Fiche Stratégie M1 MS: Modalités de développement (PDF)

Fiche Stratégie M1 MS Chapitre 3 : MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT ( croissance interne et externe partie 1 et 2 ) Pour se développer dans ses activités, une entreprise peut adopter trois modalités principales de croissance : la croissance interne, la croiss...

Fiche Stratégie M1 MS Chapitre 3 : MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT ( croissance interne et externe partie 1 et 2 ) Pour se développer dans ses activités, une entreprise peut adopter trois modalités principales de croissance : la croissance interne, la croissance externe et la coopération. 1. Croissance interne (Build) La croissance interne, également appelée croissance organique, consiste à développer de nouveaux moyens en interne pour améliorer les capacités de conception, production, ou commercialisation. Cette modalité repose sur des investissements pour créer des ressources inexistantes. Actions typiques : Investissements en recherche et développement (R&D) pour innover, Création ou agrandissement de sites de production, Développement de réseaux de distribution, Lancement de filiales ex nihilo. Exemple : Une entreprise de mode ouvre son propre atelier de fabrication pour réduire sa dépendance aux fournisseurs Intérêts : Moins risquée que la croissance externe, bien que plus longue. Permet à l’entreprise d’apprendre à faire les choses elle-même et de développer des compétences internes. Investissements progressifs et adaptés aux ressources disponibles (exemple : pourcentage du chiffre d’affaires). Contrôle total des actifs développés et valorisation des compétences des managers. Harmonieuse et moins déstabilisante pour l’entreprise : favorise le climat social et la dynamique organisationnelle. Inconvénients : Processus long et coûteux : risque de perdre des opportunités de marché face à des concurrents plus rapides. Barrières à l’entrée possibles (réglementaires, technologiques, commerciales). 2. Croissance externe (Buy) La croissance externe repose sur des fusions et acquisitions (F&A), permettant à l’entreprise d’acquérir des capacités ou des actifs déjà existants sur le marché. Cela inclut le rachat partiel ou total d’une entreprise. Fiche Stratégie M1 MS 1  Caractéristiques : Achat d’actifs physiques ou du capital d’une autre entreprise, Récupération de moyens existants (capacités de production, clients, savoir-faire), Cela peut inclure des acquisitions amont (fournisseurs) ou aval (distributeurs). Exemple : Une entreprise technologique rachète une start-up spécialisée dans l’IA pour intégrer ses compétences et accélérer son développement. Intérêts :Arrivée rapide sur un nouveau domaine d’activité. Opportunité d’intégrer des ressources déjà opérationnelles. Possibilité de contourner des barrières à l’entrée (exemple : marché protégé). Opportunité d’apprentissage sur l’intégration de nouvelles ressources. Inconvénients : Difficile de prendre le contrôle d’une entreprise acquise. Risque de surprix en cas d’enchères (coût élevé). Intégration parfois complexe des ressources acquises à celles de l’entreprise. Acquisition de toutes les activités, même celles non désirées (difficile à séparer). Dépendance au contexte du marché (exemple : baisse de la demande). 3. Coopération (Borrow) La coopération consiste à partager ou croiser des actifs avec d’autres entreprises tout en restant juridiquement indépendantes. Cette modalité est privilégiée lorsque les ressources internes ou le budget ne permettent ni une création interne, ni une acquisition. Formes de coopération : Alliances stratégiques avec des concurrents, Partenariats avec des entreprises non concurrentes. Exemple : Deux entreprises pharmaceutiques s’associent pour développer un nouveau vaccin tout en partageant les coûts de R&D. Intérêts : Repose sur des contrats réversibles (clauses de sortie possibles). Partage des investissements et des risques. Permet d’apprendre en collaborant avec