conferma appagante la nostra massima disponibilità a pagare migliora. L’up selling ha un impatto sulla variazione di fatturato non per quantità in più acquistate, ma per prezzo medio unitario crescente e a parità di costi migliora il margine. Con i clienti fedeli è più facile raggiungere economie di scopo ed economie di apprendimento. Si raggiungono economie di scopo quando uno stesso modulo processuale può essere usato su più sistemi. Quel modulo non deve essere duplicato o raddoppiato, ma è sufficiente portarlo a 1,5 di esecuzione, non lo devo rifare uguale, lo posso rifare con dei risparmi di costo perché è parzialmente utilizzabile per un'altra funzione. Le economie di scopo si raggiungono perché uno stesso cliente compra più categorie o ha dei tassi di esclusività crescenti o sposta la soglia di saturazione. Con i clienti fedeli si percorrono delle scale di apprendimento molto rilevanti. Interagendo con la stessa persona si arrivano a condividere degli script che diventano nel tempo latenti e riproducibili in tempi nettamente inferiori. Con le esperienze ripetute gli script del fruitore e dell’erogatore si sovrappongono e non devono neanche più essere enunciati. E’ sufficiente dire una parola e sa esattamente quello che deve fare. Questo è risparmio di tempo sia per l’erogatore che per il fruitore ed è anche ottimizzazione del risultato. Mano a mano che si percorrono le curve di apprendimento si imparano a fare le cose meglio. Sul piano economico la possibilità di raggiungere economie di scopo ed apprendimento riduce il costo medio unitario del cliente. Quindi i margini che prima aumentavano solo per effetto dell’inserimento di categoria 15 margine migliore o per effetto della desensibilizzazione al prezzo, adesso aumentano anche perché si stanno comprimendo i costi. Tutte le volte che si lavora con clienti fedeli il costo di erogazione si riduce nel tempo. Il costo di servizio si riduce perché si sovrappongono gli script e servono nelle prestazioni successive alla prima via via sempre meno risorse materiali e immateriali per garantire lo standard. Il costo di servizio pro capite in capo allo stesso cliente è decrescente. Questo è dovuto al fatto che sono risolte tutte le condizioni di incertezza iniziali la cui risoluzione richiede risorse. I clienti fedeli inoltre sono degli ottimi ispettori. I costi di ispezione sono i costi di monitoraggio degli standard di prestazione. I clienti fedeli svolgono inconsapevolmente, per ottimizzare quello che ricevono, la funzione di ispettori. sono dei controllori in itinere e quindi evitano che il processo di ispezione sia solo in capo al sistema di erogazione. I clienti fedeli riducono i costi di ispezione. Infine i clienti fedeli riducono i costi di recovery. Il recovery è un sistema che entra in funzione quando fallisce il sistema centrale. Il sistema di recovery può esistere a prescindere dal fallimento del centrale oppure il processo centrale si trasforma in processo di recovery ad hoc quando succede il guaglio. Si attivano quando fallisce il sistema centrale. Il recovery è l’ultima soluzione che rimane prima di perdere il cliente perché un sotto standard quindi un livello di soddisfazione non pieno è ripetibile, un fallimento o viene recuperato o il cliente sparisce. Il recovery è l’ultimo strumento disponibile per evitare la defezione del cliente. I recovery sono ovunque, in qualsiasi sistema di erogazione di servizio, leggibilissimi e rintracciabilissimi. Sono ampiamente diffusi e di standard elevatissimi. I clienti fedeli evitano di attivare il sistema di recovery. Sono i clienti che lanciano dei warning prima che il sistema centrale fallisca. I clienti sono degli ottimi emittenti di avvisi. E’ diverso l’abbattimento dei costi di recovery rispetto all’abbattimento dei costi d’ispezione. Alimentare efficacia significa migliorare o stabilizzare il livello di soddisfazione percepita. Se si stabilizza la soddisfazione si avvia un processo di fidelizzazione. Se si fidelizza si comprimono i costi quindi l'efficacia è uguale ad efficienza. In sostanza l’efficienza è anche efficacia tutte le volte che gli obiettivi di minimizzazione dei costi e del tempo sono gli stessi per fruitore ed erogatore. L’efficacia è anche efficienza nella misura in cui un sistema di erogazione o una qualsiasi impresa sono in grado di aggiungere al loro percorso standard di acquisizione di nuovi accessi un solido percorso di fidelizzazione degli acquirenti. Tutte queste cose non hanno mai contenuto l’equivalenza secondo la quale la fedeltà è uguale a servilismo, buonismo d’impresa. Fidelizzare ha a che fare con un percorso di marketing che richiede pianificazione, programmazione e gestione razionale. Quindi servire bene un cliente, perché questo diventi fedele, non significa fare sempre quello che dice lui. Fedeltà non è asservimento. Ci sono imprese che hanno una matrice clienti con dei tassi di fedeltà straordinari, ma non sono imprese che annettono tutte e concedono tutte. Sono imprese che hanno definito chiaramente gli standard