Estrategias Empresariales PDF

TEMA 4: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES TOMA DE DECISIONES ESTRÁTEGICAS: EL POR QUÉ Y EL CÓMO DEL DESARROLLO El crecimiento es signo de vitalidad, por eso es importante que las...

TEMA 4: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES TOMA DE DECISIONES ESTRÁTEGICAS: EL POR QUÉ Y EL CÓMO DEL DESARROLLO El crecimiento es signo de vitalidad, por eso es importante que las empresas se desarrollen, aparezcan nuevos mercados, productos… Ese desarrollo implica cambio, que hace necesario el reestructurarse o desprenderse de alguna unidad de negocio. El objetivo de toda crecimiento es aportar valor a la empresa. Dirección Accionistas - Especialmente interesada en crecer - Crecimiento con creación de valor - Aumento de poder - Aunque no siempre se puede crear valor - Autonomía - Disminución de riesgo Esto implica desarrollo. El desarrollo siempre aporta valor a la empresa, y hay dos preguntas básicas: ¿Hacia dónde crecer?: Direcciones de desarrollo. ¿Cómo organizar el crecimiento?: Métodos de desarrollo. En las estrategias corporativas o de desarrollo se considera la empresa en relación con su entorno, planteando en que actividades participar y cuál es la combinación más adecuada de estas. Y hay que definir: Campo de actividad: productos y mercado. Efecto sinérgico: conseguir que el resultado valga más que cada una de las partes. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO La estrategia corporativa consiste en tomar decisiones tanto sobre los negocios en los que una empresa va a competir, como sobre las actividades que va a abandonar. La estrategia de desarrollo se puede analizar considerando tres dimensiones: análisis de la diversificación frente a la especialización, decisiones sobre actividades de la cadena vertical que la empresa va a desarrollar o va a abandonar (grado de integración vertical) y el ámbito geográfico de actuación, es decir, estrategias de desarrollo vinculadas a la internacionalización de la empresa. La estrategia de especialización (expansión) implica estrecha relación con la actividad actual; conservar los productos tradicionales o actuar en mercados tradicionales o ambas cosas; mismos recursos técnicos, financieros y comerciales. En la expansión hay tres modalidades: TRADICIONALES NUEVOS TRADICIONALES Penetración de mercados Desarrollo de mercados NUEVOS Desarrollo de productos Diversificación Penetración en el mercado: la empresa incrementa la participación en el mercado actual con los productos actuales. El objetivo es el aumento de ventas y de la cuota de mercado. Se puede hacer mediante precios, publicidad, promociones… consiguiendo ventajas frente a los competidores, captando nuevos clientes potenciales y explotando las fuentes de ventaja competitiva. Esto no supone una modificación del campo de actividad e implica especialización de la empresa. Desarrollo de productos: consiste en ofrecer nuevos productos en los mercados actuales. Permite ofrecer una imagen de innovación a la empresa y generar sinergias al compartir diferentes productos las mismas estructuras comerciales. Para su consecución se necesitan innovaciones tecnológicas (mejora de productos tradicionales) y ampliar la gama de productos. Desarrollo de mercados: consiste en la búsqueda de nuevos mercados para los productos actuales. Estos producto pueden ser nuevas áreas geográficas, nuevos mercados, segmentos o nuevas aplicaciones de productos actuales. Para su consecución se necesitan nuevos canales de distribución, infrautilización de la capacidad productiva la disponibilidad de recursos financieros, materiales y humanos. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION Es una ruptura d ela situación actual con mercados y productos nuevos. Una empresa se diversifica a medida que amplía la gama de productos y entra en mercados diferentes. Esto va a requerir la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades, técnicas… Además, se necesitara una nueva organización y sistemas de dirección. Razones para la diversificación: Razones Razones externas internas Saturación del Disminucion mercado del riesgo actual global Oportunidad Generación de de inversion sinérgias rentable La forma de generar sinergias es: Formas de generar sinergias Compartir recursos: Tipos de sinérgias - Recursos infrautilizados - Productivas - Recursos sin límites de usos - Comerciales Transferir conocimientos/habilidades: - Financieras - Directivas - Competencias esenciales - Dirección y gestión Tipos de diversificación: Diversificación relacionada: o Relación con la situación anterior. Generar y explotar sinérgias o Recursos utilizados. o Mercados. Aprovechar recursos o Tecnología. y conocimientos o Marca comercial. o Canales de