Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management PDF

9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management https://buku.app/book/6944 1/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management...

9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management https://buku.app/book/6944 1/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management 3 STRATEGISCH MANAGEMENT Inhoud Na bestudering van dit 3.1 Proces van hoofdstuk strategisch – ben je bekend met de management belangrijkste begrippen 3.2 Klassieke op het terrein van benadering van strategisch strategisch management; management – kun je de verschillende 3.3 Situatieanalyse fasen binnen het 3.4 Strategievorming klassieke proces van 3.5 Planning en strategisch implementatie management 3.6 Kritische onderscheiden; kanttekeningen – kun je een relatie bij de klassieke leggen tussen benadering van strategisch https://buku.app/book/6944 2/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management strategisch management en de management implementatie van 3.7 Strategisch strategieën in management in organisaties; perspectief – heb je inzicht in recente 3.8 Strategisch benaderingen van management en strategisch Business management; Intelligence – heb je inzicht in de wijze waarop strategisch management in het bedrijfsleven vorm krijgt; – heb je kennis over het belang van een goed informatiesysteem. https://buku.app/book/6944 3/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management START-UP Rip van Wafels Five minutes outside the office at a local morning coffee spot. A half hour between classes. A lunch enjoyed somewhere besi-des a desk. We rely on these brief moments to carry us through the day’, belooft de openingstekst van Rip van Wafels-website. Rip Pruisken en Marco De Leon zijn de drijvende krachten achter dit stroop-wafelbedrijf, alwaar stroopwafels worden gemaakt naar origineel Nederlands recept. Pruisken, geboren en getogen in Amsterdam, studeerde op de Brown University (Providence, RI). Daar miste hij tijdens de koffiepauzes deze lekkernij en Hollandse traditie zo erg, dat hij besloot ze zelf te gaan maken met een Amerikaanse wafelmachine. Spoedig besloot hij tijdelijk terug te gaan naar Nederland om daar het vak van stroopwafelmaker te leren van de echte meesters. Terug in de VS werkte Rip, met behulp van geld van investeerders, met een aantal studenten van Brown aan het ontwikkelen van een stroopwafelmachine waarin 150 stroopwafels per uur gemaakt konden worden: het merk Rip van Wafel was geboren (2010). Hij vroeg zijn vriend Marco De Leon mee te doen aan dit avontuur en met vereende krachten groeide Rip van Wafels snel in de VS. Nadat zij de Brown Business Plan Competition hadden gewonnen, was er voldoende geld om buiten de collegemuren uit te breiden. Ze besloten dwars door de VS te reizen om het merk te promoten en het op verschillende plekken van de grond te krijgen (2012). Geïnspireerd door de gerenommeerde koffiecultuur in Noord California, besloten ze zich te gaan vestigen in San Francisco. Tegenwoordig kun je de bekende stroopwafel vinden in veel koffie/lunchketens, kantoren, bedrijven en speciaalzaken. Bekende klanten zijn: Twitter, Dropbox, Yelp, Ritual Coffee Roasters en Wholefoods. https://buku.app/book/6944 4/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Wat maakt de stroopwafel zo bijzonder als lekkernij? Buiten dat de stroopwafel vers gemaakt is naar origineel Nederlands recept, met twee dunne lagen wafelkoek waartussen caramel-vulling vloeit, heeft de stroopwafel slechts 150 calorieën en 8 gram suiker. Dit is relatief laag in vergelijking met andere Amerikaanse tussendoortjes zoals een muffin. Bovendien is het geheel van natuurlijke grondstoffen gemaakt zonder toevoegingen. Maar het is vooral ‘the experience’, de beleving van de stroopwafel gecombineerd met een warme drank zoals koffie bijvoorbeeld. Het is de bedoeling om de Rip van Wafels-stroopwafel op je warme dampende koffie te plaatsen voor ongeveer 2 minuten (de stoom verwarmt en smelt de caramelvulling en de aroma van de koffie trekt in de wafel). De makers claimen dat met deze ervaring je koffiepauze nooit meer zal zijn als vroeger: ‘Unplug and relax from time to time to put things into perspective.’ Dit betekent een geheel nieuwe koffie-ervaring voor Amerikaanse consumenten. Bron: ripvanwafels.com; ediblestartups.com, 1 oktober 2013 kaywa.me/YtxZ8 https://buku.app/book/6944 5/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management 3.1 PROCES VAN STRATEGISCH MANAGEMENT Zoals we in hoofdstuk 2 gezien hebben, oefenen verschillende partijen en omgevingsfactoren invloed uit op organisaties. Voor hun voortbestaan zijn organisaties in sterke mate afhankelijk van de wijze waarop ze in hun bedrijfsvoering rekening houden met deze omgevingsinvloeden. De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vorm gegeven door het proces van strategisch management. Strategisch management houdt in het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken.1 Zoals blijkt uit deze definitie gaat het in dit proces om het vaststellen van een strategie door het management. Het begrip strategie is al heel oud en is afkomstig van het Griekse woord ‘strategos’ wat de kunst of de vaardigheden https://buku.app/book/6944 6/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management van de generaal betekent. Er zijn veel definities van strategie in gebruik. Strategie kan worden gedefinieerd als: ‘een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’. Plannen is een van de belangrijkste taken van het management. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op twee verschillende benaderingen van strategisch management. Bij de eerste benadering, ook wel de klassieke richting genoemd, is strategisch management synoniem aan strategische planning. Het gaat er hierbij om dat een onderneming door middel van strategische planning een evenwicht vindt tussen de middelen, de sterkte en zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds. Een belangrijke grondlegger van deze opvatting is Igor Ansoff die met zijn werk Corporate Strategy uit 1965 een bijzondere plaats innam. Een belangrijke pionier uit de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw die voortbouwde op deze theorie, is Michael Porter. Henry Mintzberg plaatst in zijn boek The Rise and Fall of Strategie Planning (1994) kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategisch management. In de tweede benadering van strategisch management die in dit hoofdstuk wordt behandeld, zijn de opvattingen van Mintzberg te herkennen. In deze nieuwe of moderne richting is strategisch management synoniem aan strategisch denken. Hiervan is sprake als ondernemingen een visie kunnen uitdragen en doorvoeren. Deze stroming stelt dat de huidige turbulente omgeving zich niet meer laat vatten in kwantitatieve analytische modellen. Belangrijke grondleggers van deze theorie zijn G. Hamel en C.K. Prahalad. In deze tijd staan vrijwel alle organisaties voor de uitdaging om in een turbulente omgeving strategische heroverwegingen te maken. Hierbij hebben ze de keuze uit een aantal benaderingen van strategisch management. 3.2 KLASSIEKE BENADERING VAN STRATEGISCH MANAGEMENT Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op de omgeving. Dit gebeurt door eerst te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak is en vervolgens de https://buku.app/book/6944 7/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management omgeving van de organisatie te ‘scannen’ wat betreft mogelijke kansen en bedreigingen. Op basis hiervan zal men een keuze moeten maken voor een bepaalde strategie om de doelstellingen die de organisatie voor ogen heeft te realiseren. Vervolgens zullen plannen moeten worden gemaakt om de strategie in te voeren in de organisatie. Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen, namelijk: 1 situatieanalyse (paragraaf 3.3) 2 strategievorming (paragraaf 3.4) 3 planning en implementatie (paragraaf 3.5). Deze fasen zijn weergegeven in figuur 3.1. FIGUUR 3.1 PROCES VAN STRATEGISCH MANAGEMENT Uit de figuur blijkt dat strategisch management een dynamisch en cyclisch proces is. Er is sprake van een terugkoppeling van de planning- en implementatiefase naar de fase van situatieanalyse. In de volgende paragrafen zullen alle fasen worden besproken. https://buku.app/book/6944 8/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management 3.3 SITUATIEANALYSE De eerste fase van het strategisch management staat bekend onder de naam situatieanalyse. Dit wordt ook wel strategische audit of SWOT-analyse (Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats) genoemd. De situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie. Hierbij wordt gekeken naar zowel de interne als externe omgeving van de organisatie. De situatieanalyse bestaat uit: – de definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie (subparagraaf 3.3.1); – een intern onderzoek (subparagraaf 3.3.2); – een extern onderzoek (subparagraaf 3.3.3). ADVICES Strategie van de Samoerai Al in de Japanse krijgskunst werden strategieën ontwikkeld en succesvol toegepast. Een van de bekendste Samoerai is Miyamoto Musashi die in 1584 werd geboren. Op dertigjarige leeftijd had hij al meer dan zestig gevechten gewonnen en werd door iedereen als onoverwinnelijk beschouwd. Daarom besloot hij de rest van zijn leven te besteden aan het vervolmaken van zijn strategie. Vlak voor zijn dood schreef hij ‘een gids voor diegenen die de strategie willen leren kennen’. Dit boekje onder de naam Go Rin No Sho (het boek van de vijf ringen) wordt door veel hedendaagse zakenlieden gebruikt om in de handel dezelfde krachtige strategieën toe te passen als in de oude Japanse krijgskunst. De strategie in het boek wordt uitgelegd in vijf hoofdstukken: aarde, water, vuur, wind en leegte. Hierover wordt het volgende gezegd: Aarde Ken de kleinste dingen en de grootste dingen, de oppervlakkigste en de meeste diepgaande dingen. Water Door één ding te kennen, tienduizenden dingen te kennen. https://buku.app/book/6944 9/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management (De manier om één man te verslaan is dezelfde manier om tien miljoen mensen te verslaan. Een strateeg maakt van kleine zaken grote zaken, zoals het maken van een grote Boeddha naar een klein model.) Vuur U moet dag en nacht oefenen om snelle beslissingen te kunnen nemen. Wind Ken de oude tradities, moderne tradities en familietradities. (Het is moeilijk jezelf te kennen als je de ander niet kent. Bij alle wegen zijn er zijpaden.) Leegte De weg van de natuur is de weg van de strategie. (Wanneer u de kracht van de natuur waardeert, en het ritme van de situatie kent, zult u in staat zijn de vijand op een natuurlijke wijze te verslaan.) Bron: De strategie van de Samoerai, Miyamoto Musashi, vertaling Victor Harris, uitgeverij Karnak, Amsterdam, 1981 3.3.1 Definitie van de huidige visie, doelstellingen en strategie De eerste fase van de situatieanalyse heeft tot doel inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Hierbij zullen de huidige visie, de doelstellingen en de strategie, worden gedefinieerd. In een ideaal geval zijn deze drie elementen al nauwkeurig omschreven en voor iedereen duidelijk. In werkelijkheid blijkt dat hiervan vaak onvoldoende sprake is of dat leden van de organisatie hieraan verschillende interpretaties geven. https://buku.app/book/6944 10/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Het eerste element waar duidelijkheid over moet bestaan is de visie van de organisatieleiding. Een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een visie is veelal opgebouwd uit een missie en principes (zie figuur 3.2). FIGUUR 3.2 ELEMENTEN VAN EEN ORGANISATIEVISIE Visie als managementinstrument Adviesbureau McKinsey heeft een zogeheten 7-S-model ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als managementinstrument kan worden geanalyseerd (zie figuur 3.3). FIGUUR 3.3 7-S-MODEL Het 7-S-model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen: 1 Structuur. Dit betreft de beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling enzovoort. Volgens McKinsey kan de structuur van een organisatie heel goed op tijdelijke basis worden veranderd, bijvoorbeeld door het instellen van projectgroepen, zonder de basisstructuur van de organisatie te veranderen. https://buku.app/book/6944 11/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management 2 Systemen. Dat wil zeggen de informatie- en communicatiestromen, zowel formeel als informeel, binnen de organisatie. 3 Stijl van management. Dit betreft gedragspatronen die karakteristiek zijn voor topmanagers van de onderneming. De managementstijl heeft een grote invloed op de cultuur in de organisatie. 4 Staf. Hiermee wordt bedoeld de aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie. 5 Sleutelvaardigheden. Dit zijn de vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming als geheel uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie. 6 Strategie. Dit is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren. 7 Significante waarde. Ofwel de visie. Centraal in het model van McKinsey staat de visie. Dit managementinstrument zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten. De visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering: – motiveren van medewerkers; – focussen van medewerkers op relevante activiteiten; – scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen binnen een groter geheel. Afhankelijk van de aanwezige visie alsmede de wijze waarop deze wordt gecommuniceerd, zal het management erin slagen de bedrijfsvoering effectiever te maken (zie figuur 3.4). FIGUUR 3.4 INEFFECTIEVE EN EFFECTIEVE BEDRIJFSVOERING https://buku.app/book/6944 12/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management De missie van een organisatie bestaat uit een beschrijving van product- marktcom-binaties en de manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren. Principes hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie. Deze worden getoetst aan de maatschappelijke normen en waarden. In de beschrijving van de principes kunnen de volgende aspecten naar voren komen: – kwaliteit komt eerst; – de klant komt eerst; – wij zijn betrouwbaar en integer; – onze medewerkers zijn betrouwbaar en integer; – onze medewerkers zijn onze kracht; – persoonlijke ontplooiing staat voorop; – wij dragen bij aan een goede samenleving. In werkelijkheid is het onderscheid tussen missie en principes niet altijd even duidelijk omdat elke organisatie deze begrippen op een eigen wijze interpreteert. Voor het proces van strategisch management is het echter wel van belang dat de hiervoor genoemde elementen herkenbaar zijn en tot uitdrukking komen in de visie van de organisatie. Organisatiedoelstellingen Op basis van de visie van de organisatie worden de organisatiedoelstellingen gedefinieerd. Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers. De inhoud van de doelstellingen is dan ook ingegeven door de belanghebbenden van de organisatie. Met name de vermogensverschaffers (bijv. aandeelhouders) hebben een heel belangrijke stem in het kapittel. Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op een of meer van de volgende onderwerpen: 1 Belangenevenwicht. ‘Wij zijn een betrouwbare partner voor onze klanten, aandeelhouders, personeel en leveranciers.’ 2 Winstgevendheid. ‘Wij streven ernaar onze producten en diensten winstgevend te maken voor onze klanten en onszelf.’ 