Cultura Organizacional - O que é e Como Se Forma

O que é a Cultura? Cultura (do latim, cultivar) “aquele todo complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e capacidades adquiridos pelo homem como membro da sociedade” Edward Tylor  O que é uma organização? Organização “é uma comb...

O que é a Cultura? Cultura (do latim, cultivar) “aquele todo complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e capacidades adquiridos pelo homem como membro da sociedade” Edward Tylor  O que é uma organização? Organização “é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.” Maximiano  O que é a Cultura Organizacional?  Cultura CULTURA ORGANIZACIONAL Conjunto de valores de uma organização que são partilhados, assimilados e difundidos por todos os seus membros e que a distingue de todas as outras organizações Organização Cultura organizacional engloba o conjunto de valores, crenças, rituais e normas adoptadas por uma determinada organização Matias (n/d)  INSTITUCIONALIZAÇÃO: O PERCURSOR DA CULTURA  A ideia de observar as organizações como culturas é um fenómeno relativamente recente  As organizações mudaram de paradigma no século XXI, e passaram a ter personalidades. Elas podem ser flexíveis ou rígidas, pouco colaboradoras ou colaboradoras, conservadoras ou inovadoras, etc  INSTITUCIONALIZAÇÃO: O PERCURSOR DA CULTURA  Quando uma organização, ao longo do tempo, vai ganhando espaço e vai ficando coesa, os autores teóricos das organizações dizem que a organização ficou institucionalizada e que adquire “imortalidade”, ou seja, adquiriu uma cultura interna bastante forte que se torna enraízada dentro dela  Portanto, para se perceber o comportamento das pessoas no trabalho, torna-se fundamental em primeiro lugar conhecer a cultura organizacional da organização onde estas se inserem  O QUE É A CULTURA ORGANIZACIONAL?  Perceção comum partilhada pelos membros da mesma organização: “a system of shared meaning”  10 características primárias que demonstram o essencial de uma cultura organizacional 1 – Identidade dos membros 2 – Ênfase de grupo 3 – Foco das pessoas 4 – Integração de unidade 5 – Controlo 6 – Tolerância ao risco 7 – Critério de recompensa 8 – Tolerância ao conflito 9 – Orientação “means-ends” 10 – Foco em sistema aberto  Identidade de cada membro Foco num Importância sistema do grupo aberto Orientação Foco nas para os fins pessoas Características primárias Tolerância ao Unidade de conflito integração Critérios de Controlo Recompensa Tolerância ao risco  Quas os níveis da Cultura Organizacional? Níveis da Cultura Organizacional Artefactos São os aspetos fundamentais visíveis ou observáveis Governam o comportamento das pessoas Valores São as preferências coletivas que se impõem aos indivíduos Pressupostos Conceção sobre a natureza das coisas Paradigmas culturais que determinam como os Básicos membros do grupo percebem, pensam e sentem Tipologias Culturais?  TIPOLOGIAS CULTURAIS 4 tipos de Cultura Organizacional  ACADEMIA (Coca-Cola, General Motors)  CLUBE (Delta Airlines, agências governamentais e militares)  EQUIPA DE BASEBOL (investimento bancário, contabilidade)  FORTALEZA (hotéis, companhias de Petróleo/Gás natural) Embora estes sejam os 4 grandes tipos de cultura organizacional para Jeffrey Sonnenfeld (in Robbins, 1993), o mesmo indica que há organizações que se debruçam em várias ramos tipológicos. A Apple culturalmente começou como uma equipa de baseball e hoje em dia tornou-se mais numa academia  Preocupam-se com a sobrevivência Pessoas jovens, Pouca segurança no ambiciosas, com graus e trabalho mas podem ser Academia conhecimentos recentes lugares desafiantes para Fornece treino e formação trabalhar para quem gosta para tarefas específicas de desafios Fortaleza Tipos de Culturas Clube Organizacionais Pessoas inovadoras, Equipa de Fidelidade e compromisso empreendedoras e que basebol para com a organização gostem de correr riscos A idade