Cours L1 Eco Gestion PDF

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L1 Eco Gestion 1 L1 Économie Gestion 2 L1 ECO Enseignements complémentaires INTRODUCTION AU MANAGEMENT Management Théories Economie et économiques statistiques Coef 3 Coef 3 descriptives Coef 4 [email protected] 2 BIBLIOGRAPHIE 3 PLAN DU COURS 4  Partie 1 : Introduction au management  Ch 1 : la notion d’organisation  Les fondamentaux du management, Michel Barabel,  Ch 2 : La notion de management Olivier Meier, Dunod 2013  Partie 2 : Les théories des organisations  Ch 3 : la rationalisation au cœur des organisations  Ch 4 : l’école des ressources humaines  Management, DCG7, Morgan Le Breton, Sabine  Partie 3 : Le management organisationnel Sépari, Kévin Herlem, Dunod 2021  Ch 5 : la structure d‘une organisation  Ch 6 : les processus décisionnels  DCG7 Management – fiches de révision, Le Breton,  Ch 7 : la pouvoir et son exercice Sépari, Herlem, Dunod 2021  Ch 8 : Le rôle de l’animation dans la dynamique organisationnelle  Partie 4 : Le management stratégique  Partie 5 : Le management opérationnel 5 1. Qu’est ce qu’une organisation ? 6 1.1 L’organisation : une réponse à l’action PARTIE 1 : Introduction au management collective  Une organisation est :  Un ensemble d’individus CH 1 : LA NOTION D’ORGANISATION  Regroupés au sein d’une structure régulée  Ayant un système de communication pour faciliter la « Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le circulation de l’information pire, une société faite d’organisations »  Dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre H. Mintzberg des objectifs déterminés. L1 Eco Gestion Toute organisation nécessite : 7 1.2 La raison d’être de l’organisation 8  Une division des tâches  L’organisation peut avoir :  Une distribution des rôles  une mission économique, culturelle, sociale  Un système d’autorité  Un but lucratif ou pas  Un système de communication  Elle a toujours des objectifs mesurables afin d’assurer sa  Un système de contribution-rétribution performance  Cette performance s’évalue en termes  d’efficacité Ph Bernoux Enseignant-chercheur en sociologie du travail et des organisations  d’efficience (CNRS – Université de Lyon II) 1.3 Les organisations : des réalités diverses 9 2. Qu’est ce qu’une entreprise ? 10  Société = terme juridique ; il existe plusieurs formes de  Les organisations publiques : Etat, collectivités territoriales sociétés pour exercer une activité économique et les organismes publiques  Firme = terme anglo-saxon utilisé en micro-économie  Entreprise = terme utilisé en sciences de gestion  Les organisations de la société civile (OSC) : association,  D’après l’INSEE : L’entreprise est une « unité économique, fondation, syndicat, ONG juridiquement autonome dont la fonction principale est de produire des biens ou des services pour le marché ».  Les entreprises L’entreprise est un système 11 12  Économique  Social  Politique CH 2 : La notion de management L1 Eco Gestion 1. Quelles relations entre l’organisation et 13 Les objectifs des parties prenantes 14 ses parties prenantes ?  Chaque partie prenante a des objectifs propres et  La théorie des parties prenantes : Ansoff (1968) puis E. Freeman (1983) souvent contradictoires avec les autres  Stakeholder’s Theory vs Shareholder’s Theory  « Une partie prenante dans l’organisation est [par définition] tout groupe  Les parties prenantes primaires internes : d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels » L’entrepreneur (le propriétaire)  « Tout groupe ou toute personne de laquelle l’organisation dépend pour Les salariés assurer sa survie » Les actionnaires  Parties prenantes primaires / Parties prenantes secondaires Le manager 15 Les parties prenantes et la RSE 16  RSE = Responsabilité sociétale (ou sociale) des entreprises  Les parties prenantes externes :  Application du concept de développement durable reposant sur 3 piliers (économique, social et environnemental)  = Intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales Les fournisseurs et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations Les clients primaires avec les parties prenantes (définition de la commission européenne)  Pour satisfaire les différentes parties prenantes les entreprises ont dû Les parties prenantes secondaires intégrer dans leur mode de production des variables environnementales et sociales.  