di cui sono capaci e quegli standard giudicati indispensabili dai clienti. Inoltre un’impresa non può avere una matrice fatta solo di clienti fedeli perché tutte le cose hanno un inizio ed una fine, ciò significa che anche i clienti fedeli alla fine smettono di esserlo perché muoiono o cambiano di città o perché continuano a garantire alta fedeltà comportamentale ma comprano solo progetti a basso margine, si riposizionano nell’attività di cross selling da soli e smettono di essere clienti a margine elevato. Quindi un’impresa, per avere una matrice in equilibrio, ai clienti fedeli deve sempre affiancare dei nuovi accessi che sono accessi che sostituiranno la clientela a margine più 16 basso in quota parte o in modo completo. Perciò avere clienti fedeli non significa essere stato in grado di svolgere un’attività di asservimento, ma è un’attività di precisa ed elevata corrispondenza tra aspettative e performance. Inoltre anche la più performante impresa del mondo non può fermarsi su una struttura di matrice a soli clienti fedeli perché è fisiologico che questi non siano eterni. LE PERFORMANCE DEL SISTEMA DI EROGAZIONE 2. qualità del sistema e soddisfazione dell’acquirente Qualità del servizio e soddisfazione del cliente La qualità è un giudizio rispetto ad un oggetto, la soddisfazione è un giudizio rispetto ad uno stato personale che deriva dall’aver fruito di un servizio piuttosto che di un prodotto. Sono due costrutti completamente differenti. La soddisfazione, in parte, dalla qualità dipende. La soddisfazione, che è la variabile dipendente, è funzione della qualità del servizio, della qualità del prodotto, del prezzo, di eventi/fattori situazionali o personali. Tra qualità e soddisfazione c’è una relazione diretta in base alla quale all’aumentare della qualità percepita aumenta la soddisfazione fino ad una certa soglia oltre la quale l’incremento interiore della qualità non determina un incremento ulteriore della soddisfazione e con due eccezioni: a volte le due non sono correlate e altre volte hanno una relazione inversa. La qualità però quando è correlata alla soddisfazione è sempre antecedente alla soddisfazione. La soddisfazione è la variabile indipendente, è essa che dipende dalla qualità e non viceversa. La qualità del servizio a sua volta viene misurata facendo ricorso alle 5 dimensioni: affidabilità, reattività, rassicurazione, empatia, elementi tangibili sono 5 dimensioni che concorrono al giudizio di qualità. La qualità percepita si misura facendo riferimento a queste 5 dimensioni. Il prodotto è tutto quello che funziona da supporto fisico rispetto al processo di erogazione. Ci sono contesti nei quali la qualità del prodotto è del tutto marginale e ci sono contesti nei quali questa qualità assume un ruolo fondamentale. Ad esempio il ristorante è un sistema di erogazione di servizi, il cibo che noi mangiamo è il supporto fisico attraverso il quale si manifesta il servizio di ristorazione. La qualità del prodotto ha rilevanza straordinaria. Il prezzo influisce sulla soddisfazione sempre col segno meno. Significa che a parità di standard erogati, un prezzo maggiore influisce sulla percezione di soddisfazione e genera un giudizio di soddisfazione inferiore. Il prezzo è una dimensione che riduce la soddisfazione percepita. Il prezzo è il sacrificio monetario che sosteniamo per accedere ad un valore che 17 consideriamo superiore al più uguale al sacrificio che ci viene richiesto. Il prezzo è un indicatore di scambio e per chi sta comprando è un indicatore di sacrificio, che può essere poco o molto oneroso. Ci sono due variabili intervenienti che si chiamano fattori situazionali e fattori personali non strettamente correlate al processo di erogazione che possono completamente modificare il giudizio che teoricamente sarebbe stato generato fino ad un certo punto dalle tre dimensioni espresse prima. I fattori situazionali sono fattori al di fuori del controllo dell'impresa legati ad eventi contingenti che inducono a condizionare il giudizio di soddisfazione che emergerebbe dalle modalità in cui il servizio viene erogati, dai supporti fisici e dal prezzo pagato. Queste variabili in genere hanno un connotato spazio temporale. Sono fattori che possono avere peso massimo rispetto agli antecedenti canonici. Possono valere la buona parte del giudizio di soddisfazione emergente. I fattori personali sono fattori non controllabili in senso stretto dall’impresa, ma sono fattori sui quali l’impresa può intervenire con delle politiche puntuali modificando lo stato del fattore, diversamente da quello che accade con i fattori situazionali. I fattori sono le emozioni, un utente può entrare su un sistema di erogazione di cattivo umore, il cattivo umore non dipende dall’impresa, però un’impresa può intervenire sulle emozioni dell’utente e modificarle, non può però far smettere di piovere. Quindi anche le emozioni sono emozioni non legate al sistema, ma sono fattori condizionabili. Tra i fattori personali troviamo: - le emozioni: la soddisfazione è un costrutto ad