FMO - Capitolul 2 - Managerii PDF

# CAPITOLUL 2 ## MAMAGERII ### 2.1. Definirea și caracteristicile managerului * Calitatea procesului de management, nivelul rezultatelor obținute, precum și competitivitatea organizațiilor, în general, depind de nivelul de pregătire, de calitățile și deprinderile managerilor. Aşa se explică nevoia...

# CAPITOLUL 2 ## MAMAGERII ### 2.1. Definirea și caracteristicile managerului * Calitatea procesului de management, nivelul rezultatelor obținute, precum și competitivitatea organizațiilor, în general, depind de nivelul de pregătire, de calitățile și deprinderile managerilor. Aşa se explică nevoia cunoașterii caracteristicilor acestei categorii de personal care își poate desfășura activitatea în cadrul organizațiilor. ### 2.1. Definirea și caracteristicile managerilor * **Definirea managerilor** * Aşadar, cine sunt managerii din cadrul organizațiilor? * Pe plan mondial există cel puțin două accepțiuni referitoare la noțiunea de manager. * Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluşi nu numai conducătorii propriu-ziși, ci și întregul personal de specialitate, toți cei cu studii superioare, care lucrează în cadrul compartimentelor funcționale. * altă accepțiune este întâlnită la cei care includ în categoria managerilor numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonați. Dar, pe lângă aceste două accepțiuni, noţiunea de manager are înțelesuri diferite de la o țară la alta, de la o cultură la alta. * Considerăm că managerul este reprezentat de persoana care exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă. * Managerii exercită funcțiile managementului ca proces, conduc oameni, au subordonați și iau decizii, care aplicate influențează activitatea şi/sau comportamentul altor persoane. Pentru a desfășura astfel de activități, managerii trebuie să prezinte unele particularități. * **Caracteristici ale managerilor** * Majoritatea specialiștilor în management consideră că între caracteristicile definitorii ale managerilor trebuie recunoscute cel puțin două: * **dubla profesionalizare** care se explică prin nevoia ca pe lângă cunoștințele de specialitate, solicitate de profesia de bază (economist, inginer, jurist etc.), managerii să dispună și de cunoștințe, calități, aptitudini specifice managementului; * **caracterul accentuat creator al activității desfășurate**, explicată prin faptul că managerii, în activitatea pe care o desfăşoară, sunt confruntați în majoritatea cazurilor cu situații inedit, cărora trebuie să le găsească o soluție originală, drept pentru care trebuie să facă apel la creativitate. * Dubla profesionalizare a managerilor ridică problema ponderii în care trebuie să se prezinte cunoștințele, calitățile și deprinderile managerilor din cadrul organizațiilor. * În acest sens, considerăm interesantă opinia lui Robert I. Katz, care a identificat trei feluri de calități necesare managerilor, în proporții diferite, și anume: * calități tehnice, * calități umane, * calități conceptuale. * **Calitățile tehnice** sunt reprezentate de cunoștințele din domeniul de specialitate și abilitățile de a folosi aceste cunoștințe în activitatea desfășurată. Deci, indiferent de profesia de bază (chirurg, inginer, economist, muzician etc.), un astfel de manager cu o pregătire într-un domeniu trebuie să dispună de cunoștințele specifice (tehnice) domeniului respectiv. * **Calitățile umane** constau în cunoștințele din domeniul relațiilor umane și de abilitatea de a folosi aceste cunoștințe în activitatea desfășurată, cu scopul principal al motivării personalului pentru participarea acestuia la realizarea obiectivelor. * **Calitățile conceptuale** sunt reprezentate de abilitatea de a coordona și integra toate interesele și activitățile din cadrul organizației, în general de a folosi cunoștințele și abilitățile necesare proceselor de influențare a altor persoane, deci de management. * R.I. Katz arăta că aceste calități sunt necesare în proporţii diferite în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul, aşa cum reiese din figura 2.1. * Aşa cum rezultă din reprezentarea grafică, nevoia unor calități tehnice (de specialitate) se resimte mai mult la nivelurile inferioare și din ce în ce mai puțin la nivelurile superioare, unde calitățile conceptuale (în special de management) sunt tot mai necesare. Calitățile umane se cer în proporţii relativ egale la toate nivelurile ierarhice ale organizației, poate cu o uşoară creștere către cele superioare. * Personalitatea, ca o altă caracteristică a managerilor, este o