Cours Gestion Et Coordination Des Activités Opératoires (Pr. Krikez) 2024 Pour Étudiants PDF

Cycle : licence Option : infirmier en Bloc Opératoire Module: S5 ISPITS de Tanger Gestion et coordination des activités opératoires Pr. Krikez Fatine Année Universitaire 2024-2025 ...

Cycle : licence Option : infirmier en Bloc Opératoire Module: S5 ISPITS de Tanger Gestion et coordination des activités opératoires Pr. Krikez Fatine Année Universitaire 2024-2025  Objectif du module Organiser le travail et gérer les activités au sein d’une équipe pluridisciplinaire du bloc opératoire en conformité aux normes de qualité. Plan du cours  Introduction Chapitre. I : la gestion des activités opératoires Section. 1: Définition des concepts A. Les concepts de la gestion B. Le leadership C. Les différents modèles d’organisation au bloc opératoire Section. 2: Les principes de bases de la gestion au bloc opératoire A.Les principes de la gestion au bloc opératoire B.La gestion des stocks et des conflits au bloc opératoire Chapitre II. coordination, communication et formation au bloc opératoire Section.1 coordination des activités opératoires A. Les règlements de bloc opératoire B. Le coordonnateur médical et le gestionnaire du bloc opératoire Section.2 Communication interpersonnelle au bloc opératoire A. Les principes et les objectifs de la communication B. La communication interpersonnelle au bloc opératoire Section.3 formation des professionnelles au bloc opératoire C. La formation des infirmiers au bloc opératoire D. Le concepts de la formation pour un professionnelles de la santé Introduction générale  Au cœur d’un établissement de santé, le bloc opératoire est un lieu hautement stratégique, un espace de travail pluridisciplinaire, appelant des organisations millimétrées et maîtrisées pour répondre aux exigences sanitaires actuelles. Dans cet environnement, le management devient un élément pivot de la structure bloc, ayant pour objectif ultime de concilier la sécurité et l’efficience des soins à destination des usagers. Celui qui y exerce des fonctions managériales devient de fait le chef d’orchestre et de ce fait le responsable de la convergence optimale des compétences présentes. Au vu de ces éléments, il devient indispensable de s’arrêter sur l’efficience et la performance de cette organisation, le management exercé, les stratégies managériales déployées ou le style de leadership emprunté par les acteurs dans cet environnement. Chapitre. I : la gestion des activités opératoires  La gestion La gestion est le processus permettant de « planifier, organiser, diriger et contrôler » les ressources d’une organisation afin d’atteindre des buts précis. Planifier Organiser gestion Diriger Contrôler  La gestion La gestion des soins et service de santé est la gestion de l’ensemble des programmes et des établissements offrant des soins et services qui permettent d’améliorer la santé des populations. Gestion du bloc opératoire Efficiente Gestion Utilisation optimale des Efficace ressources Pertinence La gestion du bloc opératoire est un processus qui permet de planifier, organiser, diriger et contrôler les activités opératoires, ainsi que ses ressources matériels, financières et humaines, afin de prodiguer des soins de qualité et de réaliser une organisation performante, productrice des services efficients et rentables. La gestion des activités opératoires exige une discipline rigoureuse de la part de tout le personnel (Inf. ou non) qui y œuvre. L’autorité du gestionnaire clinico-administratif, du coordonnateur médical et du chef du département de chirurgie doit être reconnue. De même, tous les membres de l’équipe chirurgicale doivent se conformer aux règles qui sont nécessaires au bon fonctionnement du bloc opératoire : utilisation des ressources de façon judicieuse, disponibilité, ponctualité, discipline et courtoisie.  Séction.1: Définition des concepts Notre objectif est de savoir plusieurs concepts on relation avec la gestion et l’organisme du bloc opératoire. A.. Les concepts de la gestion a. La planification: C’est la programmation rationnelle d’actions et d’opérations à mener dans un domaine précis, liées à des projets futurs plus désirables pour une organisation, d’une durée déterminée, en spécifiant les moyens nécessaires en fonction des priorités dictées par la direction.  La planification sanitaire est un processus continu de prévision de ressources et de services requis pour atteindre des objectifs déterminés, selon un ordre de priorité établi, permettant de choisir la ou (les) solution(s) optimale(s) parmi plusieurs alternatives. Ces choix prennent en considération le contexte de contraintes internes et externes, connues actuellement ou prévisibles dans le futur,  La planification des activités opératoires permet d’allouer un certain temps de bloc opératoire, appelé vacation, à des praticiens ou à des groupes de praticiens par spécialité, pour leur permettre de prendre en charge leurs patients, ainsi que des ressources humaines nécessaires (chirurgiens, infirmiers, brancardiers…) pour réaliser les actes chirurgicaux nécessaires auprès des patients.  b. L’organisation: C’est le résultat d’actions réglementées. Ainsi, l’organisation de quelque chose désigne l’action d’organiser (structurer, délimiter, agencer, répartir ou articuler).  L’organisation des activités au sein du bloc opératoire repose en fait sur plusieurs temps et non sur la seule programmation des actes opératoires. On distingue ainsi : la planification, la programmation et la supervision, lesquelles sont suivies de démarches d’enregistrement des données issues de l’ensemble du parcours du patient opéré et des démarches d’amélioration qui s’ensuivent.  L’organisation du bloc opératoire repose sur un ensemble de processus : Processus management (programmation, gestion des risques, gestion de la continuité des soins, etc.) ; Processus interventionnel (prise en charge du patient en pré, per et postopératoire) ; Processus supports (ressources humaines, documentaires, logistiques, système d’information, etc.) ;  c. L’évaluation: C’est l’estimation des résultats attendus d’un processus, d’un produit et d’une prestation ou même la capacité d’une entreprise de satisfaire les exigences prescrites. L’évaluation du management est une démarche pour évaluer le management en se basant sur six paramètres d’évaluation: 1.Tout ce qui a une relation avec la qualité (défaut, déchets, retouches, etc.) 2.Tout ce qui a une relation avec les couts (dépenses, les écarts du budget) 3.Tout ce qui a une relation avec la productivité (unité de production, unité de soins, taux horaire, etc.)  4. Tout ce qui a une relation avec la sécurité (les accidents, jours perdus par des accidents, la pollution, etc.) 5. Tout ce qui est en relation avec la morale (les absences, l’assiduité, etc.) 6. Tout ce qui est en relation avec la livraison (temps, rapidité de livraison, respect du délai, etc.)  d. L’efficacité: C’est le niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés. Ex: Problème Activités planifiées Efficacité Réduire les temps d’attentes pour les RDV des interventions opérations chirurgicales chirurgicales arrivent à 6 programmés mois/ 1 an  e. L’efficience: C’est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. Autrement dit, l’efficience est la mesure des ressources mises en œuvre. Ex:  L’efficience du bloque opératoire est évaluée par un indice qui est le nombre de ponts d’ICR (Indice de cout relatif) par salle de bloc. C’est un indice de performance, plus il 'est élevé plus l’utilisation du bloc est efficiente.  f. La qualité: «Ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou explicites» (ISO 9000) « La qualité des soins, c’est la délivrance à chaque patient de l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en termes de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en termes de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du système de soins, » (Organisation mondiale de la santé)  g. Une équipe: c’est un groupe d’individus chargés d’une mission spécifique, travaillant pour un but commun, avec la responsabilité de réaliser un résultat. Egalement, c’est un groupe de personnes en interaction ayant une vision commune ce qui implique la répartition des tâches et la convergence des efforts de chacun de ses membres.  Une équipe de travail est caractérisée par : une cible commune, un but ultime à atteindre et un produit final à réaliser ; une tâche, c’est-à-dire une opération qui s’appuie sur les moyens, ressources et outils de chacun ainsi que sur une procédure spécifique à suivre ;  la mutualisation des efforts de chacun des membres, c’est-à-dire une collaboration lors de la réalisation des tâches.  h. La collaboration: c’est l’acte de travailler ou de réfléchir ensemble pour atteindre un objectif. Dans son sens commun, la collaboration est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou organisations s’associent pour effectuer un travail intellectuel suivant des objectifs communs. i. Le partenariat: C’est l’association de différents intervenants sociaux économiques qui participent à la réalisation d’un projet, en mettant en œuvre tous leurs moyens humains, financiers, techniques, etc.  j. Le management: c’est l’ensemble d’activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme. Ce terme remplace le terme « gestion » ou « administration » dans les normes NM ISO 9000 depuis les éditions 1994.  Le management de la qualité : Ensembles d’activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.  