alto contenuto emotivo, per cui l’emozione di accesso o di processo sono componenti che vanno sistematicamente controllate e condizionate. Le emozioni negative alimentano giudizi di insoddisfazione. La soddisfazione dipende tantissimo dalla componente emotiva. Le emozioni sono anche positive che hanno un impatto altamente positivo sul giudizio complessivo. Un evento emozionale particolarmente positivo o particolarmente negativo lascia da parte tutto. - le attribuzioni di successo e insuccesso: le attribuzioni di successo sono delle assegnazioni di responsabilità rispetto al successo di un processo di erogazione, chi è responsabile del successo e di un insuccesso. Se la responsabilità del successo viene assegnata al sistema di erogazione, la soddisfazione aumenta in modo più che proporzionale rispetto agli antecedenti canonici. Se la responsabilità del successo viene assegnata al fruitore, almeno in parte, allora la soddisfazione nei confronti del sistema cala. Siamo di fronte ad un successo e quindi la soddisfazione ha segno più. Gli eventi di successo hanno lo stesso potere delle emozioni e lo stesso potere dei fattori situazionali ovvero modificano il giudizio che si forma sulle basi delle dimensioni di qualità di process, di prodotto e di prezzo. Le attribuzioni di insuccesso funzionano in modo simmetrico opposto. Se l’insuccesso è assegnato al sistema l’insoddisfazione aumenta in modo più che proporzionale. Se l’insuccesso è assegnato al fruitore l’insoddisfazione tende ad essere molto più bassa, quindi tende ad esserci meno insoddisfazione. - le percezioni di equità: esiste radicata in noi una sorta di apprezzamento incondizionato per i trattamenti e i comportamenti equi/giusti. L’equità sembra quasi un tratto appartenente alla nostra struttura genomica. Ogni volta che vediamo non rispettati i principi elementari di equità questa cosa non ci lascia indifferenti. Il trattamento non equo genera insoddisfazione e il trattamento equo alimento giudizio di soddisfazione. Quando a subire l'iniquità è il fruitore diretto interessato l’insoddisfazione è molto potente, ma l'iniquità proiettata anche su altri nel contesto di 18 erogazione può comunque alimentare insoddisfazione. L’iniquità che non piace non è solo un’iniquità discriminatoria in senso negativo, ma produce insoddisfazione anche se ha il segno più. I fattori situazionali e personali sono fattori che possono contrastare o annullare il giudizio positivo che sarebbe stato generato dai tre antecedenti principali. Un sistema di erogazione consapevole di quanto possono pesare i fattori situazionali e personali è un sistema consapevole del fatto che messo a posto tutto può sempre accadere che qualcos'altro mitighi il giudizio di soddisfazione che è importante perché è l’antecedente necessario, ma non sufficiente ad avviare un percorso di fidelizzazione. Quindi si può lavorare tantissimo sul processo, sul prodotto e sul prezzo che sono le variabili tradizionali del marketing, ma poi se qualcosa non funziona a livello situazionale e personale, il giudizio di soddisfazione cambia in modo completo. Non si parla di un delta di variazione, ma di un rovesciamento di un giudizio. La qualità percepita è costruita attraverso 5 dimensioni. Degli studiosi di qualità hanno costruito un questionario per provare a misurarla e da questo questionario hanno dedotto che il giudizio di qualità percepita dipende da osservazioni relative a queste 5 dimensioni, indipendentemente dal contesto geografico e dal contesto categoriale di riferimento. Gli studiosi hanno fatto delle batterie di domande molto estese e l’esito di queste batterie di domande portava sempre nella stessa direzione ovvero le persone giudicano di qualità un servizio affidabile, reattivo, rassicurante, empatico e con elementi tangibili. Una batteria di domande molto estesa perché le componenti di queste 5 dimensioni sono costrutti complicati. Un sistema di erogazione è affidabile quando reagisce nei tempi richiesti, è puntuale nell’erogazione, non si smentisce mai nei tempi di soluzione. L’affidabilità non è una sola cosa, è un elenco di cose. Anche le altre dimensioni sono un elenco di cose. Per questo quelli che hanno riconosciuto queste 5 dimensioni l’hanno riconosciute attraverso una batteria molto estesa di domanda che a gruppi erano riconducibili a questi costrutti. attraverso queste elaborazioni statistiche ci sono n domande che devono essere valutate e che hanno a che fare con un unico costrutto: - affidabilità: mantenere la promessa, interesse nel risolvere un problema, servizio ineccepibile dalla prima volta, erogazione nei tempi promessi, informazione sul tempo di esecuzione. - reattività: servizio sollecito, costante disponibilità a fornire aiuto, mai distrazione rispetto alla richiesta specifica. - rassicurazione: ispirare fiducia, sicurezza nelle transazioni, essere gentili, possedere le conoscenze per rispondere alle domande. - empatia: mettere a disposizione un’attenzione personalizzata, avere a cuore gli interessi, capire le esigenze