rezultantă a patru factori: * constituția și temperamentul subiectului; * mediul fizic (climă, hrană etc.); * mediul social (țară, familie, educație); * obiceiurile și deprinderile câştigate. * Latura instrumentală a personalității este dată de aptitudini, ca însușiri psihice, care, în cazul managementului, se prezintă sub formă de: * aptitudini legate de meseria de bază (competență profesională) * aptitudini necesare funcției de management (fler, intuiție, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a influența oameni, dorința de a conduce). * Latura acțională a personalității este conferită de temperament și de resursele energetice, caracterizate prin sănătate, îndemânare, stăpânire de sine, echilibru etc. * Caracterul, ca mod de manifestare a personalității în relațiile omului cu mediul, este una dintre cele mai importante calități cerute unui manager. Din acest punct de vedere se cere managerului sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseverență, curaj, modestie. * O altă caracteristică a managerilor este legată de calitățile intelectuale, între care: inteligența, capacitatea de a recunoaște și accepta noul, imaginația, capacitatea de prevedere. * Cu toate că o serie de caracteristici înnăscute sunt importante pentru un manager, practica a demonstrat că sunt necesare și cunoștințe din domeniul managementului. ### 2.2. Tipologia managerilor * 2.2.1. Clasificarea managerilor * Managerii din cadrul unei organizații pot fi grupați: * după nivelul ierarhic la care se situează * după sfera activităților pentru care sunt responsabili și pe care le coordonează. * **După nivelul ierarhic** * După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care-l ocupă, managerii se împart în trei categorii: * manageri de nivel inferior sunt cei care lucrează direct cu executanții și nu au în subordine alți manageri; * managerii de nivel mediu se situează la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse între cel superior și cel inferior și pot avea în subordine atât executanți, cât și alți manageri; * manageri de nivel superior sunt cei care se situează la ultimul nivel ierarhic (superior), răspund, în general, de toate celelalte niveluri ierarhice și au în majoritatea cazurilor în subordine manageri. * **După sfera de cuprindere a activităților coordonate** * După sfera de cuprindere a activităților coordonate, managerii se împart în două categorii: * manageri funcționali sunt cei responsabili pentru o grupă omogenă de activități din cadrul organizației, grupate, de obicei, într-o funcțiune, de unde și denumirea lor (ex. manager comercial, managerul resurselor umane etc.); * manageri generali care conduc unități complexe, în care se desfășoară activități eterogene, care necesită o corelare și integrare a lor la nivelul organizației (ex. Directorul general al unei companii, preşedintele unei companii etc.). * În cadrul companiilor de dimensiuni mici, de obicei există un singur post de manager general, dar în companiile mari se pot proiecta mai multe astfel de posturi. * **2.2.2. Tipuri de manageri** * **Definirea tipului de manager** * Rezultatele diferite obținute de către companii similare din punct de vedere tipologic și al dotării se datorează, în mare parte, modului de gândire și acțiune al managerilor, de tipul de manager. * Tipul de manager se explică prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceeași abordare a aspectelor de bază ale proceselor de management. * Dintre toate clasificările tipurilor de manageri, considerăm semnificativă cea care grupează managerii după un factor determinant în abordarea procesului de management, și anume „autoritarismul“, potrivit căruia deosebim următoarele tipuri de manageri: * participativul, * autoritarul, * participativ-autoritarul. * **Tipul participativ** care se caracterizează prin: * solidă pregătire în domeniul de specialitate și în domeniul managementului, de unde lipsa de reticență pentru a aborda toate problemele, în mod deschis, împreună cu subordonații, şefii sau colegii; * ușurința contactelor umane, ce are la bază tactul de care dă dovadă și înțelegerea naturii umane; * aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acțiuni; * crearea unui climat de muncă deschis, favorabil dezvoltării personalității subordonaților. * **Tipul autoritar**, se caracterizează prin: * situarea pe prim-plan a relațiilor ierarhice de subordonare; * utilizarea redusă a delegării și consultării subordonaților, uneori pentru a masca unele lacune în pregătire; * plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de