e a experiência são Todas as idades e importantes experiências Não providencia treino e São recompensadas pela formação específica sua performance  Cultura Organizacional versus Satisfação no Trabalho  CULTURA COMO UM TERMO DESCRITIVO Cultura Organizacional vs Satisfação no Trabalho  A cultura organizacional preocupa-se em perceber se os seus empregados/colaboradores percepcionam de maneira adequada as características culturais da organização  A satisfação no trabalho preocupa-se em perceber se os trabalhadores estão a gostar de trabalhar na organização Para reter: Embora os dois termos possam ter características em comum, a cultura organizacional é descritiva, enquanto que a satisfação no trabalho é avaliativa As organizações possuem culturas uniformes? AS ORGANIZAÇÕES POSSUEM CULTURAS UNIFORMES?  Cultura dominante: espressa os valores fundamentais que são compartilhados pela maioria dos membros da organização. Quando se fala sobre cultura organizacional, é deste termo que se está a falar, pois é esta visão Macro de cultura que dá à organização a sua personalidade  Cultura Secundária ou Subculturas: tendência para se desenvolverem em grandes organizações onde se refletem problemas comuns, situações ou experiências que os membros estejam a lidar. São miniculturas dentro de uma organização geralmente definidas como departamentos É o aspeto “Shared Meaning” da cultura dominante que torna a organização um dispositivo tão potente e orientador que consegue modelar o comportamento geral dos seus trabalhadores Têm as organizações culturas uniformes? Cultura Dominante Subcultura Subcultura Subcultura Têm as organizações culturas uniformes? Cultura Subcultura Dominante Expressa os valores Pequenas culturas fundamentais que são dentro da organização partilhados pela que refletem maioria dos membros problemas, situações da organização ou experiências que os membros enfrentam  Culturas fortes versus Culturas fracas  CULTURAS FORTES VS CULTURAS FRACAS  As culturas mais fortes têm um impacto maior no comportamentos dos seus membros  Quanto mais os membros aceitarem os valores fundamentais da organização, mais forte essa organização se torna  CULTURAS FORTES VS CULTURAS FRACAS  Um dos resultados básicos que se notam nestas organizações é que os seus membros tendem a manter-se por muito tempo na organização, ou seja, o recrutamento para estas organizações por vezes é escasso  Esta unanimidade entre os membros constrói uma grande consistência interna na organização, assim como lealdade e maior compromisso com o trabalho  NORDSTROM  Esta empresa de Seattle, USA, tem uma cultura muito forte. Ela distingue-se das outras empresas com quem compete apenas pela qualidade dos seus serviços  Esta empresa está preocupada constantemente em satisfazer as necessidades dos seus clientes, e não liga aos meios para chegar a este fim  NORDSTROM  Para que tal aconteça, a empresa dá total liberdade aos seus trabalhadores para satisfazerem os seus clientes, mesmo que isto tenha de exceder os perímetros Nordstrom  Contudo, os empregados à partida já sabem como funciona a empresa mesmo antes de se candidatarem para um emprego nesta organização e isto aumenta os níveis de trabalho internamente, como já foi referido anteriormente Culturas Fortes vs Culturas Fracas Valores fundamentais mantidos e partilhados por todos Coesão, lealdade e compromisso Menos “turnover” CULTURAS FORTES  Qual a missão da Cultura Organizacional? Qual a Missão da Cultura? Tem de fazer distinção entre uma organização e as outras Tem de transmitir um sentido de identidade para os membros da organização Promove a geração de compromisso para algo muito maior do que o puro interesse individual A estabilidade do sistema social Serve como um mecanismo de controlo que guia e forma as atitudes e os comportamentos dos empregados Cultura versus Formalização  CULTURA VS FORMALIZAÇÃO  A formalização tem por base a regulação e