specifiche. - elementi tangibili: avere delle attrezzature di aspetto moderno, avere strutture fisiche attraenti, essere perfettamente in ordine, avere materiali illustrativi attraenti. Questo ha prodotto un questionario di 21 item che riprendono 5 grandi dimensioni che valgono un po’ al di fuori dei tempi e dello spazio in cui sono applicate e che servono a misurare la qualità percepita. Non possiamo fare una domanda diretta. Decliniamo quindi queste dimensioni attraverso una serie di osservazioni rispetto alle quali chiediamo di emettere un giudizio. Il fatto che queste dimensioni siano universali non significa che sono equipotenti al punto che in alcune fasi di misurazione una di queste dimensioni diventa marginale cioè ha un peso che tende a zero. Se ad esempio in un contesto invece di trovarne 5 ne troviamo 4 significa che una ha peso minore. Quindi l’assenza di una 19 dimensione non scardina le 5, ma manda a 0 il peso di una, o due o più. Terza considerazione importante è che ci sono sistemi, con la compresenza rilevante di tutte e 5 le dimensioni, che strutturalmente lavorano con 2 o 3 dimensioni al massimo e le altre vanno a 0. Sono sistemi che hanno poche dimensioni con un’incidenza molto rilevante. Il questionario che ha portato all’identificazione delle 5 dimensioni si chiama Servqual è un questionario che raccoglie i giudizi su un elenco di osservazioni ben superiore alle 5 dimensioni perché ogni dimensione è di per sé complicata e non può passare attraverso una singola osservazione, ma inoltre il questionario è a doppia rilevazione perché la qualità percepita nasce da un confronto tra qualità attesa e qualità sperimentata. La percezione di qualità deriva da un confronto mentale tra le attese e le performance. Un sistema è affidabile se quello che sperimento è in linea con le mie attese. E’ rassicurante se quello che sperimento è in linea con le mie attese. Serve quindi misurare prima quello che il fruitore si aspetta, poi quello che il fruitore sperimenta e solo dalla differenza tra quello che si aspetta e quello che sperimenta nasce il giudizio di qualità percepita. Quando parliamo di aspettativa chiediamo ad una persona di prefigurare uno stato futuro, non di prevederlo. Il servqual si basa su un sistema a doppia misurazione. La prima volta si misurano le aspettative che in genere vengono richieste in termini di eccellenza. La seconda volta si misurano le performance ovvero la qualità sperimentata. A giudicare sia in ambito aspettative che in ambito performance si fa con le scale likert. Sono scale di misurazione soggettive che vanno da 1 a 7, dove 1 vuol dire per niente d'accordo rispetto a una questione presentata nel questionario e 7 del tutto d’accordo. Sono scale dispari quindi ammettono il giudizio neutro. Esse possono essere a seconda della sofisticazione del punteggio che si richiede. Quanti più punti vengono messi in mezzo, tanto più si genera varianza, ma si assorbe errore di approssimazione. Le dimensioni della qualità Nel modello a doppia erogazione succede che si sottraggono algebricamente alle performance le aspettative. La performance ideale per un’impresa è una performance che corrisponde perfettamente alle aspettative dell’utente. Tutte le volte che noi produciamo 0 allora siamo allineati con la performance ottima. Tutte le volte che produciamo un risultato negativo generiamo disqualità. Tutte le volte che produciamo un risultato positivo generiamo iperqualità e non è detto che l’iperqualità sia remunerata e riconosciuta. Quest’operazione di sottrazione delle aspettative alle performance è un’operazione che deve avvenire per ciascun singolo item del questionario e per ogni specifica persona. Devo prendere tutti i questionari pre e post e devono essere corrispondenti e relativi alla stessa persona perché la percezione di qualità, disqualità e iperqualità è una percezione individuale. Poi il giudizio medio nasce dalla media delle varie differenze che abbiamo fatto. 20 SERVQUAL: esempio con disconfirmation calcolata Per ogni utente l’affidabilità è fatta da 5 item. Ad esempio per l’A1 l’utente ha risposto 7, il sistema ha performato 7 e la disconfirmation è 0. E così si fa per ognuna. Dopodiché queste disconfirmation sono disconfirmation puntuali per ciascun item della dimensione qualità. La media 0,6 è una media complessiva, che nasce da 0, +1, -1 ecc diviso 5 perché è il numero degli item, è il giudizio medio complessivo rispetto alla dimensione di affidabilità di un singolo soggetto. Con il servqual la differenza tra performance e aspettative è una differenza fatta per ciascun rispondente. Quindi il giudizio di affidabilità nasce da un giudizio di aspettativa e performance su un elenco più strutturato la cui sintesi esprime la percezione di affidabilità. Questa sintesi può essere una media semplice delle distanze tra performance e aspettative per ciascun item che connota la dimensione di affidabilità. Per arrivare al giudizio di qualità finale faccio -0,6, +0,8, +1, +0,3, +0,4 tutto diviso 5 se e solo se consideriamo tutte