Depuis 2001 les sociétés côtées en bourse doivent rendre compte de leur politique RSE et des conséquences sociales et environnementales de leurs activités (loi « Nouvelles Régulations Economiques » Le cycle de vie du produit 17 18 ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie) L1 Eco Gestion La gouvernance des parties prenantes 19 Les différentes formes de gouvernance 20  Gouvernance = gouvernement d’entreprise  La gouvernance familiale  Gouvernance = modes de gestion et de direction des entreprises au regard de tous les acteurs internes et externes  Doit intégrer les parties prenantes aux intérêts différents  La gouvernance managériale  Influence de plus en plus forte des investisseurs financiers pour orienter les décisions stratégiques  La gouvernance actionnariale  C’est « l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants »  La gouvernance partenariale G. Charreaux (Le gouvernement de entreprises – 1997) 2. Qu’est-ce–que le management ? 21 2.2 Les dimensions du management 22 2.1 Définition  C’est le pilotage d’une organisation en tenant compte de ses paramètres internes et des facteurs externes qui l’influencent.  Management = terme anglo-saxon correspond au terme français de gestion 2.3 Le management au service de la 23 24 performance globale  Les organisations doivent être capables de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes Partie 2 : Les théories des La management doit être au service du pilotage de la  performance globale : organisations Économique Financière Sociale Sociétale Environnementale  La recherche de la performance globale implique pour le management de faire face à de nombreux paradoxes L1 Eco Gestion Définitions 25 Terminologie 26  Une théorie est :  La théorie des organisations est une science délicate à définir, car elle fait intervenir de  Un ensemble de notions, d'idées, de concepts nombreuses disciplines. abstraits appliqués à un domaine particulier.  A l’origine, sciences de gestion, l’analyse des  Une construction intellectuelle, hypothétique et organisations devient une science sociale en synthétique, organisée en système et vérifiée par un intégrant philosophie, sociologie, psychologie, protocole expérimental ; ensemble de lois formant un anthropologie et économie système cohérent et servant de base à une science, ou rendant compte de certains faits. 27 Autres termes utiles 28  Approche : méthode permettant d’aborder un sujet basée sur des postulats vérifiés à posteriori.  Les théories de l’organisation proviennent L’approche précède l’école ou le courant souvent de l’observation des grandes  Courant ou mouvement : Regroupement de entreprises plusieurs travaux relevant des mêmes hypothèses  Ecole : Regroupement de disciplines ou de  Les théories validées permettent de comprendre contenus validés susceptibles de fonder de les organisations sur des bases fiables nouvelles recherches  Modèle : Structure formelle représentant des phénomènes ou une théorie 29 30 Les objectifs de ces théories  La gestion d’une organisation à partir de règles Ch 3 : la rationalisation au cœur de présentées comme scientifiques et générales l’organisation  Définir une méthode rationnelle applicable à toute organisation afin de rendre le travail efficace L1 Eco Gestion 1. L’école classique des organisations 31 1.1 Fondements et hypothèses 32  Ces théories s’appuient sur les travaux :  D’Adam Smith « le plus grand des progrès intéressant la puissance  L’entreprise n’est qu’un lieu de production (de productive du travail semble provenir des effets de la division du combinaison de facteurs de production) travail » (1776)  De Charles Babbage (début XIX ème) qui justifie la division du travail par l’idée que les ouvriers n’ont pour la plupart qu’un nombre limité  Le propriétaire est un décideur rationnel de qualités, variables d’un individu à l’autre.  