a normatização do comportamento dos membros de uma organização. Ela não é dispensável hoje em dia, independentemente de estar a perder peso, mas o que hoje se sabe é que a cultura organizacional tem mais influência nas pessoas  CULTURA VS FORMALIZAÇÃO  Uma cultura forte consegue obter os mesmos resultados que a formalização, mas usa menos esforço para isso (burocracia, por exemplo). Quanto mais forte uma cultura organizacional for, menos gestão formal será necessária pois cada membro saberá o que tem a fazer, quando e onde  Cultura como responsabilidade  CULTURA COMO RESPONSABILIDADE  A cultura aumenta o compromisso organizacional e aumenta a consistência do comportamento dos seus membros (este é claramente um benefício para uma organização). Do ponto de vista de um empregado, a cultura é muito valorizada pois reduz a ambiguidade (através dela o empregado sabe o que tem a fazer e quando o tem de fazer, ajuda-o a orientar-se)  Mas não se deve ignorar a potencial disfunção dos aspetos culturais, especialmente um muito forte, conhecido como a eficácia da organização  Quando uma organização sofre uma rápida mudança, a cultura que a organização tinha anteriormente já não serve para os atuais requisitos, ou seja, o mais difícil numa organização é a manutenção da mesma cultura o que em consequência, influência a eficácia da organização CONCEITO OURIÇO Segundo uma parábola grega, a raposa sabe muitas coisa, enquanto o ouriço sabe apenas uma, de enorme importância. A raposa é astuta, capaz de maquinar complexas estratégias para atacar o ouriço, que é um animalzinho inofensivo, alimenta-se de insetos e se limita a cuidar de sua casa. Mas, quando a raposa o ataca, instintivamente ele se enrola sobre si mesmo, transformando-se numa bola de espinhos” Collins (2008) Como se dá inicio a uma cultura?  CRIAR UMA CULTURA SUSTENTÁVEL COMO SE DÁ INÍCIO A UMA CULTURA:  Nas organizações, os costumes, as tradições e a performance geral de fazer as coisas do passado tem a ver com o que foi feito antes e o grau de sucesso que tiveram nos seus esforços, isto leva em ultima instância, à cultura organizacional ser estar diretamente relacionado com os seus fundadores (a cultura de um fundador torna-se a cultura dominante da organização) Por exemplo: Steve Jobs, com a sua personalidade agressiva e competitiva, tornou a Apple num colosso mundial do software, e a cultura que ainda hoje se respira na empresa, após a sua morte, ainda prevalece a mesma  Fundadores Criação de uma Cultura Organizacional Têm a visão do que querem para a organização e do que ela deve ser São livres de tradições ou ideologias passadas Quanto menor o número de fundadores mais fácil se tornará a imposição das suas visões O crédito a eles atribuído tem sido superestimado Importância de um bom líder numa organização Criação de uma Cultura Organizacional  Segundo Schein, podemos considerar três fases no processo de criação de uma Cultura Organizacional: Fase de Maturidade Fase Intermédia Fase de Crescimento  Fase de Crescimento Nascimento da organização em si, adaptando uma cultura baseada nos valores do fundador ou família dominante. A cultura vai ser a fonte de identificação da organização e vai manter os seus membros unidos. Dá grande ênfase à socialização.  Fase Intermédia Desenvolvimento da organização e dos seus produtos ou serviços. Nesta fase pode haver a perda de alguns objectivos-chave, valores e pressupostos, e surgem as subculturas. Oportunidade para mudança cultural.  