le dimensioni equipotenti. La qualità è un costrutto analitico e quindi le informazioni parziali sono insieme a quella complessiva di grande utilità. Una persona è soddisfatta perché ha quella sensazione. Il processo di valutazione della qualità è ad alto contenuto cognitivo e quindi con il servqual possiamo identificare le dimensioni che vanno bene e male in termini di qualità percepita e correggere eventuali distorsioni. Nonostante ci sia un tentativo anche raffinato di formalizzare la soddisfazione come funzione di, in realtà la soddisfazione non è mai una combinazione lineare delle componenti perché gli antecedenti possono essere ampiamente superati dai fattori situazionali e personali. Abbiamo una relazione tra le variabili che non è lineare, mentre nel caso della qualità si può presumere una combinazione lineare di effetti. Se noi conosciamo i pesi di ogni combinazione siamo in grado di comprendere che cosa determina la percezione di qualità. Se noi conosciamo i pesi degli antecedenti e dei fattori situazionali e personali di soddisfazione non conosciamo comunque il risultato. Dobbiamo fare molto bene sugli antecedenti, dobbiamo persistere sui fattori situazionali e personali per evitare che questi antecedenti perdano peso e capacità di generazione di soddisfazione. Questa è una parziale sconfitta perché dover presidiare un parametro che non è combinazione lineare dell’altro significa dover prevedere degli interventi il cui impatto non è misurabile e rimane aleatorio. La qualità è una componente altamente cognitiva che informa la soddisfazione ma non la determina perché la soddisfazione a differenza della qualità ha delle componenti emotive che sono in grado di controbilanciare e addirittura modificare e mandare in controtendenza il risultato della qualità. 21 domanda aperta tipica : differenza tra qualità e soddisfazione = NON dire che la qualità è l’antecedente della soddisfazione. NON dire che sono due concetti diversi e basta, ma bisogna spiegarli. La differenza tra performance e qualità si chiama disconfirmation calcolata, il ricercatore fa la differenza tra due punteggi ricevuti dallo stesso item prima della fase di erogazione in termini di aspettative e dopo la fase di erogazione in termini di performance. La disconferma non è negativa, vuol dire solo più o meno rispetto all’aspettativa. Possono essere sia positive che negative. La disconfirmation calcolata non sempre corrisponde alla disconfirmation percepita. Non sempre i punteggi rilevati dal ricercatore sono le disconfirmation che in modo soggettivo percepiscono i fruitori. La distanza tra performance e aspettative che calcoliamo potrebbe produrre un risultato superiore alla percezione di disqualità dell’utente o inferiore sia in senso positivo sia in senso negativo. Succede perché la disconfirmation soggettiva è basata su due effetti che non possono essere registrati durante il calcolo e sono effetti di assimilazione e contrasto. L’effetto di assimilazione consiste nella tendenza degli individui a ricondurre delle performance leggermente distanti dalle aspettative al valore originario delle aspettative. Un esempio è quando andiamo in un bar che ha un’altissima reputazione, ci creiamo delle aspettative di eccellenze elevate, riceviamo qualcosa che non è nelle nostre aspettative, ma alla fine lo riallineiamo. Quindi tendiamo a rivedere quella distanza. Vengono assorbite quindi delle piccole distanze sia in termini positivi che in termini negativi. Questo riallineamento succede solo se le distanze sono piccole. Se ad esempio si presenta una brioche congelata e avevo alte aspettative allora le distanze sono grandi. L’effetto di contrasto funziona in modo opposto. Una piccola distanza produce una più elevata varianza di giudizio. Ad esempio quella piccola imperfezione di servizio l'utente la amplifica. Anche in questo caso però parliamo di piccole distanze. Per assimilazione significa che il calcolato -1,+1 diventa 0 mentre per contrasto -1,+1 diventa +2,+3.-2,-3. Le persone reagiscono per assimilazione quando hanno aspettative forti, quando sono molto decise nel preconfigurare il quadro di servizio che considerano eccellente. Reagiscono per assimilazione quelli che polarizzano i giudizi delle aspettative sugli estremi di scale. Sono utenti molto decisi sulla pre configurazione dello scenario. Gli utenti che invece preconfigurano con meno decisione quindi un più alto livello di incertezza sono utenti che polarizzano in zona centrale di scala. Questi sono utenti che non riescono con altrettanta chiarezza e decisione a pre configurare lo scenario. Preferiscono stare in zona neutra. Reagiscono per contrasto. Estendono la percezione soggettiva. L’assimilazione e il contrasto non cambiano mai il segno della percezione. Nell’assimilazione i giudizi di poco negativi e poco positivi tendono ad annullarsi ma uno non diventa l’altro, stessa cosa con l’effetto contrasto perché si amplifica un effetto, ma non cambia il segno. La disconfirmation soggettiva è più puntuale della magnitudo dell’effetto che ha comunque il segno della disconfirmation calcolata. Ad un sistema di erogazione interessa di più conoscere la disconfirmation soggettiva che quella calcolata. E’ più importante la percezione misurata sulla base della struttura dei pensieri dell’utente rispetto a quella calcolata. Il servqual, presa coscienza di questo problema, tende ad adattarsi e viene generato un servqual che consente di rilevare le disconfirmation soggettive. Prima dell’erogazione chiede le aspettative e dopo l’erogazione chiede in una scala bipolare positivo/negativo la distanza da quelle aspettative, cioè fa dichiarare all’utente la distanza e non la fa calcolare al ricercatore. 