d’autres. Exploitation des complémentarités entre entreprises partenaires. Inconvénients : Gouvernance plus complexe (différences culturelles, partage du contrôle). Partage des profits nécessitant un accord clair. Risque de perte de contrôle sur certaines activités.Potentiel de conflits entre partenaires. Arbitrages entre les trois options Les entreprises privilégient souvent une modalité donnée selon le stade de leur développement, les objectifs visés et le contexte. Toutefois, un équilibre entre Fiche Stratégie M1 MS 2  les trois modalités est recommandé à long terme pour maximiser les opportunités et limiter les risques. Critères influençant le choix : Profil et préférence des dirigeants. Potentiel de croissance du marché (fermé = externe ; en développement = interne). Coûts liés à chaque modalité (opportunité ou investissement progressif). Rythme de croissance souhaité ou urgence des objectifs. Conditions de prise de contrôle (entreprises en difficulté, PME spécialisées). Modes de financement disponibles (montants importants ou budget progressif). Exemples de modalités exclusives et leurs limites : Abus de croissance externe : Enchaîner les F&A peut fragmenter l’organisation, épuiser les ressources internes et désorienter les équipes. Abus de coopération : Dépendance excessive aux partenaires, conflits d’intérêts et dilution des responsabilités. Croissance interne exclusive : Enfermement dans une logique d’innovation incrémentale, avec une R&D pointue mais peu de remise en question. Conclusion : Adopter une seule modalité peut limiter les opportunités et augmenter les risques. Une alternance entre les approches permet d’acquérir des ressources stratégiques tout en s’adaptant aux contraintes du marché. 1)Les leviers de la croissance interne Le défi de la croissance interne (CI) est d’exploiter au mieux les capacités existantes et de développer en interne de nouvelles capacités pour accroitre la taille des activités existantes (si spécialisation) ou élargir le périmètre couvert par l’entreprise (si diversification). A. Croissance des actifs (investissements physiques et immatériels + recrutement) Pour développer en interne de nouveaux moyens de conception, de production, de commercialisation : Investissement en R&D Fiche Stratégie M1 MS 3  Augmentation des capacités de production (agrandissement ou création de nouvelles usines) Augmentation des capacités commerciales (plus de points de vente, développement de nouveaux réseaux de distribution) Augmentation des moyens humains (notamment pour les entreprises de services) Multiplication des implantations autonomes à l’étranger B. Recours à l’innovation (et à l’intrapreneuriat) Innovation : Développement de nouvelles technologies, de nouveaux concepts d’offre (produits/services), nouveaux processus organisationnels sur la chaîne de valeur, nouveaux business models... pour développer les gammes de produits/services et les marchés existants ou de nouvelles activités. Intrapreneuriat : Innover et entreprendre mais au sein d’une entreprise. Cela inclut l’accompagnement pour la création de nouvelles idées et le financement par l’entreprise (ex. : envol des salariés = essaimage). Des innovations poussées par la technologie ou tirées par le marché : Technologie push : R&D, exploration de nouvelles possibilités puis proposition d’une offre ensuite (ex. : Dyson, Sanofi) Market pull : Étude du marché puis recherche puis développement d’une innovation (ex. : Décathlon, Légo) NB : On peut articuler les deux. Des innovations d’offre de produits et services, mais aussi de procédés ou organisationnelles : Innovation d’offre : Offre que l’on va renouveler souvent avec servuction associée au produit (installation, maintenance, location, recyclage...) → ex. : Apple. Innovation sur processus : Dans la conception de produit, de fabrication (robotisation), de commercialisation/distribution, organisationnel. Possibilité d’innover sur plusieurs dimensions en même temps. Des