Le management de qualité comprend cinq actions principales :  Maitriser la qualité  Assurer la qualité  Prouver la qualité  Planifier la qualité  Améliorer la qualité   Les taches du manager Fixer les objectifs de son équipe Contrôler les résultats Fixer les objectifs opérationnels Coordonner les activités Manager Prendre des décisions Motiver son équipe Répartir les taches Etablir des méthodes de travail   Les compétences du Manager (gestionnaire) La théorie du management de Henry Mintzberg décrit trois types différents de rôles managériaux: Capacité de motiver 1 Rôles interpersonnels Capacité de communiquer Capacité d’etre leader  Capacité de chercher l’information Rôle 2 Capacité de trier et filtrer l’information informationnels Capacité de transmettre l’information Capacité d’initier des projets Rôle 3 Capacité de répartir les ressources décisionnels Capacité de négocier   La mission du manager au bloc opératoire Organiser le système de manière objective, quel que soit l’acteur médical ou paramédical, dans un souci d’équilibre de fonctionnement. R. Bercot souligne la nécessité « de se défaire des rapports interpersonnels » (p.62, 2006). Créer un collectif performant en orchestrant l’ensemble des individualités et singularités vers une coopération effective et efficace où les acteurs exercent leurs missions, avec une autonomie relative, pour faire face aux évènements.  B. le leadership « Statut, comportement, ensemble des traits et aptitude caractérisant la personne qui focalise l’intérêt ou qui assure la conduite d’un groupe. » ( R, LAUBERT) «Le Leadership est une relation d’influence entre les leaders et les suiveurs qui cherchent à apporter des changements réels reflétant leurs intentions mutuelles.» (Joseph C.Rost.1991)  a. Le développement du leadership: C’est un processus d’influence, de facilitation et de contrôle basé essentiellement sur les traits de personnalité et les caractéristiques du leader grâce notamment à ses compétences et à ses qualités humaines, à sa motivation et sa confiance. Le but étant d’atteindre les objectifs de l’organisation lesquels nécessitent l’élaboration d’une vision centrée sur l’investissement dans le facteur humain, la promotion d’une culture homogène et le respect des valeurs de l’organisation. Egalement, c’est un processus d’interactions mutuelles effectives, dynamiques et participatives, où les valeurs représentent le vecteur de vrais changements et de transformation du groupe.  Ce processus d’influence sociale se base sur des facteurs conjoncturels liés au contexte du moment. Il implique des interactions complexes inhérentes aux caractéristiques du leader, à la perception des adeptes et au contexte du moment. Le leadership est la dotation des dirigeants des compétences et des connaissance digitales dont ils ont besoin pour diriger efficacement leurs équipes dans un monde digitale 1. Les qualités humaines d’un leader: Un leader doit avoir un certain nombre de qualités humaines en vue d’assumer efficacement ses rôles. Parmi ces qualités on peut citer :  Capacité de communiquer ; Capacité d’organiser ; Capacité de bâtir une organisation efficace ; Capacité de motivation et de mobilisation ; Capacité de s’adapter aux changements ; Compétences techniques.  2. Les cinq qualités-clés (ou le leader à 5 étoiles) Vision Succès partagée dans l’action Exemplarité Préparat ion de la Appréciation relève des membres du groupe  3. La différance entre Leadership et management: «Le management et le Leadership sont des concepts distincts qui ne doivent pas être utilisés de manière interchangeable.» (Kotler, 1990.) Un leadership permet aux autres de relever des défis et d'obtenir des résultats dans des situations complexes. Un manager permet d’organiser les composantes internes d’une organisation pour mettre en place de systèmes et coordonner des ressources pour produire une performance fiable.  4. Modèle de leadership et de management visant les résultats Pratique de leadership et de management Leadership Management 1.Scanner 1. planifier Climat de travail 2.Focaliser 2.organiser amélioré 3.Aligner/ 3.mettre en Meilleure Résultats Mobiliser œuvre capacité à Services améliorés état de santé de la répondre population amélioré au changement 4.Etre une 4. suivre et Source évaluer Systèmes D’inspiration de gestion améliorés NB: Les managers qui sont de bons leaders utilisent toutes les pratiques de leadership et de management qui sont énumérées dans la Figure précédente. L’application de ces huit pratiques de manière soutenue conduit à une solide capacité organisationnelle, à de meilleurs services de santé et en fin de compte, à des améliorations durables de l’état de santé de la population.  b. Leadership du bloc opératoire Le manager de bloc ( gestionnaire clinico-administrative) est un poste occupé le plus souvent par un cadre de santé issu de la filière infirmière. Sa connaissance du système de soins est un atout majeur conforté par son expertise professionnelle acquise. Cependant, le manager de bloc exerce dans un tout autre environnement qu’un service de soin conventionnel.  Face aux acteurs multiples, que sont les personnels médicaux et paramédicaux de bloc, le manager doit composer et s’imposer pour que soient respectées les règles fixées, recensées dans la charte de bloc, afin de garantir le fonctionnement optimal de cet environnement particulier.  la légitimité (la force face aux individualités fortes, représentées par exemple par le corps chirurgical) du manager se construit également sur des compétences relationnelles fortes, telles que: la capacités d’adaptation, une personnalité affirmée avec un comportement volontaire, une pugnacité à l’épreuve et une forte capacité de rebond. Le manager de bloc Le pilote de la performance ( chef d’orchestre)  Ce pilote en tant que leader peut en effet conduire une équipe vers la performance. À la différence d’un manager qui administre, le leader innove en inspirant la confiance. Le leader permet à ses collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes. (Selon Meyer et al. (2004), repris par JM Plane (2015))  les qualités indispensables du leader au bloc, en prônant l’imagination, l’ouverture, la synthèse, le goût du risque, la flexibilité, sont des socles à conforter par une légitimité reconnue au sein d’une organisation définie par l’atteinte d’objectifs et l’application de règles. Le leader un transformateur Le leader d’intelligence émotionnelle ( facteur inné)   Le leader déploie une capacité globale à gérer, à organiser et à mener ses équipes grâce à son leadership, qui peut être défini comme « un processus d’orientation et d’influence décisif d’une personne sur l’action d’un groupe humain en vue de mettre en place une politique et d’atteindre un certain nombre d’objectifs plus ou moins précis » (Plane, 2015 cité par Barel et al, p.20, 2017).  Le leader, au bloc opératoire, se situe pleinement dans cette dimension du fait de la recherche d’autonomie des acteurs et leur singularité, dans un espace restreint où les compétences exercées doivent être coordonnées pour garantir la performance recherchée.  Le leadership dans le cadre du bloc:  Facilite le management  Répond au besoin d’anticipation, d’organisation et de régulation des activités  Permet d’orienter des actions collectives pour l’obtention de la performance multidimensionnelle du système. C. Les Styles de leadership: On reconnaît généralement cinq styles de leadership : a. Style 1 Directif ( Autocratique ): « Faites ce que je vous dis »  Diriger: le leader donne des instruction précises et surveille de près l’exécution de la tache b.Style 2 persuasif (Paternaliste) : « Si vous travaillez, je vais vous aider »  Entrainer: le leader explique ses décisions, sollicite les suggestions et encourage les progrès. Leadership style paternaliste Caractéristiques Résultats  Attitude bienveillante et charitable envers  Planification : faite par l’autorité à partir ses subordonnés de suggestions sollicitées auprès de  Motive par récompense certains employés.  Valorise les employés qui sont soumis  Organisation: lignes d’autorité précises et  Garde l’autorité suprême rigides, réseau de communication vertical  Punit les employés qui ne produisent pas et selon le désir de l’autorité selon ses attentes  Coordination et direction: les taches sont  Fait du favoritisme déterminées selon le sentiment de  Manipule les employés l’autorité  Sollicite et accepte parfois les  Contrôle: par l’autorité ( récompense ou  suggestions des employés punition)  Ne favorise pas le travail d’équipe c. Style 3 Participatif (Démocratique ): « Travaillons ensemble »  Epauler: le leader partage avec ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision  Leadership style Démocratique Caractéristiques Résultats  Délégation de l’autorité  Planification : en collaboration avec les  A confiance en ses employés subordonnés  Encourage la participation des employés  Organisation: la structure devient un moyen aux prise de décision et non une fin, les taches sont mieux  Laisse les employés travailler à leur manière reparties, plus centrées sur les intérêts et  Agit comme agent de liaison prend en compte les besoins des  Coordonne les taches a effectuer subordonnés  Oriente les énergies des employés vers un  Coordination et direction: responsabilités but commun mieux partagées meilleure motivation, plus  N’impose pas ses idées de travail, meilleurs résultats et travail  Encourage la créativité, l’initiative et d’équipe l’ingéniosité  Contrôle: participation des membres d  Discute avec les employés l’équipe  Est moins efficace dans les situation de performance routinières.  