muncă auster, nefavorabil dezvoltării personalității subordonaților; * exces de îndrumări și controale; * aspectele de natură umană au o pondere redusă. * **Tipul participativ-autoritar** îmbină în proporţii relativ egale caracteristici ale celor două tipuri prezentate anterior. * Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil de management, dar aceasta nu înseamnă că un anumit tip de manager va practica întotdeauna stilul corespunzător. ### 2.2.3. Stiluri de management * Eficiența muncii managerilor depinde, în cele din urmă, de stilul de management practicat de către managerii dintr-o organizație. * **Definirea stilului de management** * Stilul de management reprezintă manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor în relațiile cu subordonații, şefii sau colegii. * Stilul de manager reflectă tipul de manager în ceea ce acesta are esențial. Spre exemplu, un manager participativ dezvoltă, de obicei, stilul participativ, dar poate să adopte şi stilul autoritar față de anumiți subordonați. * **Factori care determină stilul de management** * Stilul de management este determinat de acțiunea unor factori ca: * autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de către manager, de modul de luare a deciziilor, cu sau fără participarea subordonaților; * directivitatea, care constă în natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe parcursul desfăşurării activităților; * relația dintre manager și subordonați, în funcție de care se precizează structura socio-afectivă a grupului; * orientarea managerului în raport cu problemele subordonaților, prin prisma priorității care se acordă problemelor organizației în raport cu interesele subordonaților; * metodele și tehnicile de management utilizate. * Exercitarea stilului de management are influență hotărâtoare asupra climatului de muncă și comportamentului membrilor grupului condus (subordonaților). Astfel, în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar, se constată tendința spre agresivitate și o ostilitate a unor membrii ai grupului asupra celorlalți, care uneori se poate transforma în violență. Se înregistrează tendințe de supunere, de apropiere sau de atragere a atenției managerului, iar în cazul unor dificultăți apar sciziuni și atmosfera se tensionează. * În grupurile în care se practică un stil participativ se înregistrează relații bune atât între membrii grupului, cât şi între aceştia și manager, există dorința de a realiza obiectivele, se manifestă o puternică unitate a grupului, iar dificultățile se rezolvă prin analize metodice. * În practica companiilor se întâlnesc foarte rar tipuri de manageri şi stiluri de management într-o formă pură, de obicei existând combinații în funcție de condițiile concrete din cadrul companiei și de personalitatea managerilor. ### 3.3. ROLURILE MANAGERILOR * Indiferent de nivelul ierarhic la care se situează și de domeniul în care îşi desfășoară activitatea, managerii stabilesc obiective, organizează, coordonează, antrează personalul pentru realizarea obiectivelor și controlează modul de realizare a obiectivelor și de desfăşurare a activităților. Deci, managerii exercită funcțiile managementului, în raport de care activitatea lor poate fi apreciată. * În urma cercetărilor întreprinse de către Henry Mintzberg, s-a constatat că profesia de manager poate fi descrisă și evaluată mult mai bine prin modul de îndeplinire a unor „roluri" de către această categorie de personal, aşa cum rezultă din figura 2.2. * În momentul abilitării în funcție, managerii sunt investiți cu o anumită autoritate formală, din care derivă un anumit statut. În virtutea autorității formale și a statutului, managerii intră în relații personale, ceea ce le facilitează accesul la informații, pe baza cărora iau decizii. * În toate aceste domenii: * interpersonal, * informațional, * decizional, * managerii îndeplinesc mai multe roluri, aşa cum se poate vedea din figura 2.2. * **Rolurile din domeniul interpersonal** * Managerului îi revine rolul de **reprezentare**, ca urmare a poziției în fruntea organizației sau a colectivului condus, ceea ce-l determină să îndeplinească anumite obligații de natură ceremonială. Astfel, managerul din fruntea organizației trebuie să ureze bun venit în organizație unui grup de personalități, maistrul trebuie să asiste la căsătoria unui muncitor, directorul comercial invită un client important la prânz etc. * Activitățile cuprinse în cadrul responsabilității managerului față de subordonați contribuie la îndeplinirea rolului de **lider**. Spre exemplu, în unele organizații managerul este responsabil de recrutarea și formarea propriei echipe. Apoi, orice manager trebuie să știe să motiveze și să încurajeze subordonații, să adapteze nevoile acestora la obiectivele organizației. Prin exercitarea rolului de lider, managerul are o influență deosebită asupra subordonaților, potențându-le munca acestora. * Rolul de **agent de legătură** descrie contactele pe care managerul le are în afara relaţiilor verticale de supra- și subordonare. Managerii consumă o mare parte din timpul lor în cadrul relațiilor cu omologii, cu alte persoane din afara organizației, uneori mai mult chiar decat cu subordonații. Managerii întrețin astfel de contacte cu scopul de a obține informații, constituindu-și propria rețea informațională, deseori foarte eficace. * **Rolurile din domeniul informațional** * Managerul poate fi considerat ca un centru al „sistemului nervos“ al organizației sale. În calitatea lor de agenți de legătură, managerii au acces formal și informal la informațiile fiecărui subordonat, colaborator sau şef. * Îndeplinindu-şi rolul de **observator activ** (monitor), managerul scrutează mediul în căutarea de informaţii, interoghează subordonații și primește chiar informații pe care nu le-a cerut. * Managerii trebuie să difuzeze o mare parte din informațiile pe care le posedă subordonaților, îndeplinindu-şi astfel rolul de **diseminator**. * În rolul de **purtător de cuvânt**, managerii trebuie să comunice propriile informații ale organizației sau grupului pe care-l conduc în afara acestora, chiar în afara domeniului în care îşi desfășoară activitatea. * **Rolurile din domeniul decizional** * Pentru adaptarea organizației la mediu, managerul caută noi idei prin care să preîntâmpine eventualele schimbări care pot apărea și ia decizii în vederea folosirii unor oportunități, îndeplinind astfel rolul de **întreprinzător**. De altfel, managerii supervizează mai multe proiecte prin care se urmărește o schimbare în cadrul organizațiilor, ceea ce înseamnă că aceştia întreprind ceva. * Dacă rolul de **întreprinzător** este înțeles ca fiind voința managerului de a iniția schimbări, rolul de **mânuitor de disfuncționalități** descrie ansamblul deciziilor prin care managerul răspunde forțat la diferite presiuni din mediu pentru schimbare. Spre exemplu, o amenințare cu greva, un client important amenințat cu falimentul, un furnizor care nu-și respectă obligațiile contractuale etc. Determină managerul să ia decizii prin care să înlăture disfuncționalitățile care apar din aceste cauze. În general, managerii consumă o mare parte din timpul lor disponibil pentru a soluționa diferite perturbații care apar independent de activitatea acestora. * Rolul de **distribuitor de resurse** constă în ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispune organizația, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. * De asemenea, indiferent de nivelul ierarhic și de domeniul de activitate în care activează, managerii afectează un timp și pentru îndeplinirea rolului de **negociator**. Astfel, preşedintele unui club de fotbal negociază contractul unui jucător vedetă, cel al unei societăți comerciale negociază ieşirea din grevă etc. ### 2.4. EFICIENŢA MUNCII MANAGERILOR * Rezultatele muncii managerilor și implicit eficienţa activităților desfășurate într-o organizație depind de modul de gestionare și folosire a timpului de care dispun managerii, de eficiența muncii lor. * **Deficienţe în folosirea timpului de muncă** * Cercetările întreprinse în domeniul folosirii timpului de care dispun managerii au scos în evidență mai multe deficiențe majore care se întâlnesc în mai multe țări, cu management diferit din punctul de vedere al pregătirii și al comportamentului managerilor. * 1. **Referitoare la durata zilei de muncă.** * Una dintre deficiențele majore, atât pe plan mondial, cât și în țara noastră este legată de durata zilei de muncă a managerilor care este cuprinsă, în general, între 9 și 12 ore, deci peste durata normală de 8 ore. * Între cauzele depăşirii duratei zilei de muncă pot fi menționate: * nivelul necorespunzător al organizării muncii managerilor; * complexitatea și dificultatea sarcinilor îndeplinite de către manageri. * 2. **Referitoare la structura zilei de muncă.