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Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes Índice Presentación............................................................................................................... 3 Objetivos de aprendizaje.......................................................................................... 3 1. El concepto de coste.......................................................................................... 3 1.1. Tipos de costes............................................................................................................ 4 2. La contabilidad de costes.................................................................................. 6 2.1. Componentes y funciones de la contabilidad de costes.................................... 7 2.2. El mapa de procesos................................................................................................. 8 2.3. La contabilidad analítica, los sistemas de información y la inteligencia artificial 9 3. El punto de equilibrio y el modelo coste-volumen-beneficio........................ 10 Resumen.................................................................................................................... 11 Referencias bibliográficas....................................................................................... 12 2 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes Presentación La contabilidad es una actividad que está presente desde hace miles de años en nuestros sistemas sociales y económicos. Los primeros indicios históricos de su existencia se remontan a Mesopotamia y el Antiguo Egipto. En ambos casos era necesario el registro de las propiedades para poder cobrar impuestos. Podríamos definir la contabilidad como ‘un método sistemático de registro de los hechos económicos de un agente económico en nuestro sistema económico’. Lo fundamental es el hecho del registro, de anotar, de contabilizar. En este anotar y registrar, existen dos grandes niveles: un nivel público y de información agregada, y un nivel privado y de información desagregada. El nivel público, con información agregada, es lo que se denomina la contabilidad financiera, mientras que el nivel privado y de información desagregada, se denomina contabilidad analítica. En esta unidad nos vamos a centrar en el segundo nivel, la contabilidad analítica, que nos lleva a un nivel de información fundamental para cualquier empresa, ya que le va a permitir saber cuánto le cuesta cada una de sus actividades y procesos. Este conocimiento es fundamental para ser competitivo en los mercados, y poder tomar decisiones que aseguren no solo la viabilidad de la empresa, sino su crecimiento en beneficios y rentabilidad. Para poder entender bien la contabilidad analítica, la unidad se divide en dos temas, de los cuales, éste, que es el primero, nos permite entender y conocer los conceptos más básicos y más necesarios para poder profundizar, en el tema 2, en los distintos sistemas de contabilidad analítica. Objetivos de aprendizaje Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes: ▪ Entender el concepto de coste y en qué marco de gestión de la empresa se encuadra. ▪ Conocer qué es la contabilidad de costes y entender para qué sirve. ▪ Conocer y diferenciar los diferentes tipos de costes. 1. El concepto de coste En contabilidad analítica hablamos de costes, calculamos costes, y tomamos decisiones en base a ellos, por lo que se hace imperativo, primero de todo, conocer y entender bien qué son los costes. Un coste no es ni más ni menos que una expresión monetaria del consumo de recursos por parte de un objetivo de coste. Por tanto, tenemos que conocer dos cuestiones 3 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes fundamentales: el objetivo de coste, y el consumo de recursos que ocurre en ese objetivo de coste. Un objetivo de coste es aquello de lo que queremos medir el coste. Puede ser una actividad, puede ser un proceso, o puede ser un producto, un servicio, o un proyecto. O cualquier otra cuestión que la empresa considere adecuada y de la que necesite conocer su coste. Para poder medir el coste, es necesario identificar primero los recursos consumidos por el objetivo de coste. Por ejemplo, si queremos pintar una pared, habrá una serie de recursos necesarios: un pintor, pintura y brocha, como mínimo. Una vez identificados los recursos, será necesario identificar el tiempo que consumen esos recursos en el objetivo de coste, y los gastos asociados a ellos. En el ejemplo que nos ocupa, el pintor tendrá un salario, y la compra de la pintura y de la brocha, supone un gasto determinado. Si el pintor tarda una hora en pintar la pared, el consumo del recurso “pintor” habrá que valorarlo a partir de su salario, identificando su coste por hora. Si la brocha y la pintura solo se utilizan para pintar esa pared, el gasto de su compra será el dato de consumo de esos dos recursos, pero si se utilizan para pintar otras paredes, entonces tendremos que ver cómo repartir el gasto que ha supuesto su compra entre las distintas paredes que se pintan con ellos. En este sencillo ejemplo, podemos ver que es necesario, para conseguir un coste, hacer una serie de cálculos, más sencillos o complicados, en función de si el consumo de recursos es únicamente para un objetivo de coste o no. Esto nos lleva también a entender que, necesariamente, habrá distintos tipos de costes. Algunos de los tipos más importantes de costes se explican en el siguiente apartado. 1.1. Tipos de costes Existen muchos tipos de costes, y no es objeto de este documento el dar una enumeración y descripción detallada de todos ellos, sino de identificar y exponer los más importantes y relevantes. En relación con el volumen de actividad o de producción, podemos distinguir costes fijos y costes variables. ▪ Se denomina coste fijo a aquel que no cambia con el nivel de producción o ventas de una empresa, manteniéndose constantes durante un período determinado. ▪ Se denomina coste variable a aquel que cambia directamente con el nivel de producción. A mayor producción, mayor será este coste, y viceversa. En relación con el objetivo de coste, podemos distinguir costes directos y costes indirectos. ▪ Llamamos coste directo a aquel que puede ser directamente atribuido al objetivo de coste. Por ejemplo, el pintor del ejemplo anterior. 4 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes ▪ Se denomina coste indirecto a aquel que no puede ser directamente atribuido a la producción de un bien o servicio específico y, por tanto, es compartido entre varios productos o departamentos. Llamamos costes de producción a aquellos asociados directamente con la fabricación de bienes. Incluyen tanto costes directos como indirectos relacionados con la producción, mientras que llamamos costes de comercialización a aquellos relacionados con la venta y distribución de los productos. Incluyen los costes de marketing, publicidad y distribución. También en este mismo orden de cosas, podríamos hablar de los costes de administración, que son aquellos relacionados con la gestión y operación general de la empresa y, que, por tanto, no se encuentran directamente relacionados ni con la producción ni con la comercialización. La gestión y dirección de una empresa se caracteriza por la toma de decisiones. Si analizamos costes a este nivel, podemos encontrarnos con los costes de oportunidad, que son aquellos que representan el valor de la alternativa no escogida en una decisión, es decir, es el coste de aquellos recursos a los que renunciamos cuando aceptamos una alternativa en lugar de otra. También podemos hablar de costes hundidos, siendo aquellos en los que ya se ha incurrido y no pueden recuperarse y, por tanto, no influyen en decisiones futuras. También, en la toma de decisiones, nos encontramos con los costes inalterados y los costes diferenciales. Son costes inalterados, aquellos que están presentes en cualquier alternativa de decisión, mientras que son costes diferenciales de una alternativa aquellos que existen en esa alternativa, y no en las demás. Por último, podríamos hablar también de costes incrementales y costes marginales. Se denominan costes incrementales a aquellos adicionales en los que se incurre al aumentar la producción o tomar una nueva decisión, mientras que son costes marginales aquellos que se corresponden con el coste de producir una unidad adicional de un bien. 5 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes Como resumen de este apartado, se ofrece la siguiente tabla resumen: Coste Punto de vista Fijo Volumen de actividad Variable Directo O En relación con el Indirecto objetivo de coste Producción Comercialización Unidades de gestión Administración Oportunidad Hundido Inalterado Toma de decisiones Diferencial Incremental Marginal Tabla 1. Tipos de costes según el punto de vista (listado no exhaustivo). 2. La contabilidad de costes Como se ha comentado en la introducción de este tema, la contabilidad de costes es una de las ramas de la contabilidad, la cual se encarga de identificar, medir, registrar, analizar e informar sobre los costes en los que se incurren en las diferentes actividades y unidades de gestión de una empresa. Son datos que, debido a su utilidad estratégica, son confidenciales, a tal nivel que, a veces, no son conocidos por todos los directivos de una empresa. Por otro lado, no son obligatorios para las empresas, sino que, cada empresa en el ejercicio de su libertad económica decide si quiere elaborar y utilizar este tipo de contabilidad, o no. La contabilidad de costes también se conoce como contabilidad analítica o contabilidad de gestión, y su principal objetivo, para la empresa que decide tenerla, es tomar decisiones basándose en información detallada y adecuada. Si una empresa conoce adecuadamente los costes de sus actividades, puede determinar cuáles de estas actividades son rentables y cuáles no, y tomar decisiones en base a ello. También puede comparar sus costes de hacer una actividad de manera interna, a hacerla subcontratando, y a partir de ahí, puede tomar también decisiones que afectarán, a veces de manera importante, a la manera de organizarse. 