innovations plus ou moins incrémentales vs radicales : Fiche Stratégie M1 MS 4  Innovations incrémentales : Exploitation des ressources et compétences que l’on a déjà et optimisation des capacités existantes → Amélioration progressive et en continu des technologies, des concepts d’offre, des processus organisationnels (chaîne de valeur) et du business model. Innovations radicales : Exploration et création de nouvelles capacités → Changements +/- radicaux des concepts d’offre, de technologies ou de processus organisationnels pour l’entreprise ou globalement en termes de business model = nouveauté totale. Tensions dans l’organisation : Sur la durée, la performance de l’entreprise dépend des deux, mais besoin de styles de management et de systèmes organisationnels & culturels différents pour l’exploitation et l’exploration → notion d’ambidextrie organisationnelle. 2) Les fusions et acquisitions (F&A ou M&A pour Mergers & Acquisitions) Les fusions et acquisitions sont des stratégies de croissance externe utilisées par les entreprises pour se développer. Elles consistent à acheter ou fusionner avec une autre entreprise afin de gagner en compétitivité, d’accéder à de nouvelles compétences, ou encore de consolider leur position sur le marché. Pourquoi les entreprises utilisent-elles les F&A ? Les F&A permettent : D’acquérir rapidement des technologies, compétences ou parts de marché. De répondre à des pressions externes (marchés financiers, concurrence, environnement économique). D’atteindre une taille pour mieux répondre à la concurrence. Conditions liées à l’environnement : Turbulences économiques : Les F&A sont un moyen rapide pour une entreprise de s’adapter et de protéger ses positions, surtout en cas de crise ou d’évolution technologique rapide. Opportunités sectorielles : Dans des secteurs peu concentrés ou récemment déréglementés, les F&A sont facilitées. Liquidités disponibles : Les investisseurs (ex. private equity) et les entreprises ayant beaucoup de trésorerie soutiennent ces opérations. Pression des marchés financiers : Les actionnaires et les investisseurs encouragent les F&A pour augmenter la valeur de l’entreprise. Situation concurrentielle des entreprises : Fiche Stratégie M1 MS 5  Les entreprises peuvent utiliser les F&A pour combler leurs lacunes en R&D, en fabrication ou en commercialisation. Les grands groupes établis rachètent souvent des start-ups innovantes pour rester compétitifs (exemple : GAFAM). Les nouveaux entrants sur un marché choisissent parfois d’acheter une entreprise pour se développer rapidement et limiter les ripostes concurrentielles. Les entreprises en difficulté ou sous-exploitées sont des cibles faciles pour les acquisitions. Évolution des F&A dans le temps 2021 : Année record en nombre et en valeur d’opérations, notamment grâce aux liquidités injectées pendant la crise du Covid-19. 2022 : Activité moins importante, mais toujours significative. 2023 : Baisse des F&A, liée à des facteurs conjoncturels comme l’inflation et la hausse des taux d’intérêt. 2024 : Les prévisions sont optimistes, mais les débuts de l’année restent incertains. Nouvelles tendances des F&A depuis 2000 Les F&A s’internationalisent, avec des opérations de plus en plus mondiales. Augmentation des fusions horizontales, où une entreprise rachète un concurrent direct. Montée en puissance des fonds d’investissement et des LBO (Leverage Buyout), qui nécessitent des financements importants par endettement. Apparition de « serial acquéreurs », des entreprises habituées à multiplier les rachats pour leur croissance. A) F&A de quoi parle t-on ? Acquisition : Lorsqu’une entreprise (A) rachète une autre entreprise (B). → Acquisition amicale : Les deux parties se mettent d’accord sur les termes. La direction de l’entreprise cible (B) recommande aux actionnaires d’accepter l’offre. Fiche Stratégie M1 MS 6  →Acquisition hostile : L’entreprise (A) propose une offre directement aux actionnaires, souvent contre l’avis des dirigeants de l’entreprise cible (B). 