Les auteurs :  Le travail doit être organisé rationnellement Taylor Ford Fayol  Les acteurs de l’organisation sont des Weber exécutants 33 1. 2 Taylor : un management 34 scientifique  L’école classique naît des besoins d’organisation du travail générés par la révolution industrielle.  1856-1915, ingénieur américain  Les classiques portent leur recherche sur la  Principales publications : rationalisation du travail. (« one best way »)  Shop management (1904)  Scientific management (1911)  Ingénieurs et techniciens prennent une grande place dans le dispositif Contexte 35 Postulats 36  Entre comme ouvrier dans une entreprise  La science doit permettre de trouver une méthode métallurgique, puis gravit tous les échelons jusqu’à de management « scientifique » devenir ingénieur.  Les entreprises s’en remettent trop souvent aux cadres plutôt qu’à des procédures systématiques  Cette évolution lui permet de maîtriser tous les  Le système de rémunération sclérose les ouvriers aspects du travail productif compétents. L1 Eco Gestion Principes 37 Les axes de l’organisation scientifique du 38 travail (OST)  Etude et chronométrage des gestes  Implication des dirigeants dans le management  Division horizontale du travail  Rationalisation du travail  Formation continue et surveillance des ouvriers.  Mise en place d’un système de contrôle  Salaires proportionnels au rendement.  Élimination des comportements de freinage  Division verticale du travail 1.3 - Henri Ford : la mise en œuvre 39 Contexte 40 de l’OST  Ford pense que la consommation représente la clé de  1863-1947, Industriel américain la paix sociale  Fondateur de la Ford Motor Company  La réduction des coûts de production et de commercialisation permettront une baisse des prix de vente et apporteront une consommation de masse. Principes 41 1.4 - Henri Fayol : la théorie de la 42 rationalité administrative  Production de grandes séries pour réaliser des  1841-1925, Ingénieur puis dirigeant d’entreprise français économies d’échelle  Invention du travail posté. L’ouvrier ne se déplace  Publication : Administration industrielle et générale (1916) plus  Spécialisation horizontale  " Un talent réel est nécessaire pour coordonner l'effort, pour encourager l'enthousiasme, pour utiliser les  Création du « contrat social » capacités de chaque personne, et pour récompenser chacun à son mérite sans réveiller des jalousies potentielles et déranger des rapports harmonieux." L1 Eco Gestion Contexte 43 Postulats 44  Fayol, contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier de dirigeant et l’administration générale de  L’activité administrative repose sur cinq l’entreprise. composantes (POCCC) :  Il constate que la grande majorité des dirigeants de  Prévoir / planifier son époque ont une formation d’ingénieur et ne  Organiser maîtrisent pas les domaines de l’administration du commerce, de la finance ou de la comptabilité,  Commander  Il a été le premier à s’intéresser à l’administration des  Coordonner entreprises en analysant la fonction de direction.  Contrôler Principes 45 1.5 - Max Weber : la suprématie du 46 modèle bureaucratique  Fayol énonce 14 principes de management qui peuvent être regroupés ainsi :  Coordination hiérarchique  1864-1920, Sociologue, juriste, politologue et  Spécialisation des tâches économiste allemand  Unicité de commandement et de direction  Publications :  Ordre et discipline  L’éthique protestante et l’esprit capitaliste (1904)  Substitution des intérêts particuliers à l’intérêt général  Economie et société (post mortem)  Rémunération suffisante et équitable  Initiative, stabilité et union du personnel Contexte 47 Postulats 48  De formation juridique, Weber devient un des fondateurs de la sociologie moderne.  