6 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes Con una buena contabilidad analítica, las empresas pueden fijar precios, fijar el volumen de su producción, reorganizar sus actividades, procesos, proyectos, unidades de negocio, y cualquier decisión que afecte a sus recursos y a sus personas, con el objetivo fundamental de ser viable y rentable. Aunque la contabilidad analítica supone el ejercicio de una metodología sistemática, es importante entender que, para una misma situación organizativa y productiva, puede haber distintas maneras de calcular los costes y, por tanto, tener distintas soluciones para una misma problemática. Es la empresa la que debe decidir qué tipo o sistema de contabilidad analítica implanta, si es que decide tenerla, y qué va a hacer con ella. También es importante tener en cuenta que no existe una normativa para esta contabilidad, ya que de ella no se derivan cálculos impositivos y, por tanto, queda la metodología, al albur de la ciencia y de los consultores especializados que ofrecen el diseño e implantación de estos sistemas en las empresas. 2.1. Componentes y funciones de la contabilidad de costes Implantar una contabilidad de costes en una empresa, supone disponer de lo siguiente: ▪ Un sistema de identificación de costes. ▪ Un sistema de medición y registro de estos. ▪ Herramientas para el análisis y asignación de costes. ▪ Herramientas para la elaboración de informes. ▪ Evaluación del desempeño y toma de decisiones. Además, es necesario que estos componentes estén relacionados con un buen mapa de procesos, actividades u objetivos de costes. El sistema de identificación de costes debe permitir determinar todos los costes para todos los objetivos de costes, incluyendo costes directos e indirectos. También debe permitir medir y registrar dichos costes con métodos adecuados a la actividad de la empresa. No se identifican y determinan costes para no hacer nada con ellos, sino que es necesario analizarlos y tomar decisiones en base a ese análisis. Por tanto, la analítica de costes es fundamental, ya que nos va a permitir identificar aquellos objetivos de costes sobre los que vamos a tener que tomar decisiones, bien de cara a su eliminación o sustitución, o bien de cara a replantearnos la manera en la que se realiza. La asignación y reparto de costes es un componente crucial de cualquier sistema de contabilidad de costes, ya que de esta asignación depende el importe final de coste para cada objetivo de coste. Ya entendemos que, si esta asignación no se realiza de manera adecuada, las decisiones que vamos a tomar serán totalmente equivocadas, pudiendo poner la empresa en riesgo. 7 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes La contabilidad de costes necesita articularse bajo sistemas de información, es decir, con hardware, software, datos, tecnología y personas. En la actualidad, las empresas disponen de sistemas de información muy potentes que permiten la elaboración de informes adecuados a cada nivel de la empresa que tenga que visualizarlos. Estos informes son claves para la toma de decisiones. Si se tuviera que hacer un esquema rápido para entender cuáles son los procesos fundamentales a los que atender en un sistema de contabilidad de costes, el esquema sería como el de la figura 1 que se muestra a continuación: Figura 1. Esquema básico de funcionamiento de un sistema de contabilidad de costes. 2.2. El mapa de procesos Como se ha comentado en el apartado anterior, para que una empresa disponga de un buen sistema de contabilidad analítica, es necesario que haya realizado previamente un mapa de procesos y actividades. Un mapa de procesos no es más que una representación gráfica de los pasos o actividades que se realizan en una empresa. El proceso para llegar a esa representación gráfica es largo y complicado, y requiere de un conocimiento profundo de qué se hace y quién hace qué, en todas y cada una de las áreas de la empresa. Es fundamental que se pueda entender también qué es un proceso, que no es nada más que un conjunto de entradas, actividades y salidas. En las actividades se utilizan las entradas y se transforman con tecnología, en las salidas. En todo proceso se consumen recursos, tiempos y, por tanto, se producen costes, al mismo tiempo, que todo proceso debe tener responsables. Si tenemos identificadas todas estas cuestiones, implantar un sistema de contabilidad analítica pasa por saber determinar qué tipo de sistema nos vendría bien, ya que hay distintos tipos de sistemas. En función del sector de actividad de la empresa, de cómo organiza sus actividades, sus personas y de los objetivos que quiere conseguir, el sistema de contabilidad analítica 8 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes más adecuado será diferente. Veremos en el tema 2 los distintos sistemas de contabilidad analítica que hay y veremos también qué características serían interesantes en función del tipo de empresa que tengamos. En la figura 2 se muestra un ejemplo de una parte de un mapa de procesos de alto nivel: Figura 2. Ejemplo de un flujo de trabajo dentro de un mapa de procesos. 2.3. La contabilidad analítica, los sistemas de información y la inteligencia artificial Como se ha comentado en el primer apartado, un buen sistema de contabilidad analítica requiere de un buen sistema de información. Hoy en día hay sistemas muy potentes de información y la mayoría de ellos ya llevan integradas herramientas de inteligencia artificial. Si una empresa está decidiendo si implanta o no un sistema de contabilidad analítica, estará decidiendo también bajo qué sistema de información. Puede decidir adquirirlo, o bien puede decidir desarrollarlo ad hoc para ella. Es una decisión importante que cada empresa deberá meditar con cuidado. Sin ánimo de hacer una revisión de los sistemas de información actualmente disponibles, que, por otro lado, se quedan obsoletos cada vez más rápido, lo que sí es interesante es entender en qué puede ayudar la inteligencia artificial a la contabilidad analítica. La inteligencia artificial no es nada más ni nada menos que un conjunto de algoritmos. Dependiendo de cómo se estructuren y programen estos algoritmos, tendremos un tipo de inteligencia artificial u otro. Lo que nos interesa de la inteligencia artificial aplicada a la empresa es que nos pueda ayudar a tener mejores datos, a obtenerlos en menor tiempo y costes, a tener sistemas de análisis más potentes, y a tomar decisiones más responsables. 9 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes En este orden de cosas, hoy en día, la inteligencia artificial en la contabilidad analítica se está empleando para: ▪ Automatización de procesos contables, sobre todo de aquellas actividades y procesos que son rutinarios y repetitivos. ▪ Análisis predictivo, mediante el análisis de grandes volúmenes de datos con el objetivo de identificar patrones y tendencias. Esto permite a la empresa poder determinar costes a futuro y, por tanto, realizar una planificación más adecuada. ▪ Optimización de costes, mediante la identificación de áreas, actividades, procesos y objetivos de costes que son ineficientes, y sugiriendo modificaciones para su mejora. ▪ Reconocimiento y procesamiento de documentos, lo que permite la extracción de la información financiera relevante, automatizando la entrada de datos y, por tanto, reduciendo el riesgo de errores humanos. ▪ Asistencia virtual y consultoría en tiempo real, solucionando dudas y prestando aclaraciones sobre normativas y procedimientos a las personas responsables de procesos, objetivos de costes y del propio sistema de contabilidad. ▪ Análisis de rentabilidad y sugerencias sobre estrategias de mercado, en función de la analítica de datos de la empresa, de la competencia y del propio sector y mercado. ▪ Diseño de escenarios y simulación de estos, evaluando el impacto en costes de distintos escenarios de producción, comercialización y administración, y encontrando el óptimo entre todos ellos. ▪ Integración de datos y análisis en tiempo real, de datos procedentes de distintas fuentes y sistemas de información, proporcionando una visión a tiempo real de la situación de la empresa y ayudando, por tanto, a disponer de una base de conocimiento sólido para poder tomar decisiones responsables. Recuerda La contabilidad analítica no es obligatoria para una empresa, es una decisión estratégica. Si una empresa decide implantar un sistema de contabilidad analítica, habrá dado un paso importante para poder tener un conocimiento profundo de sus actividades y procesos, y podrá articular un modelo de gobernanza (proceso para la toma de decisiones) que le permitirá tomar decisiones responsables consigo misma y con el sistema económico y social en el que desarrolla su actividad. 