💡 Après l’acquisition, l’entreprise rachetée (B) peut : Soit devenir une filiale indépendante. Soit être totalement intégrée à l’entreprise (A). Fusion : Deux entreprises (A et B) décident volontairement de former une seule entité. →Cela implique la dissolution des deux entreprises sans liquidation : leurs activités se poursuivent dans une nouvelle structure. Exemple : Air France et KLM ont fusionné pour devenir Air France-KLM. Les mécanismes spécifiques : OPA et OPE : Lorsque l’entreprise cible est cotée en bourse, des mécanismes comme l’Offre Publique d’Achat (OPA) ou l’Offre Publique d’Échange (OPE) sont souvent utilisés. Une OPA consiste à proposer aux actionnaires un prix supérieur à la valeur actuelle des actions pour les inciter à vendre. Si l’acquéreur obtient plus de 50 % des actions, il prend le contrôle de l’entreprise cible. Dans une OPE, au lieu d’un paiement en numéraire, les actionnaires échangent leurs actions contre celles de l’acquéreur. Les protections contre les acquisitions hostiles : Pour éviter d’être rachetées de manière hostile, certaines entreprises adoptent des stratégies préventives. Elles peuvent surévaluer leurs actions, adopter des clauses dissuasives ou chercher un "chevalier blanc", c’est-à-dire un acquéreur favorable qui contre une tentative hostile. En France, des lois comme la loi Florange (2014) et la loi Pacte (2019) offrent également des protections supplémentaires, notamment pour les secteurs stratégiques. Exemples récents de F&A : Des exemples récents illustrent bien ces concepts. La Fnac a acquis Darty pour former le groupe Fnac Darty, tandis que Safran a racheté Zodiac par le biais d’une OPA. Côté fusions, on peut citer la création de Pôle Emploi, issue de la fusion entre l’Assedic et l’ANPE, ou encore la célèbre fusion transfrontalière entre Air France et KLM. Fiche Stratégie M1 MS 7  👉🏻 Distinction entre fusion absorption et fusion par création de nouvelle société : Absorption : A + B = A+ Création : A + B =C B. Les multiples motivations d’une Fusion-Acquisition (F&A) Les motivations derrière une F&A peuvent être classées en trois grandes catégories : stratégiques, financières, et managériales. Ces motivations varient selon les objectifs des entreprises impliquées et le contexte du marché. 1- Motivations stratégiques Les motivations stratégiques visent à renforcer la compétitivité de l’entreprise, optimiser l’utilisation des ressources et, parfois, répondre aux besoins des dirigeants. Ces objectifs incluent : Améliorer la compétitivité et les positions de l’entreprise : → Racheter un fournisseur, un concurrent ou un distributeur pour adopter une stratégie offensive ou défensive. Exemple : La Fnac a racheté Darty pour renforcer sa position sur le marché. Créer de la valeur pour l’entreprise et ses clients en jouant sur les coûts ou les revenus. Développement des Ressources et Compétences (R&C) : Alternative à la R&D interne : Exemple : Microsoft a racheté Skype en 2011 et LinkedIn en 2016 pour compenser son retard dans le domaine du numérique sans passer par la croissance interne. Accès à des actifs clés (matières premières, technologies, réseaux de distribution) : Exemple : Google a acquis des entreprises dans l’IA et la robotique pour se positionner dans des secteurs stratégiques. Étendre le périmètre de l’entreprise : Opportunité de croissance géographique ou d’élargissement des offres de produits/services. Exemple : Adidas a racheté Reebok pour élargir son portefeuille de marques. Consolider ou booster une position sectorielle : Fiche Stratégie M1 MS 8  Racheter un concurrent pour influencer les conditions du marché. Gagner en taille critique pour réduire les coûts ou se protéger d’un éventuel rachat. Exemple : Carrefour a racheté Promodès pour éviter un rachat par Walmart. 