3 Kwaliteit. ‘Elk van ons levert foutloze, perfecte producten af en helpt onze klanten op tijd.’ https://buku.app/book/6944 13/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management 4 Effectiviteit en efficiency. ‘Wij moedigen ons personeel aan mee te werken aan het vaststellen van targets en het plannen hoe deze het beste kunnen worden bereikt.’ 5 Imago. ‘Wij zijn een toonaangevende leverancier van producten en diensten.’ 6 Gedragsregels. ‘Wij werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord.’ DUURZAAM ONDERNEMEN Missie, strategie, waarden en principes bij Triodos Bank Missie: met uw geld realiseren we een positieve verandering Triodos Bank is een van de duurzaamste banken ter wereld. Onze missie is om uw geld te laten werken aan positieve maatschappelijke, ecologische en culturele veranderingen. Strategische doelen – Bijdragen aan een samenleving waarin de levenskwaliteit wordt bevorderd en menselijke waardigheid centraal staat – Het voor mensen, bedrijven en organisaties mogelijk maken hun geld te gebruiken op een manier die mens en milieu ten goede komt en duurzame ontwikkeling bevordert – Onze klanten voorzien van vernieuwende financiële producten en uitstekende klantenservice Onze waarden: een stevig fundament Triodos is een bank die er alles aan doet om een positieve verandering in de wereld teweeg te brengen. Daarom hebben we vier kernwaarden die alles uitdragen wat belangrijk voor ons is, en die een stevig fundament vormen voor onze bedrijfsactiviteiten: https://buku.app/book/6944 14/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management – Duurzaamheid: we financieren alleen bedrijven die mens, milieu of cultuur centraal stellen. – Transparantie: wij vinden dat mensen die geld aan ons toevertrouwen, moeten weten wat wij met hun geld doen. – Uitmuntendheid: als bank willen wij dat de kwaliteit van onze producten en diensten tot de beste van de bankensector behoort. – Ondernemerschap: we zijn voortdurend aan het werk om vernieuwende manieren te ontwikkelen om duurzame ondernemers, bedrijven en initiatieven te financieren. Bedrijfsprincipes: ontdek hoe we doen, wat we doen Naast onze visie en kernwaarden die de basis zijn van onze bankactiviteiten, hebben we een aantal bedrijfsprincipes ter ondersteuning van onze dagelijkse beslissingen. Onze bedrijfsprincipes gelden voor iedereen die bij Triodos Bank werkt, ongeacht in welke functie. Deze principes zijn een gedragscode waar interne en externe belanghebbenden ons op kunnen beoordelen. Wij hechten veel waarde aan: – duurzame ontwikkeling bevorderen; we houden rekening met de sociale, ecologische en financiële gevolgen van alles wat we doen; – de wet respecteren en naleven, in elk land waar we actief zijn; – mensenrechten respecteren in verschillende samenlevingen en culturen; we gaan uit van de doelstellingen van de universele verklaring van de rechten van de mens van de Verenigde Naties; – het milieu beschermen; bij alles wat we doen, proberen we positieve milieueffecten te bewerkstelligen en te bevorderen; – verantwoording afleggen voor al ons handelen aan al onze belanghebbenden. – continu verbeteren van onze bedrijfsprocessen en -activiteiten. Bron: Triodos Jaarverslag 2013 kaywa.me/qKxI8 https://buku.app/book/6944 15/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Het onderkennen van organisatiedoelstellingen is binnen het proces van strategisch management van groot belang. Hierdoor is het mogelijk strategieën hierop af te stemmen en hieraan te toetsen. In deze tijd, met grote en snelle veranderingen, zijn referentiepunten onontbeerlijk voor het management. Hierdoor voorkomt men dat ad-hocbeslissingen de inhoud bepalen van de organisatiestrategie ofwel: ‘If you don’t know where you’re going, any road will take you there.’ Strategie Nadat de doelstelling van de organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar de gekozen strategie (plan). Het is belangrijk om te zien in welke mate de doelstellingen met deze strategie zijn bereikt. Met andere woorden: of de huidige strategie succesvol is! Zoals uit het vervolg van het hoofdstuk zal blijken kan een bestaande strategie in het proces van strategisch management worden aangepast of volledig worden herzien. 3.3.2 Intern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse De volgende stap van de situatieanalyse is het intern onderzoek (zie figuur 3.1). Zelfkennis is voor iedereen van groot belang. Door middel van inzicht in het eigen functioneren kan een goede inschatting worden gemaakt van de haalbaarheid van keuzes, bijvoorbeeld een opleiding of een baan. Wanneer https://buku.app/book/6944 16/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management je sterke en zwakke plekken bij jezelf onderkent, kun je aan de zwakke kanten gaan werken en sterke kanten nog verder ontwikkelen. Atleten meten voortdurend hun prestaties, om inzicht te krijgen in hun vorderingen en met de trainer een programma op te stellen om tot nog betere resultaten te komen. Veel mensen hebben de neiging de oorzaak van problemen bij anderen te leggen. Dat geldt ook voor bedrijven. Bij afnemende winstgevendheid geeft men de schuld aan de concurrent die met zijn lage prijzen de marktverhoudingen verstoort. Men vergeet het eigen functioneren ter discussie te stellen. Regelmatig een kritische blik werpen op het eigen functioneren is dan ook van levensbelang om een organisatie gezond te houden of uit de problemen te helpen. Indien we een onderzoek beginnen dat zich toespitst op de interne organisatie, wordt gesproken van een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose. Het doel hiervan is het in kaart brengen van de sterke en zwakke kanten van de organisatie. Gedurende het onderzoek zal veel informatie moeten worden aangeleverd door verschillende mensen in de organisatie. Gelet op het grote belang van juiste informatie is optimale betrokkenheid op elk niveau in de organisatie van groot belang. Integrale of partiële benadering? Een sterkte-zwakteonderzoek kan op twee verschillende wijzen worden uitgevoerd, namelijk vanuit: 1 functionele gebieden 2 resultaten. 1 Intern onderzoek vanuit functionele gebieden. Bij een benadering vanuit functionele gebieden wordt er vanuit de organisatie een aantal functionele eenheden onderscheiden waarbinnen gelijksoortige activiteiten worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld: Research & Development, inkoop en verkoop. Bij een intern onderzoek vanuit deze functionele gebieden vindt er een performancemeting plaats. Hierbij wordt per functioneel gebied een aantal aspecten vastgesteld, waarop het functionele gebied wordt beoordeeld. De score wordt uitgedrukt in: sterk, neutraal of zwak. De score kan worden https://buku.app/book/6944 17/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management gerelateerd aan die van de (belangrijkste) concurrenten. Door de gevonden punten met een lijn te verbinden wordt een beeld verkregen van de performancemetingen (zie figuur 3.5). De benodigde informatie voor het uitvoeren van een performancemeting kan worden verkregen uit intern onderzoek, marktonderzoek of klantenonderzoek. In veel organisaties hebben de accountmanagers tot taak om periodiek met de klant vragenlijsten door te nemen waarbij de klant de leverancier beoordeelt. FIGUUR 3.5 VOORBEELD VAN PERFORMANCEMETINGEN BINNEN FUNCTIONELE GEBIEDEN Niet alle factoren zijn voor de organisatie even belangrijk om succes op de markt te hebben. Daarom zal na de performancemeting de belangrijkheid van de verschillende aspecten worden vastgesteld. De uitkomsten van de performancemeting kunnen dan worden ‘gewogen’. Indien een intern onderzoek betrekking heeft op het doorlichten van een beperkt aantal functionele gebieden, wordt gesproken van een partiële (enkelvoudige) benadering. Het gevaar hiervan kan zijn dat bij een onjuiste of onvolledige probleemstelling de analysegebieden een onjuiste voorstelling geven van de gang van zaken en daarmee leiden tot verkeerde beslissingen. Het voordeel is natuurlijk de beperkte tijd die gemoeid is met het doorlichten van een beperkt aantal functionele gebieden. https://buku.app/book/6944 18/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Bij de integrale benadering worden alle functionele gebieden doorgelicht, en vervolgens worden de resultaten met elkaar in verband gebracht. Op deze wijze verkrijgt men een totaalbeeld van de organisatie. De laatste jaren is er steeds meer belangstelling voor de integrale benadering, aangezien veel problemen niet geïsoleerd kunnen worden benaderd. Een goed voorbeeld hiervan vormen de logistieke processen in organisaties die betrekking hebben op bijna alle functionele gebieden. 