** * O altă deficiență majoră este legată de structura zilei de muncă, ce se dovedește necorespunzătoare unei eficacități scontate a muncii managerilor. Referitor la structura zilei de muncă, principalele deficienţe sunt: * ponderea redusă a timpului afectat muncii de concepție și de stabilire a perspectivei organizației; * proporţia redusă a timpului afectat documentării; * ponderea foarte mare a timpului afectat ședințelor; * dispersia excesivă a timpului de lucru, astfel încât perioadele compacte de muncă sunt foarte reduse ca pondere, predominând perioadele scurte, cu multe întreruperi; * folosirea insuficientă de către manageri a metodelor de management. * Aceste deficiențe au drept cauze, în primul rând, * insuficient de bună pregătire a managerilor * insuficientă folosire a modalităților de creştere a eficacității muncii acestora. ### 2.5. MODALITĂȚI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI MUNCII MANAGERILOR * 2.5.1. Programarea muncii managerilor * **Premise în procesul de programare a muncii** * Pentru programarea muncii managerul trebuie să se pornească de la premisa că, pentru a avea timpul necesar soluționării multiplelor probleme cu care se confruntă managerul este necesar: * să fie capabil să rezolve complet și la un nivel calitativ corespunzător toate problemele în decursul celor 8 ore normate de lucru; * să aloce un interval de timp corespunzător problemelor de concepție; * să prevadă, în timpul unei zile de lucru, mai multe intervale tampon, care să permită soluționarea unor probleme neprevăzute; * asigurarea unor perioade compacte de muncă. * **Aspecte specifice ale programării** * Programarea muncii managerilor trebuie să țină seama de unele aspecte specifice acestui domeniu, și în general caracteristicilor persoanelor care ocupă funcții de management, între care: * programarea timpului de muncă trebuie să reflecte stilul de management, temperamentul managerului și condițiile particulare ale organizației, sau domeniului în care lucrează; * corelarea programului de muncă al fiecărui manager cu problemele eșaloanelor superioare și inferioare cu care colaborează la realizarea obiectivelor; * punerea accentului pe ierarhizarea sarcinilor de realizat, în funcție de gradul de urgență, importanță, efort și interes pentru manager. * **Modalități de programare** * Principalele modalități de programare a muncii managerilor suns: * programul de activitate, * graficul de muncă, * agenda, * lista de probleme, * dosarul cu probleme complexe. * **Programul de activitate** trebuie întocmit pornind de la obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile cuprinse în descrierea postului de manager pe care respectiva persoană îl ocupă. Elaborarea programului de activitate trebuie să se bazeze pe o analiză amănunțită a activității desfășurată într-un interval suficient de edificator pentru depistarea acțiunilor de amplitudine, de mare responsabilitate în care de regulă este antrenat managerul. Analiza poate fi efectuată de către manager sau de către specialiști și presupune utilizarea unor tehnici ca „autofotografierea zilei de muncă", observările instantane etc.; * **Graficul de muncă** poate fi elaborat zilnic sau săptămânal de către managerul care-l utilizează, presupunând: * consemnarea riguroasă a propriei activități; * analiza desfășurării activității pe ansamblu și pe acțiuni importante; * stabilirea priorităților acțiunilor și întocmirea graficului; * **Agenda** ca instrument care conține un ansamblu de informații privind acțiunile ce urmează a fi întreprinse, de regulă zilnic, de către manager, îndeplineşte următoarele funcții: * de informare prin precizarea acțiunilor de întreprins; * de organizare a muncii prin eşalonarea acțiunilor; * **Lista de probleme**, ca formă prescurtată de agendă, cuprinde problemele periodice ce vor fi rezolvate de către manager, aceasta elaborându-se pentru perioade mai aglomerate, cu probleme dificil de soluționat și de o importanță majoră * **Dosarul cu probleme complexe** cuprinde întreaga documentare solicitată de rezolvarea unor probleme de amploare, cum ar fi: * introducerea unui nou sistem de organizare; * asimilarea în fabricație a unui nou produs sau a unei noi tehnologii; * modernizarea proceselor de producție; * dezvoltarea întreprinderii prin construirea unei noi capacități de producție. * Pentru fiecare problemă se întocmeşte un dosar pentru managerii de nivel superior, care după soluționarea acesteia se arhivează. * În ciuda simplității acestor modalități de programare a muncii managerului, ele au efecte pozitive considerabile asupra conținutului și eficacității muncii lui. * **3.5.2.. Folosirea colaboratorilor moderni** * În exercitarea funcțiilor managementului, managerul poate face apel, pe lângă colaboratorii subordonați nemijlocit, la specialiști