2- Motivations financières Ces motivations se concentrent sur l’optimisation des ressources financières et la valorisation des actifs. Optimisation fiscale et efficacité financière : Une holding permet de regrouper des activités excédentaires et déficitaires pour réduire les impôts. Exemple : Certaines holdings utilisent leurs activités rentables pour financer l’acquisition de nouvelles entreprises. Valorisation d’actifs sous-évalués : Les fonds d’investissement rachètent des entreprises mal gérées ou sous- évaluées, les restructurent, puis les revendent avec une plus-value. Exemple : Lacoste, racheté en 2012 par un fonds d’investissement, a bénéficié d’une stratégie marketing agressive pour redynamiser la marque. 3- Motivations managériales Ces motivations sont souvent liées à des intérêts personnels ou organisationnels des dirigeants. Rémunération des dirigeants : Plus une entreprise grossit, plus les dirigeants peuvent être rémunérés, surtout si leur salaire est indexé sur la taille ou la valorisation boursière. Exemple : TUI, un acteur du tourisme, a multiplié les rachats pour croître, mais la crise du Covid a entraîné des ventes importantes. Notoriété et prestige personnel : Les dirigeants cherchent souvent à accroître leur visibilité et leur pouvoir via des F&A médiatisées. Cependant, ces motivations peuvent entraîner des échecs faute de fondements stratégiques solides. Dynamisme organisationnel : Fiche Stratégie M1 MS 9  Les F&A peuvent motiver les collaborateurs en redistribuant des responsabilités et en stimulant l’innovation. C. Les types de F&A souvent distingués Les F&A sont des opérations stratégiques entreprises par des acteurs financiers ou industriels. Les acteurs financiers cherchent à valoriser et revendre la cible pour réaliser une plus-value, tandis que les acteurs industriels cherchent à améliorer leur position concurrentielle. Il existe plusieurs types de F&A, chacun ayant des objectifs spécifiques. a. F&A horizontale : Définition : Acquisition d’un concurrent ou d'une entreprise complémentaire. Objectifs : → Renforcement de l'entreprise : Création d'une image de spécialiste (ex : Doctolib rachetant des startups similaires). Récupération des parts de marché du concurrent. Accroissement du pouvoir de marché par la complémentarité des produits/services ou une expansion géographique. Amélioration des profits grâce aux économies d’échelle. Assainissement d’un secteur : Rationalisation du marché par la concentration des acteurs (ex : Fnac rachetant Darty pour réduire la concurrence dans l’électroménager). Risques : Dépendance accrue à un marché spécifique, augmentant la vulnérabilité aux fluctuations. Concentration du marché, pouvant déclencher des préoccupations réglementaires (anti-trust). b. F&A verticale : Définition : Acquisition d'un fournisseur ou d'un distributeur. Objectifs : Élimination d'un intermédiaire : Suppression d’une marge intermédiaire, créant un avantage économique et technologique. Contrôle des ressources ou des débouchés : Plus d’indépendance et de maîtrise sur l’approvisionnement et la distribution. Surveillance des évolutions du marché : Permet de surveiller l'environnement, les technologies et les coûts en amont ou en aval. Création de barrières à l’entrée pour les concurrents : Exemples : exclusivité plus ou moins forte avec les fournisseurs ou distributeurs. Acquisition rapide de compétences pour une diversification verticale. Risques : Fiche Stratégie M1 MS 10  La gestion interne de l’entreprise acquéreuse doit être plus performante que celle de la transaction externe. Risque de cohérence interne et externe faible après l’acquisition. Conflits d’intérêts : Exemple de LVMH qui possède Sephora tout en distribuant des marques concurrentes, ou Essilor avec des acquisitions d'opticiens, qui créent des tensions avec d'autres partenaires. c. F&A conglomérale : Définition : Acquisition d’une entreprise sans lien direct avec les activités de l’entreprise acquéreuse, dans une logique de diversification totale. Objectif : Diversification des risques en s'étendant à des secteurs non liés à l'activité principale. Exemples concrets de F&A 1. Rachat de Conforama par BUT (Horizontal) : Objectif de But : Se mettre à l’abri de la concurrence d’Ikea en rachetant son concurrent principal dans le secteur de l'ameublement. Avantage pour Conforama : Accéder à des fonds pour soutenir son activité. 