Weber définit trois modèles d’autorité : L’autorité charismatique  Il a analysé les relations de pouvoir au sein des L’autorité traditionnelle gouvernements. L’autorité rationnelle- légale  Il s’intéresse au fondement de l’autorité, à ce  Le modèle bureaucratique est le plus efficace qui justifie le pouvoir d’un individu sur un autre car fondé sur des règles écrites L1 Eco Gestion Principes 49 2. L’école néoclassique 50  La légitimité de la bureaucratie repose sur le droit et les règlements  Plus récente : XXème siècle  Le détenteur de l’autorité donne des ordres qui sont autant de règlements (notes de service)  S’inspire des travaux de l’école classique  C’est une organisation désincarnée de son aspect humain basée sur la compétence, la rigueur et la stricte hiérarchie  Tient compte de l’influence d’autres écoles =>  Ce modèle, pour Weber, est à la fois le plus efficace et le plus importance du facteur humain égalitaire car chacun est traité de la même manière.  L’absence de sentiments humains est la garantie même de l’équité  Les auteurs : Sloan, Drucker, Gélinier et Ohno 2.1 Alfred Sloan : la décentralisation 51 Principes 52 comme réponse à l’évolution de la demande du client  Décentralisation, diversification et divisionalisation  Correspond à ce qu’il a fait chez GM  1875-1966 Ingénieur américain en électricité, diplômé du  Il a transformé les 8 stés qui composaient GM en 5 divisions MIT opérationnelles et 3 divisions de pièces détachées (=  En 1923 il devient DG de General Motors, puis président diversification / divisionalisation) de 1946 à 1956  Chaque division dispose de ses propres départements  Il réorganise complètement l’organisation de l’entreprise d’ingénierie, de production et de vente (décentralisation) et invente « la politique de gamme »  Supervision de l’ensemble par un conseil centralisé  Une seule publication : Mes années à la General Motors (responsable de la politique et des finances) 1964 2.2 Peter Drucker : Le pape du 53 Principes 54 management  La direction par objectifs (DPO) doit être la 1ère tâche des  1909-2005 consultant et enseignant américain (né dirigeants en Autriche)  Chaque individu, chaque unité de l’organisation doit être  Publication majeure : La pratique de la direction des responsabilisé entreprises 1954  Chaque responsable donne des objectifs à atteindre à ses  C’est le premier auteur à présenter le management salariés à tous les niveaux de la hiérarchie comme une discipline  Chacun a une certaine autonomie pour atteindre ses objectifs mais dans un cadre assez contraignant L1 Eco Gestion 2.3 Octave Gélinier : La DPPO 55 Principes 56  1916-2004 Ingénieur et économiste français  Pour que les salariés aient envie d’agir pour atteindre les objectifs, il faut négocier : - l’objectif lui-même  Fondateur et dirigeant de la Cegos, organisme de formation et de conseil en management créé après la - les moyens nécessaires pour l’atteindre 2ème guerre mondiale pour développer en France les  D’où la DPPO = Direction participative par objectif méthodes de gestion américaines,  Importance de la communication et de la motivation  Gélinier propose un intéressement collectif aux résultats de l’entreprise 2.4 - Taiichi Ohno 57 T. Ohno : Le toyotisme 58  Les principes du toyotisme :  1912-1990, Japonais, ingénieur Toyota  Elimination des gaspillages  Principales publications :  Optimisation des processus  ToyotaProduction System: beyond large-scale  Principe des 5 zéros (stock, défaut, papier, panne, délai) production (1988)  La mise en œuvre du toyotisme :  Workplace management (1988)  Le SMED (single minute exchange or die)  Flux tendus  Automation  Kaisen => cercle de qualité 59 Les objectifs de ces théories 60  Dans l’approche rationaliste (ch 3) l’homme travaille essentiellement pour percevoir une rémunération  Des dysfonctionnements et des conflits apparaissent dans les entreprises appliquant les principes classiques Ch 4 : L’école des relations humaines  Une nouvelle école apparaît pour qui les facteurs psychologiques et sociologiques doivent être mieux pris en compte  Les auteurs :  Mayo  Maslow  Herzberg  Mac Grégor  Autres contributions L1 Eco Gestion 1. Fondements et hypothèses 61 2. Elton Mayo 62  Les excès du taylorisme engendrant beaucoup d’absentéisme, d’accidents du travail, de turn-over, il  1880-1949, psychologue et médecin américain faut développer un nouveau système de pensée de l’entreprise. d’origine australienne  L’entreprise est un lieu de production où l’acteur reste  Principales publications : l’humain, ce qui provoque des réactions en décalage  The Human Problems of an Industrialised Civilisation. avec le coté rationnel de l’organisation. New York, Macmillan, 1933.  