d.Style 4 Délégatif (Collégial) : « Nous sommes tous égaux »  Déléguer: le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision Leadership style collégial Caractéristiques Résultats  Chaque membre du groupe est leader  Planification en équipe: consensus plus  Fonde sur le support mutuel, travail lent. d’équipe  Organisation: informelle et basée sur le  Utilisé par les professionnels (avocats, respect mutuel et la compétence. infirmiers ,,)  Coordination et direction: travail en  Importance accordée à la loyauté, équipe l’amitié et l’échange  Contrôle: selon l’intégrité et un code  N’aime pas se faire dire quoi faire et d’ethique comment  Les membres ont les mêmes intérêts, qualifications et compétences  e. Laisser-Aller : « Faites ce que vous voulez » Leadership style laisser- Aller Caractéristiques Résultats  Manifeste peu d’intérêt à sa tache et se  Planification : chacun développe son plan subordonnes, chaque membre a ses de travail propres objectifs  Organisation: selon la quantité des  Chaque membre agit à sa façon personnes a la tache et le bon vouloir de  N’a aucune influence sur le ces personnes comportement des subordonnés  Coordination et direction: Dépend de la  Veut éviter les conflits et les problèmes qualité et du bon vouloir de ces  Croit qu’il est impossible d’obtenir un personnes bon rendement de ses subordonnés  Contrôle: l’évaluation se fait selon le  Ne prend jamais de décision, blâme les rendement des subordonnés en relation autres avec les objectifs de départ  D. Leadership situationnel Etant donné la diversité des situations qui se présente au leader dans l’exercice de ses fonctions et le niveau de maturité chez ses collaborateurs, aucun style de gestion ne peut garantir en soi l’efficience de toutes les composantes de l’équipe. Face à cette réalité organisationnelle, une approche moderne de plus en plus préconisée est celle du leadership situationnel.  Selon cette approche, le leadership relève de trois dimensions :  Du leader : sa personnalité, son style, ses compétences ;  De l’équipe : les forces et les faiblesses des membres, leur maturité (expériences, habiletés, compétences) ;  De la situation : l’environnement et les facteurs qui agissent sur lui.  Le style de leadership adopté peut donc varier d’une situation à l’autre et en fonction des collaborateurs. A titre d’exemples, deux situations :  Le bénévole X manque de maturité et a peu d’expérience dans le domaine associatif. Son directeur adopte un style directif en mettant l’accent sur les tâches à accomplir.  L’employée Y travaille depuis 3 ans auprès de la maison de jeunes. Elle fait preuve de bon jugement et aime prendre des responsabilités nouvelles. Son directeur lui donne un appui socio-émotionnel sans exercer une supervision étroite. Ce style de leadership suppose que le leader (directeur) connaisse bien les membres de son équipe (employés et bénévoles) afin de pouvoir s’adapter aux différentes situations.  C. Les différents modèles d’organisation au bloc opératoire a. Modèle Historique: superposition d’agenda d’opérateur Le programme opératoire est une simple extension du carnet de rendez- vous des praticiens. Aucune organisation commune n’est entreprise. La planification des vacations n’est pas Concertée. Des corollaires : Aucune optimisation n’est possible, Une efficacité qui diminue plus la taille du bloc augmente NB: ce modèle d’organisation devient progressivement de plus en plus rare. b. Modèle régule par des processus de gestion internes au bloc Le bloc « régulé » est organisé via cinq processus organisationnels : la planification, la programmation, la supervision, l’enregistrement et la rétroaction. Cette organisation implique l’existence :  d’instances (conseil de bloc, cellule de régulation, …)  de procédures et d’une charte détaillant les processus de gestion interne…  des outils simples (programme sur papier ou sur feuille de calcul, des outils de mesure, comme celui utilisé ponctuellement pour un audit ou progiciel limité au périmètre du bloc).  Cette technique simple est le premier pas INCONTOURNABLE pour assurer le fonctionnement d’un bloc de plus d’une dizaine de salles. NB: ce type d’organisation se met en place progressivement depuis une vingtaine d’années. Il n’implique pas nécessairement la mise en œuvre d’un système d’information sophistiqué. C. Modèle « ordonnance » pour optimiser le flux des patients Il représente l’Ensemble des prescriptions d’un professionnel de santé. Il consiste à organiser dans le temps la réalisation de tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises. « Un ordonnancement » est défini par le planning d'exécution des tâches («ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs.  Tâche Une tâche est une entité élémentaire localisée dans le temps par une date de début et/ou de fin, dont la réalisation nécessite une durée, et qui consomme un moyen selon une certaine intensité.  Ressource La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation d'une tâche et disponible en quantité limitée, sa capacité. Plusieurs types de ressources sont à distinguer:  Une ressource est renouvelable si après avoir été allouée à une ou plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité (les hommes, les machines, l'équipement en général); la quantité de ressource utilisable à chaque instant est limitée.  une ressource est consommable (matières premières, budget) ; la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée.  Une ressource est doublement contrainte lorsque son utilisation instantanée et sa consommation globale sont toutes deux limitées (l'argent en est un bon exemple)  Qu'elle soit renouvelable ou consommable, la disponibilité d'une ressource peut varier au cours du temps. Sa courbe de disponibilité est en général connue a priori, sauf dans les cas où elle dépend du placement de certaines tâches génératrices. On distingue principalement dans le cas de ressources renouvelables :  les ressources disjonctives qui ne peuvent exécuter qu'une tâche à la fois (machine-outil, robot manipulateur)  les ressources cumulatives qui peuvent être utilisées par plusieurs tâches simultanément - mais en nombre limité - (équipe d'ouvriers, poste de travail).  Contraintes Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre simultanément les variables de décision. On peut distingue entre:  des contraintes temporelles les contraintes de temps alloué, issues généralement d'impératifs de gestion et relatives aux dates limites des tâches (délais de livraisons, disponibilité des approvisionnements) ou à la durée totale d'un projet ;  des contraintes de ressources les contraintes d'utilisation de ressources qui expriment la nature et la quantité des moyens utilisés par les tâches, ainsi que les caractéristiques d'utilisation de ces moyens ;  L'utilisation d'une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus qui permet de représenter l'entreprise à travers les liens entre les différents processus. On peut distinguer habituellement :  Les processus opérationnels (de réalisation),  Les processus de support (supports ou ressources),  Les processus de pilotage (de management ou décisionnels)  Les processus opérationnels représentent l'activité du cœur de métier de l'entreprise : de l'élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients.  Les processus de support représentent l'activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation les processus opérationnels : Achats de fournitures, RH, Comptabilité, etc.  Les processus de pilotage représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.  Section. 2: Les principes de bases de la gestion au bloc opératoire L’optimisation du bloc opératoire implique la mise en œuvre de cinq processus de gestion : La planification des plages opératoires (vacations), La programmation des interventions, La supervision du bloc opératoire, L’enregistrement du déroulement des interventions, La (les) boucle(s) de rétroaction pour permettre la régulation opérationnelle et stratégique.  Commission des utilisateurs du bloc Semestre 1 Année 1 Mission: adaptation des vacation Fréquence: annuels (voire semestrielle) planification programmation supervision enregistrement Boucle de rétroaction J-7/ J1 J J Année N Semestre S de re emb e st m Cellule de hebdomadaire supervision Mensuelle encadre Chef du bloc Est m Mission: superviser les différentes catégories intervenants C embr ar ons ed e e de pour optimiser et sécuriser la prise en charge. br bi ul tr te ag p e m ou em Fréquence: quotidienne Missions: Veiller à éd r t m ic es l’application des règles, al e contribuer à l’évolution Conseil de bloc des règles pour coordinateur est membre de améliorer l’efficience, Mission : adaptation des processus et rappels la sécurité et les Missions: arbitrer les formalisés pour le respect des processus. conditions de travail, priorités médicales relatives Fréquence: Mensuelle à la prise en charge immédiate ( du jour) Ces processus impliquent généralement 3 niveaux de responsabilité :  Une « commission des utilisateurs du bloc » : responsabilité stratégique,  Un « conseil de bloc », responsabilité opérationnelle,  Une « cellule de supervision », responsabilité opérationnelle immédiate, et deux acteurs pivots : o Le « chef. de bloc », o Le coordonnateur du bloc  Situation Finale Situation ai té e Finale h sou t i on a i tu S ivi su in em Situation Ch Initiale Gestion Planification !  A. Les principes de la gestion des activités opératoires a. Planifier et programmer 1. La planification consiste à allouer du temps bloc opératoire (à travers l’allocation de temps de vacation - exprimé en heure/salle -) à des praticiens ou à des groupes de praticiens pour leur permettre de prendre en charge leurs patients. Dans le cadre d’une recherche d’optimisation, cette pratique est incontournable pour permettre au chef de bloc d’allouer le « temps salle » suffisant et de déterminer les effectifs nécessaires à la réalisation des interventions par les praticiens. NB: ce processus participe à calculer le budget de la spécialité ou du pôle (recettes : connaissance des prévisions d’activité / coûts : connaissance du temps d’utilisation des salles et des effectifs mobilisés).  