Capitolul 5 - Structura organizatorică PDF

# Capitolul 5 - Structura organizatorică ## 5.1. Conceptul de structură organizatorică ### Definirea structurii organizatorice - Structura organizatorică formală are menirea de a crea cadrul de desfășurare a proceselor de management din cadrul organizațiilor. Denumim structura formală, deoarece...

# Capitolul 5 - Structura organizatorică ## 5.1. Conceptul de structură organizatorică ### Definirea structurii organizatorice - Structura organizatorică formală are menirea de a crea cadrul de desfășurare a proceselor de management din cadrul organizațiilor. Denumim structura formală, deoarece ea este concepută și aplicată pe baza unor reglementări și norme elaborate și/sau aprobate de către managementul organizației. - Structura organizatorică a organizației este reprezentată de ansamblul persoanelor, a subdiviziunilor cu caracter organizatoric, precum și a raporturilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației. - În raport de natura activităților desfășurate în cadrul subdiviziunilor organizatorice și de sfera atribuţiilor și competențelor personalului, structura organizatorică este formată din: * structura de management (funcțională) * structura de producție (operațională). ### Structura de management - Structura de management este formată din ansamblul managerilor, a organismelor de management participativ, a compartimentelor funcționale, a relațiilor care se stabilesc între acestea, prin ale căror decizii se asigură condițiile economice, tehnice și de personal, necesare desfăşurării proceselor de muncă în cadrul organizației și realizării obiectivelor acesteia. - Aşa cum rezultă din definiție, această parte a structurii organizatorice cuprinde ansamblul persoanelor ale căror obiective și atribuții nu se rezumă numai la propria lor activitate, ci se extind și asupra activității desfășurate de către alte persoane, deci asupra subordonaților. ### Structura de producție - Structura de producție constă în ansamblul executanților, a compartimentelor operaționale, a relațiilor care se stabilesc între acestea în vederea desfășurării proceselor de muncă pentru realizarea obiectului de bază al organizației. - În afară de structura de management și de structura de producție, în cadrul organizațiilor pot fi create și pot funcționa o serie de subunități cu caracter social (restaurant, terenuri de sport, creșe etc.), care, împreună cu cele două structuri menționate, formează ceea ce numim structura generală a organizației. ## 5.2 COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE - Indiferent de mărimea organizației, de domeniul în care funcționează, de nivelul şi natura pregătirii personalului, componentele structurii organizatorice sunt: * postul * funcția * ponderea ierarhică * nivelul ierarhic * compartimentul * relațiile organizatorice ### 5.2.1. POSTUL - Postul, ca fiind cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin spre exercitare unei persoane. - Obiectivele postului reprezintă caracteristici sintetice ale utilității postului și exprimă rațiunea creării sale, precum și criterii de evaluare a muncii depuse de ocupantul postului respectiv. - Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă mai complex, care prezintă autonomie operațională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie elementele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate schimbările calitative ce impun modificări în structura organizatorică. - Competența (autoritatea formală) este reprezentată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze. Stabilind competența, se precizează în realitate mijloacele care pot fi utilizate de titularii de posturi în vederea îndeplinirii sarcinilor și obiectivelor ce le revin. - Responsabilitatea constă în obligativitatea ce revine titularului de post pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor care au fost stabilite pentru postul respectiv, în funcție de obiectivele generale ale organizației. - Raționalitatea unui post și implicit eficiența muncii depuse de titularul acestuia depind de corelarea judicioasă între sarcini, competențe și responsabilități, ceea ce este cunoscut sub denumirea de „triunghiul de aur“ al organizării, care se poate reprezenta ca în figura 5.1.  - Practca managerială a scos în evidență faptul că o bună parte a deficienţelor din domeniul realizării obiectivelor individuale sunt generate de lipsa concordanţei dintre sarcini, competențe și responsabilități, pentru fiecare post din cadrul organizațiilor. ### 5.2.2. FUNCȚIA - Funcţia este reprezentată de ansamblul posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale și care, de regulă, au aceeași denumire. - Pentru aceeași funcție în cadrul organizațiilor pot exista mai multe posturi, care concretizează elementele funcției la condițiile specifice fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului. Spre exemplu, pentru funcția de „șef serviciu“ există mai multe posturi, respectiv şef serviciu resurse umane, șef serviciu financiar etc. - În raport de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților încorporate, funcțiile se împart în două categorii: de management și de execuție. - Funcția de management se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe și responsabilități referitoare și la obiectivele colectivului condus. Acestor funcții de management le sunt specifice sarcini din domeniul funcțiilor managementului (prevedere, organizare, coordonare etc.), care presupun luarea unor decizii de management. - Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate sarcini, competențe și responsabilități referitoare numai la activitatea ocupantului funcției și postului respectiv(e). ### 5.2.3. COMPARTIMENTUL - Compartimentul este reprezentat de ansamblul persoanelor care efectuează activități omogene și/sau complementare, care sunt subordonate aceluiaşi manager. - Această componentă a structurii organizatorice rezultă în urma grupării posturilor (implicit a funcțiilor), după natura lor și în funcție de ponderile ierarhice stabilite. - Astfel, în cadrul unei întreprinderi industriale, spre exemplu, compartimentele pot fi grupate după mai multe criterii astfel: * după natura activității deosebim compartimente de: aprovizionare, PPUP, personal, cercetare-dezvoltare, vânzări etc. * după participarea la procesele de management pot fi identificate compartimente: funcționale și operaționale. * după amploarea obiectivelor, compartimentele pot fi: servicii, birouri, secții, ateliere. - Constituirea compartimentelor se face după omogenitatea şi/sau complementaritatea activităților desfășurate de ocupanții unor posturi sau funcții, după capacitatea managerului care conduce respectivul compartiment, dar și în funcție de alte criterii, între care: încadrarea activităților în diferite funcțiuni ale organizației, dispersia teritorială a subunităților componente, produsul sau grupa de produse fabricate de întreprindere. ### 5.2.4. PONDEREA IERARHICĂ - Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă „numărul de persoane conduse nemijlocit de către un manager". - În urma cercetărilor întreprinse s-a ajuns la concluzia că procesele de management cresc în proporţie geometrică, dacă numărul subordonaților crește în proporţie aritmetică. De asemenea, o creștere a numărului de subordonați peste limita maximă a ponderii ierarhice este mai dăunătoare decât aplicarea unei ponderi ierarhice mai mici. Explicația constă în aceea că, în primul caz, efectele negative provin din utilizarea incompletă a capacității managerului, în timp ce în cazul al doilea, nu vor putea fi utilizați toți subordonații. - Ponderea ierarhică este influențată de mai mulți factori între care: * natura lucrărilor efectuate de către subordonați. * nivelul de pregătire și gradul de motivare al subordonaților. * experiența și capacitatea managerului. * numărul şi frecvența legăturilor dintre subordonați și dintre aceştia și manageri. - În raport de aceşti factori, ponderea ierarhică variază pe verticala sistemului de management al organizației, astfel că, la nivelul managerului general norma poate fi de 4-8 subordonați, pentru ca la nivelul maistrului, aceasta să ajungă la 20-30 subordonați. - În procesul de proiectare sau de perfecționare a organizării structurale a unei organizații, specialistul trebuie să țină seama de toți factorii care influențează ponderea ierarhică, în funcție de care aceasta să fie stabilită pentru fiecare manager în parte. ### 5.2.5. NIVELUL IERARHIC - Nivelul ierarhic este reprezentat de „ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă (ca număr de legături) de managementul de nivel superior al organizației". #### Justificarea organizării pe niveluri ierarhice - Organizarea pe niveluri ierarhice