Gestion d'équipe et evolution PDF

1-+Les années 60, Bruce W. Tuckman crée des modèles les plus cités en termes de développement d’une équipe. ▪ une équipe doit atteindre de maturité pour devenir e icace et cohérente ▪ toutes les équipes traversent cinq étapes(inévitable) avant de devenir « matures ». Repérer le niveau de maturité d’...

1-+Les années 60, Bruce W. Tuckman crée des modèles les plus cités en termes de développement d’une équipe. ▪ une équipe doit atteindre de maturité pour devenir e icace et cohérente ▪ toutes les équipes traversent cinq étapes(inévitable) avant de devenir « matures ». Repérer le niveau de maturité d’une équipe, permettre au chef d’équipe d’utiliser les bons leviers d’animation au bon moment. FORMING : Connaître les autres – orientation ▪ création de l’équipe et découverte des coéquipiers rencontre des membres du groupe échanges pour apprendre à se connaître positionnement par rapport aux autres découverte de la légitimité de chacun ▪ ambiance au sein de l’équipe timidité – politesse – exploration + STORMING : Se confronter aux autres – naissance des conflits ▪ confrontation des opinions de chacun ▪ apparition des divergences de points de vue désaccord sur les procédures, résistances, insatisfactions, critiques des idées ▪ étape très délicate qui peut mener à l’éclatement de l’équipe, ou à un changement de leadership au sein du groupe, si mal gérée ▪ ambiance au sein de l’équipe hostilité – polarisation – tension NORMING : Travailler avec les autres – cohésion ▪ structuration de l’équipe mise en place des règles de fonctionnement acceptées par tous ▪ recherche d’un consensus autour d’un certain nombre de principes afin de cadrer le travail du groupe communication, collaboration, implication, clarification des rôles ▪ ambiance au sein de l’équipe harmonie – consensus – respect PERFORMING : Travailler ensemble – production ▪ groupe qui travaille de façon e ective ▪ équipe désormais e icace et performante collaboration de tous pour atteindre les buts et objectifs communs du groupe et résoudre les problèmes ▪ interdépendance des membres – confiance mutuelle ▪ ambiance au sein de l’équipe équilibre – créativité – coopération. L’orientation et l’engagement des e orts de l’équipe vers les objectifs : LA CIBLE COMMUNE. la compréhension et la reconnaissance du rôle et des responsabilités des membres de l’équipe ▪ la cohésion entre les membres de l’équipe ▪ la reconnaissance des qualités personnelles et professionnelles de chacun. Pour atteindre la cible commune, chaque membre doit : interagir avec la cible la percevoir de la même manière la valoriser pour s’e orcer de l’atteindre. ADJOURNING : Dissoudre l’équipe – terminaison ▪ dissolution du groupe, lorsque les raisons qui ont amené sa création ont disparu (la tâche est terminée, le projet est fini) ▪ ambiance au sein de l’équipe tristesse – anxiété – soulagement Rôle chef équipe : ÉTAPE # 1 : Mettre en place une dynamique de groupe. Développer la cohésion de l’équipe. Créer un climat de confiance ÉTAPE # 2 Réduire les tensions et réguler les échanges entre les membres en permettant à chacun de s’exprimer et en gérant les conflits. A irmer son leadership tout en respectant et en écoutant les membres du groupe ÉTAPE # 3 Permettre au groupe de trouver un consensus autour d’un cadre de travail commun ÉTAPE # 4 Motiver l’équipe en vue d’e ectuer les activités pour lesquelles elle est réunie afin d’arriver au but ultime ÉTAPE # 5 Reconnaître le travail e ectué par les membres du groupe. Valoriser l’apport de chacun à l’atteinte des objectifs fixés 2- ÉVOLUTION DE LA GESTION : L’ÉCOLE CLASSIQUE 1880 – 1910. Courant scientifique Penseurs ▪ Frederick W. Taylor ▪ Henry L. Gantt ▪ Henry Ford ▪ Frank et Lilian Gilbreth. Les objectifs ▪ accroître la productivité ▪ motiver les travailleurs. Héritage du courant scientifique : Organisation scientifique du travail : division entre organisateurs (verticale) et exécutants (horizontale), Diagramme de Gantt, Fordisme : production en ligne de montage, Optimisation des gestes et méthodes via études de temps et mouvements. Courants bureaucratique et administratif. Penseurs ▪ Max Weber – courant bureaucratique ▪ Henry Fayol – courant administratif Les principes ▪ définir les responsabilités ▪ instaurer une hiérarchie. Héritage. Modelé d'organisation base sur des bureaux pour les fonctions administratives et une structure hiérarchique. Fayolisme : le chef comme élément central de la gestion. Fonction administrative (direction) avec 5 taches : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC). Résumé : développer les principes de gestion, décrire les fonctions des gestions les plus importantes, adopter une approche systémique de manière à administrer une organisation et un processus. ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES 1910 – 1930 : Penseurs ▪ Hugo Munsterberg ▪ Marie Parker Follett ▪ Elton Mayo ▪ Abraham Maslow. L’approche ▪ accorde de l’importance aux personnes et aux comportements individuels et collectifs ▪ s’intéresse aux motivations, aux ambitions et aux besoins sociaux. Héritage La conception de méthodes et tests psychométriques pour analyser les métiers et aptitudes professionnelles des individus. L'importance des relations interpersonnelles et du leadership plutôt que de l'autorité. Le rôle du gestionnaire : à la fois psychologue, sociologue et anthropologue. Les e ets positifs du travail en groupe. La pyramide de Maslow : théorie et hiérarchisation des besoins. Résumé : Préconiser les méthodes de gestion qui témoignent de l’intérêt envers les employés. Soutien que la satisfaction accrue des employés amène à une meilleure productivité. L’École Moderne (1930–1970) : Gestion quantitative : utilisation de modèles mathématiques. Comportement organisationnel : rôle du leadership. Processus de gestion : approche PODC (planification, organisation, direction, contrôle). Théorie des systèmes : l’organisation comme un tout en interaction avec son environnement. Théorie situationnelle : adaptation en fonction des situations. Edward Deming (1900 – 1993) la roue (cycle) de Deming : Plan – Do – Check – Act LES TENDANCES CONTEMPORAINES – DEPUIS 1970 Les notions émergentes ▪ l’habilitation des employés la délégation des responsabilités ▪ la gestion intégrale de la qualité (ex. The Toyota Way) la reconnaissance de tout manque en cours de production ▪ les équipes de travail multidisciplinaires la collaboration, le travail d’équipe ▪ la philosophie et l’environnement ROWE ▪ les espaces de travail ouverts ▪ le télé-travail ▪ les conditions de travail préférablement à des avantages sociaux ▪ le marketing RH 2- ÉVOLUTION DE LA GESTION. Gestion : Processus intégrant e icacement la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des ressources humaines, matérielles et financière dans le but d’atteindre des objectifs organisationnels communs. E icacité : Capacité d’obtenir le résultat sollicité ou attendu d’atteindre l’objectif fixé. E icience : capacité de parvenir à un maximum de résultats avec un minimum de ressources. Planifier consiste à : ▪ élaborer la mission et les objectifs ▪ identifier les priorités ▪ élaborer des stratégies. Organiser consiste à : ▪ définir la composition des groupes de travail ▪ coordonner les activités de ceux-ci ▪ définir les tâches et la voie hiérarchique ▪ partager l’autorité et les responsabilités. Diriger consiste à : ▪ exercer du leadership ▪ coordonner ▪ déléguer ▪ participer ▪ mobiliser ▪ former ▪ évaluer. Contrôler consiste à : ▪ évaluer ▪ comparer ▪ recommander ▪ ajuster. 4 compétences d’un gestionnaire : conceptuelle (capacité a voir le projet dans son ensemble déterminer la porter et intégrer tous les aspects du projet) politique (capacité user de finesse sur le plan social, à influencer, développer des réaux, démonter une sincérité apparente) humaine (intelligence émotionnelle, -habiletés inter personnelles, leadership). Techniques (capacité à planifier ; budgétiser et gérer les coûts ; gérer la qualité ; -administrer les contrats ; gérer les risques ; gérer les approvisionnements). Leadership : Processus d’influencer sur les membres d’une équipe pour ce qu’ils réalisent les tâches, consacrent tous les e orts et persévère jusqu’à atteindre l’objectif. Afin que les membre devient autonome dans leur tâche. Caractéristique d’un leader : inspirant, stimulé intellectuellement, attentionné. La prise de décision fait intervenir les objectifs, l’option, les conséquences, choix. Les modèles de prise de décision ▪ le modèle rationnel (analyse, diagnostic, collecte de faits) ▪ le modèle irrationnel (intuition, instinct, valeurs personnelles, jugement) ▪ le modèle politique (stratégies, moyens de pression, lobbying) ▪ le modèle en groupe ou en équipe (plus d’options, implication, engagement commun). Structure fonctionnelle : Avantages : Bon contrôle du personnel, chaque employé a un supérieur unique. Bon contrôle des budgets et des aspects techniques. Idéale pour la production de masse avec des spécifications définies. Inconvénients : Peu adaptée aux projets multidisciplinaires. Coordination complexe et délais prolongés en raison des approbations hiérarchiques. Orientation fonctionnelle au détriment des projets/clients. Structure par projet : Avantages : Le chef de projet a un contrôle total sur le personnel. Bon moral d'équipe grâce à l'intensité des activités et à un seul gestionnaire. Visibilité accrue des profits et pertes, temps de réponse rapide. Inconvénients : Coûts élevés pour structurer et maintenir l'organisation par projet. Besoins du personnel multipliés sur plusieurs projets. Séparation des experts de leurs groupes fonctionnels peut nuire au développement des compétences. Insécurité pour les employés à la fin des projets. Structure matricielle : Avantages : Flexibilité et rapidité pour les activités multidisciplinaires. Personnel clé partagée, minimisant les coûts. Accès aux connaissances pour tous les projets. Collaboration interdépartementale sans modifier la structure. Inconvénients : Surveillance nécessaire pour l'équilibre du pouvoir. Complexité dans la définition des politiques et procédures. Di iculté de suivi et contrôle des activités transversales. Ambiguïté des rôles, employés rapportant à plusieurs supérieurs. 