Les étapes de planification ? 1.Préparer le processus de planification 2.Analyser l’environnement interne 3.Analyser l’environnement externe 4.Evaluer la capacité organisationnelle 5.Déterminer les objectifs stratégiques 6.Elaborer le plan d’action   L’Optimisation de la gestion du bloc opératoire Optimisation de l’utilisation des salles Optimisation des ressources humaines us tend Qualité et sécurité de prise en charge t ats a lt Régulation des activités des unités de soins Résu Réduction des sources de conflit   Types de planification t if Optimisation de l’utilisation des salles jec ob Les vacations sont dédiées au praticien Les vacations sont Chaque salle est affectée Un praticien a un « droit d’utilisation » dédiées à la spécialité à un praticien exprimé en heure / salle (que l’on  un groupe de praticiens d’une même Cette affectation peut être en permanence, spécialité a un «droit d’utilisation» dénomme vacation) ou en fonction des jours de la semaine. exprimé en heure / salle (vacation) Méthode relativement efficace. Méthode très efficace Méthode « historique »  Implique une gestion individuelle par  Utilisation optimisée des salles / activité  Ne favorise pas l’optimisation de praticien pour optimiser l’utilisation des (action réalisée généralement par le chef l’utilisation des salles. salles et des ressources humaines.  Le temps consacré à cette gestion devient de bloc).  Engendre généralement une mobilisation  Implique une forte cohésion de groupe au de ressources humaines supérieure au vite excessif au-delà de 7 à 8 salles.  Nécessite la mutualisation des salles en sein d’une spécialité besoin  Utilisation du même matériel sur période de baisse d’activité (par exemple, une ou plusieurs salles. en cas de congés ou de congrès) la pratique la plus efficace est la mise en place de vacations dédiées à la spécialité.   Les facteurs de succès  La planification suppose l’analyse de données d’activité en heures d’occupation des salles.  La planification suppose également l’existence d’une commission ad hoc pour être validée. C’est par définition un processus stratégique qui nécessite l’implication des dirigeants de l’établissement, puisqu’il détermine: la capacité de production des opérateurs, le volume d’actes et par conséquent de recettes liées aux actes, le volume de patients pris en charge dans leurs unités (et par conséquent les recettes d’hébergement et les coûts variables associés)  La planification nécessite que les calculs soient confiés à un acteur indépendant (contrôleur de gestion par exemple) ou mieux encore, à un binôme : chef du bloc et contrôleur de gestion. Cette planification doit être réalisée une fois par an. Eventuellement, une révision semestrielle peut être envisagée quand les processus sont maîtrisés. Pour les établissements privés, le regroupement des professionnels en société8 avec partage d’honoraires et répartition des responsabilités est un élément capital de la réussite.   Point de vigilance  La qualité de l’information utilisée pour le calcul de l’occupation des salles est essentielle : le cadre du bloc devra veiller en permanence à la qualité des saisies. Les procédures mises en place devront y concourir. Le cadre devra s’intéresser en particulier aux cas suivants : Temps de remise en l’état des salles qui parfois ne reflète pas le temps nécessaire mais simplement le fait que le bionettoyage peut être effectué non pas immédiatement après l’intervention, mais juste avant la prochaine. Dans ce cas, la durée apparente du bionettoyage est surestimée et de ce fait la durée d’occupation de la salle est surestimée  Rotation d’un praticien sur deux salles : dans certains cas, l’arrivée des patients en salle est anticipée plus que nécessaire pour réaliser l’installation et l’induction. De ce fait, les deux salles apparaissent plus occupées que dans le cas d’interventions réalisées dans une seule salle. Les temps de débordement (temps d’intervention réalisé au-delà de l’heure de fin du temps de mise à disposition du bloc) sont à intégrer dans le calcul. En revanche il ne faut pas ajouter directement le temps de débordement à la durée de la vacation (TVO) mais bien à l’occupation réelle des salles (TROS) en ajoutant une marge de sécurité (Cf. le schéma ci-dessous).  La planification ne doit pas être dissociée du processus budgétaire. Elle devrait intégrer l’analyse des recettes et des dépenses pour privilégier parmi les techniques efficaces au plan de la sécurité et de la qualité de prise en charge.  La planification devra être achevée avant le processus budgétaire (détermination des recettes et des dépenses variables) pour intégrer les impacts de la planification décidée dans la finalisation du budget des services.  La planification devra également tenir compte : De l’effectif des brancardiers Des flux de patients à la SSPI Des flux de patients dans les unités de soins  2. La programmation au bloc opératoire: La programmation des patients vise à :  faciliter l’organisation des différents acteurs au sein du bloc afin d’optimiser les moyens (salles, matériels, consommables) et les ressources humaines nécessaires pour réaliser les interventions en assurant un niveau de qualité et de sécurité défini par la « commission des utilisateurs du bloc». sécuriser la prise en charge des patients en fournissant les informations nécessaires (notamment celles touchant à l’identification du patient).  Le processus de « programmation » comporte plusieurs processus :  la proposition d’intervention (émanant du praticien opérateur) Le praticien (ou sa secrétaire) rédige une « proposition d’intervention », en général à l’issue d’une consultation. Cette proposition d’intervention comporte les informations suivantes : date d’intervention, identification du patient, identification du praticien opérateur, motif de l’intervention,,,,,  la validation du programme (par la cellule de supervision du bloc) L’ensemble des propositions d’intervention d’un praticien pour une semaine donnée constitue la « proposition de programme opératoire » du praticien. La charte du bloc doit préciser les règles de validation d’une proposition de programme. Au regard des expériences analysées, l’efficience du bloc implique les règles minimales suivantes :  les propositions d’intervention doivent être programmées dans une vacation du praticien ou de sa spécialité, si un accord de partage des vacations existe entre les praticiens de cette spécialité,   toutes les informations des propositions d’intervention doivent être renseignées,  la somme des durées prévisionnelles d’intervention d’un jour considéré ne doit pas excéder la durée de la vacation  l’ordonnancement prévisionnel des interventions au sein de la journée (par la cellule de supervision du bloc) La fonction d’ordonnancement des interventions consiste à optimiser l’adéquation entre les moyens humains et matériels et l’activité programmée, compte tenu d’un volume d’aléas attendu. C’est la cellule de supervision du bloc qui détermine l’affectation des salles aux vacations des praticiens et l’ordre des interventions en tenant compte de :  l’origine du patient (il faut éviter de placer en début de programme les interventions de patients non encore présents dans l’établissement pour éviter les retards de programme),  le respect des règles d’asepsie (les patients septiques en fin de programme),  la disponibilité des salles,  la disponibilité des matériels,  la disponibilité des boîtes (cadencement de la stérilisation en cas d’une succession d’interventions identiques utilisant les mêmes boîtes),  la disponibilité du personnel pour les interventions mobilisant des ressources supplémentaires (aide-opératoire, instrumentiste). En fonction de l’observation du volume d’interventions non programmées parfois incompressible (urgences « vraies »), un volume d’heures de bloc est réservé. A partir de cet ordonnancement, la « cellule de supervision du bloc » doit : préparer la liste des patients avec leur heure d’appel, réserver les salles d’induction le cas échéant, transmettre les heures d’appel aux unités de soins  Intérêt de l’anticipation de la programmation Plus le programme opératoire est anticipé, plus l’organisation du bloc est efficiente, l’anticipation permettant notamment : une meilleure utilisation des moyens humains (meilleure adéquation charge de travail / effectif présent), une réduction des incidents logistiques (délai « raisonnable » pour passer les commandes de matériel, calendrier des périodes de maintenance mieux adapté aux périodes basses d’activité, …)  La performance du processus de programmation implique une informatisation. Le système le plus efficace consiste à mettre à disposition de chaque praticien un système de saisie de son agenda d’intervention : chaque intervention devra comporter les informations minimales citées précédemment. Par souci de sécurité de la prise en charge des patients et d’efficacité pour le praticien, le même outil devrait également permettre de gérer l’agenda de consultation des praticiens et le dossier médical des patients.  b. La supervision et l’enregistrement 1.La supervision consiste à assurer un fonctionnement optimal du bloc opératoire: tant en termes de mobilisation des ressources (humaines et matérielles) qu’en termes de maintien d’un niveau de sécurité (défini préalablement) dans la prise en charge des patients. La supervision consiste à gérer deux aspects : 1) les modifications qui interviennent après la validation des propositions de programme et jusqu’au jour de l’intervention, 2) les aléas rencontrés lors du déroulement du programme (absence d’un personnel, durée réelle d’une intervention supérieure à sa durée prévisionnelle, prise en charge d’une intervention urgente, indisponibilité d’un matériel…).  