2 Intern onderzoek vanuit resultaten. De tweede benadering van intern onderzoek is die vanuit resultaten. Hierbij wordt gekeken naar de financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten. Aandachtspunten zijn hierbij onder andere de winst(potentie) alsmede het strategisch perspectief van de activiteit. Bij veel ondernemingen worden samenhangende activiteiten onderverdeeld in bedrijfseenheden. Bedrijfseenheden kernmerken zich door het feit dat ze zich met hun product- of dienstenaanbod richten op duidelijk afgebakende markten. Voorts zijn bijna alle functies binnen een bedrijfseenheid terug te vinden, zoals verkoop, inkoop, marketing, administratie en service. Ook worden voor een bedrijfseenheid de resultaten van de activiteiten geadministreerd. Je kunt zeggen dat een bedrijfseenheid eigenlijk een zelfstandige onderneming binnen een concern is. Deze bedrijfseenheden worden SBE’s genoemd: strategische bedrijfseenheden. De Amerikaanse benaming hiervoor is: ‘Strategic Business Units’, veelal afgekort tot SBU. Aangezien de Amerikaanse term veelvuldig wordt gebruikt zullen we deze voortaan hanteren. Het ‘strategische’ in het begrip SBU duidt erop dat de SBU een eigen strategie bepaalt die vanzelfsprekend binnen de ondernemingsstrategie moet passen. Een SBU kan bij grote ondernemingen een aantal product- marktcombinaties (PMC’s) omvatten. Onder een product-marktcombinatie wordt een SBU op een lager bedrijfsniveau verstaan. SBU’s of PMC’s kunnen worden gedefinieerd op basis van producten, afnemersgroepen, distributiekanalen of geografische gebieden. Een voorbeeld van een organisatie in SBU’s zien we in figuur 3.6. Binnen een financiële instelling zien we een drietal SBU’s terug. Voor deze indeling is gekozen om zo klantgericht mogelijk te werken. De SBU’s worden ondersteund door het Corporate Center. We onderscheiden de volgende SBU’s: https://buku.app/book/6944 19/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management – Wholesale Clients levert geïntegreerde corporate-bankingactiviteiten en invest-mentbankingdiensten aan bedrijven, financiële instellingen en overheden. – Consumer & Commercial Clients richt zich op particulieren en het grootbedrijf en midden- en kleinbedrijf. – Private Clients & Asset Management is verantwoordelijk voor private banking, vermogensbeheer en beleggingsfondsen. FIGUUR 3.6 ORGANISATIESCHEMA FINANCIËLE INSTELLING Bij nagenoeg alle ondernemingen zien we een onderverdeling in een groot aantal SBU’s. Deze SBU’s dienen wel tot de kernactiviteit van de onderneming te behoren! Met kernactiviteit wordt bedoeld de activiteit waarop de onderneming zich concentreert en waaraan zij haar bestaansrecht en succes te danken heeft. Een voorbeeld daarvan is het uitgeven van boeken bij Wolters Kluwer. De komende jaren zullen steeds meer ondernemingen ertoe overgaan hun onderneming verder op te delen in businessunits. (In hoofdstuk 9 Structurering zal hierop uitgebreid worden ingegaan.) Aangezien de strategische business units vrijwel altijd autonoom op verschillende markten opereren, zal het interne onderzoek zich moeten richten op deze verschillende SBU’s. Portefeuillemanagement Afhankelijk van het type onderneming en de soort activiteiten worden verschillende soorten portefeuillematrices ontwikkeld. Toepassing door het management van de analysetechniek van portefeuilles wordt portefeuillemanagement genoemd. https://buku.app/book/6944 20/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Bij portefeuillemanagement worden de volgende fasen onderscheiden: 1 Het in de matrix weergeven van de portefeuille van activiteiten. 2 Het analyseren van de portefeuille. Hierbij wordt gekeken naar het evenwicht in de opbouw van de portefeuille, het toekomstbeeld en de vraag of de verschillende activiteiten (SBU’s) nu en in de toekomst te financieren zijn. 3 Keuze van een strategie voor de SBU. Naar aanleiding van de analyse zal een keuze moeten worden gemaakt voor de gewenste ontwikkeling van SBU’s binnen de portefeuille (zie figuur 3.7). INNOVATIE Impact boven winst De komende jaren worden de jaren van de social enterprises: ondernemers met een gezond bedrijfsmodel die het creëren van maatschappelijke impact belangrijker vinden dan het maken van winst. De Amerikaanse bank J.P. Morgan gaf al aan dat de markt van social entrepreneurs 300 miljard euro waard zal zijn (2015). In Nederland startte Village Capital in 2013 een van oorsprong Amerikaans initiatief dat microkredieten en informal investing combineert. Willemijn Verloop, oprichter van Social Enterprise NL en de Social Enterprise Accelerator: ‘De vraag naar “geduldig” groeikapitaal gaat sterk toenemen. De tijd van snel winst maken is voorbij.’ Zij merkt dat private beleggers steeds meer belangstelling tonen voor social enterprises. Dit zou komen doordat ze bij commerciële beleggingen de rendementen van vroeger niet meer halen en wie voor hetzelfde geld iets goeds kan doen en impact kan creëren met zijn geld, is snel om. Er is bij social enterprises zowel behoefte aan start- als groeikapitaal. Denk hierbij aan ervaren investeerders die gedegen begeleiding van jonge, sociale ondernemers kunnen combineren met een langetermijninvestering. Naast langzaam, geduldig kapitaal zal de trend naar sociaal kapitaal ook groter worden. Sociaal kapitaal is het nieuwe monetaire kapitaal. De ruilhandel neemt verder toe en er ontstaan steeds meer alternatieve valuta: https://buku.app/book/6944 21/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management bitcoins, Amazon coins etc. Dit zou grote gevolgen kunnen gaan hebben voor het Bruto Nationaal Product. Bron: Sprout, december 2013 Bij het interne onderzoek worden alle SBU’s in kaart gebracht en wordt gekeken of er sprake is van een optimale combinatie van ondernemingsactiviteiten. Alle SBU’s bevinden zich in een bepaalde fase van de productlevenscyclus en zijn dus in meerdere of mindere mate winstgevend. Het is van groot belang keuzes te maken voor het verschuiven van financiële middelen, ten behoeve van investeringen in nieuwe producten van de ene naar de andere SBU om hiermee de toekomst van de onderneming veilig te stellen (allocatievraagstuk). Het spreekt voor zich dat een evenwichtige portefeuille van activiteiten moet worden nagestreefd. FIGUUR 3.7 GEWENSTE ONTWIKKELING VAN SBU’S IN DE PORTEFEUILLE https://buku.app/book/6944 22/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Portefeuilleanalyse Bij portefeuilleanalyse (ook wel portfolioanalyse genoemd) worden de verschillende SBU’s ondergebracht in een cellenstructuur en geanalyseerd op basis van een aantal bedrijfseconomische criteria. Deze analyse verschaft een samenhangend totaalbeeld van de activiteiten die een onderneming op een bepaald moment uitvoert. Tevens kan de portefeuilleanalyse een beeld schetsen