3. El punto de equilibrio y el modelo coste-volumen-beneficio En ciencia se utilizan modelos que explican, y al mismo tiempo, simplifican la realidad para que podamos tomar decisiones. En contabilidad analítica, se dispone de un modelo que simplifica la realidad económica de una empresa y nos permite, de manera aproximada, calcular el número de unidades que tendríamos que vender de nuestro 10 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes producto o el número de veces que tendríamos que prestar nuestros servicios, para no perder, y comenzar a ganar. Este modelo se llama modelo coste-volumen-beneficio y se puede utilizar en aquellas empresas en las que la actividad se puede discretizar en unidades concretas. El objetivo con el que se realiza el modelo es el de evaluar y analizar cómo varían los beneficios con el volumen de actividad. Para ello, se definen los beneficios de la siguiente manera: Beneficio= (Pv-Cvu)*N-CFT Donde Pv es el precio de venta unitario y Cvu es el coste de venta unitario, N es el número de unidades vendidas y CFT es el coste fijo total. La diferencia entre el precio de venta unitario y el coste variable unitario se denomina margen de contribución unitario, mientras que, si multiplicamos esta diferencia por el número de unidades, tendremos el margen de contribución total. Los márgenes de contribución nos indican cómo contribuye cada unidad vendida (unitario) o las unidades vendidas (total) al beneficio. Con este modelo se pueden analizar distintas situaciones dentro de la empresa, siendo la primera y muy importante, aquella que nos indica el número de unidades que tendría que vender para no perder, es decir, para tener beneficio cero. Este número de unidades se llama punto de equilibrio. De esta manera, sabemos que, si vendemos menos unidades que el punto de equilibrio, estamos en una mala situación, ya que estamos generando pérdidas, mientras que, si vendemos más unidades que el punto de equilibrio, estamos generando beneficio. Como este modelo es una simplificación de la realidad, es un modelo para un solo producto. Si tenemos varios productos, es necesario hacer cálculos manteniendo constante una determinada composición de los productos que vendemos. Recuerda Los modelos son simplificaciones de la realidad. Se basan en hipótesis, datos y fórmulas. Nos sirven para entender la realidad, y simular escenarios, y en base a los resultados de esas simulaciones, tomar decisiones. No podemos, sin embargo, abstraernos de la realidad, son simplificaciones, y es importante ver si en nuestra empresa, esas simplificaciones pueden ser admitidas, o el modelo se desviaría tanto de la realidad de la empresa, que es mejor no utilizarlo. Resumen En este tema hemos explicado qué es la contabilidad. Hemos visto que existen dos grandes ramas de la contabilidad, que operan a diferentes niveles y nos hemos centrado en uno de ellos: la contabilidad analítica o contabilidad de costes. 11 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Conceptos básicos de contabilidad de costes Para entender qué es la contabilidad analítica, tenemos que saber qué son los costes, y qué es un objetivo de costes. Al mismo tiempo, tenemos que entender que toda contabilidad analítica necesita de un sistema concreto de identificación, análisis, reparto y evaluación de costes, y que, disponiendo de un mapa de procesos, montar ese sistema es más fácil. Hoy en día no se entiende la contabilidad de costes sin disponer de sistemas de información, los cuales utilizan ya, casi en la gran mayoría de los casos, inteligencia artificial. Por último, hemos visto el modelo de coste-volumen-beneficio, que nos introduce el concepto de punto de equilibrio, y los conceptos de margen de contribución unitaria y total. Referencias bibliográficas Alhabeeb, O. A. M. y Abdullah, K. (2022). Key Factors and Perspectives in Cost Accounting with Real-Time Patterns. South Asian Journal of Social Sciences and Humanities.. Gamboa Suárez, R. y Jiménez Rodríguez, L. A. (2023). Contabilidad de costos. Herramienta de gestión vista desde la norma internacional. ECOE ediciones. Accede a la biblioteca online Si necesitas localizar documentación o contenidos, ponemos a tu disposición la biblioteca de la universidad europea de Madrid CRAI Dulce Chacón. En su web encontrarás información y todo tipo de recursos digitales. Además, puedes realizar consultas a nuestros bibliotecarios o solicitar una reunión para atención personalizada.. 12 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Todos los derechos de propiedad intelectual de esta obra pertenecen en exclusiva a la © Universidad Europea. Queda terminantemente prohibida la reproducción, puesta a disposición del público y en general cualquier otra forma de explotación de toda o parte de la misma. La utilización no autorizada de esta obra, así como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de la © Universidad Europea darán lugar al ejercicio de las acciones que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven. Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Índice Presentación............................................................................................................... 3 Objetivos de aprendizaje.......................................................................................... 3 1. La función de organización en una empresa.................................................. 3 1.1. Las funciones............................................................................................................... 4 1.2. El poder y la cultura organizacional........................................................................ 5 1.3. La comunicación........................................................................................................ 7 2. Dirigir, gestionar, planificar, y liderar.................................................................. 7 2.1. Dirigir............................................................................................................................. 7 2.2. Gestionar..................................................................................................................... 8 2.3. Planificar...................................................................................................................... 9 2.4. Liderar........................................................................................................................... 9 3. Las distintas formas de organización de las personas: las estructuras organizativas...................................................................................................... 10 4. La función de producción................................................................................ 14 Resumen.................................................................................................................... 16 Referencias bibliográficas....................................................................................... 17 2 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Presentación Una vez vistas las cuestiones básicas económicas y financieras, y las cuestiones básicas de derecho, pasamos en esta unidad a conocer y entender qué se necesita, y cómo se hace, para poder organizar y gestionar adecuadamente una empresa. Dependiendo del sector, y, por tanto, de las actividades económicas, habrá una organización y una forma de gestionar más adecuada que otra. En nuestro caso, vamos a prestar especial atención a las organizaciones industriales. Las organizaciones industriales son aquellas que realizan sus actividades económicas en el sector secundario, el industrial. Este sector, junto con el sector primario, tiene una larga historia y unas costumbres y maneras de hacer muy características, y muy influidas todavía por la revolución mecanicista y la revolución industrial. Objetivos de aprendizaje Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes: ▪ Conocer y entender qué es organizar y cómo se organiza una empresa en el sector industrial. ▪ Conocer y entender las distintas funciones clave que hay que realizar en una organización industrial. ▪ Conocer y entender las distintas formas de organización que existen, y cómo identificar cuál sería la más adecuada para una empresa en concreto. 1. La función de organización en una empresa Según el Diccionario de la Lengua Española (Real Academia de la Lengua Española, 2024), organizar significa poner algo en orden, lo que implica también, coordinar a las personas y los medios para conseguir ese orden. Una empresa no es más que un conjunto de personas y medios, materiales e inmateriales, y, que, a mayor tamaño en personas, y mayor cantidad de medios, necesita orden para poder ser rentable y solvente. Por tanto, la función de organización en una empresa es algo esencial. Sin una adecuada organización, la empresa no podrá funcionar adecuadamente, y, en algún momento, podrá dejar de ser rentable y de ser solvente, y, por tanto, tendrá que cerrar. Para conseguir poner un producto o un servicio en el mercado, las personas realizan actividades. Esas actividades también hay que organizarlas, en orden a poder generar el mayor valor posible, tanto para la organización, como para sus clientes. Por tanto, la función de organización tiene tres focos claves: ▪ Personas. ▪ Actividades. 3 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales ▪ Medios. La organización de las personas abarca tres grandes ámbitos: poder, comunicación y funciones (división del trabajo). 1.1. Las funciones Cada persona dentro de la empresa, si está bien organizada, tendrá un rol determinado y estará ubicada dentro de una función determinada. El número de funciones que la empresa entiende que son importantes es variable, y en función de su importancia, podrán destinar una división, departamento o dirección específica. En nuestros sistemas económicos, y dentro del sector industrial, típicamente se entienden como importantes, las siguientes funciones: ▪ Dirección y gestión. ▪ Financiación. ▪ Producción. ▪ Comercial y marketing. ▪ Recursos humanos. Actualmente, cada vez cobra más importancia la tecnología y la innovación, pudiendo distintas empresas del sector, destinar recursos importantes a esta función. Las funciones de dirección y gestión son transversales a toda la organización, ya que, a diferentes niveles de esta, se necesitará gestión, y, a nivel directivo, se necesitará dirección y gestión. La dirección implica la definición de estrategias, mientras que la gestión ejecuta las estrategias. Veremos con detalle estas dos funciones en un capítulo posterior de esta unidad. La función de financiación tiene que ver con todo aquello que implica la gestión del dinero necesario para que la empresa funcione adecuadamente. Por tanto, implica invertir, implica conseguir recursos ajenos, implica gestionar el nivel de dinero que hay en la cuenta corriente de la empresa cada día, e implica posicionarse y gestionar las relaciones en los mercados financieros. La función de producción, que en las organizaciones industriales es crucial, implica la utilización de los factores de producción para obtener productos y servicios. En esta función es fundamental entender qué es un proceso, y la organización de esta función, implica analizar y diseñar adecuadamente el mapa de procesos de la organización. La función de comercial y marketing es aquella que permite a la organización dar a conocer sus productos y servicios en el mercado, y posicionarlos de tal manera que los clientes decidan comprarlos. La función de recursos humanos es fundamental en cualquier empresa, ya que una empresa es un conjunto de personas. Cómo trata una empresa a sus personas es algo esencial, y más hoy en día, donde hay que guardar la debida diligencia en derechos 4 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales humanos. Esta función se ocupa de todo lo relacionado con las personas dentro de la organización. Si la empresa da mucha importancia a sus personas, encontraremos en esta función múltiples aspectos: selección, retención, motivación, formación, retribución, evaluación y promoción, mientras que, si le da menos importancia, algunos o muchos de estos aspectos no estarán. Es decir, podemos saber si para una organización sus personas son importantes o no, viendo la división que hace de esta función. 