2. Rachat de Fision par Zalando (Vertical) : Objectif de Zalando : Acquérir une nouvelle technologie pour améliorer l'expérience client (moins de retours = réduction des coûts). Avantage : Acquisition rapide de compétences sans investissement en R&D. Problème d’intégration : L’intégration doit être limitée pour préserver les compétences et la culture de l'entreprise acquise (exemple similaire avec Disney et Pixar). 3. Fusion de MedGo et Whoog (Horizontal) : Objectif : Recherche de synergies et augmentation de la productivité dans un contexte de forte demande. Avantage : Renforcement de la compétitivité par la fusion de deux acteurs dans un secteur similaire. D- La reprise par LBO(LeverageBuyOut) Fiche Stratégie M1 MS 11  Un rachat par LBO (Leverage Buy Out) est une technique d'acquisition d'une entreprise en utilisant un maximum de dette (emprunt) pour financer l'achat, tout en limitant l'apport en fonds propres. L'idée est que l'entreprise cible, une fois rachetée, servira à rembourser la dette contractée grâce à ses propres bénéfices futurs. Voici un résumé et explication détaillée des éléments que tu as du mal à comprendre : 1. Principe de l'LBO : But : Le rachat d’une entreprise avec un minimum de fonds propres. Cela permet de prendre le contrôle d'une entreprise sans avoir à utiliser beaucoup de ses propres ressources financières. Mécanisme : Une holding (société créée spécifiquement pour l'achat) est formée. Elle emprunte une grosse somme d'argent (généralement auprès de banques) pour acheter l'entreprise cible. La holding utilise les bénéfices futurs de l'entreprise cible pour rembourser la dette. 2. Structure et étapes d’un LBO : Création de la holding : Le repreneur (individu ou entreprise) crée une holding (structure juridique) et y apporte des fonds propres. Cette holding va contrôler l’entreprise cible (en général 51% de son capital). Financement par dette : Le reste de l’argent nécessaire pour racheter l'entreprise cible provient d'un emprunt (dette senior). Parfois, une autre dette (dette junior) est ajoutée si le financement par la banque n’est pas suffisant. Remboursement de la dette : L'entreprise cible, une fois rachetée, rembourse la dette par les dividendes qu'elle génère. Les dividendes sont transférés à la holding, qui les utilise pour payer les créanciers. 👉🏻 3. Exemple : Supposons que l'entreprise cible vaut 20 millions d'euros, mais que le repreneur n’a que 2,6 millions d'euros à investir. Il crée une holding qui lui permet de contrôler 51% de la société cible. Il emprunte la somme restante (15 millions d'euros) auprès d'une banque et d'autres fonds d'investissement. L'entreprise cible devra être suffisamment rentable pour générer des dividendes et rembourser la dette. Cela fonctionne si l'entreprise est performante, mais peut être risqué pour la cible si elle ne génère pas suffisamment de bénéfices. Fiche Stratégie M1 MS 12  4. Intérêts pour le repreneur : Effet de levier financier : Le repreneur peut acheter une entreprise plus grande que ses propres ressources financières grâce à l'emprunt. Cela augmente le potentiel de rentabilité, à condition que l'entreprise cible soit rentable. Avantages fiscaux : Si la holding détient une part importante de l'entreprise cible (95% par exemple), elle peut bénéficier d’avantages fiscaux, comme la possibilité de déduire les intérêts de la dette des impôts. Cela permet de réduire l’impôt sur les sociétés global. Revalorisation de la cible : L'entreprise cible peut prendre de la valeur après le rachat, ce qui permet à la holding de revendre la société plus tard avec une plus-value. 