Gestion des modifications de programme Toutes les modifications de programme doivent être transmises à un acteur unique sur la base d’un support unique, identique à la proposition d’intervention, en précisant s’il s’agit d’une annulation, d’un report, d’une modification de la nature de l’intervention ou de la technique anesthésique. L’acteur unique qui doit recevoir ces modifications de programme est : soit la cellule d’ordonnancement de l’établissement qui se charge de répercuter les conséquences d’une modification sur l’unité de soins concernée et sur la cellule de supervision du bloc opératoire, soit la « cellule de supervision du bloc » pour les établissements non dotés d’une cellule d’ordonnancement. Quatre acteurs sont susceptibles de modifier un programme :  le patient qui contacte directement l’établissement pour annuler son hospitalisation,  le praticien opérateur (ou son secrétariat) : dégradation de l’état de santé du patient, refus du patient, report demandé par le patient,…  l’anesthésiste qui, à la suite de la consultation préopératoire (ou celle de la veille d’’intervention), demande le report de celle-ci ou un changement de technique anesthésique,...  l’unité de soins qui, par manque de place, peut être amenée à reporter une intervention 2. Enregistrement L’enregistrement de l’activité vise à produire de l’information pour permettre : 1) de déterminer la planification, 2) de réguler l’activité au cours de la journée, 3) de corriger les dysfonctionnements au « fil de l’eau ». Il s’agit d’enregistrer dans un système d’information les données « logistiques » relatives au circuit du patient.  Compte tenu de l’obligation réglementaire de l’enregistrement de ces informations dans un « cahier de bloc », cette pratique peut être mise à profit pour stocker l’information nécessaire (afin d’éviter une double saisie). La saisie est réalisée au « fil de l’eau » par la panseuse dans le système d’information qui intègre, si possible, le système de gestion du bloc. La qualité de la saisie devra être contrôlée régulièrement par le cadre car elle conditionne : la traçabilité réglementaire des actes, les données indispensables à l’ajustement de la planification et au suivi des procédures c. Boucle de rétroaction et Organisation du brancardage 1. La « boucle de rétroaction » consiste à fournir des informations à court terme (en fin de semaine et en fin de mois) et à moyen terme (en fin d’année) pour permettre : au chef de bloc de corriger rapidement les dysfonctionnements observés, sur la base d’un constat objectivé, et de proposer des évolutions de l’organisation à moyen terme à intégrer dans la charte ,  au conseil de bloc de proposer des adaptations de la planification au regard de l’observation de l’activité annuelle  NB: Le système d’information doit permettre d’extraire régulièrement des ratios à partir des informations enregistrées dans ce système d’information.  2. Organisation du brancardage Le brancardage est un élément déterminant de l’efficience du bloc : tout retard d’un patient au bloc est préjudiciable à l’ensemble des praticiens et à l’ensemble des personnels puisque potentiellement tous les programmes peuvent être décalés. L’organisation du brancardage doit permettre de veiller à acheminer le «bon patient » de la « bonne unité » dans le « bon bloc » au « bon moment » en minimisant les temps d’attente dans l’intérêt du patient. Démarrage du programme Les établissements qui souhaitent éviter tout retard au démarrage remettent aux brancardiers (la veille ou le matin du jour j) la liste des premiers patients à acheminer au bloc avec l’heure d’arrivée au bloc.  Déroulement de la journée opératoire Les brancardiers disposent également du programme prévisionnel (accès sur un écran informatique de préférence) et d’un bip ou d’un téléphone. La cellule de supervision a pour mission de piloter les mouvements des brancardiers en fonction de l’avancement des programmes et de l’arrivée des « urgences » (patients non programmés). d. Gestion de la stérilisation Deux organisations ont été observées dans les établissements :  Soit la stérilisation est totalement ou partiellement assurée par le personnel du bloc en fin de programme, Soit elle est prise en charge par une équipe dédiée La stérilisation centrale demande : Une organisation rodée fondée notamment sur la mise en place de transfert de compétences assurées régulièrement par les IBODE pour normaliser la réfection des boîtes,  Des fiches (manuelles ou informatisées) recensant les matériels et décrivant la réfection des boîtes La mise en place progressive d’une régulation du programme qui tienne compte également de la capacité de la stérilisation, Une participation du pharmacien à la « commission des utilisateurs du bloc ».  B. Gestion des stocks et des conflits au bloc opératoire a. Gestion des stocks 1. Définition des concepts  Magasin: une structure ou une pièce où les produits sont stocker  Stockage: fait référence au processus de conservation des produits dans un environnement qui garantit leur intégrité et leur efficacité. Consommation Moyenne Mensuelle (CMM): c’est la quantité d’un produit utilisée en moyenne par mois pendant une période donnée. Calcul de la CMM CMM = Somme des consommations des 3 derniers mois divisée par 3 CMM= (CM1+CM2+CM3)/3 Où CM= Consommation du Mois  Contrôle des stocks: vérification des quantités et de la qualité des médicaments en stock. Date de péremption : Date indiquée sur le médicament par le fabricant après laquelle il ne garantit plus la qualité (activité, pureté ou biodisponibilité) du produit. Délai de livraison (DL) : intervalle entre le moment où une nouvelle commande est passée et le moment où elle est reçu et prêt à l’emploi. Fiche de stock: Outil fondamental pour la gestion des stocks. Elle permet d’enregistrer toutes les opérations concernant un article: entrée, sortie, stock disponible, pertes et ajustement etc. Premier Entrée/Premier Sorti (PEPS): Méthode de gestion des stocks où les premiers produits reçus sont les premiers sortis Premier Périmé/Premier sorti (PPPS): Méthode de gestion des stocks où les produits dont la date de péremption est la plus proche sortent les premiers  Etat de stock : Quantité de stock physique couvrant une période précise. Il est exprimé en nombre de mois de stock disponible (MSD) Etat de stock ou MSD = stock physique disponible/CMM  Garantie de qualité: Activités de gestion nécessaires pour s’assurer que le médicament qui arrive au patient est sûr et efficace. Inventaire: Activité périodique pendant laquelle les stocks physiques sont comptés et comparés aux stocks disponibles en Magasin. Stock disponible et utilisable: Stock physique de commodités de bonne qualité disponible à un moment donne. Il exclut tous les produits périmés et ou non conformes. Système de contrôle d’inventaire maximum-minimum. Système conçu pour s’assurer que les quantités de stock se situent dans une fourchette préétablie. Pipeline: ensemble d’établissements de stockage de la chaîne d'approvisionnement par lesquels les commodités transitent jusqu’au patient / client. Système de réquisition (« Pull »): système de commande où le prestataire de service au niveau de la structure qui a besoin du Produit détermine les quantités à commander. Système d’allocation (« Push »): système de commande où l’institution qui distribue les produits, détermine lui-même les besoins. Stock de sécurité (Stock tampon): Quantité de produits conservée comme réserve pour éviter les ruptures de stock en raison de livraisons retardées ou d'une demande accrue Stock disponible: la quantité de stock utilisable stockée dans une structure donnée Stock maximum: La quantité de produits qu’une entité ne doit dépasser dans des circonstances normales Stock minimum: La quantité de produits par item en-deca de laquelle une entité ne doit tomber dans des circonstances normales.  Sélection Outils de la Réception/ Utilisation gestion stockage Distribution  2. L’acquisition/stockage C’est le moment où le fournisseur livre la commande au demandeur. A ce niveau, vous devez vérifier :  la conformité du bon de commande et du bon de livraison : adéquation entre les produits commandés et les produits livrés (quantité, forme, dosage) ;  les dates de péremption ;  la qualité et les quantités de médicaments livrés: compter le nombre de boîtes et vérifier leur état. Au moment de la réception des médicaments, il faut tout d’abord:  commencer par ranger toute la livraison dans la zone de contrôle ou zone de réception  vérifier la dénomination, la forme et le dosage des différents produits ;  vérifier la dénomination et les spécifications techniques (taille, gauge) des différents articles du matériel médical ;  vérifier les dates de péremption et ranger les cartons selon la règle FIFO ( premier entrant premier) sortant en inscrivant dessus la DCI (Dénomination commune internationale) et la date de péremption au marqueur ;  établir le PV de réception et le classer avec le BL ;  inscrire les différents articles sur leurs fiches de stock respectives ;  ranger les différents produits dans leurs places respectives sur les étagères de la pharmacie. et laisser un espace libre pour pouvoir déplacer éventuellement les produits :  Compter le nombre de cartons livrés ;  Mettre à part les cartons vrac: les ouvrir et vérifier en premier ;  Mettre ensemble tous les cartons de médicaments de même DCI ;  Mettre ensemble tous les cartons de dispositifs médicaux ;  Compter tous les articles de la commande qui ne sont pas dans les cartons d’origine : ils Doivent être ouverts et vérifiés ; 3.Le stockage Le stockage consiste à ordonner les produits du dépôt et permettre ainsi l’accès facile et rapide aux médicaments et produits consommables, et aussi pour une bonne visibilité des familles de produits et des différents articles grâce à une bonne lisibilité des supports mis en place. La disposition et le rangement des médicaments et des produits consommables doivent être logiques et correspondre au circuit : réception, stockage, distribution. Quelle que soit la classification adoptée, elle devra se retrouver à tous les niveaux du système de gestion : commande, stockage, distribution, dispensation, afin de faciliter l’ensemble des procédures. Le local doit être aéré et permettre de protéger les médicaments de l’humidité, de la chaleur, de la lumière, de la poussière, des insectes pour éviter qu’ils ne s’altèrent. Le toit doit être étanche (éviter les eaux de pluie). Dans le cas idéal, il faut séparer le dépôt en 4 zones :  zone médicaments ;  zone dispositifs médicaux ;  zone produits lourds (soluté massif) ;  zone de réserve 4. Les médicaments  Classer les médicaments par famille thérapeutique (antibiotiques, antihistaminiques, antalgiques…) ; à l’intérieur de chaque famille, les produits sont classés par ordre alphabétique.  