Fase de Maturidade Nesta fase pode ocorrer uma opção de transformação, através da mudança cultural na organização, ou uma opção de destruição, onde ocorre mudança cultural nos níveis básicos, substituindo elementos- chave. Como manter uma cultura viva? COMO MANTER UMA CULTURA VIVA  Uma vez a cultura instalada, há práticas dentro das organizações que pretendem demonstrar o funcionamento dessa cultura para os membros, o que por sua vez a mantém  Há 3 forças particulares que sustentam/mantêm a cultura:  A seleção de membros  Gestão de Topo  Métodos de socialização Criação de uma Cultura Organizacional Seleção Administração de Fase de Pré- Topo chegada Socialização Fase de Encontro Fase de Metamorfose  SELEÇÃO O Objetivo principal do processo de seleção é identificar e contratar indivíduos que tem conhecimentos, qualidades e habilidades em realizar o trabalho corretamente Após a seleção das pessoas que poderão vir a ocupar o cargo, torna-se necessário fazer um revisão pormenorizada, com o objetivo se selecionar aquele que se identifica mais com a organização  Ao mesmo tempo, esta seleção dá a conhecer melhor a organização aos candidatos, o que dá logo para entender a este se se identifica e se está predisposto a trabalhar nessa cultura, ou à partida, dá a entender o oposto, e a pessoa pode perder o interesse no cargo  ADMINISTRAÇÃO DE TOPO As ações destes membros têm também um grande impacto na cultura da organização. Através do que dizem e fazem, estabelecem normas que filtram o comportamento a ter dentro da organização, por parte dos seus membros. São eles que demonstram a atitude a ter perante o trabalho e servem como exemplos para com os seus membros Se um executivo tiver muito cuidado com o vestuário, é de esperar que os funcionários não venham com um estilo descuidado, adotando assim um semelhante  SOCIALIZAÇÃO Não importa se o processo de recrutamento e seleção for bom se os novos membros não estão totalmente integrados na cultura da organização. Pois ao não estarem familiarizados à cultura da organização, estes tendem a optar por outras atitudes que podem corromper as crenças, costumes e quotidiano da organização Assim, a organização deverá ajudar à adaptação dos mesmos e esta adaptação chama-se socialização Socialização: processo que adapta membros à cultura da organização https://www.youtube.com/watch?v=LZX1jdKYxKg A socialização pode ser conceptualizada como um processo constituído por 3 fases:  Pré-chegada (Prearrival)  Encontro  Metamorfose  Pré-chegada Corresponde a toda a aprendizagem que ocorre antes da adesão de um novo membro na organização  Encontro Membro vê como é que realmente a organização funciona e confronta se estão ajustadas a si e se este se idêntica a elas  Metamorfose Quando acontecem as mudanças a longo prazo, isto é, o membro adquire a capacidade que lhe foi requerida para o seu trabalho, executando-a com sucesso ajustando também a sua cultura de encontro à organização  SUMÁRIO: COMO A CULTURA SE FORMA FILOSOFIA DOS CRITÉRIO DE SOCIALIZAÇÃO E CULTURA FUNDADORES DA SELEÇÃO GESTÃO DE TOPO ORGANIZACIONAL ORGANIZAÇÃO  O gráfico anterior representa como é que a cultura de uma organização é estabelecida e sustentada  A cultura orginalmente é derivada da filosofia do fundador o que por sua vez influência fortemente o critério usado no processo de seleção de membros  As ações da gestão de topo estabelecem o clima geral do que é aceite ou não dentro da organização  A socialização dos membros depende do grau de sucesso da seleção dos mesmos  Como os membros aprendem a cultura?   A cultura de uma organização pode ser transmitida Como transmitir uma Cultura aos seus trabalhadores através de diversas formas: Valores Normas Linguagem Ritos, Histórias e Tabus Rituais e Mitos Cerimónias Símbolos Materiais MITOS E HISTÓRIAS HENRY FORD Os mitos e histórias de uma organização são transmitidos ao longo do tempo de geração em geração. Por vezes são exagerados e/ou distorcidos ao longo do tempo. “Quem conta um conto acrescenta um ponto”  RITUAIS E CERIMÓNIAS  Os rituais são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores chave da organização, como por exemplo, os objetivos mais importantes, as pessoas mais importantes ou as mais dispensáveis  “Toda a gente quer ser apreciada, por isso se aprecias alguém, não o mantenhas em segredo”  - Mary Kay Ash  Eventos sociais