van de ontwikkeling van een onderneming en haar activiteiten over een aantal jaren. De bekendste en meest toegepaste benadering van portefeuilleanalyse is afkomstig van de Boston Consulting Group (BCG). Deze benadering richt zich op drie aspecten van de businessunit, namelijk: 1 de omzetwikkeling (uitgedrukt in het relatieve marktaandeel); 2 de marktontwikkeling (uitgedrukt in marktgroei); https://buku.app/book/6944 23/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management 3 de geldstroomontwikkeling (uitgedrukt in cashflow). (Hieronder wordt verstaan de nettowinst na belasting vermeerderd met de afschrijvingen.) In de BCG-matrix worden de verschillende strategische businessunits geplaatst. Deze matrix bestaat uit vier kwadranten, waarbij op de verticale as de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel (dat wil zeggen het eigen marktaandeel ten opzichte van de grootste concurrent) worden afgezet. De SBU’s worden nu in deze celmatrix weergegeven door middel van een cirkel waarbij de omvang van de cirkel correspondeert met de omzet van de SBU binnen de organisatie. Een brouwerij bijvoorbeeld onderscheidt de volgende strategische businessunits met omzetten en marktaandelen (zie tabel 3.1). TABEL 3.1 SBU’SVAN EEN BROUWERIJ In figuur 3.8 zijn de cijfers uit tabel 3.1 verwerkt in een BCG-matrix. FIGUUR 3.8 BCG-MATRIX VAN DE BROUWERIJ https://buku.app/book/6944 24/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Het derde aspect waarop de BCG-matrix zich concentreert, is de ontwikkeling van de geldstromen ofwel de cashflow van de verschillende SBU’s. Afhankelijk van de positie van de SBU in de matrix levert een SBU geld op of dient er juist in een SBU geïnvesteerd te worden. Om de investeringen te kunnen bekostigen, zal er dus worden gestreefd naar een evenwichtige verdeling van verschillende businesses in de matrix. De portfolioanalyse van de BCG is gebaseerd op de volgende uitgangspunten (fig. 3.8): 1 Er is een positief verband tussen de omvang van het relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow. Hoe groter het relatief marktaandeel is, des te groter is de cashflow. Dit kan worden verklaard door middel van het ‘ervaringseffect’ en/of ‘schaalvoordelen’. Door een groter relatief marktaandeel zullen de kosten per eenheid product dalen. Dit komt doordat men meer ervaring heeft opgedaan dan de concurrent, wat een doelmatigere inzet van mensen en middelen tot gevolg heeft. 2 Er bestaat een negatief verband tussen de ontwikkeling van de marktgroei en de hoogte van de cashflow. Bij een aanzienlijke marktgroei zal er flink geïnvesteerd moeten worden in een SBU en dit gaat ten koste van de omvang van de cashflow. Bij een stabiele of krimpende markt zal er nauwelijks meer geld worden gestoken in de activiteit. Hierdoor kan toch een relatief hoge cashflow worden gegenereerd. 3 Er bestaat een negatief verband tussen de ontwikkeling van het relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow. Voor het vergroten van het relatieve marktaandeel zal eveneens veel geld moeten worden geïnvesteerd in een SBU. 4 De marktgroei neemt af naarmate de business zich verder in zijn productlevenscyclus bevindt. Op basis van de ontwikkeling van de marktgroei, het relatieve marktaandeel en de cashflow, onderscheidt de BCG een viertal SBU’s die in figuur 3.9 zijn weergegeven. FIGUUR 3.9 BENOEMING VAN DE SBU’S IN DE BCG-MATRIX https://buku.app/book/6944 25/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Het gaat hierbij om de volgende SBU’s: a Question mark (vraagteken). Deze SBU’s kenmerken zich door een hoge marktgroei maar door een laag relatief marktaandeel. Dit levert een grote negatieve cashflow op. Question marks kunnen wel de ‘sterren’ van morgen worden. b Star (ster). Dit zijn de SBU’s met zowel een hoge marktgroei als een hoog relatief marktaandeel. Zij leveren een beperkte positieve of negatieve cashflow op. Door de hoge marktgroei is de kans op toename van het aantal concurrenten groot. c Cash cow (melkkoe). Met deze SBU’s wordt het geld verdiend. Zij hebben een lage marktgroei maar een hoog relatief marktaandeel en een grote positieve cashflow. d Dog (hond). Bij deze SBU’s moeten we ons de vraag stellen of en zo ja wanneer we met deze activiteiten stoppen. ‘Dogs’ hebben een lage groei alsmede een laag relatief marktaandeel. Zij genereren een beperkte positieve danwel negatieve cashflow. INFORMATIE- & COMMUNICATIETECHNOLOGIE https://buku.app/book/6944 26/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Start-up SecurityMatters sluit deal met Boeing Boeing Information Solutions, een divisie van het Amerikaanse Boeing concern, gebruikt de beveiligingssoftware van SecurityMatters voor de analyse van kritieke systemen. SecurityMatters beveiligt kritieke computersystemen voor grote ondernemingen en is onder meer actief in de energiesector. Namen van klanten mogen uit privacyoverwegingen niet worden gegeven, maar het gaat om (nuts)bedrijven waar bescherming van de digitale infrastructuur het grootste goed is. SecurityMatters werkt onder andere voor een van de drie grote banken in Nederland, softwareleverancier Telvent en Selex, dat onderdeel is van defensie- onderneming Finnmeccanica. Het kastje van de start-up monitort het netwerkverkeer. Gebeurt er iets buiten de vaste patronen, dan gaat er een waarschuwing uit naar de netbeheerder. Vorig jaar kwam de omzet van het bedrijf op een krappe $ 1 mln. De onderneming heeft grote klanten, maar die zijn niet talrijk. Dat heeft veel te maken met de specifieke niche die het bedrijf heeft gekozen. Er komen nieuwe innovaties om breder de markt in te kunnen, waaronder een oplossing voor fraudedetectie. Het beveiligen van een simpel netwerk kost al snel 100.000 euro. Het bedrijf rekent op een groei met dubbele cijfers binnen 1 jaar. Binnen 2 jaar is de verwachting het aantal medewerkers van 14 naar 40 te brengen bij een omzet van ‘meerdere miljoenen’. Om die groei te kunnen bewerkstelligen, wordt het kantoor verplaatst van Enschede naar Eindhoven, een regio waar ingenieurs voor het oprapen liggen. Bron: Het Financieele Dagblad, 3 maart 2014 https://buku.app/book/6944 27/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Investeringsstrategieën Op grond van de indeling van SBU’s kunnen de volgende investeringsstrategieën worden onderscheiden: a Dog: desinvesteren. b Star: beschermen en verder investeren. c Question mark: investeren of desinvesteren. d Cash cow: investeren om het marktaandeel op peil te houden. In figuur 3.10 wordt de i nvesteringsstrategie voor de verschillende SBU’s weergegeven door middel van een gestippelde pijl. Hieruit valt af te leiden dat de cashflow, voortkomend uit cash cow, met name geïnvesteerd wordt in de SBU’s question mark en star. Met een gesloten pijl wordt de ideale ontwikkeling van de SBU’s binnen de matrix aangeduid. FIGUUR 3.10 ONTWIKKELING VAN DE CASHFLOW EN SBU’S https://buku.app/book/6944 28/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management De positie van een SBU in de BCG-matrix is ook van betekenis voor de inhoud van de marketinginstrumenten: product, prijs, promotie en distributie. Er kunnen namelijk strategieën per marketinginstrument uit worden afgeleid. Bijvoorbeeld: het verhogen of verlagen van de prijs en het uitbreiden of inkrimpen van de distributiekanalen. Organisatie en management Succesvol toepassen van de portefeuilleanalysetechniek stelt specifieke eisen aan de organisatie en het management. Hierop zal vervolgens worden ingegaan. In de praktijk zien we dat een business niet altijd geheel samenvalt met een organisatorische eenheid, zoals een divisie of een afdeling. De informatievoorziening en managementrapportage zijn echter wel afgestemd op de organisatorische eenheid. Het