a organizației este justificată, pe de o parte, de necesitatea atribuirii responsabilității pentru realizarea unui obiectiv unui singur manager, iar, pe de altă parte, de complexitatea obiectivelor generale ale organizației și capacitatea totuși limitată a unui manager de a acoperi o arie prea mare de pregătire și de control a desfășurării activităților necesare realizării acestor obiective. - Considerăm că pentru realizarea unui obiectiv (Oi) trebuie să poarte responsabilitatea (Rid) un singur manager (Mi). Datorită caracteristicilor cantitative și calitative ale obiectivelor fundamentale ale organizației, pentru ca acestea să poată fi realizate trebuie să se îndeplinească anumite condiții necesare şi suficiente (subobiective). Ca urmare, este necesar ca aceste obiective să se dividă în obiective derivate (subobiective) de care să răspundă alţi manageri. Procesul de derivare a obiectivelor poate continua, în funcție de complexitatea acestora, rezultând o ierarhizare a acestora așa cum reiese din figura 5.2.  - Numărul de niveluri ierarhice variază direct proporţional cu numărul de executanți și invers proporţional cu capacitatea de conducere a managerilor, astfel: `N = f(E, 1/q),` unde: * N - numărul de niveluri ierarhice; * E - numărul de executanți; * q - capacitatea de conducere a managerilor. ### 5.2.6. RELAȚIILE ORGANIZATORICE - Relaţiile organizatorice (de management) sunt „raporturile care se stabilesc între componentele de bază ale structurii organizatorice a organizației (posturi, funcții, compartimente)". - În cadrul organizării structurale pot fi proiectate următoarele tipuri de relații: * Relații de autoritate: * ierarhice * funcționale * de stat major * Relații de cooperare * Relații de control ## 5.3 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE - În funcție de tipul de componente organizatorice constituite, de modul de îmbinare a acestora, dar mai ales de legăturile dintre compartimentele operaționale și funcționale și de modul de stabilire a autorității decizionale, au fost identificate trei tipuri de structuri organizatorice: * ierarhică * funcțională * ierarhică-funcțională (mixtă). ### 5.3.1. Structura ierarhică (de tip scalar) - Structura ierarhică (de tip scalar) se caracterizează prin transmiterea autorității de sus în jos, pe linie ierarhică directă, de la managerul de nivel superior către subordonați. - O astfel de structură cuprinde un număr redus de compartimente, iar acestea sunt operaționale, corespunzătoare principalelor activități care formează obiectul de bază al întreprinderii. - Într-o organizare structurală de tip ierarhic, fiecare persoană și subdiviziune organizatorică răspunde numai față de şeful de la nivelul ierarhic de nivel imediat superior, iar contactele dintre diferitele compartimente se realizează prin intermediul şefilor acestor compartimente. - Între avantajele unei organizări ierarhice, de tip scalar, pot fi enumerate: * delimitarea cu precizie a autorității și responsabilității atât pe niveluri ierarhice ale managementului, cât și pe fiecare manager în parte. * realizarea cu ușurință a controlului din partea managerilor. * respectarea principiului unității de decizie și acțiune, prin subordonarea unei persoane unui singur manager. - Principalul dezavantaj al structurii organizatorice ierarhice constă în nevoia găsirii unor manageri care să posede cunoștințe în mai multe domenii (tehnic, economic, organizatoric, de previziune, de personal etc.). - Acest tip de structură se întâlnește foarte rar în cadrul organizațiilor, fiind utilizat doar în întreprinderile mici din domeniul serviciilor, agriculturii etc. ### 5.3.2. Structura funcțională - Structura funcțională se caracterizează prin constituirea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale, acestea din urmă având competență decizională asupra executanților pentru domeniul de specialitate pentru care au fost create, alături de managerii direcți cărora le sunt subordonați. - Organizarea de tip funcțional a fost promovată pentru prima dată de către F.W. Taylor, la sfârşitul secolului trecut, atunci când a căutat să elimine dificultățile găsirii unor conducători care să îndeplinească sarcinile diverse ce le reveneau în condițiile creșterii complexității activităţilor conduse. Pentru acesta, F.W. Taylor a prevăzut ca programarea de ansamblu a activităților tehnico-administrative