distribución. Ventaja compe99va Creacion de valor Integración vertical: entrada en actividades relacionadas con el ciclo de conjunto producción de un producto servicio, convirtiéndose la empresa en su propio proveedor (hacia atrás/aguas arriba) o cliente (hacia delante/aguas abajo). Caso particular de diversificación. Existe en cualquier empresa en algún grado. Decisión estratégica: nivel adecuado de integración vertical. Reducir costes: margen proveedores, costes de transacción… Mejorar posición estratégica: poder mercado, diferenciación. Barreras entrada. ANALISIS DE CARTERAS Proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación a la cartera de negocios de la empresa diversificada. Información proporcionada matrices de cartera: Estas matrices visualizan la cartera de negocios de la empresa, su equilibrio y ayudan a la toma de Variable Variable decisiones sobre la asignación de recursos de los negocios. externa interna La finalidad de la matriz es analizar la asignación de recurso más adecuada entre los diferentes Posición negocios de la empresa, teniendo en cuenta según las dimensiones, unos pueden ser generados de Grado atrac9vo mercado compe99va recursos y otros absorberlos. La dimensión externa es la tasa de crecimiento del mercado. Un negocio empresa con tasas de crecimiento altas implica que va a necesitar recursos (absorberlos, para invertir). La dimensión interna (posición competitiva), hace referencia a la cuota de mercado que detenta la Posicion negocios Interes de cada empresa en cada uno de los negocios. Una buena posición competitiva en un negocio lo hace respecto negocio en la competencia empresa generador de recursos. Matriz Crecimiento - cuota de mercado; Boston Consulting Group-BCG Objetivo: Decisiones asignación de recursos financieros entre los diferentes negocios Instrumento de análisis estratégico / visualizar equilibrio cartera de negocios Relación ciclo de vida de los productos Dimensiones estratégicas: Externa: tasa esperada crecimiento mercado Interna: cuota relativa de mercado De esta forma, aparecen en la matriz cuatro tipos de negocios: estrellas, generadores de efectivos o vacas lecheras, dilemas o interrogantes y desastres o pesos muertos o perros. Los negocios estrellas disponen de altas cuotas de mercado, en un mercado que se encuentra en expansión. Por ello se suelen auto sostener, dado que, aunque las inversiones requeridas son elevadas también lo son los márgenes que se obtienen. Las vacas lecheras detentan una alta cuota de mercado, pero el mercado en el que están no necesita de grandes inversiones, por lo que los fondos excedentarios generados pueden destinarse hacia otros negocios de la empresa. Los negocios interrogantes o dilemas tienen poca cuota de mercado en un negocio con alto crecimiento. Vamos a necesitar de grandes inversiones en ese mercado para mejorar la posición de nuestro negocio, fondos que deberán provenir de otros negocios de la empresa. El dilema en ellos está en si invertir para convertirlos en estrella y la posibilidad de fracaso. Los negocios denominados perros, desastres o pesos muertos, ni generan beneficios elevados ni requieren grandes inversiones. Para estos negocios la estrategia recomendada es desinvertir ya que no contribuyen ni al crecimiento ni al beneficio de la empresa. ESTRATEGIAS DE REESTRUCTURACION VENTA COSECHA LIQUIDACIÓN RESTRUCTURACION Permite Maximizar flujos Venta de activos recuperar la financieros corto Cese de inversion plazo Implica el abandono de al menos un negocio realizada Posterior actividades Necesidad liquidación Puede afectar a uno o varios negocios de la cartera comprado No siempre se Opciones para el abandono: puede llevar a cabo La causa que suele estar detrás de toda necesidad de reestructuración son los «malos resultados» de algún negocio. Por ello, para intentar adentramos en el tema de la reestructuración nos tenemos que preguntar ¿cuál es la causa de los malos resultados de los negocios?: algunas casusas son la dirección no eficiente, exceso de costes, estrategia competitiva inadecuada… Todas estas causas, aisladas o combinadas entre sí, llega un momento que comienzan a causar perdidas en los resultados de uno o varios negocios. Podemos identificar dos posibles estrategias para reestructurar que son: el saneamiento del negocio o el abandono del mismo. Normalmente, la elección entre una y otra va a depender de las posibilidades de recuperación que tengan los negocios o del tiempo que tengamos para ser condescendientes con una mala situación económica del negocio. El saneamiento debe efectuarse cuando el interés estratégico de poseer dicho negocio en nuestra cartera sea elevado unido a que existan posibilidades reales de ser saneado. Causas de la crisis Posibles soluciones Iden