probleem is dan ook vaak dat het moeilijk is om strategische informatie te krijgen die alleen betrekking heeft op een bepaalde business. Daar waar een business binnen bijvoorbeeld meer dan één organisatorische eenheid valt, is de verantwoordelijkheid voor de business ook verdeeld. Dat is een belangrijke reden om businesses zo veel mogelijk in één organisatorische eenheid onder te brengen. Daarnaast zal de financiële rapportage moeten worden afgestemd op individuele SBU’s. Een ander belangrijk probleem is de (tijdige) beschikbaarheid en de actualiteit van https://buku.app/book/6944 29/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management informatie voor het kunnen uitvoeren van de portfolioanalyse. Vaak is er sprake van een onvoldoende aansluiting tussen de verschillende informatiesystemen waardoor veel informatie opnieuw in systemen moet worden ingebracht met het risico van fouten. Een ander probleem van portefeuillemanagement heeft te maken met bevoegdheden en verantwoordelijkheden van Business Unit Managers. Een manager van een SBU met een cash cow-business zal niet snel bereid zijn om zijn cashflow te investeren in businesses die buiten zijn verantwoordelijkheid liggen. Een manager van een question mark-business heeft dit geld hard nodig en zal bij de concernleiding aandringen op overdracht van geld. Voor het succesvol ontwikkelen van businesses is het van belang dat de juiste manager op de juist plaats zit (zie figuur 3.11). Er zijn uiteenlopende typen managers wat betreft bekwaamheid en mentaliteit. Variërend van de échte ondernemers die risico zoeken en businesses van de grond af willen opbouwen (pioniers) tot managers die risico’s zo veel mogelijk uit de weg gaan en die bestaande businesses zo veel mogelijk consolideren (beheerders). Zo zal een dog-business in de regel vragen om een type manager dat zorgt voor sanering en afslanking, terwijl een question mark- business vraagt om een pionier. FIGUUR 3.11 TYPE MANAGERS BINNEN DE BCG-MATRIX https://buku.app/book/6944 30/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Ten slotte plaatsen we nog enkele kritische kanttekeningen bij de BCG- matrix. Het BCG-model is een duidelijk groeimodel. Het feit dat er pas mag worden gesproken van een ‘hoge marktgroei’ bij 10% of meer, leidt ertoe dat het over-grote deel van alle SBU’s wordt gekenmerkt als een ‘dog-activiteit’. Dit werkt stigmatiserend en kan tot gevolg hebben dat rendabele activiteiten worden genegeerd en wellicht onnodig worden gesaneerd. Een ander probleem is dat indien de inkomsten van de cash cows worden geïnvesteerd in andere SBU’s dit ten koste gaat van de cash cows zelf. Door het geld te gebruiken voor verdere investeringen in cash cows kunnen mogelijkheden verder worden benut. Ten slotte worden er nogal eens vraagtekens gezet bij het belang van een hoog relatief marktaandeel. Beschikken over een groot marktaandeel was tot voor kort alleen het voorrecht van een grote organisatie. Terwijl deze juist bekend staan om hun relatief hoge vaste kosten. Er zijn dan ook veel voorbeelden van organisaties die met een relatief klein marktaandeel toch uitstekend een boterham kunnen verdienen omdat ze andere kostenvoordelen hebben, zoals lagere loonkosten, huisvestingskosten en marketingbudgetten. https://buku.app/book/6944 31/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Voor het goed kunnen toepassen van het BCG -model zal dit daarom altijd moeten worden aangepast aan de bedrijfstak en moeten worden afgestemd op de onderneming. ADVIES ‘Bedrijven moeten zich heruitvinden’ Gewoonlijk is de levensduur van een gezond bedrijf tegenwoordig tien jaar. Die termijn wordt steeds scherper nu informatietechnologie zo’n belangrijk onderdeel is van bedrijfsprocessen en -strategie. Technologie wordt dermate belangrijk voor de bedrijfsvoering dat het de levenscyclus van een onderneming bepaalt. Dat geldt niet alleen voor technologiebedrijven, maar voor alle firma’s. Voor organisaties geldt hetzelfde als voor artiesten: stoppen op het hoogtepunt of tijdig jezelf vernieuwen. Tijdig betekent binnen tien jaar. Uitbreidingsplannen voor de lange termijn hebben invloed op alle ondernemingen. Het kan heel goed zijn dat de concurrent van over tien jaar, als het eigen bedrijf er dan nog is, waarschijnlijk nu nog niet eens bestaat. Als voorbeeld: Kodak was ooit de belichaming van fotografie. Het bedrijf stond in 1975 aan de wieg van de digitale fotografie, maar verzuimde deze uitvinding goed te vermarkten uit zorg over kannibalisering op de ‘klassieke’ fotoproducten. Het speelt geen rol van betekenis meer op de markt van digitale fotografie. Een ander voorbeeld: MySpace heeft het uiteindelijk afgelegd tegen Facebook en YouTube. Er zijn ook bedrijven die wel tijdig de steven hebben gewend. Apple bijvoorbeeld: menigmaal heeft de onderneming op het punt van omvallen gestaan, maar bleek in staat een volgend decennium de markt te dicteren na nadrukkelijke wijzigingen in de bedrijfsvoering en innovatieve producten. Ook Nokia is een voorbeeld van een organisatie die vernietiging en heruitvinding als principe omarmt. Begonnen als papiermolen, via rubber, telefooncentrales naar mobiele telefoons. Tegenwoordig is de onderneming onderdeel van Microsoft. https://buku.app/book/6944 32/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Om te overleven en zelfs te floreren is de volledige instemming en betrokkenheid vereist van de raad van bestuur en andere bestuurders, ondersteuning van de rest van het personeel, maar bovenal de overtuiging dat de ingezette route de beste is. Timing is daarbij bepalend. Investeren in IT blijft noodzakelijk en van doorslaggevende betekenis voor het succes van een bedrijf. Een nieuw fenomeen doemt op waarmee organisaties terdege rekening moeten houden: de opkomst van slimme machines. Bijvoorbeeld zelfrijdende auto’s, intelligente persoonlijke assistenten (IBM’s Watson) en industriële controlesystemen. De opkomst van deze slimme machines worden gezien als (markt) ontwrichtend. Bron: Computable, 21 november 2013 3.3.3 Extern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse De omgeving van veel organisaties is heel veranderlijk van aard en daarom is het van groot belang om continu alert te blijven. Door middel van extern onderzoek worden ontwikkelingen uit de externe omgeving in kaart gebracht en vertaald naar mogelijke kansen en bedreigingen voor de organisatie. Extern onderzoek is een onderdeel van de situatieanalyse en kan gelijktijdig met het interne onderzoek worden uitgevoerd (figuur 3.1). Het externe onderzoek kan evenals het interne onderzoek worden verricht door (een combinatie van) zowel eigen medewerkers als externen. Het resultaat van een extern onderzoek is dat de belangrijkste kansen en bedreigingen voor de organisatie zijn vastgelegd. https://buku.app/book/6944 33/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Extern onderzoek heeft betrekking op de omgeving van de organisatie. Deze omgeving bestaat uit een aantal partijen en omgevingsfactoren. Het uitgangspunt van het externe onderzoek is niet om de invloed van elke individuele partij of omgevingsfactor bloot te leggen, maar juist de onderlinge verwevenheid tussen de verschillende partijen en factoren aan te tonen. Verder is het van belang te onderkennen dat de invloed van elke partij en omgevingsfactor niet op alle organisaties even groot is. Om hierin een goed inzicht te krijgen is het nodig structuur aan te brengen in de omgevingscomponenten (partijen en omgevingsfactoren). Binnen de structuur is namelijk sprake van een bepaalde groepering en hiërarchie van de omgevingscomponenten. In figuur 3.12 worden de omgevingscomponenten onderscheiden. FIGUUR 3.12 STRUCTUUR VAN DE OMGEVINGSCOMPONENTEN Interne omgeving