5. Risques : Risque de non-remboursement : Si l’entreprise cible ne génère pas suffisamment de dividendes, la holding risque de ne pas pouvoir rembourser sa dette. Dans ce cas, l'entreprise pourrait être vendue pour récupérer de l'argent. Pression sur l'entreprise cible : L'entreprise cible peut être "asséchée", c’est-à-dire que ses ressources (comme les dividendes) sont entièrement utilisées pour rembourser la dette, ce qui empêche l'entreprise d’investir dans son propre développement et peut la rendre moins compétitive sur le long terme. Conflits d’intérêts : Si les fonds d'investissement sont à la fois les créanciers et les actionnaires, il peut y avoir des conflits d'intérêts. 6. Types de LBO : LBO classique : L'acheteur principal vient de l'entreprise cible ou du groupe de management de la cible. LBI (Buy In) : L'acheteur vient de l'extérieur (souvent un fonds d'investissement) et installe une nouvelle équipe dirigeante. LMBO (Management Buy Out) : Les dirigeants de l'entreprise cible rachètent la société. BIMBO (Buy In Management Buy Out) : Il s'agit d'un mélange d'un management buy out et d'un buy in. Fiche Stratégie M1 MS 13  Build Up : Rachats successifs d'entreprises dans le même secteur pour créer un groupe plus grand et plus performant. OBO (Owner Buy Out) : Le propriétaire vend sa société à lui-même via une holding qu’il crée. E. Le processus d'acquisition Objectifs de l’acquéreur : Pourquoi acheter plutôt que grandir organiquement ? (Accroissement rapide, synergies, compétences spécifiques, gain de parts de marché, diversification, blocage de concurrents, etc.) → Finalités de l’acquisition : élargissement de gammes, acquisition de technologies, renforcement industriel ou commercial. Critères de sélection des cibles : Taille, part de marché, complémentarité technologique ou industrielle, accès à des réseaux commerciaux, potentiel de développement. Analyse des cibles potentielles Facteurs clés : Liquidité et accessibilité des cibles (entreprise cotée en bourse, nombreux actionnaires, etc.). Régulations spécifiques au secteur ou au pays (exemple : contrôle des acquisitions anticoncurrentielles). Valeur de la cible sur le marché (évaluation des opportunités de plus- value). Évaluation et valorisation des cibles sélectionnées Méthodes d’évaluation : Valeur patrimoniale : Actif - Passif. Valeur relative : Potentiel de création de valeur après acquisition (synergies, opportunités stratégiques). Méthode des multiples : Analyse comparative des ratios (exemple : EBITDA multiples d’entreprises similaires). Cash-flow actualisé (DCF) : Projection des flux de trésorerie futurs actualisés à la valeur présente. Négociation Fiche Stratégie M1 MS 14  Étapes clés : Négociations des clauses contractuelles (prix, garanties, clauses suspensives). Accord final ("closing") : Signature du contrat de vente avec clauses juridiques. Intégration et Due Diligence Due diligence : Examen approfondi de la cible : analyses financières, opérationnelles, stratégiques, juridiques. Validation de la valeur estimée et des opportunités identifiées. Intégration : Plan d’intégration post-acquisition pour aligner la cible avec la stratégie de l’acquéreur. Killer acquisition Définition : Rachat d’une entreprise non pour la développer mais pour éliminer un concurrent menaçant (cas des GAFAM). Exemples :Facebook rachetant WhatsApp. Google acquérant Waze. Impact des crises sur les F&A → Sur les opérations en cours Renforcement de la due diligence ( c'est une étape clé dans un processus d'achat (comme lors d'une acquisition ou d'une fusion), où l'acheteur analyse en détail l'entreprise qu'il souhaite acheter.) → Évaluation de l’impact de la crise (COVID-19 par exemple) sur la santé financière, les partenaires, et la gestion opérationnelle. → Révision des projections financières et du business plan. → Négociations spécifiques : Clauses suspensives pour protéger l’acquéreur en cas d’imprévus. Clauses de protection pour les vendeurs contre des ruptures abusives. Ajustements de prix en fonction des circonstances (baisse