22 Il primo modello consente di avere un’informazione molto puntuale sulla struttura delle aspettative quindi sulla pre configurazione degli scenari. E’ importante perché in sede di progettazione organizzativa sapere se una cosa nella testa delle persone pesa poco o pesa tanto è rilevante. Il servqual con disconfirmation calcolata ci da indicazione delle performance. Ci fornisce con le opportune modifiche di significato i dati per poter costruire delle matrici di aspettativa performance per cui riusciamo a capire su quali dimensioni importanti agiamo bene e quali male e questo è un gap strategico che deve essere colmato, su quali dimensioni non importanti iperperformiamo. E in più abbiamo la percezione di qualità calcolata. Il servqual prima maniera ci permette di assegnare ad una distanza calcolata l’aspettativa relativa. Essere distanti 2 da un’aspettativa 7 richiede un intervento diverso da essere distanti 2 e avere un’aspettativa 3. Siamo sempre distanti 2 ma nel primo caso dobbiamo recuperare verso l’eccellenza, verso il massimo di scala, nell’altro caso è sufficiente fornire qualcosa di allineato. Quindi recuperare 2 su 3 rispetto a recuperare 2 su 7 è diverso quindi con questo modello sappiamo quanto sono pesanti. Abbiamo la performance che è direttamente associabile alla struttura delle aspettative. Nel secondo modello abbiamo la struttura delle aspettative, ma non abbiamo le performance. Abbiamo la distanza dalle performance che è una distanza soggettiva che include le componenti di assimilazione e contrasto. Non è più possibile quindi misurare le performance. A tal punto perdiamo un pezzo di informazione che è funzionale alla struttura strategica organizzativa del sistema di erogazione. Usiamo la disconfirmation calcolata quando per noi è fondamentale una misura percepita di performance. Usiamo la disconfirmation percepita quando per noi è più importante la misurazione del percepito finale di qualità. Per entrambi gli strumenti rimane un problema: non è possibile chiedere direttamente all'utente, per noi ingrossare la fatica alla quale viene chiamato, che peso hanno le varie dimensioni quindi il peso delle dimensioni viene dedotto a posteriori statisticamente, ma questo sul piano concettuale è sbagliato per definizione perché il peso delle dimensioni dovrebbe essere espresso dall’utente e non dedotto da chi fa la rilevazione. Quindi il servqual è uno strumento ancora molto efficace però è uno strumento pesante e che deve essere utilizzato con una straordinaria consapevolezza dei propri limiti e dei vantaggi e delle opportunità che offre quello di primo modo e quello di secondo modo. Dobbiamo all’origine avere delle buone ragioni per cercare un’informazione sulle performance e rinunciare ad una puntualità di giudizio sulla disconfirmation o il contrario. Questo dipende dall’uso strategico che di queste informazioni intendiamo fare. Entrambi gli strumenti mantengono il limite di non fornire un’informazione soggettiva quindi fondamentale sul peso che hanno le dimensioni. Non conoscere il peso significa imprimere un correttivo senza avere un’idea precisa della forza che serve. Le aspettative dell’utente Le aspettative possono essere più o meno disconfermate. Questo ha delle implicazioni in termini di azioni strategiche e politiche da parte del sistema di erogazione e però occorre capire che cosa sono, che cosa rappresentano e da cosa sono influenzate. La struttura delle aspettative è il primo input per progettare il 23 sistema di erogazione. Le aspettative da sole ci dicono che in che direzione dobbiamo andare in fase di progettazione organizzativa. Attraverso le aspettative noi pre configuriamo degli scenari di servizio. Questa pre configurazione può essere richiesta a diversi livelli: a livello di ideale, eccellenza, desiderato, meritato, bisogno, adeguatezza, minimo tollerabile e intollerabile. Noi possiamo chiedere alle persone di descriverci degli scenari ideali o eccellenti, degli scenari desiderati e così via. Noi possiamo chiedere ad una persona come è fatto un servizio eccellente, che servizio desidera, di che servizio ha bisogno e quando un servizio è adeguato. Questi sono i 4 parametri, rispetto a tutte le voci sopra, sui quali lavora un sistema di erogazione. Sono i 4 livelli che in fase di progettazione strategica sono indispensabili. Le aspettative in termini di eccellenza pre