Indiquer devant chaque médicament une fiche de produit comportant le nom générique, la DCI, la forme, le dosage, le code du médicament et la date de péremption.  Ranger les médicaments dont la date de péremption est la plus proche par la méthode Premier Entré-Premier Sorti (First In-First Out = FIFO). Il y a lieu de prévoir une pièce ou une armoire fermant à clé pour les produits psychotropes. En outre, ils doivent faire l’objet d’une procédure spécifique de distribution. Un registre spécifique de gestion des produits psychotropes doit être disponible dans l’armoire et être utilisé pour l’enregistrement de tous les mouvements (entrées, sorties, provenance, destination de ces médicaments). Les quantités sont toujours notées à l’unité, 5. Les dispositifs médicaux Etant donné la diversité des articles stockés, il est préférable de ne pas utiliser l’ordre alphabétique strict mais de regrouper les articles par catégorie de produit : matériel d’injection, pansements, sutures…  Ranger le matériel et les consommables selon les catégories ou groupe de produits : o sondes et drains ; o objets de pansement ; o matériel d’injection ; o ligatures ou sutures ; o films et accessoires radiologiques ; o petit matériel médical. o Classer le matériel médical et les consommables à l’intérieur de chaque groupe ou catégorie de produits selon les spécifications techniques (taille, gauge). o Placer devant chaque produit une fiche de produit : le nom et les spécifications techniques (taille, références, gauge). o Ranger les produits selon les dates de péremption : le premier «expiré», le premier sorti. 6. Les outils de gestion et la procédure d’inventaire - La fiche de stock  La fiche de stock est le principal outil de gestion. Pour chaque article, médicament et matériel, une fiche de stock est établie et régulièrement mise à jour par un seul et même agent. Elle permet de :  Identifier tous les mouvements de stock : entrées et sorties ;  Connaître à tout moment le niveau théorique des stocks ;  Prévoir correctement les commandes ;  Calculer la Consommation Moyenne Mensuelle (CMM) pour chaque produit. - Le bon de commande Les bons de commande pré-imprimés facilitent la rédaction des commandes et évitent ainsi les erreurs de transcription. - Le bon de livraison C’est une copie de la liste des produits livrés. Il est rempli en double exemplaire par la pharmacie provinciale : l’un reste à la pharmacie et le deuxième est destiné à la structure sanitaire. - Le procès-verbal de réception Il s’agit du document qui confirme la quantité qui entre dans le dépôt au moment de la réception. Il permet de justifier les casses, les détériorations, les pertes ou les vols de produits qui peuvent se produire au cours du transport depuis le fournisseur. Une fois archivé, il fait office de registre des entrées.  b. Gestion des conflits au bloc opératoire Qu’est-ce qu’un conflit?  C’est la notion de désaccord ou de divergence.  C’est un état d’opposition entre personnes ou entité. C’est une situation de désaccord entre un ou plusieurs individus, groupes ou organisation, créant une tension pouvant causer des dommages potentiels. Ce désaccord peut porter sur divers aspects, tels que des idées, valeurs, ou intérêts. NB: Il est important de noter que désaccords et divergences ne mènent pas toujours à des conflits dommageables.  1. Les sources de conflits  liées au fonctionnement de l’organisation La fonction de La rareté des ressources Les possibilités des conflits coordination: La fonction de contrôle augmentent quand il y a des Absence de : Absence de: valorisation des efforts et ressources limitées : suivi des résultats de l’unité des résultats obtenus, La fonction organisation: espace, suivi des performances information concertée, Mauvaise définition des tâches, équipement, individuelles. formation, Absence de participation Mauvaise répartition des tâches, ressources humaines et aux décisions, Interdépendance des tâches (le Absence de relation travail d’une personne dépend du financières efficace avec la hiérarchie travail d’une autre) Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - Manque de hiérarchisées. communication Bureaux fermés, utilisation Incompatibilités d’objectifs limitée des moyens de Les membres d’une organisation communication (réunion, La fonction prévision: poursuivent souvent différents intranet…) Absence: D’objectifs clairs, pertinents objectifs ce qui crée des possibilités de conflits et acceptés D’objectifs clairs, pertinents et acceptés D’indicateurs de mesures des performances Dysfonctio individuelles et collectives. nnement   Au problèmes psychologiques Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques comme le stresse se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration.... Ces derniers ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. Les types de confli au bloc opératoire:  Les conflits de taches, exemple :Lorsque le point de vue de l’anesthésiste, quant à la prise en charge d’un patient, diverge par rapport à celle d’un autre membre de l’équipe du BO, ce désaccord peut engendrer tensions et disputes.  Les conflits relationnels: Le conflit relationnel qui survient entre deux individus travaillant ensemble au BO est issu de mésententes, de frustrations, de rivalités, d’antipathies et/ou d’affrontements entre personnalités. Exemple: un medecin au comportement perturbateur, parfois agressif contrôle leurs relations interpersonnelles par le biais d’intimidations, de menaces, d’humiliations, de manipulations et autres stratégies coercitives.  Autres types de conflits: ils proviennent de différences de valeurs, de priorités, ou d’organisation aux seins des différents groupes professionnels. Ces divergences peuvent parfois conduire à l’émergence de conflits professionnels intergroupes ou interpersonnels, ponctuels ou de longue durée.  2. Le dépassement des conflits Les modalités de dépassement des conflits: 2.1 Le recours hiérarchique: Cette méthode permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. 2.2 l’arbitrage: Implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement.  2.3. La médiation: l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque. 2.4. La négociation: C’est la prise en charge du conflit ; c'est une solution pour concilier les points de vue opposés. Les différents types de négociation :  La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.  La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes)  Exemple.1: Sources de problème et résolution de conflits au bloc opératoire Sources de conflits Exemples Mode de résolution de conflits  Organisation des activités  Programmes opératoires trop  Déterminer des règles à opératoires et gestion du temps. longs; respecter par tous le monde  Sous-estimation répétée des  Préciser l’heur de dernier temps opératoires lors de la induction programmation;  Définir l’éxception aux  Chirurgien de garde veut règles opérer un patient électif sur le programme d’urgence;  Exemple.2  Sources de conflits  Exemples  Mode de résolution de conflits  L’ autonomies des  Désaccord sur la pertinence  la prise de recul, professionnels , rôles et d’une intervention chez un  Record à l’arbitrage activités patient donné  Négociation ou médiation sont Inadaptées.  Enchaînements opératoires trop  Nécessite une bonne compréhension de leur lents au goût du chirurgien mécanisme de survenue,  Chirurgien veut opérer un  Nécessite La promotion et la valorisation des patient qui n’a pas eu sa comportements professionnels consultation anesthésique.  Nécessite La préparation d’une stratégies préventives  Nécessité d’Avérés de réponses adaptées aux circonstances  Exemple.3 Sources de conflits Exemples  Mode de résolution de conflits  Echanges d’informations et de  Chirurgien effectue un geste aux  Convenir de l’information qui Communication conséquences importantes sans est importante; en informer l’anesthésiste;  Convenir de la procédure pour  Anesthésiste doit réaliser une récolter l’information; consultation sur la base d’un  Développer des critères dossier incomplet ou illisible; communs pour évaluer les  Le chirurgien ne connaît information; visiblement pas l’histoire médicale de son patient  3. Gestion du stresse  Définition: « La réponse non-spécifique du corps à toute demande de changement » (Hans Selye, 1936) »  Les effets du stress: Le stress peut avoir un impact négatif, il produit des hormones qui peuvent avoir des effets divers:  Sur la manière de travailler et de penser qui peut être entamée. Il existe quatre niveaux de fonctionnement au travail : 1. L’automatisation, c’est à dire Ignorer ce qui est différent dans une nouvelle situation et faire la même chose qu’avant. 