De interne omgeving heeft betrekking op de organisatie zelf en wordt in belangrijke mate bepaald door de gekozen organisatiestructuur, procedures, overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel. Wil een organisatie goed zijn afgestemd op de omgeving, dan moet zij op een zodanige wijze zijn ingericht dat ze goed aansluit bij de externe omgeving. Met andere woorden: de externe omgeving stelt eisen aan de inrichting van de organisatie. Belangrijke succesfactoren zijn de slagvaardigheid, flexibiliteit en de effectiviteit van de organisatie. Enkele sterkten en zwakten met betrekking tot de interne omgeving kunnen zijn: a sterkten – beschikbaarheid van hoogwaardig gekwalificeerd personeel; – hoge automatiseringsgraad. b zwakten – bureaucratische organisatie; – gebrek aan ‘ondernemerschap’. https://buku.app/book/6944 34/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Het onderzoek gericht op de interne omgeving (intern onderzoek) is in subparagraaf 3.3.2 behandeld. Taakomgeving Een organisatie oefent een of meer taken uit binnen een groter geheel en heeft door het uitoefenen van deze taken een bepaalde functie binnen een groter proces. De specifieke taken van een organisatie worden mede beïnvloed door de taken die andere organisaties uitoefenen. In figuur 3.13 wordt door middel van een bedrijfskolom de taakomgeving van verschillende organisaties weergegeven. FIGUUR 3.13 TAAKOMGEVING BINNEN EEN BEDRIJFSKOLOM Er is sprake van een continue verandering van activiteiten van organisaties waardoor de taakuitoefening sterk kan veranderen. Het omgevingsonderzoek richt zich op het in kaart brengen van de taakomgeving van een organisatie. Voorbeelden van kansen en bedreigingen met betrekking tot de taakomgeving voor bijvoorbeeld een ziekenhuis zijn: – Kansen: door vergrijzing van de bevolking zullen de ziekenhuizen veel nieuwe taken op zich gaan nemen. – Bedreigingen: door stijgende kosten in de gezondheidszorg zullen keuzes worden gemaakt om bepaalde taken niet meer door ziekenhuizen te laten uitvoeren. Concurrentieomgeving https://buku.app/book/6944 35/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Het derde deel van het externe onderzoek heeft betrekking op de concurrentieomgeving. Organisaties hebben te maken met concurrerende organisaties, die invloed uitoefenen op de activiteiten van de eigen organisatie. We kijken eerst naar de vragen die een onderneming moet kunnen beantwoorden om inzicht te krijgen in de positie van haar concurrenten. Ook gaan we in op de methode van Porter om de concurrentieomgeving te analyseren. Inzicht in de concurrentie Om inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de concurrentieomgeving zullen de volgende vragen beanwoord moeten worden: A Wie zijn de concurrenten? B Welke informatie over de concurrenten is nodig? C Wat is de intensiteit van de concurrentie? D Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten? A Wie zijn de concurrenten? Om vast te stellen wie de concurrenten zijn, is het noodzakelijk de grenzen van de bedrijfstak te definiëren. Een bedrijfstak is een verzameling ondernemingen die gelijksoortige producten produceren, vaak op basis van een gelijksoortige technologie. Gelijksoortige producten zijn in dit verband producten die in de ogen van de afnemers substitueerbaar zijn. DUURZAAM ONDERNEMEN Duurzaam ondernemen: de kloof tussen willen en kunnen Maatschappelijk verantwoord ondernemen loont, gelooft een meerderheid van de Nederlandse MKB. Maar idealisme omzetten in een verdienmodel https://buku.app/book/6944 36/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management valt nog niet mee. Waar komt die kloof tussen willen en kunnen vandaan? Die vraag is gemakkelijk gesteld maar moeilijk te beantwoorden. Vooral omdat ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ een containerbegrip is. Voor de een is het lager zetten van de thermostaat en het doven van verlichting buiten werktijden al een vorm van MVO. Voor anderen houdt MVO in dat de complete keten van ruwe grondstof tot het eindproduct dat bij de consument terechtkomt helemaal op een eerlijke en gezonde manier wordt vormgegeven, waarbij het liefst vrijwel alle grondstoffen worden hergebruikt. Het aantal bedrijven dat MVO tot kern van hun ondernemingsplan heeft gemaakt, groeit. Een rondgang langs bedrijven, investeerders en deskundigen maakt duidelijk dat veel problemen bekend klinken voor ieder type bedrijf: gebrek aan kennis, problemen met financiering, het vereist te grote investeringen. Maar er zijn ook factoren die specifiek zijn voor ondernemers die maatschappelijk verantwoord aan de slag willen. Hoe krijg je bijvoorbeeld leveranciers zover dat zij dezelfde normen gaan hanteren als jouw onderneming nastreeft? Dat is bijzonder moeilijk, omdat de leveranciers vaak gaan voor de laagste prijs. Het vraagt een mentaliteitsverandering; MVO-bedrijven produceren duurder doordat zij zich meer bezig houden met arbeidsomstandigheden, milieu, faire inkoopprijzen en innovatie. Naast overtuigingskracht en geduld is goed vooronderzoek onmisbaar. Daar loopt het vaak mis, in hun enthousiasme vergeten ondernemers zich af te vragen of er wel behoefte aan hun product of dienst bestaat. Ze onderschatten ook hoe moeilijk het is om een nieuwe markt op te bouwen. De vraag of een MVO-product wel duurder mag zijn dan een niet duurzaam alternatief van gelijke kwaliteit is een heet hangijzer onder ondernemers. De onderliggende vraag is of het slim is om een consument meer te laten betalen voor een product dat goed is voor zijn geweten. Guido van Staveren van Moyee Coffee streeft ernaar Nederlanders aan de Ethiopische kwaliteitskoffie te krijgen. Maar hij wil tegelijk de lokale economie in het Afrikaanse land een impuls geven. Dit doet hij door onder meer door de bonen ter plekke te branden en de boeren 20 % meer te betalen dan gangbaar. Guido gelooft niet in het model waarbij consumenten alleen meer betalen omdat een product sociaal verantwoord https://buku.app/book/6944 37/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management is. Hij wil concurreren op prijs en kwaliteit. Bij Moyee Coffee staat geld verdienen centraal, al gaat de winst hier niet naar bonussen of chique marketing, maar naar de koffieboeren en de consument. Qua klassieke financiering wordt het voor dit soort bedrijven moeilijk. De banken moeten hun buffers verhogen, dus is het moeilijk een lening los te krijgen, zeker als het bedrijf experimenteert met een alternatief verdienmodel. Uit onderzoek is gebleken dat MVO-bedrijven vooral draaien op de cashflow die ze zelf genereren. Bovendien hebben duurzame bedrijven vaak een streepje voor bij ‘crowdfunding’. Hun verhaal maakt bij investeerders meer los dan bij een bank, die alleen maar naar de harde cijfers kijkt. Bron: Het Financieele Dagblad, 15 februari 2014 Er zijn twee benaderingen om de concurrenten in een bedrijfstak te identificeren: 1 Afnemergerichte benadering. Hierbij worden de concurrenten bepaald vanuit het gezichtspunt van de potentiële afnemer. De (potentiële) afnemer moet in zijn bestedingspatroon keuzes maken. Hierbij gaat het er niet alleen om te kiezen tussen de verschillende merken van een bepaald product, maar ook om te bepalen aan welke producten het inkomen wordt besteed. Organisaties hebben meestal de neiging hun concurrenten op productniveau te zoeken. Specifieke Renaultmodellen concurreren met specifieke Peugeot-modellen. Mogelijke concurrenten kunnen zich echter ook op andere niveaus bevinden. Zo kunnen automobielfabrikanten hun producten beschouwen als https://buku.app/book/6944 38/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management vervoermogelijkheid. Op deze manier concurreren zij niet alleen met andere autofabrikanten, maar ook met fabrikanten die andere mogelijkheden voor vervoer aanbieden. Een ander element dat een rol speelt is dat de consument een beperkt inkomen heeft en altijd keuzes zal moeten maken voor de aanwending van zijn inkomen. Dit betekent dat automobielfabrikanten ook concurreren met leveranciers van andere duurzame gebruiksgoederen. 