Les conditions de travail matérielles et psychologiques  The Social Problems of an Industrial Civilization. doivent être prises en considération pour le bien de Cambridge, Mass., Harvard U.P., 1945. l’entreprise.  Cf ch 8 E. Mayo : Les relations sociales au sein du groupe 63 3 - Abraham Maslow : la motivation 64  L’expérience d’Hawthorne de la Western Electric comme ressort à l’action  La productivité ne dépend pas forcément d’éléments rationnels La productivité dépend de l’attention portée aux salariés, et non des conditions de travail  1908-1970, Psychologue américain Les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relations et de coopération  Principales publications : L’employé ne réagit pas en tant qu’individu, mais en tant que Motivation and personality (1954) membre d’un groupe. Toward a psychology of being (1968) Les relations interpersonnelles dans le groupe influencent la productivité, le leader du groupe a un rôle clé. Un leader informel et des normes de groupe (niveau de production accepté par le groupe) peuvent apparaître 3.2 - Maslow : La théorie de la 3.1 - contexte 65 66 hiérarchie des besoins  Maslow s’intéresse aux facteurs de motivation de l’homme, notamment au travail.  Un lien existe-t-il entre motivation et besoin ? L1 Eco Gestion 3.3 - La pyramide de Maslow dans 67 4. Frederick Herzberg 68 l’entreprise  1923- 2000 Psychologue et médecin américain  Les facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction  Donc les réponses des individus sont différentes selon qu’on s’intéresse à leurs motivations au travail ou aux causes de leur insatisfaction  The motivation to work (1959) Herzberg : La théorie des deux facteurs 69 5. Douglas Mac Gregor 70  Facteurs d’hygiène :  Facteurs de motivation : 1. Politique et administration de 1. Accomplissement d’un travail l’entreprise bien fait  1906-1964, Psychologue américain 2. Supervision, commandement 2. Considération 3. Rémunération 3. Intérêt du travail  Principales publications : 4. Relations sociales 4. Responsabilité The human side of enterprise (1960) 5. Conditions de travail 5. Avancement Leadership & motivation (1966) The professional manager (1967) Si perçus positivement,  Si satisfaits ils sont motivateurs préviennent l’insatisfaction, mais ne provoquent pas mais ne conduisent pas à la nécessairement l’insatisfaction  Mac Gregor critique la vision de l’organisation des satisfaction dans le cas inverse dirigeants américains ainsi que leur style de management Mac Gregor : La théorie X et la Théorie Y 71 6 - Autre contributions 72  Kurt Lewin (1890-1947, philosophe et  Mac Gregor a montré qu’il existe deux grands psychologue allemand) types de management :  La théorie X qui symbolise le management  Thomas Peters (1942) et Robert Waterman (1936) préconisé par l’école classique  La théorie Y censée représenter l’école des relations humaines L1 Eco Gestion 6.1 - Kurt Lewin 73 6.2 Thomas Peters et Robert 74 Waterman  Influence du groupe sur les individus  Thomas Peters : consultant américain pour le cabinet Mac Kinsey  Styles de leadership (cf ch 7)  Robert Waterman : Dirigeant d’entreprise et consultant américain pour le cabinet Mac Kinsey  Principale publication : Le prix de l’excellence (1982) Les 7 S de Mac Kinsey 75 76  L’excellence doit Partie 3 : Le management s’appuyer sur : organisationnel - L’adhésion du personnel - La culture d’entreprise CH 5 : LA STRUCTURE D’UNE ORGANISATION  Grâce à 7 facteurs clés 1. Pourquoi un processus de 77 2. Les différentes structures 78 structuration ? 2.1 La structure hiérarchique  L’action collective nécessite d’être structurée c’est à dire divisée et coordonnée.  La structure assure la coordination par des processus.  