1.2. El poder y la cultura organizacional En una organización hay que tomar decisiones, y no todas las personas pueden ni deben tomar decisiones. La manera en la que una organización decide cómo se articula esa toma de decisiones, tiene que ver con organizar el poder. Una persona tiene poder dentro de la organización, por tanto, cuando tiene capacidad para tomar decisiones. Esas decisiones serán más importantes o menos importantes. Cuanto más importantes sean, es decir, cuantas más repercusiones tengan esas decisiones para las personas y para la organización, más poder tendrá la persona que las toma. Cuanto más distribuido se encuentre el poder, más abierta es la organización, mientras que cuanto menos distribuido esté, menos abierta es la organización. Que sea más abierta o cerrada no significa que sea mejor o peor. Es sólo la manera de hacer en esa organización. Esa manera de hacer se define técnicamente como cultura organizacional. Cultura es un término que, en antropología tiene multitud de definiciones, sin que los distintos autores se pongan de acuerdo en una concreta. Alude a los modos de vida y costumbres, y los conocimientos en los distintos saberes. Eso mismo es lo que es la cultura organizacional, que nos indica qué se puede hacer y decir en una organización, y qué no se puede hacer y decir. La cultura organizacional empieza con la distribución del poder, y la organización de la comunicación, y termina con los códigos de conducta y los valores, donde se establecen las conductas permitidas y no permitidas y los valores a los que aspira la organización, y por tanto, los que busca en las personas que la componen. Cuando se dice que una cultura es cerrada, quiere decir que las personas tienen poco poder en general, y pocos grados de libertad, es decir, está muy pautado y concreto lo que puede hacer y decir cada persona. Cuando se dice que una cultura es abierta, quiere decir que las personas tienen poder en algún grado, y, por tanto, existen muchos grados de libertad. Es importante entender aquí que, de momento, estamos hablando del poder formal dentro de la organización. Pero, en cualquier organización también existe el poder informal. 5 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Cada uno de nosotros tenemos capacidad de influencia, y esa influencia es independiente de lo que nos diga la organización que son nuestras funciones. Esa influencia depende de nuestra personalidad y de cómo somos a la hora de relacionarnos. Si somos personas que escuchamos y personas que comunicamos adecuadamente, y tratamos a todos con respeto, tendremos influencia. Y tener influencia significa tener poder informal. El poder informal dentro de la organización es fundamental, ya que, si ese poder informal se organiza y es potente, puede cambiar en mayor o menor medida la cultura y las formas de hacer en la organización. Es decir, el poder informal puede llegar a cambiar el poder formal. Dentro del ejercicio del poder dentro de una organización, es necesario atender a cuatro grandes grupos de personas, que ostentan distintos tipos de poder: ▪ Consejo de Administración. ▪ Comité de Dirección. ▪ Directores funcionales. ▪ Directores de proyectos. El Consejo de Administración es el grupo de personas formados por representantes autorizados de los accionistas de la empresa. Dentro de un Consejo de Administración, en España, debido a los Códigos de Buen Gobierno Corporativo, si la empresa cotiza en bolsa, debe haber representantes de los accionistas minoritarios. El Consejo de Administración es el que marca los objetivos corporativos y aprueba las cuentas de cada ejercicio, así como decide si se reparten dividendos o no, y si se reparten, en qué cuantía y cuando. El Comité de Dirección está formado por los directores funcionales que la empresa considera que son fundamentales para su supervivencia. Por tanto, no todos los directores funcionales formarán parte del Comité de Dirección, si así lo considera la empresa. El Comité de Dirección es el que se encarga de elaborar la estrategia de la empresa. Debe reunirse de manera periódica a lo largo de todo el año. Los directores funcionales son cada una de las personas que tienen a su cargo la dirección de un área o función de la empresa. Pueden o no, como se ha dicho en el párrafo anterior, pertenecer o no al Comité de Dirección. A su cargo tendrán un equipo de personas, que podrán organizar de acuerdo con el estilo de organización de la empresa, dividiéndolos o no, en distintos departamentos. Por ejemplo, dentro de la dirección financiera, podrá haber un departamento de contabilidad de costes, un departamento de contabilidad financiera, un departamento de inversiones, y todos aquellos departamentos que el director financiero considere pertinentes. Si la empresa se gestiona por proyectos existirán, al menos, los directores de proyecto. Un proyecto no es más que una parte del negocio de una empresa, que tiene principio y fin. Un director de proyecto es el máximo responsable de que ese proyecto termine en plazo, con la calidad requerida, y al coste autorizado por la empresa. Tendrá a su cargo a un equipo de personas, que podrá organizar según las directrices que le marque la empresa. 6 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales 1.3. La comunicación Las personas nos comunicamos entre nosotras. Es imposible no comunicar. Aunque no hablemos, nuestros gestos y nuestras posturas comunican. El silencio es una comunicación. La comunicación es la base de la influencia. Por tanto, es fundamental en una empresa, el poder organizar la comunicación. La comunicación en una organización puede ser interna o externa. La comunicación interna es la que se produce dentro de la organización, mientras que la comunicación externa es la que dirige la empresa hacia el exterior, hacia los distintos actores y componentes del sistema económico y social en el que desarrolla sus actividades. La comunicación interna puede ser vertical, horizontal y distribuida. Su función es clave para el desarrollo de la empresa y su supervivencia, y debe abarcar, al menos, las siguientes cuestiones: ▪ Comunicar las cuestiones esenciales de la organización, como son los objetivos corporativos, los códigos de conducta, la estrategia, los cambios que se van a producir, las nuevas incorporaciones, etc. ▪ Coordinación de tareas, actividades, procesos y funciones. ▪ Intercambio de información. ▪ Resolución de conflictos. La comunicación vertical es la que se da de abajo arriba en la organización y de arriba abajo. Es decir, la que sube y baja a lo largo de la jerarquía en la que se ha organizado el poder. La comunicación horizontal es la que se da al mismo nivel funcional dentro de la organización, es decir, es la comunicación entre los pares de la organización. La comunicación distribuida es la que se da entre distintos niveles de la organización, sin tener en cuenta la distribución del poder. Cuanto más clásica sea una organización, su cultura será más cerrada, y, por tanto, tenderá a tener menos comunicación distribuida, mientras que cuanto más innovadora sea una organización, su cultura será más abierta, y por tanto, tenderá a tener más comunicación distribuida. 2. Dirigir, gestionar, planificar, y liderar 2.1. Dirigir En una empresa, al igual que en un barco, es fundamental marcar un rumbo, y después de marcar el rumbo, es necesario ponerse a la tarea de conseguirlo. En lenguaje empresarial, ese rumbo son los objetivos corporativos. Ya hemos indicado anteriormente, que es una función que realiza el Consejo de Administración. 7 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales El comité de dirección es el órgano de poder de la empresa que recibe esos objetivos corporativos como encargo, y procede a diseñar la estrategia corporativa, es decir, procede a pensar y planificar cómo conseguir dichos objetivos. Para poder diseñar los objetivos corporativos y la estrategia, es fundamental conocer la realidad, el presente de la empresa, y tener la capacidad de diseñar futuros y la manera de pasar del presente al futuro. Y eso es lo que es dirigir: ▪ Analizar el presente (A). ▪ Diseñar el futuro (B). ▪ Diseñar el camino para ir de A a B. En estas tres aristas de la dirección, necesitamos competencias diferentes, por lo que ya se puede entender que ser un buen directivo es algo muy complicado y que necesita de una preparación, formación y entrenamiento continuado, y no es algo que se pueda hacer en solitario. Lo que se hace en solitario es tomar las decisiones que nos corresponden en función del nivel y poder que tengamos en la organización. 