2 Benadering vanuit strategische groepen. In deze benadering worden de concurrenten bepaald vanuit strategische groepen. Een strategische groep is een groep van organisaties die gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren. Enkele criteria aan de hand waarvan strategische groepen kunnen worden gevormd, zijn de mate van specialisatie, de distributiestructuur, de prijsstrategie, de productstrategie enzovoort. Een voorbeeld van een strategische groep op de automobielmarkt zijn de merken BMW en Audi. Zij hebben een gelijksoortig imago, een gelijksoortige prijspolitiek en distributiestructuur. Het voordeel van deze benadering is dat de echte concurrenten in hun onderlinge samenhang worden geanalyseerd. B Welke informatie over de concurrenten is nodig? Deze vraag valt uiteen in een aantal deelvragen, waarop een antwoord zal moeten worden gegeven: – Wat zijn de huidige strategieën van de concurrenten en welke strategieën zijn in het verleden gevolgd? – Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrent(en)? – Wat is de bedrijfsgrootte en de winstgevendheid van de concurrent(en)? – Wat is de bedrijfscultuur van de concurrent(en)? Aan de hand van de informatie over de concurrenten kunnen vervolgens de zogenoemde reactieprofielen worden opgesteld, waarbij de volgende vragen moeten worden beantwoord: – Welke strategische beslissingen van de concurrenten liggen het meest voor de hand? – In hoeverre en op welke punten zijn de concurrenten kwetsbaar? – Welke reactiepatronen mogen van de concurrenten verwacht worden? C Wat is de intensiteit van de concurrentie? Hierbij gaat het erom een antwoord te formuleren op de intensiteit van de concurrentie. De https://buku.app/book/6944 39/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management aantrekkelijkheid van een bedrijfstak of een segment wordt in belangrijke mate bepaald door de rentabiliteit op lange termijn, terwijl deze rentabiliteit zelf weer afhangt van de intensiteit van de concurrentie. Deze intensiteit is in grote mate afhankelijk van de volgende twee factoren: 1 Structurele factoren. Bijvoorbeeld de mate van concentratie en de aanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt. Entreemogelijkheden worden onder andere bepaald door het al dan niet bestaan van schaalvoordelen, de mate van productdifferentiatie, het benodigde investeringsniveau en de toegangsmogelijkheden tot de be- staande distributiekanalen. 2 Strategische factoren. Bijvoorbeeld de bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de strategieën van de concurrenten. D Heeft de organisatie differentiële concurrentievoordelen op de verschillende markten? Belangrijk is het vaststellen van de sterke punten waarover de organisatie kan beschikken en waarmee zij zich kan profileren ten opzichte van de concurrerende organisaties. Dit voordeel kan gebaseerd zijn op kosten, imago of unieke eigenschappen van het product. Hoe groter het verdedigbare concurrentievoordeel, des te minder gevoelig zal de organisatie zijn. Concurrentieanalyse volgens Porter Michael Porter, hoogleraar aan de Harvard Business School, heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van strategisch management. Porter analyseert de concurrentieomgeving volgens de bedrijfstak waarin de onderneming actief is. Binnen een bedrijfstak worden vijf verschillende concurrentiekrachten onderscheiden, die de structuur van de bedrijfstak en ook de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen binnen deze bedrijfstak bepalen. In figuur 3.14 zijn de vijf concurrentiekrachten weergegeven: 1 nieuwe toetreders 2 afnemers 3 substituten 4 leveranciers 5 bedrijfstakconcurrenten. FIGUUR 3.14 DE VIJF CONCURRENTIEKRACHTEN https://buku.app/book/6944 40/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management 1 Nieuwe toetreders. Nieuwe toetreders op de markt zullen trachten een stuk marktaandeel te verwerven dat ten koste zal gaan van het marktaandeel van de aanwezige aanbieders. Prijzen kunnen onder druk komen te staan of de kosten van aanwezige aanbieders kunnen worden opgedreven (bijv. extra marketinguitgaven). Hierdoor kan het gemiddelde rendement in de bedrijfstak dalen. De dreiging van nieuwe toetreders is afhankelijk van de aanwezige toetredingsbarrières. Enkele voorbeelden hiervan zijn: noodzaak tot schaalvoordelen, merkbekendheid, benodigd kapitaal, toegang tot distributie-kanalen, overheidsbeleid. Indien ondernemingen tot een bedrijfstak toetreden, kan dit tot gevolg hebben dat de strategieën van alle ondernemingen zullen veranderen. 2 Afnemers. De afnemers spelen concurrenten tegenover elkaar uit en proberen zo de prijzen omlaag te krijgen. De macht van de afnemers is onder andere afhankelijk van: het al dan niet beschikken over volledige informatie, overstapkosten naar andere concurrenten, het aantal beschikbare alternatieve leveranciers en het aankoopvolume van de afnemers. Indien de afnemers een sterke positie hebben, zal het gemiddelde bedrijfstakrendement laag zijn en vice versa. Een mogelijke strategie van ondernemingen is zich te richten op afnemerscategorieën met een geringe macht. 3 Substituten. Ondernemingen binnen een bedrijfstak concurreren met andere bedrijfstakken als hier vervangbare producten (substituten) worden geproduceerd. Het aanwezig zijn van weinig substituten heeft hetzelfde effect als hoge toetredingsbarrières, namelijk een hoger gemiddeld rendement. Ondernemingen dienen daarom alert te zijn op: de prijs- https://buku.app/book/6944 41/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management kwaliteitverhouding van substituten, de neiging van kopers tot substitueren en de overstapkosten. Bij mogelijke dreigingen van substituten kunnen ondernemingen reageren door het veranderen van de prijs-kwaliteitverhouding van hun producten. 4 Leveranciers. Leveranciers bepalen de inkoopprijs van een product en hebben hierdoor een grote invloed op het gemiddelde rendement. De macht van leveranciers is afhankelijk van onder meer: de aanwezigheid van substituerende producten, het belang van het geleverde product en de concentratie van leveranciers. Er bestaan slechts weinig mogelijkheden voor ondernemingen om invloed uit te oefenen op de mate van macht die de leveranciers hebben. 5 Bedrijfstakconcurrenten. Binnen een bedrijfstak beconcurreren ondernemingen elkaar omdat ze hun individuele positie willen verbeteren. De intensiteit van de concurrentie is onder meer afhankelijk van: het aantal en de verscheidenheid aan concurrenten, de groei van de markt in de bedrijfstak, uittredingsdrempels en het kostenniveau. Macro-omgeving De laatste omgevingscomponent bestaat uit een zestal invloedsfactoren: 1 milieufactoren 2 technologische factoren 3 demografische factoren 4 economische factoren 5 politieke factoren 6 maatschappelijke factoren. Deze invloedsfactoren zijn in hoofdstuk 1 behandeld. 3.4 STRATEGIEVORMING Na de situatieanalyse zijn we aangekomen bij de strategievorming. Strategievorming is een onderdeel van het proces van strategisch management. De strategievorming bestaat uit drie fasen, namelijk: 1 vaststellen van het toekomstbeeld (subparagraaf 3.4.1); 2 ontwikkelen van verschillende strategieën (subparagraaf 3.4.2); 3 evalueren en kiezen van een strategie (subparagraaf 3.4.3). https://buku.app/book/6944 42/96 9/13/24, 1:53 PM Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Tot slot behandelen we in subparagraaf 3.4.4 de strategievorming vol