Synthèse 1 - L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat PDF

: Synthèse 1 - L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat 1. La logique entrepreneuriale Un état d’esprit caractérisant les entrepreneurs et, potentiellement, certains salariés. 1.1. Qu’est-ce qu’un entrepreneur ? A. Définition : Un individu qui investit des moyens (financiers, matéri...

: Synthèse 1 - L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat 1. La logique entrepreneuriale Un état d’esprit caractérisant les entrepreneurs et, potentiellement, certains salariés. 1.1. Qu’est-ce qu’un entrepreneur ? A. Définition : Un individu qui investit des moyens (financiers, matériels, humains) pour mener un projet économique. Objectif : réaliser des profits et assurer la pérennité de l’entreprise. Exemples célèbres : Bill Gates, Michel-Édouard Leclerc, Alain Afflelou, Lakshmi Mittal. Caractéristiques communes : Innovation et créativité. Prise de risque et capacité à saisir des opportunités. B. Conceptions de l’entrepreneur : 1. Innovateur (Joseph Schumpeter) : o Identifie et crée de nouvelles opportunités. o Anticipe, imagine et invente. 2. Organisateur (Jean-Baptiste Say) : o Coordonne les ressources pour optimiser la production. Les deux rôles sont complémentaires, mais l'innovateur caractérise davantage la logique entrepreneuriale. 1.2. Objectifs de l’entrepreneur A. Création d’entreprise : 1. Création pure : l’entreprise n’existait pas. 2. Reprise : rachat d’une entreprise existante. 3. Réactivation : relance d’une entreprise peu ou pas développée. 4. Essaimage : un salarié crée une entreprise avec le soutien de son employeur. B. Développement d’entreprise : Croissance de l’entreprise. Rachats, franchises, diversification des activités. 2. La mise en œuvre d’un projet entrepreneurial 2.1. Étapes nécessaires A. Trouver une idée : Adaptée à son époque (développement durable, besoins spécifiques…). Possibilité d’adapter des concepts existants. B. Surmonter les contraintes : 1. Produit/prestation : stockage, normes, etc. 2. Marché : état du marché (lancement, maturité…). 3. Légales : selon le produit/service. 4. Moyens : fonds, ressources humaines. C. Mobiliser ressources et compétences : Réunir des fonds et compétences humaines pour lancer l’activité. 2.2. Élaborer un plan d’affaires A. Contenu du plan d’affaires : Document stratégique pour convaincre investisseurs et banquiers. Vision sur 5 ans. Financements possibles : banques, business angels. B. Aides à la création : 1. Organismes publics : o CCI, Chambre des métiers, APCE, ANPE… 2. Organismes privés : o Experts-comptables, avocats d’affaires, cabinets de conseil.  3. Associations : o Réseaux de chefs d’entreprise bénévoles. Résumé : Un entrepreneur se distingue par son esprit d’innovation, sa capacité à organiser, et sa volonté de relever des défis en mobilisant les ressources nécessaires. La création ou le développement d'une entreprise s'appuie sur une méthodologie claire, incluant la gestion des contraintes et l'élaboration d’un business plan convaincant. La Logique Managériale 1. Les Caractéristiques et Enjeux de la Logique Managériale 1.1. Qu’est-ce qu’un manager ? A. Les tâches du manager : 1. Définir des objectifs (ex. : atteindre une marge opérationnelle). 2. Organiser les activités au sein de l’entreprise. 3. Motiver les équipes et communiquer régulièrement. 4. Établir des normes de performance et suivre les résultats. 5. Former les équipes et assurer sa propre formation. B. Comportement managérial : Axé sur la gestion et l’optimisation des ressources. Privilégie la planification et le maintien de l’existant. Averse au risque, contrairement à l’entrepreneur. Cadre limité par le statut de salarié dans une structure formelle. Conclusion : La logique managériale consiste à optimiser les ressources et assurer la continuité de l’entreprise. 1.2. Les apports du manager à l’entreprise : Compétences techniques et spécialisées pour gérer efficacement l’entreprise.  Appartenance à une équipe de direction diversifiée (la "technostructure"). Capacités relationnelles favorisant la dynamique de groupe et l’adhésion des salariés. 1.3. Les risques de la logique managériale : Possible poursuite d’intérêts personnels (ex. : croissance excessive pouvant fragiliser l’entreprise). Frein à la créativité en raison d’un manque de prise de risques. Exemples : o Jean-Marie Messier et la fusion malheureuse de Vivendi Universal. o Apple (1985-1997) : gestion inefficace sous des managers professionnels. 