2.2. Gestionar Gestionar es conseguir los objetivos marcados, siguiendo la estrategia marcada. Es decir, un gestor es alguien que está por debajo de la dirección, que recibe el encargo de los objetivos y se le indica la estrategia a seguir, y se pone a ello. Es alguien que hace. Para ello, la organización pone a su disposición una serie de medios y le da un plazo. El gestor debe conseguir los objetivos marcados en el plazo que se le indica y con los medios que ha recibido. Por tanto, es una función muy diferente a la función de dirección, siendo ambas esenciales dentro de cualquier organización. Una empresa debe decidir la manera en que quiere que se gestione, existiendo diferentes maneras, no todas adecuadas para todas las empresas: gestión por proyectos, gestión por procesos, gestión por objetivos, o gestión por competencias, entre otras. La gestión por proyectos implica que la empresa va a entender su actividad económica en proyectos, por lo que, cada venta que haga será un proyecto, al que deberá asignar un director de proyectos. Esto implica que su estructura organizativa debe contemplar específicamente esta figura, y debe dotarla de poder. La gestión por procesos implica que la empresa entiende su producción de manera continua, sin principio ni fin, por lo que todo su ciclo productivo estará organizado a través de procesos. Esto implica también que su estructura organizativa debe ser adecuada a este tipo de producción, totalmente enfocada a un ciclo sin fin. 8 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales La gestión por objetivos y la gestión por competencias, en lugar de fijarse en la manera de realizar la actividad económica, se fija en las personas, y en cómo vamos a gestionarlas. En la gestión por objetivos, cada persona tendrá unos objetivos conocidos a principios del ejercicio económico, y deberá hacer su labor en la empresa de tal manera que pueda cumplirlos, teniendo consecuencias tanto si los cumple, como si no. En la gestión por competencias, la empresa identifica, desarrolla y utiliza las competencias clave necesarias para conseguir sus objetivos estratégicos. Esto hace que todo recaiga sobre las personas, que, para cada puesto de trabajo, necesitarán tener, desarrollar y utilizar las competencias designadas para ese puesto. 2.3. Planificar Planificar es hacer un plan. Estos planes pueden ser a corto, a medio o a largo plazo. En el sistema económico, se habla de corto plazo cuando hablamos de plazos inferiores a un año, mientras que se habla de medio plazo cuando el plazo es inferior a 5 años (aunque cada vez se recorta más, habiendo muchas organizaciones que en lugar de 5 hablan de 3 años) y más allá, se habla de largo plazo. En financiación, el corto plazo es inferior a un año, y largo plazo, superior a un año. Un plan no es más que un documento, que debe contener los aspectos esenciales que permitirán a la empresa llevar a cabo el objetivo para el cual se planifica. Si hablamos, por ejemplo, de estrategia, esta se plasmará en un plan estratégico, que deberá contener, al menos, la siguiente información: ▪ Análisis de la situación actual de la organización. ▪ Análisis del mercado y prospección a futuro. ▪ Objetivos corporativos a corto, medio y largo plazo. ▪ Análisis de la estructura organizativa necesaria. ▪ Medios y materiales necesarios. ▪ Formas de financiación. ▪ Mapa de procesos y posibles cambios. ▪ Modelo de negocio. ▪ Plan de negocio. 2.4. Liderar No existe ninguna empresa que sobreviva si dentro de ella no se ejerce liderazgo. El liderazgo es una conducta de influencia, y la influencia formal e informal es básica en cualquier organización, ya que es la herramienta básica para conseguir que las personas de la organización realicen su trabajo, motivados y con productividad. El liderazgo formal debe ejercerse por todas y cada una de las personas que tengan a su cargo a otras personas, y cada organización debe estudiar los estilos de liderazgo 9 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales que sean más compatibles con su cultura y sus valores, al mismo tiempo que con su estructura organizativa. 3. Las distintas formas de organización de las personas: las estructuras organizativas Cuando una empresa ha decidido las funciones que son importantes para ella, tiene que decidir también cómo las organiza y cómo organiza dentro de cada una, a las personas que necesita para cumplir adecuadamente con cada función. Una vez que lo ha decidido, lo plasma gráficamente en un organigrama, que no es más que el diagrama gráfico de la organización a nivel de personas. Cada cuadro dentro del organigrama representa una función de la organización, así como su grado de poder. También la forma en la que se relacionan los distintos cuadros nos habla de la manera en cómo la empresa ha decidido organizar la comunicación interna. Las estructuras organizativas han ido evolucionando a medida que ha ido evolucionando la sociedad y la cultura. Las personas cada vez tenemos más acceso a la información, y esa información, y la posibilidad de transmitirla, otorga poder. Eso ha hecho que también tengan poder, informal, dentro de la organización, y ha obligado a muchas organizaciones a evolucionar hacia culturas más abiertas. También las ha obligado a ampliar las funciones en el ámbito de los recursos humanos, pasando de una función típica de selección y gestión de nóminas, a funciones relacionadas con la retención, la atracción y la motivación. El sector industrial es un sector, en su gran mayoría, y dependiendo de los países, muy clásico, es decir, muy cercano todavía a los métodos de organización de la producción de la Revolución Industrial, y eso hace que todavía muchas estructuras organizativas sean muy clásicas. Hoy en día en el mundo existen diversos tipos de estructuras organizativas, que se relacionan con distintos tipos de distribución del poder y de la comunicación, y que, determinan en consecuencia, culturas organizativas más cerradas o abiertas. Vamos a exponer a continuación, cuáles son los distintos tipos de estructuras organizativas que existen en la actualidad, y señalaremos aquellas que están presentes en el sector industrial: ▪ Estructuras jerárquicas. ▪ Estructuras en staff. ▪ Estructuras matriciales. ▪ Estructuras TEAL (Laloux, 2016). ▪ Estructuras holacráticas (Robertson, 2015). 10 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Las estructuras jerárquicas son aquellas que tienen muy definido el poder y control en la organización y concentrado en mayor o menor medida en la parte superior de la organización. Cuanta más concentración del poder haya en la cúpula, más cerrada será la cultura organizacional. Es la estructura típica derivada de la Revolución Industrial. En este tipo de organizaciones, la comunicación es vertical principalmente, y la toma de decisiones es lenta, tanto más cuanto más arriba esté concentrada. El organigrama típico de estas estructuras es el que se muestra en la imagen siguiente: Mirjam Nilsson Director General Allan Mattsson Flora Berggren Mira Karlsson Kalle Persson Victoria Persson August Bergqvist Dirección financiera Dirección de Dirección de Dirección comercial y Dirección de Dirección de recursos tecnología operaciones marketing producción humanos Andrés Elvira Cano Juan Casanova Naiara Padilla Delgadillo Alejandra Directora de Francisco Bel Director de Arellano Directora de Administrador ingeniería Director de calidad recursos de contabilidad Director de instalaciones humanos Juan Casanova marketing Naiara Padilla Andrés Director de Directora de Delgadillo contabilidad ingeniería Director de productos Íker Arteaga Directora de ingeniería Imagen 1. Ejemplo de estructura jerárquica. Las estructuras lineales y en staff son una pequeña evolución de las estructuras jerárquicas, introduciéndose una función de asesoramiento en la parte alta de la organización, la función de staff, y, por tanto, introduciendo comunicación horizontal, aunque, como decimos, en la parte superior de la organización. El organigrama típico de estas estructuras es el que se muestra a continuación (imagen 2): 11 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales ISABEL ROBLEDO Directora General NAIARA PADILLA Staff relaciones industriales SERGIO CARLOTA ELVIRA CANO VICTOR ALCALÁ MELGAR PEDRO SANJUAN VALLADARES PELAYO VALENTÍN Dirección de Dirección de Dirección Dirección de Dirección Dirección RRHH tecnología operaciones comercial y producción financiera marketing ALBERTO BEATRIZ PEDRO ARMIJO LARISSA SEVILLA EULALIA TERÁN HERMOSILLA MARÍA ZELAYA MELGAR Director Director de Contabilidad Aprovisio- Nóminas IA comercial calidad namientos FRANCISCA PEDRO BUSTOS MILLO IT Directora de marketing Imagen 2. Ejemplo de estructura lineal y en staff. La estructura matricial es aquella en la que la toma de decisiones, por tanto, el poder, se encuentra distribuido en la organización. Existe comunicación vertical y comunicación horizontal. Corresponde a culturas organizacionales abiertas. Suelen corresponder a grandes empresas y a empresas que se gestionan por proyectos, concentrando parte del poder en la figura del director de proyectos. En este caso, existen tres tipos de estructuras matriciales: débiles, fuertes y equilibradas. Son estructuras matriciales débiles aquellas en las que un director de proyectos tiene menos poder que su jefe funcional. Son estructuras matriciales equilibradas, aquellas en las que ambos tienen el mismo poder, y son matriciales fuertes, aquellas en las que el director de proyectos tiene más poder que su jefe funcional. La imagen 3 muestra un ejemplo de este tipo de estructura: ISABEL ROBLEDO Directora General CARLOTA XXXXXX SERGIO VICTOR CARLOTA ELVIRA CANO MELGAR PELAYO Director de VALLADARES ALCALÁ MELGAR Dirección de Dirección VALENTÍN proyectos Dirección Dirección de Dirección de tecnología comercial y Dirección RRHH financiera operaciones producción marketing XXXXXXX ALBERTO LARISSA BEATRIZ PEDRO ARMIJO MARÍA Director de EULALIA TERÁN HERMOSILLA SEVILLA MELGAR Director ZELAYA proyectos Contabilidad Aprovisio- Director de IA comercial Nóminas namientos calidad PEDRO XXXXXXX PABLO FEDERICO ASO MANUEL TURRO FELICIA BAL VÁZQUEZ DOMINGO FELIZ Director de ANTUNEZ Directora de Director de Comunicación Inversión y Logística proyectos IT marketing tecnología de interna financiación producción Imagen 3. Ejemplo de estructura matricial. 