La structure organisationnelle est « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg (1989) L1 Eco Gestion 2.2 La structure fonctionnelle 79 2.3 La structure hiérarchico-fonctionnelle 80 (staff and line) 2.4 La structure divisionnelle 81 2.5 La structure matricielle (ou par projet) 82 2.6 La structure par processus 83 84 Schématisation d’un processus L1 Eco Gestion 2.7 La structure en réseau 85 2.8 Les configurations organisationnelles de 86 Mintzberg Les 5 configurations organisationnelles de Les processus de coordination 87 88 Mintzberg  Henry Mintzberg est à l’origine des 6 modes de A – Structure simple ou entrepreneuriale coordination : Composante dominante Sommet stratégique o L'ajustement mutuel Processus de coordination Supervision directe Structure Simple, flexible, ligne hiérarchique peu développée o La supervision directe stratégie De type visionnaire, dépend du point de vue du o La standardisation des procédés de travail leader Forces Efficace, réponse rapide aux pb o La standardisation des résultats Faiblesses Vulnérable, stratégie repose sur 1 seul homme o La standardisation des qualifications Ancienneté et taille Jeune et petite o La standardisation par les normes Environnement Simple et dynamique Pouvoir propriétaire Exemples Petite entreprise, PME B – Bureaucratie mécaniste 89 C – Bureaucratie professionnelle 90 Composante dominante Technostructure Processus de Standardisation des tâches Composante dominante Centre opérationnel coordination Processus de Standardisation des compétences Structure Bureaucratie centralisé, division des tâches, coordination hiérarchie importante Structure Bureaucratique centralisée, support logistique stratégie Programmation stratégique, résistance aux important changements stratégie Définie par des acteurs compétents, Changeante Forces Efficace, sûre, précise et cohérente Forces Démocratie et autonomie développées Faiblesses L’obsession du contrôle préjudiciable au climat Faiblesses Manque de coordination, frein à l’innovation social, pb de coordination Ancienneté et taille Plutôt grande et ancienne Ancienneté et taille variable Environnement Simple et stable Environnement Complexe et stable Pouvoir technostructure Pouvoir Professionnels Exemples Industrie, administration publique Exemples Hôpitaux, banques, université L1 Eco Gestion D – Structure divisionnelle E – Structure adhocratique ou innovatrice 91 92 Composante dominante Ligne hiérarchique Composante dominante Support logistique (et centre opérationnel) Processus de Standardisation des résultats coordination Processus de Ajustement mutuel coordination Structure Divisions autonomes (définissent leur propre stratégie) sous le contrôle de la DG Structure Adhocratique et flexible ; équipes pluridisciplinaires de spécialistes ; nécessite un stratégie DG définit la stratégie globale et chaque division leader définit sa propre stratégie stratégie Evolutive Forces Solution aux pb des structures fonctionnelles Forces Bcp de démocratie, peu de bureaucratie Faiblesses Peut décourager l’innovation Faiblesses Inefficience, rôles peu définis Ancienneté et taille Plutôt ancienne et grande Ancienneté et taille jeune Environnement Simple et stable Environnement Complexe et dynamique Pouvoir Ligne hiérarchique Pouvoir Experts Exemples Grands groupes, multinationales Exemples Labo de recherche, agence de pub, start up CH 6 : Les processus décisionnels 93 1. Les types de décisions 94  Selon leur ampleur  La décision est essentielle à la pérennité et au Les décisions stratégiques développement de toute organisation o o Les décisions tactiques o Les décisions opérationnelles  La décision est préalable à toute action  Selon le caractère programmable (H. Simon) o Les décisions programmables nécessitent un environnement certain  Pour J. Mélèse « la décision est le comportement de o Les décisions non programmables résultant d’évènements soudains l’homme qui opère des choix dans une situation et d’un processus non formalisables dans un environnement incertain d’informations partielles » et complexe  Selon le nombre d’acteurs décisionnaires  Pour Mintzberg, la décision est un processus qui