configurano lo scenario ideale. Questo ideale poi dipende da una serie di questioni. I desiderata pre configurano quello che noi vorremmo. I needed hanno a che fare con quello di cui noi abbiamo bisogno che può anche non coincidere con quello che noi desideriamo. E’ una condizione di funzionale. Adeguato è la soglia al di sotto del quale si innesca il giudizio critico. La qualità percepita del servqual impone che le aspettative siano misurate in termini di ideale eccellenza cioè la qualità percepita nasce da un confronto con una pre configurazione che per noi è ideale. Se in un servqual noi misuriamo le aspettative in termini di desiderata misuriamo solo la soddisfazione per la qualità quindi commettiamo un errore di costruzione fondamentale. Il questionario delle aspettative di un servqual deve sempre contenere la parola ideale eccellente, un'impresa ideale, un’impresa eccellente fa sempre quello che dice. La soddisfazione non dipende solo dalla qualità quindi misuriamo una piccola cosa che ci interessa relativamente. Le aspettative ideali vengono generate dalla comunicazione mass-mediatica dell’impresa, dal passaparola e dall’esperienza di servizio. I desiderata dipendono dalla struttura dei bisogni e dagli intensificatori permanenti di servizio. Ad esempio i miei desideri dipendono dal portato valoriale che guida la mia vita e dall’assetto dei miei bisogni, quello che desidero dipende dal bisogno che io ho e da come interpreto il mio modello di vita. Gli intensificatori permanenti di servizio sono dei fattori professionali o personali che modificano sistematicamente la struttura dei bisogni. Ci sono delle componenti personali per cui, ad esempio, chi è portatore di certe disabilità ha bisogno di strutture di albergo che non abbiamo barriere architettoniche o un ascensore o una camera adeguata. E’ un intensificatore permanente perché questa persona è portatrice di disabilità in modo sistematico. Ci sono delle caratteristiche personali anche a connotato positivo. Ad esempio un tenore che usa la sua voce per lavorare non si può permettere di dormire in una stanza d’albergo in cui l’aria condizionata funziona male altrimenti le sue corde vocali non funzionano bene in giorno dopo. Con l’adeguatezza si parla della soglia al di sotto della quale non possiamo andare. Se ne parla con l’adeguatezza e non col minimo tollerabile perché il minimo tollerabile è comunque già una soglia che genera giudizi negativi che a seconda di come li rileviamo possono essere misurati attraverso diversi parametri. Ma se noi siamo sulla soglia del minimo tollerabile chi esce non esce dicendo che c’è un minimo tollerabile ma dicendo che nulla ha funzionato. L’adeguatezza è condizionata dagli intensificatori temporanei di servizio. Sono non permanenti. Si parla di assetto di bisogni modificato temporaneamente. Ad esempio non sono disabile, non ho bisogno di una carrozzina ma mi sono rotto una gamba quindi vado in albergo e mi serve una camera che possa essere adeguata alle mie condizioni fisiche. Poi è condizionata dalle alternative di 24 servizio che sono le alternative di erogazione disponibili in un determinato contesto spazio temporale. Se ci sono ad esempio 100 alternative è adeguato qualcosa di certamente superiore nella mia testa rispetto a se c’è una sola alternativa. Quindi tante alternative la mia soglia di adeguatezza si sposta verso l’alto, devono esserci delle condizioni minime superiori rispetto a quelle minime che io considero tali se non ho alternative. Inoltre è condizionata dal ruolo percepito. Alcuni utenti considerano adeguato la partecipazione all’erogazione del servizio e altri no. Ci sono persone per le quali un’elevata partecipazione al servizio non è un problema, ce ne sono altre per cui partecipare al servizio è un problema rilevante. A seconda del ruolo percepito alcune offerte sono adeguate per alcuni e non adeguate per altri. L’ultimo elemento che condiziona l’adeguatezza è quello dei fattori situazionali. Essi sono dei contesti che possono farci considerare adeguate delle situazioni che in altri contesti non considereremo tali. Chi progetta i sistemi di erogazione deve sempre individuare questi tre livelli di aspettative con due zone da gestire che sono particolarmente rilevanti: zona di tolleranza e zona di indifferenza. La zona di tolleranza è la distanza, in termini di pre configurazione di scenari futuri, tra ciò che desidero e ciò che considero adeguato. Per alcuni utenti può essere una zona molto estesa mentre per altri ciò che desidero è quasi sempre molto prossimo a ciò che considero adeguato. E’ importante perché gli utenti che hanno una distanza molto elevata a fronte di un servizio adeguato non escono con un giudizio critico e iper negativo, ma sono lontani da un giudizio di soddisfazione. Al contrario coloro che tendono ad allineare l’adeguatezza coi desideri sono coloro che purché il servizio sia adeguato sono già pronti ad esprimere un giudizio di soddisfazione. E’ una questione di struttura mentale. La zona di tolleranza quindi può essere