2. Voir la différence mais faire la même chose qu’avant. 3. Voir la différence et adapter le travail. 4. Reconnaître que la situation est nouvelle et prendre des mesures pour répondre à la situation. (source: ottoscharmer.com) L’idéal: c’est qu’on doit être au travail, au niveau trois et quatre. Lorsqu’on est stressé, il est possible que l’on soit au niveau un ou deux, ces niveaux ne sont pas très efficaces, excepté dans situations comme se brosser les dents.  Sur la mémoire, Le stress et l’inquiétude peuvent affecter négativement votre mémoire et prendre trop de place dans votre esprit. Cela affectera votre capacité à penser et/ou à prendre des décisions. Si vous sentez que votre raisonnement et/ou capacité à prendre des décisions sont diminués:  Faites une pause d’une minute,  Respirez profondément et retournez au travail. Si votre raisonnement est fortement diminué: Demandez à quelqu’un de prendre le relai.  Sur l’Attention et prise de décision Le stress ou l’inquiétude peuvent nuire à notre capacité à être attentif. On peut être peu attentif ou se centrer sur le mauvais problème ou trop analyser. On peut oublier d’être attentif à la bonne information en réfléchissant trop ou trop peu ou au mauvais problème. On peut devenir distrait et prendre de mauvaises décisions.  Les facteurs provoquant le stress: Des facteurs internes : humeur, problèmes de santé… etc. Des facteurs externes :température, sécurité, exigences au travail…etc  Développement du stress: il existe 3 phases de stress  La phase d’alarme: Apparition des symptômes ( rythme cardiaque, vigilance, transpiration, respiration haletante : respiration courte et précipitée)  La phase de résistance: Recherche d’équilibre interne: mise en route des mécanismes d’autorégulation (c’est là où on a besoin de compétences managériales de stress) Si non ou mal géré il évolue vers la 3ème phase grave  La phase d’épuisement ou de décompensation: Cela peut se manifester par des sentiments contraires à la morale, à la norme sociale. L'épuisement professionnel peut affecter divers aspects de la vie, notamment le travail, les relations et le bien-être général.  Les méthodes de gérer un stresse: Activité physique: l’exercice régulier est vital pour gérer le stress.(Trop ou pas assez d’exercice est inutile). vous avez du mal à vous concentrer: Assurez-vous d’abord que vous respirez correctement. Faites des pauses durant laquelle vous pouvez faire une activité physique pour vous détendre Réfléchir avec un collègue à comment vous pouvez collaborer et vérifier votre travail mutuellement. Soyez patient avec vous-même surtout si vous êtes en situation de stress intense  Mode de vie sain: Votre corps, cœur et esprit ont besoin d’être nourris et de se reposer régulièrement pour fonctionner correctement. La consommation excessive de tabac et autres substances et les comportements excessifs comme la boulimie ne vous aideront pas à faire face de manière efficace. Il vaut mieux parler à un thérapeute et développer des stratégies pour gérer votre inquiétude et votre stress.  Méthodes de travail saines: Des méthodes de travail saines conduisent à une meilleure gestion du stress et à une productivité accrue. Un incident traumatique ou stress important peut faire resurgir des souvenir d’événements passés similaires. Si cela arrive, vous pouvez utiliser une ou plusieurs de ces techniques : Ecrivez ce dont vous vous souvenez, ce que vous avez fait et ce qui aurait pu être fait différemment. Félicitez-vous et pardonnez-vous si nécessaire. Pensez à un souvenir agréable d’un autre événement ou moment. Lorsque le souvenir de l’incident revient, remplacez-le par le souvenir agréable.  Cercle social: Il est vital car il réduit le stress. Vous n’êtes pas obligé d’avoir 50 amis mais vous avez besoin d’au moins une ou deux personnes en qui vous avez confiance et à qui vous pouvez parler. Prendre soin de votre bien-être émotionnel est tout aussi vital. Autres méthodes :  Réciter le Coran peut vous aider à gérer le stress et les perturbations. Il donne la paix à votre âme Écouter de la musique réduit les réactions au stress comme l’hypertension et l’augmentation de la fréquence cardiaque. La visualisation réduit le stress. Asseyez-vous et concentrez-vous sur votre respiration en fermant les yeux. Restez concentré sur votre respiration pendant cinq minutes puis visualisez une image ou une musique qui vous fait penser à la « paix ».  Le 4-4-8 Le 4-4-8 est une technique de respiration utilisée pour se calmer, faire baisser ses tensions intérieures et faire diminuer son anxiété. Elle est recommandée pour accueillir les émotions désagréables telles que : la peur, la peine, la colère, l’angoisse… Il se fait en 4 étapes simples. 1- Inspirer pendant 4 secondes. 2- Retenir sa respiration pendant 4 secondes. 3- Expirer pendant 8 secondes. 4- Revenir à une respiration normale et accueillir ce qui se passe (environ 1 min.) Souvent le calme s’installe dès la première utilisation, par contre, si vous ne sentez pas le calme intérieur, recommencer les 4 étapes et après vous centrer sur votre ventre (sortir de sa tête pour aller vers son corps). Chapitre II. coordination, communication et information au bloc opératoire  Section.1 coordination des activités opératoires Les structures de coordination du bloc opératoire apparaissent absolument nécessaires pour éviter des affrontements inutiles et optimiser les ressources disponibles; matérielles ou humaines. Ces structures sont multiples et permettent de traiter les processus de planification, de programmation, de régulation afin de maximiser l’utilisation du bloc opératoire et de réaliser des performances optimales. Pour ce faire, il faut que soient bien précisés les règlements et ses modalités d’application de même que le mandat de chacune des instances, qui ne doivent exercer leur rôle que dans un but d’harmonisation et avec l’assentiment de tous. A. Les règlements de bloc opératoire Les règlements sont l’assise de l’organisation et de la gouvernance du bloc opératoire. Ils dictent les règles de fonctionnement et sont essentiels pour une gouvernance optimale. Ils doivent être entérinés par les départements de chirurgie, d’anesthésie, de gynéco-obstétrique, ainsi que par le CMDP et le conseil d’administration. Peu importe la taille de l’établissement et/ou sa mission, des règlements de bloc doivent être rédigés pour chacun des établissements du RSSS. Il est recommandé que la fréquence de révision de ces règlements soit tous les trois ans. Les règlements du bloc opératoire doivent être intégrés aux règlements des départements et des services de chirurgie6 ou être en cohérence avec eux.  le comité de bloc opératoire Un comité actif et efficace est essentiel dans le plan d’organisation d’un bloc opératoire. Son rôle est d’une importance cruciale pour la prise de décision et pour le fonctionnement global du bloc. Il se doit d’être pleinement opérationnel et doit se réunir sur une base régulière. La structure du comité peut différer d’un établissement à l’autre en fonction de la mission du centre, des niveaux de soins y étant prodigués et de la répartition géographique de ses installations. Voici une recommandation de composition des membres d’un comité de bloc opératoire : Le coordonnateur médical, qui en assume habituellement la  Les chefs de services (chefs de spécialités chirurgicales); Le directeur des services professionnels ou son délégué; Le gestionnaire de service du bloc opératoire ou son délégué; Le gestionnaire ou le représentant des technologies respiratoires du bloc opératoire, s’il est différent du chef de bloc opératoire; Le gestionnaire de l’unité de retraitement des dispositifs médicaux B. Le coordonnateur médical et le gestionnaire du bloc opératoire : un modèle de cogestion La modalité de cogestion clinico-administrative figure parmi les meilleures pratiques de gestion d’un bloc opératoire, car elle permet de donner de la légitimité aux décisions stratégiques des organisations.  Ce modèle assure une gouvernance intégrée du bloc opératoire et facilite le respect des règlements. La responsabilité est partagée entre le coordonnateur médical et le gestionnaire (que l’on nomme également gestionnaire clinico-administrative, chef de service ou autres dénominations selon l’établissement). À eux deux revient la responsabilité d’établir un programme opératoire qui vise l’optimisation des ressources humaines et matérielles tout en respectant les priorités accordées aux chirurgiens par le chef de département de chirurgie, l’horaire du personnel et des médecins ainsi que les contraintes qui leur sont imposées par les budgets alloués.  Le coordonnateur médical doit être un anesthésiologiste ou un chirurgien, membre actif du CMDP, exerçant la majeure partie de ses activités professionnelles au bloc opératoire. Il a autorité sur les médecins lorsque ces derniers œuvrent dans l’une ou l’autre des unités constituant le bloc opératoire et représente la direction des services professionnels à l’intérieur du bloc opératoire. Il travaille en collaboration avec les chefs de services médicaux et coordonne les activités quotidiennes avec le gestionnaire du bloc opératoire.  Section. 