12 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Las estructuras TEAL son un tipo de organización propuesto por Laloux (2016), en su libro “Reinventando las organizaciones”. Laloux es un exconsultor estratégico, que desarrolla en su obra, un tipo de estructuras organizativa que da importancia a la autogestión, es decir, a que cada persona tenga poder y sea capaz de gestionarse a sí mismo. Su propuesta tiene mucha influencia de las culturas orientales, hasta tal punto que propone la eliminación de la misión y visión de una empresa, y que puedan ser sustituidas por el propósito corporativo, siendo el propósito corporativo una declaración de intenciones que compromete a la organización y a sus personas a largo plazo. El organigrama de una estructura TEAL gira alrededor de los círculos en los cuales se organizan las personas en función de sus objetivos, siendo círculos autónomos entre sí. Dentro de cada círculo, las personas se autogestionan. Esta propuesta requiere de una gran madurez profesional y mucha competencia en habilidades soft. Coordinación de proyectos Innovación y desarrollo Coordinador Facilitador Especialistas de proyecto A del propósito en innovación Operaciones Propósito Miembros evolutivo proyecto A Coordinación de operaciones Proyecto A Coordinador de proyecto B Guardianes Relaciones con Especialistas clientes en logística Proyecto B de la cultura Miembros proyecto B Coordinador Finanzas y de clientes administración Especialistas en administración Imagen 4. Ejemplo de estructura TEAL. Por último, una estructura holacrática es también una estructura autogestionada, cuyas personas se organizan en círculos, al igual que en la estructura TEAL, pero con una cierta jerarquía. Cada círculo se encuentra dentro de otro círculo más grande, o en relación con los demás a través de uno más grande. 13 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales VICTOR ALCALÁ ÍKER ARTEAGA NAIARA PADILLA NAIARA Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente KALLE PADILLA de operaciones de tecnología de finanzas PERSSON Despacho Director de producción MIRA NILSSON Asistente ejecutivo EULALIA TERÁN Jefe de proyecto ISABEL ROBLEDO Presidente CARLOTA PELAYO MELGAR VALENTÍN Instalaciones Vicepresidente ÍKER ARTEAGA SERGIO ELVIRA de marketing Vicepresidente VALLADARES Contabilidad CANO de tecnología Servicio de asistencia Imagen 5. Ejemplo de estructura holacrática. En una empresa industrial, dedicada a la producción, el estudiante debe reflexionar y pensar qué estructuras organizativas serían las más adecuadas. ¿Sería posible una estructura holacrática o TEAL? ¿Tiene sentido una estructura matricial? ¿Cuáles serían las ventajas e inconvenientes de cada una de cara a que la organización sea rentable, solvente, y genere valor? 4. La función de producción La producción, como se ha comentado anteriormente, es la utilización de los medios de producción para obtener productos y servicios. El núcleo de la producción son los procesos. Un proceso productivo es una secuencia de actividades en las que, para que se produzcan, debe de haber unas entradas. Con esas entradas y con tecnología, se realizan las actividades del proceso, y se producen unas salidas. Es decir, hay un flujo continuo de ENTRADAS-ACTIVIDADES-SALIDAS, según se muestra en la imagen siguiente: ENTRADA 1 SALIDA 1 ENTRADA 2 ACTIVIDADES ENTRADA 3 SALIDA 2 Imagen 6. Esquema de un proceso. 14 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Las entradas, dependiendo del proceso del que estemos hablando, estarán formadas por materias primas, mano de obra, energía, componentes y/o maquinaria, mientras que las salidas serán productos y servicios. Las actividades necesitarán, para poder utilizar las entradas y producir las salidas, tecnología, y tiempo. En la actualidad, muchas empresas engloban la actividad de producción en la actividad de operaciones. La dirección de operaciones incluye el aprovisionamiento, el almacenamiento, la logística, y la producción, siendo claves hoy en día tanto el aprovisionamiento como la logística. Muchas empresas incluyen dentro de la logística, la gestión del almacenamiento. Si se habla de producción, es necesario hablar de calidad. Dependiendo de la importancia que, de la organización a la calidad, esta será una función propia con su correspondiente dirección, o se englobará dentro de la dirección de operaciones o producción. Se entiende por calidad al conjunto de actividades que debe realizar la empresa para asegurar el cumplimiento de los requisitos pedidos por el cliente, así como asegurar también su satisfacción. En este sentido, es capital entender y tener claros los requisitos de lo que tenemos que entregar al cliente. Un requisito no es más que una característica concreta que tiene cumplir lo que le tenemos que entregar al cliente. En el caso de la producción industrial, los requisitos serán cada una de las características concretas que tendrá el producto que fabricamos. Por ejemplo, si fabricamos tornillos, tendremos requisitos en cuanto a dimensiones, material, tipo de cabeza, resistencia mecánica, propiedades físicas y químicas, normas y certificaciones, tolerancias y aplicaciones específicas: 15 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Tipo de requisito Descripciones de los requisitos Diámetro nominal, longitud total, paso de rosca, tipo de Dimensiones rosca, longitud de rosca Tipo de material, tratamiento superficial, resistencia del Material material Tipo de cabeza Forma de la cabeza, tipo de accionamiento Resistencia mecánica Resistencia a tracción, límite de fluencia, dureza Propiedades físicas y Resistencia a la corrosión, conductividad térmica, químicas conductividad eléctrica Normas y Normas ISO, ANSI, DIN, etc. certificaciones Carga de trabajo, condiciones de trabajo y requisitos de Tolerancias montaje Aplicaciones Tolerancias dimensionales y de rosca específicas Tabla 1. Ejemplo de requisitos para un tornillo. Cuando pensamos en la organización de la producción, esta puede realizarse de diferentes maneras. Dependiendo de la actividad industrial concreta que estemos haciendo y dependiendo de las necesidades de nuestros clientes, lo fundamental es diseñar adecuadamente el mapa de procesos, para evitar cuellos de botella, duplicación de funciones, costes innecesarios, y pérdidas de calidad. Resumen En este tema hemos hecho un recorrido básico por los distintos tipos de estructuras organizativas existentes hoy en día en nuestros sistemas económicos. También hemos hecho un recorrido por las funciones clásicas necesarias en cualquier organización. Hemos hecho la distinción importante entre gestionar y dirigir, y hemos visto también qué significa planificar y liderar. Es importante que recordemos que cada empresa tiene libertad para organizarse como considere, siempre que le sea adecuado para su supervivencia. En función de cómo se organice, hará un reparto u otro del poder, y también diseñará la forma en la que va a fluir la comunicación interna. Esto determinará, junto con la estructura organizativa y los códigos de conducta, la cultura de la organización. 16 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Las organizaciones industriales Referencias bibliográficas Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones. Editorial Arpa Editores. Real Academia de la Lengua Española (2024). Diccionario de la Lengua Española Recuperado de Inicio | Real Academia Española. Disponible en:. Robertson, B. (2015). Holacracia: El nuevo sistema organizativo para un mundo en continuo cambio. Editorial Empresa Activa. Accede a la biblioteca online Si necesitas localizar documentación o contenidos, ponemos a tu disposición la biblioteca de la universidad europea de Madrid CRAI Dulce Chacón. En su web encontrarás información y todo tipo de recursos digitales. Además, puedes realizar consultas a nuestros bibliotecarios o solicitar una reunión para atención personalizada. Disponible en:. 17 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Todos los derechos de propiedad intelectual de esta obra pertenecen en exclusiva a la © Universidad Europea. Queda terminantemente prohibida la reproducción, puesta a disposición del público y en general cualquier otra forma de explotación de toda o parte de la misma. La utilización no autorizada de esta obra, así como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial de la © Universidad Europea darán lugar al ejercicio de las acciones que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven. Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG Índice Presentación............................................................................................................... 3 Objetivos de aprendizaje.......................................................................................... 3 1. La gobernanza de una organización................................................................ 4 1.1. Las estructuras de gobernanza................................................................................ 5 1.2. El Código de buen gobierno.................................................................................... 6 2. Los criterios ASG................................................................................................... 7 2.1. Criterios ambientales.................................................................................................. 9 2.2. Criterios sociales.......................................................................................................... 9 2.3. Criterios de gobernanza.......................................................................................... 11 3. La debida diligencia......................................................................................... 12 3.1. La directiva whistleblower....................................................................................... 12 3.2. Trabajo infantil........................................................................................................... 13 4. La información no financiera y los estados no financieros............................ 13 Resumen.................................................................................................................... 14 Referencias bibliográficas....................................................................................... 