estesa o ridotta. Nel caso in cui è ridotta bisogna vedere se è ridotta verso indesiderata o verso l’adeguato. Se la soglia è ridotta l’adeguatezza può generare soddisfazione e si può generare soddisfazione con standard di erogazione prossimo ai desiderata e prossimo agli adeguati. La zona di indifferenza è la zona in cui adeguatezza corrisponde sempre nella percezione dell’utenza alla struttura dei bisogni. Ci sono soggetti che considerano adeguato qualcosa che sta al di sotto della struttura del bisogno e ci sono persone che considerano adeguato ciò che corrisponde esattamente alla struttura del bisogno. Le zone quindi possono essere ristrettissime o ci può essere una distanza. Se gli utenti fanno corrispondere adeguato e desiderato la soddisfazione degli utenti si genera con molta più facilità rispetto al caso opposto. Le obiezioni al SERVQUAL: il SERVPERF Il servperf il secondo strumento di rilevazione della qualità percepita. Il servperf è uno strumento che viene adottato solo a posteriori, solo all’uscita dall’esperienza di servizio. Il servperf non prevede la misurazione delle aspettative. Le aspettative non sono sempre rilevabili ad esempio quando la frequenza alta e l’accesso ripetuto al sistema di erogazione impedisce alle persone di pre configurare uno scenario. Tutte le volte che l’utente ha accumulato un’esperienza significativa rispetto ad un certo sistema di erogazione, l’utente fatica a pre configurare scenari e tende a prevedere quindi le aspettative non sono più formulabili. E’ un questionario organizzato sugli stessi item del servqual, misura le 25 performance e affianca loro l’importanza. La media di tutte le importanze ci dà l'importanza della dimensione della qualità. La media di tutte le performance ci da quanto abbiamo performato. Attraverso il servperf perdiamo una qualsiasi misura di disconfirmation. Il servperf viene usato per fare monitoraggio. Reiterati test sul servperf hanno portato al risultato emergente non è un risultato di esatta misurazione sulla qualità percepita, ma frequentemente viene misurata la soddisfazione per la qualità. Ha la funzione della misurazione della qualità percepita in alternativa al servqual quando le aspettative cessano di avere senso perché si trasformano in previsioni. In virtù dei limiti e vantaggi associati ai due strumenti accade che in fase di progettazione organizzativa si usi il servqual perché si riescono ad individuare la struttura delle aspettative e quindi si riesce a fare una progettazione coerente con l’assetto delle aspettative degli utenti. Il servqual è più uno strumento di progettazione strategica e di primo monitoraggio durante la progettazione del processo. Il servperf ha più le caratteristiche di monitoraggio permanente quando il sistema è in funzione in modo normale. Sono due strumenti quantitativi, strumenti di misura della qualità sulla base dell’ipotesi che la qualità percepita sia la somma algebrica dei giudizi di performance o dei giudizi di disconfirmation relativi alle 5 dimensioni di qualità. I costrutti analitici e cognitivi possono essere misurati attraverso sistemi del tipo che abbiamo visto, i costrutti olistici ed emotivi no. E’ importante tenere questi temi distinti. possibile domanda ‘’parla di servqual e servperf’’= la parola soddisfazione non deve comparire però si può dire che in alcuni contesti il servperf può misurare la soddisfazione per la qualità, ma non bisogna parlare di soddisfazione perché entrambi sono strumenti che misurano la qualità. La Critical Incident Technique (CIT) Quando si decide di lavorare sulla soddisfazione si ricorre a tecniche di analisi qualitativa che non esprimono la magnitudo. 26 La critical incident è una tecnica basata sui contenuti quindi si tratta di content analysis. Frequentemente il processo di costruzione della critical è il seguente: vengono intervistati degli utenti e si chiede di narrare un evento positivo o negativo che è accaduto in un precedente arco temporale che può essere diversamente definito a seconda del sistema di erogazione. Poiché per la categorizzazione occorre avere una distribuzione abbastanza simile di eventi positivi e negativi, si chiede a tot soggetti a campione solo positivi e a tot soggetti a campione solo negativi. Alla fine occorre avere due contenitori che sono più o meno della stessa numerosità. Gli esperti analizzano i contenuti quindi leggono gli episodi e sulla base di ciò identificano le categorie che contribuiscono alle narrazioni positive o negative. Devono essere neutre perché devono contenere sia episodi negativi che positivi. individualmente abbozza la lista delle categorie, si fa una riunione per convergere sulle categorie esistenti, si cerca di capire quali sono le categorie definitive. Concluso il negoziato sulle categorie, gli esperti tornano alle loro postazioni virtuali e individualmente assegnano gli episodi alle categorie. Alla fine succede che è possibile produrre una tabella a doppia entrata dove per riga abbiamo l

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