consiste o Les décisions collectives à être en permanence placé devant des choix o Les décisions individuelles 2. Les processus et les modèles de 95 96 Le modèle linéaire ou modèle IMC de H. Simon (1950s): décisions  o I comme intelligence : délimitation du pb et des facteurs à  Un processus de décision est un ensemble d’étapes prendre en compte nécessaires pour faire un choix o M comme modélisation : identification et évaluation de toutes les solutions alternatives o C comme choix : détermination des critères et de leur  Un modèle de décisions est la formalisation établie pondération pour hiérarchiser les solutions et en choisir une par différents auteurs pour représenter les différentes étapes du processus de décision  Le modèle de la poubelle de Cohen et March (1972) : les décisions sont le produit de rencontres fortuites de problèmes, de solutions possibles, d’acteurs avec des points de vue différents, Les décisions s’expliquent autant par le hasard que par la nécessité. L1 Eco Gestion SCHEMATISATION DU MODELE DE LA POUBELLE 97 3. La gestion du processus de décision 98 3.1 La dimension humaine  La culture d’entreprise : ensemble d’hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement. E. Schein 1985  Les comportements personnels : Les principaux facteurs influençant le processus décisionnel sont les objectifs et les valeurs. Décision  Les biais cognitifs : forme de pensée qui dévie de la pensée logique ou rationnelle, utilisée intuitivement ou spontanément 3.2 La dimension technique 99 Synthèse 100  Les organisations cherchent à automatiser la prise de décision grâce au numérique  Algorithmes, IA  Limites : la technique résulte d’une programmation humaine Management DCG7 - Dunod CH 7: Le pouvoir et son exercice 101 Le leadership 102 1. Définitions  Selon l’école des RH (cf ch 4) le pouvoir résulte du fait qu’un individu influence autant qu’il est lui-même influencé dans une relation avec une autre personne.  « Il n’y a pas d’organisation sans pouvoir et tout pouvoir suppose de l’organisation » M. Crozier (1964)  Le pouvoir est un phénomène dynamique relationnel appelé leadership  Le leadership est la capacité à amener une organisation (ou une  Le pouvoir est la capacité à produire ou à modifier des partie de l’organisation) à atteindre des objectifs, à réaliser une résultats en fonction de ses objectifs et besoins propres. action.  Il s’inscrit nécessairement dans une relation, un échange, une  Les 3 composantes du leadership : confrontation. o L’influence interpersonnelle résultant de la personnalité du leader  Le pouvoir est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres et o La position du leader résultant de son statut et de son rôle dans l’autorité est la capacité à faire observer volontairement les l’organisation ordres (D’après M, Weber) cf diapos 46 à 49 o La capacité objective à résoudre des problèmes L1 Eco Gestion 2. Les styles de direction 103 2.1 Les 3 styles de direction selon K. 104 Lewin  Les managers peuvent exercer leur pouvoir de différentes manières en adoptant un style de direction.  Le manager démocratique  Style de direction = types de relations instaurées entre le  Le manager autocratique détenteur de l’autorité et celui qui la subit au sein d’une organisation  Le manager laissez-faire 2.2 Les 4 styles de direction selon R, 105 2.3 Les styles de direction selon R. 106 Likert Blake et J. Mouton  Le manager autoritaire - Ils proposent une grille pour caractériser le comportement des managers en tenant compte de 2 critères : L’intérêt porté aux résultats, à la  Le manager paternaliste production ( en abscisse) L’intérêt porté aux RH (en ordonnée)  Le manager consultatif - Chaque critère est évalué de 1 à 9  Le manager participatif CH 8 : Le rôle de l’animation dans la dynamique 107 1. Pourquoi animer une organisation ? 108 organisationnelle 1.1 L’acteur, l’individu, le groupe  Au sein des organisations, des situations de conflits ou de  L’acteur = individu qui participe à une action et qui a des intérêts coopération s’instaurent entre les acteurs. (1) communs à cette action  Le manager doit être capable de gérer ces situations en  Individu = sujet passif / acteur => intérêts et comportement, sources de réduisant les premières et en suscitant les secondes. (1) potentialités et de freins.  