14 2 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG Presentación Una vez vistos los conceptos básicos relacionados con el diseño de las organizaciones, pasamos a conocer y entender aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta a la hora de dirigir y gestionar dichas organizaciones. En el año 2015, la gran mayoría de los países del mundo firmaron el Acuerdo de París. Este acuerdo vincula jurídicamente a los países firmantes y tiene, entre sus objetivos principales, que la temperatura de la tierra no aumente más de un grado y medio en este siglo. Este objetivo obliga a una reformulación profunda del sistema económico, que los países firmantes tendrán que traducir en sus legislaciones e impulsar desde ahí, y con las ayudas necesarias, a que las organizaciones, y especialmente las industriales, cambien sus modelos de negocio. Adicionalmente al marco paraguas del Acuerdo de París, también en el año 2015 se enunciaron los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) por parte de la Organización de Naciones Unidas (ONU). Los 17 ODS no tienen carácter vinculante, son de adopción voluntaria por parte de las distintas organizaciones. Si una organización quiere relacionar su actividad económica a los ODS puede llegar a implicar en ella un cambio profundo en su modelo de negocio. Por último, y con un recorrido mayor en el marco temporal, que el Acuerdo de París y los ODS, existe una corriente mundial en torno al concepto de sostenibilidad, que implica incorporar en la dirección y gestión, las modificaciones necesarias para hacernos cargo desde las organizaciones de los impactos sociales, ambientales y económicos que se producen en el ejercicio de las actividades económicas. Dentro de la corriente de sostenibilidad, han aparecido los criterios Ambientales (A), Sociales (S) y de gobernanza (G), que han quedado englobados en las siglas ASG. En este tema vamos a abordar, por un lado, los conceptos fundamentales relacionados con la gobernanza (G), y también con la medición de los impactos en lo social, y en lo ambiental. Objetivos de aprendizaje Los objetivos que se pretenden alcanzar en este recurso son los siguientes: ▪ Conocer y entender qué es la gobernanza en una organización y cómo se debe articular. ▪ Conocer y entender qué son los criterios ASG y por qué son importantes. ▪ Conocer y entender qué es la Información no financiera y la debida diligencia, y cómo deben informar las organizaciones en este ámbito. 3 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG 1. La gobernanza de una organización La gobernanza de una organización es la manera en la que una organización toma sus decisiones, con qué criterios y con qué objetivos. Los modelos de toma de decisiones han ido cambiando con el tiempo, a medida que ha ido evolucionando la sociedad y la cultura. En el momento actual, esta toma de decisiones, como se ha comentado en la introducción, está muy mediada por cuestiones medioambientales, y en menor medida por cuestiones sociales. También desde las administraciones públicas, se han ido acotando normativas, recomendaciones y códigos, que obligan a que la gobernanza de las empresas vaya recogiendo esa mirada más holística, sin dejar de centrar la mirada en la supervivencia económica de la empresa. Al hilo de la sostenibilidad han ido surgiendo también cada vez más iniciativas que toman forma organizacional, y que tratan de ayudar a las empresas en esa labor, proporcionándoles guías, metodologías, certificaciones y auditorías. En España, de cara a la gobernanza de una organización, es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones importantes: ▪ Ley de Sociedades de Capital (Boletín Oficial del Estado, 2023). Esta ley, que la mencionamos en la unidad dedicada al derecho mercantil, regula tanto la constitución, funcionamiento y disolución de las sociedades de capital, como la manera en la que los órganos de gobierno de una empresa deben articularse. También establece los derechos y los deberes de los accionistas y administradores de una empresa. ▪ Código de Comercio (Boletín Oficial del Estado, 2023). Como ya expusimos en un tema anterior, el Código de Comercio es una normativa básica en España para el derecho mercantil. Desde el punto de vista de la gobernanza, nos proporciona aspectos específicos sobre la administración y gobierno de las empresas, que han sido incorporados y modificados en algunos casos por la Ley de Sociedades de Capital. ▪ Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (Comisión Nacional del Mercado de Valores, 2020). Este código, publicado por el organismo regulador de los mercados de valores en España (CNMV), proporciona una serie de recomendaciones para mejorar la gobernanza de las empresas que cotizan en bolsa. ▪ Ley del Mercado de Valores (Boletín Oficial del Estado, 2023). Esta normativa es la normativa básica reguladora de los mercados financieros en España. Desde el punto de vista de la gobernanza, establece requisitos específicos en cuestiones de transparencia y de protección de los inversores. ▪ Reglamento del Registro Mercantil (Boletín Oficial del Estado, 2023). Esta normativa regula la inscripción y publicidad de los distintos actos y, por tanto, cambios que se producen en las empresas. Son las cuestiones mínimas que debe cumplir una empresa en aras de su transparencia. 4 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG Una empresa que quiera atender adecuadamente a su modelo de gobernanza debe, primero, cumplir con el marco legal que le sea de aplicación (y ahí entra la función de compliance que ya hemos visto anteriormente), y después, preguntarse qué es lo correcto, más allá de lo legal. Es decir, el modelo de gobernanza debe responder tanto a lo legal como a lo correcto. Y lo que es correcto, viene marcado por los criterios éticos, morales y deontológicos, que le van a ayudar a (Pacto Mundial, 2024): ▪ Crear una estructura organizativa que le permita avanzar en sostenibilidad. ▪ Generar un modelo de liderazgo ético, transparente e íntegro. ▪ Responder adecuadamente a los requerimientos de sus interesados. ▪ Construir relaciones de confianza con los sistemas económicos y los sistemas sociales en los que realiza sus actividades. Vemos aquí que la gobernanza puede llegar a cambiar la estructura organizativa. Si recordamos del tema anterior, la estructura organizativa crea y es creada por la cultura, y la manera de gestionar. La gobernanza modifica la manera de gestionar, introduciendo criterios adicionales a los que cualquier empresa puede considerar como claves para su rentabilidad y solvencia. 1.1. Las estructuras de gobernanza En España, el máximo órgano de gobierno de una empresa es el Consejo de Administración, que, reunido en la Junta General de Accionistas de manera anual, es el que tiene competencias, como indicamos en un tema anterior, para la aprobación de las cuentas anuales, la manera de repartir el beneficio y si procede repartir dividendos y en qué cuantía. También es el órgano competente para modificar el documento fundacional de la empresa (los estatutos) y su propia composición (elección de sus miembros). En los estatutos de una empresa debe figurar su forma de administración. La administración es la labor de máxima responsabilidad, ya que la persona que administra tiene, por un lado, el poder de representación legal de la empresa, y por otro, el que aprueba y sanciona la gestión que se hace en la empresa. Por tanto, tiene responsabilidades legales importantes, que, si recordamos el tema de derecho mercantil, pueden terminar en responsabilidad civil y/o responsabilidad penal. La forma de administración, en España, depende del tipo de forma jurídica que se haya elegido para crear la empresa, siendo las formas las siguientes: ▪ Administrador único: una sola persona ostenta la representación legal y la responsabilidad de la gestión. ▪ Administración mancomunada: varias personas ostentan la responsabilidad y deben actuar de manera conjunta, es decir, deben de estar de acuerdo, siendo al menos necesario la firma de dos de ellos. ▪ Administración solidaria: varias personas ostentan la responsabilidad y pueden actuar de manera independiente. 5 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG ▪ Administración por consejo de administración: varias personas ostentan la responsabilidad y sus decisiones deben adoptarse en junta general o en junta extraordinaria. En la tabla 1 se pueden ver las formas permitidas de administración, según la legislación vigente a fecha de redacción de este documento, por tipo de forma jurídica de empresa: Forma jurídica Forma de administración Consejo de Administración Sociedad Anónima Administración mancomunada Administrador único Consejo de Administración Administración mancomunada Sociedad Limitada Administración solidaria Administrador único Todos los socios son administradores, salvo que se Sociedad colectiva nombren uno o varios gestores. Sociedad Junta General y socios administradores comanditaria Autónomo La persona que es autónoma ejerce como administrador Tabla 1. Formas de administración para las formas jurídicas más habituales. 1.2. El Código de buen gobierno El 22 de mayo de 2006, se aprobó por Acuerdo del Consejo de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), el Código unificado de buen gobierno para las empresas que cotizan en bolsa en España. Este Código ha ido evolucionando a medida que ha ido avanzando la materia regulatoria, y la última versión de este corresponde al año 2020. Este código proporciona una serie de recomendaciones, que las empresas pueden adoptar o no por tener carácter voluntario, en los siguientes ámbitos de la empresa: ▪ Aspectos generales. De cara a la gobernanza, en estos aspectos generales interesa especialmente las recomendaciones sobre la información que debe dar la empresa sobre el seguimiento de las recomendaciones de gobierno corporativo, y las reuniones y contactos que se mantienen con accionistas, inversores institucionales y asesores de voto. ▪ Junta general de accionistas. Son especialmente relevantes las recomendaciones sobre la transparencia informativa y el voto informado, y la asistencia y participación en la junta general de accionistas. ▪ Consejo de administración. Con relación al consejo de administración hay una larga serie de recomendaciones, destinadas a asegurar el buen funcionamiento del consejo. Comienzan las recomendaciones en relación con la responsabilidad que asume el consejo, y cómo evaluar periódicamente su desempeño. También 6 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG se dan recomendaciones sobre el tamaño, diversidad y política de selección de los consejeros, cómo debe ser la composición idónea del órgano, las