2: Communication interpersonnelle CIP La communication interpersonnelle est le processus d'échange d'informations, d'idées et de sentiments entre deux ou plusieurs personnes par des méthodes verbales ou non verbales. La CIP c’est de l’information pour l’action: initiation et conduite des Changements. Les bases de la CIP  A: Accueil  R: Regard  S : Sourire  B : Bonjour  A : Au revoir  M : Merci A. Les principes et les objectifs de la communication a. Les principes de la communication interpersonnelles:Cinq principes fondamentaux de la communication 1. La non communication n’existe pas, L’humain communique à travers son comportement. 2. Toute communication a deux aspects: ▪ Le contenu : message ▪ La relation 3. La ponctuation, une alliée essentielle pour mieux communique (le regard que chacun porte sur le comportement de l'autre) de la communication défini la nature de la relation 4. La communication est à la fois digitale et analogique:  La communication digitale : elle est structurée et précise, car sollicite le langage verbal.  La communication analogique : elle repose sur tous les gestes, images, comportements et bruits. Elle est donc plus intuitive et subjective et moins précise puisque source d’interprétations. 5. La communication repose sur l’égalité ou la différence:  Ainsi, s’il y a une différence, la relation se dit complémentaire. (Exp: parturiente et sage femme)  A contrario, s’il existe une parité dans la position entre les deux interlocuteurs, on parle de relation symétrique. Personne n’a le dessus sur l’autre. ( Exp: échange entre deux sages femmes). Une bonne communication repose donc sur des échanges égaux, sur une compréhension du langage verbal et non verbal. b. Les Objectifs de la communication interpersonnelle: Orienter : exposer les choix stratégiques, définir les objectifs Informer et s’informer: connaître et faire connaître, les Hommes, les services ,les objectifs et les résultats  Résoudre : les problèmes posés à la collectivité ou à un groupe Créer : faire évoluer des projets, des structures et des procédures Manager: Evaluer les performances, piloter l’évolution des carrières, définir les besoins Former : aux techniques et aux pratiques nouvelles Motiver : intéresser les Hommes à leur activité Fédérer : sur des valeurs et des objectifs communs c. Les bienfaits de la communication interpersonnelle: Gagner de bonne relationnelle ; Améliorer vos relations avec autrui, sur le plan personnel comme professionnel ; Faire passer un message clair, sans malentendus ; Manager de manière efficace et constructive ; Convaincre rapidement ; Diminuer les tensions et gérer les conflits ; Appréhender les changements avec souplesse ; Mettre votre intelligence émotionnelle au service d’autrui.  d. Les techniques de la communication interpersonnelle 1. Le « brainstorming » Il aide une équipe à générer autant d'idées possible en très peu de temps, en faisant appel à l'énergie du groupe et á la créativité individuelle. Le « brainstorming » est particulièrement utile quand on essaie de générer des idées sur des problèmes, des domaines d’amélioration, des causes possibles, d’autres solutions et des résistances au changement  Les principes du « brainstorming » sont: Ne pas discuter des idées durant le « brainstorming » Pas de jugement ni critique sur l’idée de l’autre Toutes les idées sont à priori bonnes Générer une idée à partir d’une autre Le maximum d’idées doivent être produites Ecrire toutes les idées émises au tableau Revoir les idées une à une pour la clarification et le regroupement des idées similaires 2. l’écoute active Objectifs de l’écoute: ▪ Ecouter pour comprendre et partager ▪ Ecouter pour pouvoir proposer, assister ou accompagner ▪ Posture d’écoute, attentive et chaleureuse …. Avec intention ▪ Développer l’Alignement de la pensée et de de l’action : ( cohérence pensées et actions, être conscient de ce qui nous fait agir) ▪ Renforcer l’état d’ouverture, de tolérance, d’acceptation de ce qui est. ▪ Assurer l’état de totale disponibilité.  L’écoute active = écoute bienveillante: la base du dialogue et de la communication managériale  Étapes du processus de l’écoutes active Etape N°1 : Maintenez le contact visuel; Etape N°2: Montrez votre attention Étape N°3: Interprétez ce que vous écoutez Étape N°4: Prenez votre temps Étape N°5: Réagissez de manière appropriée  L’écoute active est un modèle de respect, de compréhension et d’empathie. Soyez franc, ouvert et honnête dans vos réponses. Affirmez vos opinions respectueusement. Soyez attentif au langage corporel de votre interlocuteur. N’entrez pas dans la contradiction systématique. Ne prenez pas les doutes, les critiques ou les objections comme des « attaques » personnelles. Ne cherchez pas à imposer votre opinion mais apportez des solutions  Blocages à la bonne écoute : ▪ La comparaison: l’écouteur se compare a celui qui parle et évalue si cette comparaison est favorable ou non. ▪ La lecture de l’intention de l’autre : l’écouteur imagine ce qui est sous entendu ▪ La préparation aux réponses, anticipation ▪ Le filtrage : l’écouteur entend de façon sélective problème de perception et de cadre de référence ▪ Le jugement : essayer de découvrir tout ce qui n’est pas correct dans l’intervention de l’autre. ▪ Les rêves – le fantasme : Quelque chose dit par le client déclenche une série de mémoires « voyages » ▪ L’avis – le conseil non sollicité : L’écouteur commence à donner un avis, faire des « réparations » et oublie  Suggestions pour améliorer l’écoute ▪ Prendre son temps pour bien enregistrer ce qui est dit ▪ Se faire des résumés intérieurs ▪ Éviter d’être distrait ou accaparé par les sentiments qui bloquent l’attention. ▪ Voir au-delà de l’apparence physique du langage ▪ Prendre son temps pour bien enregistrer ce qui est dit ▪ Se faire des résumés intérieurs ▪ Éviter d’être distrait ou accaparé par les sentiments qui bloquent l’attention. ▪ Voir au-delà de l’apparence physique du langage  L’Ecoute implique ▪ De refléter, de dire à l’autre les sentiments que nous percevons dans son message. ▪ De développer un climat non critique ▪ De chercher à comprendre plutôt que juger ou moraliser (Le respect des autres)  Quelle technique pour l’écoute active ▪La reformulation (plusieurs procédés) ✓La reformulation « écho » ✓La reformulation résumé » : récapitulation ✓La reformulation interprétation ✓La reformulation jugement ✓La reformulation clarification 3. La méthode DESC D : Décrire les faits Etre objectif Se baser sur des éléments concrets et observables Décrire les faits de manière simple et claire E: exprimer ses émotions Verbaliser les émotions que la situation fait émerger en soi Instaurer un climat de confiance au retour à la sérénité. S: spécifier des solutions Trouver et choisir les solutions à mettre en place afin que la situation s’améliore ou ne se reproduise plus Répondre à la question comment améliorer les choses C: conclure avec des conséquences Présenter= les retombées positives qu’un changement de comportement s’est réalisé. Aborder les inconvénients d’un statuquo 4. Le feedback constructif et formatif  Définition: Une forme de communication interpersonnelle qui consiste à exprimer un retour à son interlocuteur sur ses actes. Le but est d’obtenir une modification ou un renforcement de ses actions. Le feedback est la compétence douce indispensable pour aider ses collaborateurs à se développer et à évoluer dans un environnement de travail stimulant.  Les règles du feedback: Se contenter de parler de faits observables Rester toujours positif Savoir reformuler$ Réutiliser les mêmes mots Synchroniser la gestuelle Donner des information simples, simples, simples Répéter le message si besoin 5. La programmation neurolinguistique (PNL) Le cerveau humain comporterait environ cent milliards de neurones  Définition La PNL est une approche psychologique et comportementale qui vise à comprendre comment les individus fonctionnent à un niveau Mental Emotionnel Et comportemental « c’est de la psychologie appliquée au Management des Ressources Humaines » Les 4 piliers de la PNL Rapport: la façon de se relier à soi et au autres; Présentation sensorielle: les sens ( vue, toucher , ouïe, gout et odorat)nous permettent d’avoir accès à un univers riche de sensation; Pensée en terme de résultat: une pensée positive orientée vers les objectifs à atteindre; Flexibilité comportementale: la capaciter à différentes situations B. La communication interpersonnelle au bloc opératoire Les fondements de la communication reposent sur des règles générales, qui ne sont pas propres à un secteur professionnel spécifique et qui peuvent – et doivent ! – s’appliquer à tous les domaines de la vie. Le travail d’équipe en bloc opératoire – et notamment autour de la table d’opération – requiert des qualités spécifiques (comme « la capacité à comprendre, sans un mot, ce dont l’opérateur a besoin »), ainsi que tous les autres ingrédients d’un bon travail en équipe. le management opératoire requiert des compétences en communication très poussées entre les différents utilisateurs (Communication avec toutes les personnes concernées.)  Gérer les urgences Nécessité d’agir rapidement, en communiquant de manière claire et univoque et en coordonnant les processus avec les service concernés, afin de pouvoir prendre en charge le patient le plus rapidement et le mieux possible. Cette déviation illustre bien à quel point la communication, la coopération et la coordination sont cruciales. La capacité à communiquer se base sur : – Le Flux d’informations. – Communication verbale et non verbale, soit la manière dont les gens parlent entre eux. – Coordination des différentes étapes de travail. – Coopération avec des collègues, des collaborateurs et des partenaires externes au service  Les équipes qui communique facilement, se connaissent très vite et fonctionnent bien , ce qui