să se realizeze de patru specialişti administrativi, şi anume: funcţionar administrativ, funcționar cu instruirea, funcționar cu evidența cheltuielilor de timp și băneşti şi specialistul cu probleme de disciplină a muncii. - Așa cum este menționat și în definiție, într-o structură organizatorică funcțională, pe lângă compartimentele operaționale sunt organizate și compartimente funcționale care au autoritate asupra executanților pe domeniul de specialitate în care au fost create. - Principalul avantaj al unui astfel de tip de structură constă în utilizarea specialiştilor pe domenii, ceea ce conduce la creșterea eficacității prin specializare și la degrevarea managerilor de anumite activități rutiniere. - Dar, ca principal dezavantaj poate fi remarcată încălcarea principiului unității de decizie şi acţiune, prin dubla subordonare a executanților, pe de o parte, șefilor ierarhici direcți, iar, pe de altă parte, şefilor compartimentelor funcționale. - Datorită acestui dezavantaj major, structura funcțională, ca formă de organizare structurală, se regăsește foarte rar în cadrul organizațiilor. ### 5.3.3. Structura ierarhic-funcțională (mixtă) - Structura ierarhică-funcțională (mixtă) se caracterizează prin organizarea pe lângă compartimentele operaționale și a unor compartimente funcționale, care însă nu au competență decizională asupra executanților, aceștia răspunzând numai în fața șefilor ierarhici direcţi. - Acest tip de structură reprezintă o îmbinare a celor două forme de organizare prezentate anterior, prin menținerea avantajelor referitoare la delimitarea precisă a autorității și responsabilității, precum și a fructificării efectelor specializării. - Într-o astfel de organizare mixtă se organizează compartimente funcționale pentru principalele domenii de specialitate, dar aceste compartimente nu sunt investite cu competență decizională asupra executanților. Aceste compartimente pregătesc deciziile, care vor fi luate de către managerii ierarhici nemijlociți. - Având avantajul folosirii personalului de specialitate în cadrul acestor compartimente funcționale și al respectării principiului unității de decizie și acțiune, acest tip de structură organizatorică este cel mai frecvent întâlnit în cadrul organizațiilor. - În afara celor trei tipuri de bază de structură organizatorică, în cadrul organizațiilor se mai întâlnesc și alte tipuri prin prisma altor criterii de clasificare, între care: * structura matriceală * structura organizatorică rețea * clusterul de firme, etc. ### 5.3.4. Structura matriceală - Asociată adesea cu managementul prin proiecte, organizarea matriceală a apărut ca urmare a existenței unor dezavantaje ale altor forme de organizare și în special ale structurilor funcționale și ierarhic-funcționale în termeni de gestiune a inovației, adaptabilitate a angajaţilor sau organizației la sarcini și activități noi etc. Este considerată, ca o formă de organizare a firmelor viitorului datorita flexibilității și versatilității sale, în contextul schimbărilor generate la nivel organizațional de economia și managementul bazate pe cunoștințe. - Această formă de organizare presupune constituirea unor component organizatorice distinct de cele clasice (echipe de proiect) cu specialişti, din diferite compartimente ale firmei, având o pregătire eterogenă, în vederea realizării unor proiecte complexe sau acțiuni cu un puternic caracter inovațional. Deseori considerată ca fiind specifică marilor firme, se constată că în ultimele decenii tot mai multe firme mici şi mijlocii ce implementează proiecte ajung să apeleze la acest tip de organizare, în diverse forme. - Într-o structură matriceală, fiecare angajat prezintă o dublă subordonare, atât față de managerul funcțional cât și față de managerul de proiect în care este implicat. - Sintetizând cele de mai sus se pot evidenția două caracteristici esențiale ale structurii matriceale: * este specifică implementării managementului prin proiecte. * presupune constituirea unor echipe de proiect cu specialişti, având o pregătire eterogenă, din diferite compartimente ale firmei, în vederea realizării unor proiecte sau acțiuni cu un puternic caracter inovațional. - Stanley Davis a identificat patru faze prin care se poate asigura asimilarea cu succes a organizării matriceale la nivelul unei firme: * **Faza 1 - piramida tradițională** – ce constā