care sunt în subordinea altor manageri, care datorită unei relative noutăți a meseriei lor, sunt denumiți adesea colaboratori moderni. * Printre colaboratorii moderni, pot fi enumerați: * consultanți în management, * şefii compartimentelor informatice, * specialiști în resurse umane, * colective inter-compartimentale. * Consultanții în management posedă o metodologie a introducerii schimbărilor în managementul organizației, ei având și o bogată experiență în problematica managementului. Amploarea utilizării acestora se reflectă în extinderea la nivel naţional a consultanței în management, prin înființarea unor firme specializate. * Şefii compartimentelor informatice pot contribui la îmbunătățirea muncii managerilor prin asigurarea unor informații de calitate, pentru fundamentarea deciziilor și în general prin elaborarea unor aplicații în domeniul informaticii manageriale. * Specialiștii în resurse umane au un rol din ce în ce mai mare în practica managerială, datorită asistenței de specialitate pe care aceștia o acordă managerilor în procesul de selecție, evaluare, încadrare, perfecționare și motivare a personalului. * Colectivele intercompartimentale desfășoară o activitate temporară și abordează o tematică destul de diversă, ceea ce necesită constituirea lor din persoane aparținând mai multor compartimente ale organizației. Utilizarea lor presupune soluționarea unor probleme de organizare structurală, care să permită constituirea unor astfel de colective. ### 2.5.3. Utilizarea secretariatului * **Definirea secretariatului** * Secretariatul reprezintă o componentă structurală, cu un rol complementar pe lângă un post de manager, ale cărei atribuții constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină, în vederea degrevării managerului pe lângă care se organizează. * **Funcţiile secretariatului** * Secretariatul îndeplineşte mai multe funcţii, între care pot fi menționate: * **funcţia de asistare a managerului** care constă în participarea la organizarea activităţii prin: * efectuarea unor lucrări specifice (procesare la calculator, stenografiere, organizarea unor fişiere, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unor materiale, formalități financiare etc.); * programarea acţiunilor managerului şi evidenţa realizării lor (actualizarea agendei managerului, anunţarea scadenţelor, organizarea şedinţelor etc.); * realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor de birou, păstrarea documentelor etc.). * **funcţia de „filtru"** pentru solicitările de întâlniri directe, de apeluri telefonice, ceea ce presupune: * o evidenţa solicitărilor de întâlniri directe, a apelurilor telefonice şi informarea managerului despre acestea; * asigurarea legăturilor telefonice în interiorul şi în afara organizaţiei; * asigurarea unor perioade de lucru compacte pentru manager. * **funcţia de tratare a informațiilor** care implică următoarele sarcini principale: * primirea, înregistrarea şi distribuirea corespondenţei; * clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei; * comunicarea deciziilor; * asigurarea documentării managerului în diferite domenii. * **funcţia de reprezentare** concretizată prin sarcini referitoare la: * primirea persoanelor din afara organizației; * îndrumarea persoanelor către responsabilii de probleme; * asigurarea unei ambianțe plăcute. * Pentru îmbunătățirea raporturilor dintre manager și secretariat se recomandă comunicarea obiectivelor urmărite de către manager, cunoaşterea strategiei pe care managerul a elaborat-o, în general informarea zilnică asupra activităților pe care le va desfășura managerul. Se apreciază că un bun secretariat poate contribui la creşterea considerabilă a eficacității muncii managerului, prin preluarea unei ponderi destul de mari din activităţile, care altfel ar trebui desfășurate de către însuși managerul respectiv. ### 2.5.4. Modernizarea instrumentarului managerial * **Definirea instrumentarului managerial** * Instrumentarul managerial constă în ansamblul sistemelor, metodelor și tehnicilor de management folosite de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizației. * Creșterea eficacității muncii managerilor poate fi realizată și prin modernizarea instrumentarului managerial, pe care managerii dintr-o organizație îl folosesc în activitățile desfășurate. Acest instrumentar este foarte divers, el cuprinzând: managementul prin obiective, managementul prin excepții, diagnosticarea, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, delegarea, tabloul de bord etc. * **Condiții de folo