3 variables à prendre en compte : (2)  Le rôle de l’acteur dans l’organisation L’ensemble satisfaction/motivation/implication  Le groupe = collectif d’individus qui se sentent appartenir à une même La communication entité et qui visent un objectif commun La culture  La dynamique de groupe représente l’ensemble des relations qui s’instaurent tant à l’intérieur d’un groupe qu’entre groupes pour créer des synergies (dynamique positive)ou des blocages (dynamique négative) L1 Eco Gestion 1.2 La coopération, le conflit, la crise 109 La gestion des conflits 110  Organisation = système d’action collective mais…  Coopération = relation qui s’instaure entre des acteurs  = trouver les moyens de dégager des avantages quand ils cherchent à concilier leurs intérêts et la éventuels et limiter les inconvénients satisfaction de tous.  M.P Follett : le conflit peut être constructif  Des moyens de gérer la coopération existent dans les organisations.  Elle propose plusieurs façons de traiter les conflits :  Un conflit s’instaure entre individus ou entre groupes La domination lorsqu’ils se comportent sans considérer les intérêts ou la Le renoncement satisfaction des autres individus ou groupes, voire en Le compromis cherchant à leur nuire. L’intégration  Une crise est un évènement qui survient brusquement et déstabilise profondément une organisation en lui faisant perdre ses repères. 2. Comment animer une organisation ? 111 2.1.2 Les sources de la motivation 112  Selon l’école classique (ch 3 ) = la seule motivation est le salaire 2.1 La satisfaction, la motivation et l’implication  Selon l’école des RH (Ch 4) E, Mayo (Diapo 63) : L’entreprise est toujours un lieu de production 2.1.1 : 3 notions liées L’acteur de l’organisation a des comportements parfois en contradiction avec la logique rationnelle de l’organisation  Satisfaction = plaisir retiré de l’atteinte de l’objectif Les conditions de travail matérielles et psychologiques doivent être prises en compte  Motivation = force qui pousse à agir L’organisation comprend des groupes dont les dynamiques sont différentes La motivation dépend du salaire mais aussi de la  Implication = engagement volontaire dans une activité reconnaissance au travail.  Voir aussi Maslow (diapos 60 et suivantes) 113 2.1.3 L’implication 114  Selon la théorie psychosociale (Lewin et Lickert) la motivation dépend aussi du style de direction adopté par le manager (diapos 104 et suivantes)  D’après J. Meyer et N. Allen, l’implication  Selon la théorie des incitations (années 1970-1980) =, les sources de présente plusieurs dimensions : motivation sont nombreuses : Les résultats L’engagement calculé L’équité L’engagement affectif La rémunération L’engagement normatif La satisfaction intrinsèque du travail réalisé Le climat social => Les managers vont pouvoir jouer sur ces incitations pour susciter la motivation des salariés. L1 Eco Gestion 2.2 La communication 115 2.3 La culture d’entreprise 116  Processus par lequel l’information passe d’un émetteur à un récepteur  Définition diapo 98  Communication interne nécessaire pour assurer la  La cohérence des actions doit être assurée par une vision coopération des membres d’une organisation commune de l’avenir partagée par tous les acteurs de (déterminer les objectifs, l’organisation des services et du l’organisation. travail de chacun, gérer et contrôler les processus…)  La culture d’entreprise se gère avec des valeurs, des pratiques… spécifiques à l’organisation;  Communication formelle / communication informelle  3 niveaux de culture interagissent :  Communication verticale / communication horizontale La culture nationale et régionale dont sont issus les membres de l’organisation  Communication descendante / communication La culture professionnelle de chaque métier de ascendante l’entreprise  Communication externe La culture propre à l’organisation