2. La Coexistence des Logiques Entrepreneuriale et Managériale 2.1. Pourquoi concilier les deux fonctions ? L’entrepreneur doit adopter des compétences managériales pour la pérennité de son entreprise. Le manager doit intégrer un esprit entrepreneurial pour plus de réactivité, flexibilité et innovation. Exemple : Louis Schweitzer chez Renault (succès de la Logan). 2.2. Comment combiner les deux logiques ? Intrapreneuriat : adoption de pratiques entrepreneuriales au sein des entreprises établies. o Exemples : ▪ Roche : pratiques proches des start-ups. ▪ Orange : gestion de projets internes. ▪ 3M : soutien des initiatives des salariés (capital-temps et financier). Objectifs : o Encourager la créativité et la prise d’initiatives.  o Valoriser et motiver le personnel. Résumé Clé Logique managériale : optimiser et structurer pour maintenir et développer l’existant. Intrapreneuriat : point de jonction entre l’innovation entrepreneuriale et la gestion managériale. Importance de l’équilibre pour s’adapter à un environnement compétitif. Synthèse 2-2 La finalité et la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) 1. La finalité de l’entreprise 1.1. Qu’est-ce que la finalité d’une entreprise ? Définition : La finalité d’une entreprise est son objectif ultime : réaliser du profit pour survivre. Sans bénéfices, l’entreprise disparaît. Finalités multiples selon P. Drucker : La maximisation du profit n'est pas suffisante. Il faut créer des richesses pour les parties prenantes : o Clients : valeur ajoutée des produits/services. o Salariés : rémunération. o Actionnaires : dividendes. o Fournisseurs : chiffre d’affaires. o État : impôts et taxes. → Finalités supplémentaires : sociales, environnementales, sociétales. 1.2. Comment se construit la finalité de l’entreprise ? Facteurs internes : o Statuts et histoire de l’entreprise.  o Valeurs et aspirations des dirigeants. Exemple : changement de dirigeants = modification des finalités (ex. Orangina). Facteurs externes : o Attentes du personnel. o Contraintes environnementales (ex. conscience écologique). 2. La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) 2.1. Qu’est-ce que la RSE ? Définition (Commission européenne) : Intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales dans les activités commerciales et relations avec les parties prenantes. Lien avec le développement durable : Équilibre entre les trois sphères : économique, environnementale, sociale (Rapport Brundtland, 1987). Intérêts et contraintes de la RSE : o Avantages : ▪ Amélioration de l’image auprès des parties prenantes. ▪ Potentiel impact positif sur le chiffre d’affaires et la part de marché. o Contraintes : ▪ Risques liés à des projets trop ambitieux ou contradictoires (ex. licenciements). ▪ Nécessité de maîtriser la chaîne des fournisseurs. 2.2. Comment intégrer la RSE à ses finalités ? Une politique RSE doit couvrir trois domaines : Environnemental : o Repenser les processus pour réduire l’impact écologique. o Exemples : ▪ Banques/téléphonie : réduction du papier. ▪ Fabricants : utilisation de bois provenant de forêts gérées durablement.  Social : o Relations harmonieuses avec les partenaires sociaux et les salariés. o Veiller aux conditions sociales des sous-traitants (ex. Nike : travail des enfants). Économique : o Favoriser les investissements socialement responsables (ISR). Combiner objectifs financiers avec critères sociaux/environnementaux. Résumé clé : La finalité de l’entreprise va au-delà de la maximisation du profit en intégrant la satisfaction des parties prenantes. La RSE, liée au développement durable, permet d’allier performance économique, préservation de l’environnement, et respect des valeurs sociales. Synthèse 3 La performance de l’entreprise 1. L’évaluation des résultats de l’entreprise 1.1. Quels sont les critères de la performance ? Catégories de critères : o Quantitatifs : chiffre d’affaires, résultat, marge opérationnelle, parts de marché. o Qualitatifs : qualité, notoriété. Efficacité vs Efficience : o Efficacité : atteindre les objectifs fixés. Exemple : Porsche vise le retour aux profits. o Efficience : atteindre les objectifs avec le minimum de moyens. Exemple : Porsche cherche une rentabilité maximale. → Les deux notions sont essentielles et complémentaires pour la compétitivité. 1.2. Comment évaluer la performance ? Tableaux de bord :  o Document récapitulatif des critères d’évaluation (efficacité, efficience). o Comparaison annuelle pour suivre l’évolution. o Tableau de Bord Prospectif (TBP) : introduit par Kaplan et Norton (1992), il déploie la stratégie à long terme. Contrôle de gestion : o Introduit par Alfred Sloan (General Motors). o Suivi stratégique et opérationnel des performances. o Indicateurs pertinents = analyse fiable. o Importance : éviter des analyses erronées dues à des indicateurs inappropriés. 