pour l’acquéreur, hausse si rebond potentiel). Fiche Stratégie M1 MS 15  Dates butoirs plus longues pour obtenir les financements ou l’approbation des autorités de concurrence. Sur les opportunités de F&A Conséquences des crises : Mise sur le marché d’entreprises fragilisées (opportunités de rachats à faible coût, voire symbolique). Appel à de nouveaux actionnaires pour financer un rebond stratégique. Deux profils d’acquéreurs : Ceux qui cherchent à acquérir des concurrents à bas prix ou à pénétrer de nouveaux marchés. Ceux qui ciblent des entreprises ayant démontré leur résilience pendant la crise. F. Les formes d’intégration des actifs de l’entreprise cible Objectifs de l’acquéreur et niveau d’intégration Extraction de valeur (fonds d’investissement) : Objectif : Maximiser la valeur avant une revente future. Approche : Redressement ou optimisation des performances de la cible sans intégration (autonomie essentielle). Réalisation de synergies (industriels ou stratégiques) : Objectif : Optimiser les performances globales grâce à des synergies. Approche : Niveau d’intégration variable selon les synergies recherchées : Synergies opérationnelles : Intégration forte via une consolidation physique des actifs (fusion complète des structures). Synergies financières ou administratives : Intégration faible avec une centralisation limitée (exemple : gestion commune de certains services). Type d’intégration Exemple Caractéristiques Fiche Stratégie M1 MS 16  - Pas d’intégration directe.- Autonomie totale Holding Autonomie des entreprises rachetées.- Objectif : maximiser d’investissement la revente future. - Conservation des structures et de l’identité propre LVMH - Préservation de l’entreprise cible.- Fort niveau d’autonomie pour Sephora préserver la marque et sa culture. - Recherche de synergies fortes via la suppression Absorption Fnac - Darty des doublons (structures, fonctions, etc.).- Fusion des entités pour uniformiser les opérations. - Maintien des spécificités de l’entreprise cible Symbiose Disney - Pixar (exemple : culture, processus de création).- Objectif : acquérir et conserver une compétence unique. G. Les difficultés des acquisitions Échecs fréquents des Fusions & Acquisitions (F&A). Les F&A échouent dans 75 % des cas à créer la valeur attendue. Motivations discutables : Rachat par peur de se faire racheter. Élimination du principal concurrent (réduction de concurrence). Volonté de convaincre les actionnaires de synergies hypothétiques. Ambitions personnelles des dirigeants cherchant prestige et reconnaissance. Difficultés majeures des acquisitions 1. Surcoûts des opérations de croissance externe : Prime d'opportunité : Surenchère pour remporter l’affaire. l’acquéreur paie un montant supplémentaire pour être sur de pouvoir être en possession de l’entreprise. Asymétrie d’information : Le vendeur embellit la réalité. Synergies manquantes : Les économies ou bénéfices attendus ne se réalisent pas. 2. Difficultés d’exploitation des actifs acquis : Fiche Stratégie M1 MS 17  Intégration longue et coûteuse au niveau des structures, du management et de la culture. Manque de flexibilité pour réagir aux évolutions du marché ou aux concurrents. 3. Actifs moins attractifs que prévu : Départ des personnes clés après l’acquisition (perte de savoir-faire). Démotivation des salariés restants, entraînant des réactions négatives en interne. Facteur clé de succès : Une bonne préparation Identification des bonnes cibles : Sélectionner les entreprises alignées sur les objectifs stratégiques. Vérifier leur santé financière, position sur le marché et potentiel de croissance. Vérifications approfondies (Due diligence) : Analyse des aspects financiers, juridiques et opérationnels pour anticiper les risques. Plan d’intégration structuré : Plan de communication pour aligner les parties prenantes. Définition claire des rôles et responsabilités. Anticipation des défis pour assurer une transition fluide. Fiche Stratégie M1 MS 18