într-o abordare unitară a proiectelor la nivel de management de nivel superior. * **Faza 2 - matricea aflată temporar în afara structurii organizatorice formale** - când echipe temporare de lucru sunt constituite pentru proiecte specifice, de regulā de mare importanță sau urgente. În această fază managerii subdiviziunilor funcționale au rolul cel mai important. * **Faza 3 - matricea aflată permanent în afara structurii organizatorice formale** - când pentru fiecare proiect se formează echipe de implementare, beneficiind de o mare autonomie decizională și operațională. În aceasta fază managerii de proiect au rolul cel mai important. * **Faza 4 - matricea matură** - fază în care se echilibrează influența managerilor de proiect și a managerilor subdiviziunilor funcționale, consfințind succesul transformării firmei într-o entitate matriceală. - Structura matriceală prezintă multiple avantaje, printre care le menționăm pe următoarele: * flexibilitatea acestei structuri și posibilitatea adaptării ei la diverse tipuri de activități și proiecte. * permite o mai bună utilizare a resurselor prin partajarea acestora în funcție de nevoile specifice ale mai multor proiecte. * datorită configurației circuitelor și fluxurilor informaționale, informațiile circulă mult mai rapid, permițând obținerea la nivel superior al feedbackului şi adoptarea mai rapidă a deciziilor la nivel departamental și chiar organizațional. - Bineînţeles, există și o serie de dezavantaje, printre care enumerăm: * încălcarea principiului organizatoric al unității de decizie și acțiune prin existenţa unor duble subordonări. * favorizarea apariției de conflicte în procesul de alocare a resurselor pentru diverse proiecte. * diluarea responsabilității ca urmare a existenței mai multor manageri. ### 5.3.5. Structura organizatorică rețea - Rețeaua de firme reprezintă un concept nou, conturat și cunoscut în ultimul deceniu al mileniului al doilea. - Rețeaua de firme este definită ca fiind dezvoltarea și menținerea de relații cu persoane care au un impact direct și indirect asupra afacerii. Rețeaua de firme este abordata ca o relație interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizații sunt de fapt relații între oameni ce aparțin respectivelor entități. - O rețea este un sistem multi-firmă. O rețea este o sumă de firme ce livrează, ca un sistem coordonat, un produs final competitiv. - O rețea strategică este o rețea ghidată de o firmă centrală. - Din definiția prezentată, rezultă că rețelele de firme prezintă următoarele caracteristici: * rețelele sunt un sistem multi-firmă distinct și particular, care poate fi înțeles ca o formă de organizare. „Rețelele de firmă se conturează așadar ca o potențială a treia formă de organizare", plasată între piață și firma clasică. Prin intermediul rețelelor extinse de firme, care vor încorpora în mod predominant firme și experți ce lucrează pe cont propriu, se vor realiza economiile de scală, care asigură supraviețuire și competitivitatea întreprinderii în orice economie. * cooperarea este cheia rețelelor iar relațiile organizatorice dintre firme în cadrul rețelei nu sunt relații de autoritate ierarhice ci de cooperare. * rețeaua de firme este caracterizată prin împărțirea de resurse. * o caracteristică importantă a multor rețele este aceea că ajută membrii să realizeze o capacitate globală crescută la un cost redus și cu un timp minim de întârziere. Ele sunt flexibile în relațiile dintre membrii şi capabile să răspundă rapid la schimbarea situațiilor înconjurătoare. Într-o lume tot mai turbulentă, ele reduc nesiguranța pentru membrii reţelei. * firmele care alcătuiesc rețeaua se află în relații de interdependență. - Rețeaua de firme implică relații noi bazate pe etică și pe luarea în considerare a competenţelor personalului și a satisfacțiilor clienților, partenerilor şi furnizorilor. În majoritatea țărilor lumii, bunurile și serviciile sunt produse în mare parte de către firmele mici și mijlocii, a căror talie redusă le face vulnerabile în raport cu concurența internațională. Capitalurile lor sunt mici, iar tehnologia și capacitatea de cercetare nu pot atinge nivelurile marilor firme. Pentru diminuarea acestor neajunsuri, firmele mici şi mijlocii se asociază în rețele de firme în cadrul cărora vor găsi climatul și forţa marilor firme. În acest mod, izolarea și limitele impuse de dimensiunea