funciones del presidente y secretario del consejo, cómo formar la comisión de auditoría y la comisión ejecutiva, y cómo deben estar los consejeros informados y asesorados. Se destaca la necesidad de tener una función de control y gestión de riesgos, y se hace recomendación expresa sobre la necesidad de tener en cuenta la sostenibilidad, a través de la elaboración de políticas medioambientales y sociales. Con relación a los miembros del Consejo de Administración es necesario indicar que deben ser tanto externos como internos. Dentro de los consejeros externos a la organización, se distinguen expertos, independientes y dominicales. Los consejeros internos también se denominan consejeros ejecutivos. Un consejero experto es aquel profesional de experiencia y trayectoria representativa que aporta, con su conocimiento y experiencia, valor a la empresa a través de su participación en el consejo. Un consejero independiente es el que no está supeditado a ningún tipo de interés dentro de la empresa, y, por tanto, puede desempeñar sus funciones sin, aparentemente, ningún conflicto de interés. Un consejero dominical es el que es representante de un accionista que tenga, al menos, un 5 % del capital social. Adicionalmente en el Consejo, es necesario que haya, por ley, una comisión de auditoría, y una comisión de remuneraciones y nombramientos. De manera voluntaria, se sugieren otras comisiones adicionales, siendo cada vez más importante, la comisión de sostenibilidad. La comisión de auditoría tiene sus funciones reguladas por la Ley de Sociedades de Capital (BOE, 2023), encontrándose entre ellas la supervisión de la eficacia del control interno, la auditoría interna, los sistemas de gestión de riesgos, y el proceso de elaboración y presentación de la información financiera. La comisión de remuneraciones y nombramientos tiene sus funciones reguladas también por la Ley de Sociedades de Capital (BOE, 2023) y tienen que ver con la manera en la que se nombran los consejeros y se les retribuye. La comisión de sostenibilidad se recomienda que tenga funciones relativas a la comunicación de la información financiera y no financiera, el aseguramiento de la alineación de la empresa con sus objetivos sostenibles y su propósito, y la supervisión de las relaciones con los interesados de la empresa, entre otras cuestiones. 2. Los criterios ASG Las siglas ASG, en castellano, o ESG en inglés, se refieren, como se ha indicado en la introducción, a los ámbitos Ambiental (A), Social (S) y de Gobernanza (G). Son criterios que llevan ya una trayectoria importante dentro de las empresas, y que les empuja a una mirada hacia cómo sus actividades generan impactos en el medioambiente y en 7 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG el sistema social. También les empuja a valorar cómo la toma de decisiones puede minorar o no, esos impactos. Si una empresa quiere regir sus principios de gestión a través de criterios ASG, tiene que entender que: ▪ Debe valorar sus prácticas actuales en la gestión y utilización de recursos naturales (A). ▪ Debe cuidar que su gestión sea acorde al respeto de los derechos humanos, incorporando las medidas necesarias para asegurar que no se incumple ningún tratado correspondiente al ámbito laboral y social, y, por ende, que se respetan todos y cada uno de los derechos humanos (S). ▪ Debe ser exquisita en la incorporación de criterios éticos y cumplimiento normativo, dedicando especial atención a la lucha contra la corrupción, que la toma de sus decisiones sea transparente, y que sus directivos están igualmente alineados con estas consideraciones (G). Desde distintas organizaciones públicas y privadas, como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, se está haciendo un esfuerzo muy importante para informar, divulgar, sensibilizar y ayudar a incorporar esta mirada a la gestión empresarial. Antes de los esfuerzos realizados por el Pacto Mundial, surgieron iniciativas previas como los principios PRI y los principios de Ecuador. Es importante no confundir ninguno de los tres, ya que son iniciativas distintas, que pueden relacionarse entre sí, y la empresa que lo haga, conseguirá tener una mirada más respetuosa hacia todos los sistemas en los que actúa y genera consecuencias. Los principios PRI han sido enunciados por las Naciones Unidas, y tratan de proporcionar un marco de referencia para que las empresas puedan realizar inversiones responsables. Para que una inversión sea responsable, la empresa que la realice debe incorporar criterios ASG a la hora de su valoración, y también a la hora de su ejercicio activo. Una empresa puede voluntariamente decidir incorporar estos principios a la hora de valorar sus decisiones de inversión y sus decisiones de gestión activa sobre las inversiones vivas que mantengan. Los principios PRI son los siguientes (UNPRI, 2024): ▪ Incorporaremos asuntos ASG en los análisis de inversión y en los procesos de toma de decisiones. ▪ Seremos propietarios activos e incorporaremos asuntos ASG en nuestras prácticas y políticas de propiedad. ▪ Procuraremos una divulgación adecuada de los asuntos ASG por parte de las entidades en las que invertimos. ▪ Promoveremos la aceptación e implementación de los 4 Principios en el sector de las inversiones. ▪ Trabajaremos de manera colaborativa para incrementar nuestra efectividad en la aplicación de los Principios. 8 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG ▪ Cada uno de nosotros presentará informes sobre nuestras actividades y progreso con respecto a la aplicación de los principios. La empresa que quiera adoptar estos principios y trabajar bajo este marco dispone de una batería de ayudas para facilitarle al máximo que su gestión integre de manera adecuada cada uno de los seis principios. Los principios de Ecuador fueron una iniciativa de entidades bancarias que financiaban grandes proyectos. Decidieron fijar unos criterios (principios) bajo los cuales, un proyecto que podía ser susceptible de recibir financiación podía valorarse como proyecto verde. Un proyecto verde tiene acceso a condiciones financieras más interesantes que un proyecto que no lo sea. La financiación verde no ha dejado de crecer año a año, y en la actualidad, representa un volumen importante de dinero, destinado única y exclusivamente, a proyectos que puedan ser calificados como verdes. Los mecanismos de financiación verde también están ampliándose, habiendo pasado simplemente de fondos y bancos verdes, a una variedad de instrumentos financieros y avales que permiten una capacidad cada vez mayor de financiación. 2.1. Criterios ambientales Dentro de los criterios ambientales, la gestión de una empresa debe ir enfocada a un uso responsable de los recursos naturales, así como a tener en cuenta todos los condicionantes y riesgos derivados del medio ambiente hacia la empresa, y de la empresa hacia el medio ambiente. En este sentido, es necesario que la empresa reflexione sobre: ▪ Cambio climático. ▪ Eficiencia energética. ▪ Gestión del agua. ▪ Emisiones de gases de efecto invernadero. ▪ Gestión de residuos. ▪ Gestión de recursos naturales. ▪ Prevención de la deforestación. ▪ Protección de la biodiversidad. ▪ Protección y evitación de desastres. 2.2. Criterios sociales Dentro de los criterios sociales, la gestión de una empresa debe ir enfocada a generar un impacto positivo en el medio social que representan sus personas, así como su red de proveedores e interesados, y, por tanto, en el sistema social en el que sus actividades pueden tener consecuencias. 9 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización Gobernanza y criterios ASG Estos criterios sociales tienen mucho que ver con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Se entiende por RSC una forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general (Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa, 2024). Es una forma de gestión que se inició en los años 50 y 60 del siglo XX. Una empresa debe producir valor para todos sus interesados, especialmente para sus personas, sus proveedores y sus accionistas. En el sistema económico clásico se entiende que una empresa genera valor si da rentabilidad al accionista. Esto, de manera clásica, se ha entendido de tal manera que la gestión de las empresas iba enfocada muchas veces a la minimización de los costes y la maximización del beneficio y de la caja. Estas estrategias producen en el sistema social interno y externo de la empresa, una disminución de valor, en el sentido de que, para dar valor al accionista, se cae en retirar valor de las personas, proveedores y sistema social, a través del pago de salarios lo más bajos posible, pagos a proveedores lo más bajos posibles y lo más tarde posible, y pago de la cantidad mínima de impuestos posibles. Con el auge de los criterios ASG, esta política de generación de valor para el accionista está cada vez más penalizada, existiendo otras corrientes de gestión y otras estrategias corporativas, que ponen el énfasis en la generación de valor para todos. Esto obliga, obviamente, a la determinación de los niveles salariales adecuados, y de las políticas de pago a proveedores bajo cumplimiento normativo. Un aspecto esencial derivado de la incorporación de los criterios sociales tiene que ver con el cumplimiento de los derechos humanos en la gestión de la empresa, y el velar por la salud y educación de las comunidades de influencia e influenciadas por la empresa, por la salud y formación de sus personas, y por reflexionar sobre las prácticas comerciales que se realizan. Si tuviéramos que enumerar los criterios sociales a los que, al menos, debe prestar atención la empresa serían entonces los siguientes: ▪ Cumplimiento de derechos humanos. ▪ Cumplimiento normativo en prevención de riesgos laborales. ▪ Protección del consumidor. ▪ Protección de datos y privacidad de estos. ▪ Diversidad e inclusión de distintos colectivos: género, raza, y diversidad funcional. ▪ Relaciones con la comunidad. ▪ Estrategias de retención y satisfacción de sus personas. 10 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Gestión de Empresas e Ingeniería de Organización G

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