públicos que marcam a passagem de algum evento Os rituais e as cerimónias incluem : ▪ Entrada na organização ▪ Transições ▪ Renovação ▪ Degradação ▪ Separação  MATERIAIS SIMBÓLICOS  Alguns exemplos de material symbols podem ser o slogan da empresa, os tipos de automóveis que são dados aos executivos de topo, qualidade do mobiliário, regalias ou vestuário As empresas gastam a maioria do tempo e esforço a desenvolver maneiras para a organização e os seus produtos terem reconhecimento. Exemplos: Disney Nike  LINGUAGEM  Muitas organizações usam a linguagem como forma de identificar os seus membros e a sua cultura  Muitas organizações criam termos únicos de forma a descrever unicamente coisas/objetos que só naquela organização existem. Daí haver a necessidade de criar estes atalhos linguísticos: - Descrever equipamentos - Escritórios - Produtos - Clientes - Etc Uma das marcas de uma organização é a sua tendência para desenvolver uma linguagem própria. Facilita a comunicação entre os membros da organização, MAS é uma barreira a pessoas externas à organização.  Cultura organizacional versus cultura nacional  CULTURA ORGANIZACIONAL VS CULTURA NACIONAL  Será que uma cultura nacional tem mais impacto no comportamento de um indivíduo do que uma cultura organizacional?  Segundo Robbins (1993), de facto isto acontece, e passamos a citar dois exemplo explicativos desta afirmação:  CULTURA ORGANIZACIONAL VS CULTURA NACIONAL  Segundo o autor, os trabalhadores da empresa IBM Alemanha são mais influenciados pela cultura do seus país, do que pela cultura da organização para a qual trabalham  Outro exemplo refere-se à empresa italiana Olivetti. Segundo o autor, esta empresa tem mais facilidade em contratar pessoas italianas, não pelo facto da sua nacionalidade, mas sim pelo facto que estes membros se identificarem mais com a empresa, comparando com a empresa IBM Itália (a cultura organizacional da Olivetti dá mais liberdade aos trabalhadores e são menos exigentes que a IBM, e os italianos sentem-se mais familiarizados com essa cultura) Cultura em ação… A CULTURA ORGANIZACIONAL EM AÇÃO Para descrever esta ação, iremos de seguida dar exemplos de 3 organizações diferentes, são elas:  Walt Disney Company (cultura forte)  MCI (cultura não tradicional)  Time Warner (multiculturalidade)  THE WALT DISNEY COMPANY  Esta empresa trabalha atualmente em 3 tópicos principais: os filmes de entretenimento, produtos de consumo variados (marketing, por exemplo) e os resorts e parques de diversão  THE WALT DISNEY COMPANY  Suponhamos que vocês estavam interessados em trabalhar no verão na Disneyland. Como estamos a falar de uma cultura forte, onde os seus parâmetros de contratação para este cargo não mudam, vocês antes de se candidatarem para o cargo devem ter em conta:  Paixão pelos filmes da Disney e estar preparados para responder a perguntas aleatórias sobre os mesmos. De preferência serem altos e magros. Os dentes devem estar direitos e brancos. Devem ter uma boa autoestima e uma boa disposição, etc  THE WALT DISNEY COMPANY  Devem também ter em conta que não se trata de um emprego, mas sim de um trabalho. Nesta empresa, os clientes são tratados como “guests”, as diversões nos parques são chamadas de atrações, a lei que rege estas diversões são chamadas de “security hosts”, os uniformes são tratados como costumes, os acidentes são tratados como incidentes e as pessoas que lá trabalham estão constantemente “on stage”  THE WALT DISNEY COMPANY  Se por acaso forem contratados, e nós esperamos que isso aconteça ☺, preparem-se para receber horas de formação sobre a cultura deles. É obrigatório os novos membros saberem a história da companhia (que já conta com 93 anos de história) e perceberem a filosofia da organização, desde o modo de trabalhar ao modo como se devem comportar para com os colegas  MCI  Esta empresa foi criada por Bill McGowan em 1968. Em 1991, a empresa teve 8,4$ biliões