lor va dispare și ele îşi vor păstra suplețea și autonomia. Astfel ele se vor putea orienta către obiective mai ambițioase, vor putea realiza produse de calitate și competitive. ## 5.4 MODALITĂTI DE REPREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE - Pentru analiza și cunoaşterea structurii organizatorice a unei organizații se pot utiliza mai multe modalități de reprezentare între care: * Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF), * Organigrama, * fişa postului. ### 5.4.1 Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) - Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) constituie cea mai completă formă de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații. El cuprinde ansamblul reglementărilor menite să asigure buna funcționare a organizației pentru care a fost elaborat. - Deşi în practica managerială nu există un model standard de ROF, fiecare organizație elaborându-şi propriul model, se poate aprecia că în majoritatea cazurilor acesta cuprinde următoarele părți: prezentarea generală a organizației, atribuțiile organizației, managementul organizației, compartimentele funcționale și operaționale și precizări finale. * **Prezentarea generală a organizației**, în care sunt evidențiate toate elementele de caracterizare a acesteia, această parte cuprinzând: * dispoziții generale, între care: actul de înființare, contractul de societate, statutul societății, obiectul de activitate. * prezentare generală a modului de organizare și funcționare a organizației. * **Atribuțiile organizației**, care cuprind principalele linii de acțiune ale organizației în vederea realizării obiectului de activitate. * **Managementul organizației**, care cuprinde: * descrierea organismelor de management participativ (Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație etc.). * prezentarea și descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii (producție, financiar, comercial, resurse umane etc.). * **Compartimentele funcționale și operaționale**, în cadrul căreia se prezintă: * descrierea tuturor compartimentelor funcționale prin enumerarea atribuţiilor acestora, prezentarea și reprezentarea grafică a relațiilor fiecărui compartiment cu celelalte compartimente (diagramele de relații). * descrierea tuturor compartimentelor operaționale, prin enumerarea atribuţiilor acestora, precum și a relațiilor cu alte compartimente (diagramele de relații). * **Precizări finale** în cadrul cărora se evidențiază o serie de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate în celelalte părți ale ROF, precum și fişele posturilor din cadrul organizațiilor. ### 5.4.2 Organigrama - Organigrama poate fi definită ca „reprezentarea grafică a structurii organizatorice". - Organigrama este formată din dreptunghiuri, reprezentând posturi de management sau compartimente și linii prin care se redau relațiile organizatorice dintre componentele structurii. - În cadrul unei organizații pot fi elaborate diferite feluri de organigrame. #### După sfera de cuprindere - organigramele se împart în: organigrame generale și organigrame parţiale. - **Organigrama generală** se caracterizează prin faptul că reprezintă întreaga structură organizatorică a organizației, cu toate domeniile de activitate ale acesteia. - Un exemplu de organigramă generală se prezintă în figura 5.8.  - **Organigrama parțială** reprezintă un anumit domeniu de activitate sau un anumit compartiment al organizării structurale a organizației. - Un exemplu de organigramă parțială este prezentat în figura 5.9.  - După modul de reprezentare grafică organigramele, atât cele generale, cât și cele parțiale, pot fi: piramidale, ordonate de la stânga la dreapta și circulare. #### Organigrama piramidală - Organigrama piramidală, sau ordonată de sus în jos, se caracterizează prin reprezentarea începând de sus a organismelor de management participativ și continuând în jos cu posturile de manageri și compartimentele funcționale și operaționale, până la ultimul nivel ierarhic. - Exemple de organigrame piramidale sunt cele din figurile 5.8 şi 5.9. #### Organigrama ordonată de la stânga la dreapta - Organigrama ordonată de la stânga la dreapta se caracterizează prin reprezentarea, începând din stânga paginii, a managementului de nivel superior (organisme de management participativ, manageri) și continuând cu compartimentele funcționale și operaționale spre dreapta paginii, până la ultimul nivel ierarhic al organizației. - Un exemplu de organigramă ordonată de la stânga la dreapta se prezintă în figura 5.10.  #### Organigrama circulară - Organigrama circulară se caracterizează prin reprezentarea într-un cerc central a managementului de nivel superior (organisme de management participativ, manageri), apoi prin cercuri concentrice se vor reprezenta celelalte componente ale structurii organizatorice a organizației, până la ultimul nivel ierarhic. Într-o astfel de organigramă subdiviziunile organizatorice de pe nivelul ierarhic unu se reprezintă în centru, iar cele de pe nivelurile ierarhice inferioare spre exterior. - Un exemplu de organigramă circulară, în care subdiviziunile organizatorice sunt prezentate în cercuri concentrice, începând din centru, cu nivelul ierarhic superior, şi continuând spre exterior, cu celelalte niveluri ierarhice, se prezintă în figura 5.11.  - La elaborarea organigramei în cadrul organizațiilor se recomandă să se ţină seama de unele reguli între care: * mărimea dreptunghiurilor şi grosimea liniilor, prin care se reprezintă compartimentele sau posturile de manager, trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor și responsabilităților implicate. * aşezarea în pagină a dreptunghiurilor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în cadrul organizației. În acest sens, toate subdiviziunile organizatorice care alcătuiesc un nivel ierarhic se impun să fie situate la aceeaşi distanţă față de managementul de nivel superior (AGA, CA, Comitet de direcție etc.). * pentru fiecare compartiment, trebuie să se precizeze numărul total de personal, din care manageri, executanți și muncitori. * formatul hârtiei utilizate pentru reprezentarea organigramei trebuie astfel ales încât să asigure o înțelegere bună a organizării structurale a organizației și să asigure un caracter compact al acesteia. ### 5.4.3 Fişa postului - Fişa postului reprezintă o altă modalitate de reprezentare a structurii organizatorice. - Fişa postului cuprinde „obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile ocupantului postului respectiv, precum și calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare îndeplinirii acestora". - Aşa cum rezultă din definirea fișei postului, aceasta trebuie să cuprindă următoarele componente: denumirea postului, numele ocupantului postului respectiv, obiectivele individuale, sarcinile, competențele, responsabilitățile și cerințe pentru ocuparea postului respectiv. Un model de fişă a postului se prezintă în tabelul 5.1.  - Aşa cum este prezentată în tabelul 5.1, fişa postului răspunde exigențelor privind îndeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților membrilor unei organizații. Ceea ce se respectă mai puțin în practica managerială din țara noastră vizează cerințele postului, care nu întotdeauna sunt precizate, caz în care este dificil să se poată ocupa posturile cu personal corespunzător. Dar, cel mai frecvent, în fişele posturilor din cadrul organizațiilor românești nu se precizează competențele și responsabilitățile aferente multiplelor sarcini prevăzute. - De asemenea, sarcinile cu care sunt prevăzute posturile din cadrul unei organizații sunt formulate de o manieră generală, ceea ce face dificilă utilizarea fişelor posturilor ca instrumente de management eficace. - În modelul prezentat, se poate observa la punctul șase că se va urmări ca pentru fiecare sarcină prevăzută a se desfășura de către ocupantul unui post să se prevadă și competența cu care trebuie investită respectiva persoană pentru a putea îndeplini sarcinile şi obiectivele individuale, precum și responsabilitatea pe care o are ocupantul postului pentru neîndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor înscrise în fişă. - Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) și organigrama pentru o organizație se elaborează de managementul de nivel superior al respectivei organizații, sau se elaborează de specialiști în management și se aprobă de managementul de nivel superior. - Fişele posturilor se elaborează de către şefii de compartimente pentru toți membrii compartimentului pe care-l conduc, împreună cu ocupantul fiecărui post. Acordul ocupantului postului asupra conținutului fişei postului este necesar pentru o motivare superioară a angajaţilor, a subordonaților pentru realizarea obiectivelor