2. Le management de la performance de l’entreprise 2.1. Qu’est-ce que le management ? Selon Peter Drucker, le management affecte la performance et les résultats de l’entreprise à travers : Planification : o Fixer les objectifs et définir les moyens pour les atteindre. Exemple : PSA Peugeot Citroën réduit ses coûts pour devenir le constructeur européen le plus compétitif. Organisation : o Mobiliser les ressources matérielles et humaines pour maximiser les moyens (efficience). Contrôle : o Ajuster les actions en fonction des résultats obtenus. 2.2. Comment manager la performance ? Management stratégique (long terme) : o Atteindre les objectifs stratégiques définis dans un plan stratégique global. Exemple : CNP Assurances (plan 2008-2012) veut doubler son résultat brut d’exploitation.  Management opérationnel (court terme) : o Traduire les objectifs stratégiques en objectifs concrets et immédiats. Exemple : Spie Batignolles (BTP) vise l’objectif zéro accident du travail. Cohérence entre les deux niveaux : o Stratégique et opérationnel doivent être alignés pour éviter les dysfonctionnements. o Dans les PME, le stratégique est parfois sacrifié au profit de l’opérationnel. Résumé clé : La performance se mesure par des critères quantitatifs et qualitatifs, tout en conciliant efficacité (atteinte des objectifs) et efficience (optimisation des moyens). Le management, à travers planification, organisation et contrôle, doit articuler les dimensions stratégique et opérationnelle pour maximiser la performance globale de l’entreprise. Synthèse 4 Direction et décision dans l’entreprise 1. Les décisions et le processus de décision 1.1. Quels sont les différents types de décision ? Niveaux de décision selon l’horizon temporel : o Stratégiques : orientations générales, long terme. o Tactiques/Administratives : gestion quotidienne, moyen terme. o Opérationnelles : opérations courantes, court terme. Décisions selon leur impact : o Stratégiques : impact décisif, difficilement réversible. o Opérationnelles : impact limité, souvent réversibles. 1.2. Comment analyser les décisions ? Processus de décision de Simon (modèle IMC) : 1. Intelligence : analyser l’environnement et identifier le problème. 2. Modélisation : proposer des alternatives.  3. Choix : sélectionner la meilleure alternative. 4. Évaluation : contrôler et ajuster si nécessaire. Principe de rationalité limitée : o Les décisions sont prises avec une perception limitée de l’environnement, influencée par le temps et les informations disponibles. o L’acteur opte pour une solution "satisfaisante" et non optimale. 1.3. Pourquoi les décisions sont-elles irrationnelles ? Modèle de la poubelle (James March) : o Les décisions résultent de la rencontre aléatoire entre problèmes, solutions et participants. Non-rationalité (L. Sfez) : o Les décisions sont justifiées après leur réalisation. 2. Les facteurs d’influence de la direction d’entreprise 2.1. Quelle est l’influence des styles de direction ? Les quatre styles de Likert : 1. Autoritaire : basé sur la crainte. 2. Paternaliste : autorité adoucie par des relations proches et des récompenses arbitraires. 3. Consultatif : recherche du consensus avec des limites dans la délégation. 4. Participatif : management non directif avec motivation et implication des salariés. Grille managériale de Blake et Mouton : 1. Management appauvri : minimum d’effort pour les tâches et les hommes. 2. Autorité et obéissance : focalisé sur les tâches, intervention humaine minimisée. 3. Institutionnel : équilibre entre l’importance des hommes et des tâches. 4. Country-club : priorité aux relations humaines.  5. Travail en équipe : forte implication des membres pour atteindre les résultats. 2.2. Quels autres facteurs influencent les décisions ? Éléments de contingence : o Histoire de l’entreprise. o Culture d’entreprise. o Mode de gouvernance. o Nature de la décision. o Niveau de rationalité. → Ces facteurs influencent directement le processus de prise de décision. Résumé clé : Les décisions dans l’entreprise varient selon leur temporalité et leur impact. Le processus de décision (modèle IMC) est souvent limité par une rationalité non parfaite. Les styles de direction (Likert, grille de Blake et Mouton) et des facteurs comme l’histoire ou la culture d’entreprise jouent un rôle majeur dans les choix réalisés. 4o