em receitas sendo 551 milhões foram lucro. Este contraste com a maioria dos executivos bem sucedidos no nosso mundo, Bill é conhecido por moldar a cultura da sua empresa num completo caos  MCI  A MCI reflete as crenças que o Bill sempre acreditou, e a senioridade e a lealdade são as menos importantes para ele. Para Bill, as pessoas que estão à mais tempo na empresa são consideradas como as menos importantes, pois tornam-se comodistas e pouco criativas. Como ele refere, são as pessoas jovens que trazem as ideias novas e a inovação, complementando com a sua energia para trabalhar. Trata-se de uma cultura do caos porque o trabalho de um membro nunca está seguro, e isto faz com que os trabalhadores se esforcem mais para surpreenderem os seus chefes  TIME WARNER  Esta empresa é uma das maiores do mundo no que toca ao ramo dos mídia (anualmente conta com receitas perto dos 12$ biliões)  Esta cultura é conhecida como sendo paterna, conservativa e integrativa. A Time promove aos seus membros um ambiente de trabalho estável, com o objetivo de criar a sensação de se estar a trabalhar em família  Nesta empresa, as pessoas que estão à mais tempo são encorajadas a trabalhar bem através de uma recompensa financeira e são encorajados a tomar riscos  Implicações da cultura organizacional na performance e satisfação. IMPLICAÇÕES NA PERFORMANCE E NA SATISFAÇÃO  IMPLICAÇÕES NA PERFORMANCE E NA SATISFAÇÃO  Será que a cultura tem um impacto igual tanto na performance como na satisfação de um empregado/membro? Como refere Robbins (1993), a resposta é não. Existe uma grande relação entre cultura e satisfação, mas isto depende das diferenças individuais  IMPLICAÇÕES NA PERFORMANCE E NA SATISFAÇÃO  Uma cultura organizacional que demonstra mais empatia com os seus membros, que tem menos supervisão e que dá recompensas pelo bom trabalho são por norma aquelas organizações onde há maior satisfação no trabalho, ou seja, a satisfação no trabalho varia consoante a percepção de um empregado em relação à cultura organizacional na qual se insere  IMPLICAÇÕES NA PERFORMANCE E NA SATISFAÇÃO  No caso do ramo da tecnologia, haverá mais performance se a cultura organizacional for informal, criativa e com risk-taking Para concluir, tanto a performance e a satisfação no trabalho derivam sempre da percepção do trabalhador, pois só cada pessoa sabe o que é satisfatório para si Como se mudam culturas organizacionais? COMO SE MUDAM CULTURAS ORGANIZACIONAIS 96  COMO SE MUDAM CULTURAS ORGANIZACIONAIS  Crises financeiras  Mudança dos lideres  Mudança de uma pequena empresa para uma grande ou vice-versa  Cultura fraca que necessita de se tornar forte para “sobreviver”  COMO SE MUDAM CULTURAS ORGANIZACIONAIS Se for o caso de uma organização ter que mudar de cultura (para uma mais forte), deve-se ter em conta:  Gestão de topo  Criar novas histórias, símbolos e rituais, mudando a filosofia antiga  Selecionar, promover e dar suporte aos membros que estão a passar por esta transformação  Redesenhar o processo de socialização com os novos valores  Repor normas não formais  Especificar as novas subculturas  Trabalhar de modo a criar um clima de alta confiança e para que o grupo de trabalho esteja sempre em consenso  Cultura e Estratégia  Ponto chave da gestão Conciliar e gerir a cultura e a estratégia de modo a que sejam consistentes e consensuais Sistema de gestão Organização Formulaçã Crenças e Performance crenças normas o comportamentos da da individuais organização valores filosofia estratégia Estrutura  REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Collins, J. (2008). De Bom a Excelente. Casa das Letras. Lisboa. Matias, A. (n/d). Cultura Organizacional. http://www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm Robbins. (1993). Organizational Culture. Zavareze, T. (2008). Cultura Organizacional: Uma Revisão da literatura. http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A0441.pdf