3 LE PROJET : La définition d’un projet : exécution d'un ensemble d'activités, comportant un début et une fin, menant à la réalisation d'un produit unique, se déroulant dans un environnement inconnu, respectant les objectifs spécifiques, consommant des ressources (Humaines Matériels et Financière), entrainant des bénéfices. Un projet se réalise selon : ▪ un cycle de vie dynamique▪ dans un contexte d’incertitude ▪ avec de nombreux intervenants. Opérations sont continués, répétitives et visent à soutenir l'activité de l'entreprise et les projets sont temporaires, uniques et leur but est d'atteindre des objectifs de coûts, de délais, de qualité et de satisfaction des intervenant. Origines : Débute avec des constructions comme les pyramides de Gizeh et la Grande Muraille de Chine. Renaissance (1300-1600) : Outils comme la perspective améliorent la séparation entre conception et exécution. Début du 20e siècle : Concepts de Taylor et Gantt modernisent la gestion de projet. Seconde Guerre mondiale : Standardisation des processus. Années 1950 : Émergence comme modèle dans les projets d'ingénierie Guerre froide : Développement des techniques PERT et CPM, toujours en usage. PERT (Program Evaluation and Review Technique) est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement de façon logique. CPM (Critical Path Method) : Méthode développée par Dupont en 1957 pour coordonner diverses tâches et leurs interactions. Modèle de projet incluant toutes les activités nécessaires, la durée de chacune et leurs interdépendances. Chemin critique : Séquence des activités ayant la plus longue durée totale, déterminant le temps minimum nécessaire pour réaliser le projet. 1960-1980 : La gestion de projet émerge comme un champ autonome de connaissances avec la création du Project Management Institute (PMI).1980-2000 : Introduction de la gestion des risques, des normes de qualité ISO 9000 et des normes environnementales. La norme ISO 21500 sur la gestion de projet est publiée en 2012.Depuis 2000 : Les nouvelles technologies transforment la gestion de projet. Objectifs des nouvelles technologies : Fluidifier la circulation de l'information : Raccourcir les circuits et délais, et rendre les contenus plus conviviaux. Fournir l'information utile au bon moment et au bon endroit. Promouvoir une culture de communication partagée plutôt qu'une information descendante. Impliquer les cadres dans la communication de l'entreprise, en les rendant des relais fiables et actifs. LES NOUVELLES TECHNOLOGIES BIM (Building Information Modeling) (3D Modélisation 4D Planification 5D estimation) : Model (produit) : Représentation numérique des caractéristiques physiques et fonctionnelles d’un bâtiment. Modeling (processus) : Nouvelle approche de conception, construction et gestion d’un bâtiment. Management (organisation) : Contrôle et organisation du processus de modélisation pour le partage et l'échange d'informations tout au long du cycle de vie du produit. Réalité virtuelle : Activités sensorielles dans un monde artificiel. Réalité augmentée : Superposition d’éléments virtuels au réel, enrichissant l’expérience sensorielle. Infonuagique : Stockage de données sur des serveurs cloud, o rant accès sécurisé et temps réel avec des avantages comme gain de temps et amélioration de la communication. Big Data : Combinaison de données variées utilisées pour des analyses avancées, permettant des décisions plus précises. GPS : Aide à la navigation, cartographie, arpentage et surveillance continue des structures. Technologies de capture : Incluent codes à barres, RFID et reconnaissance vocale. Laser 3D : Création de représentations 3D et nuages de points. Drones : Utilisés pour la gestion de chantiers, la sécurité et la modélisation par images. Robots : Nouvelle tendance pour automatiser diverses tâches sur les chantiers. LA GESTION DU PROJET : les facteurs-clés de succès d’un projet une énumération claire des objectifs du projet et l'implication du client. Respect des objectifs : ▪ de coûts▪ d’échéancier▪ de qualité (contenu/performance) ▪ de satisfaction des intervenants. Triangle de compromis : Empire State Building : Stratégies de l’entrepreneur Équipement : Achat de matériel neuf et revente à la fin du projet.Planification : Démarrage immédiat avec un calendrier minutieusement élaboré, chevauchement des processus de construction pour maximiser l’e icacité. Sous-traitance : Emploi de plus de 60 métiers, nécessitant des partenaires fiables.Planification immédiate : Face à un calendrier serré, l’entrepreneur débute la planification dès le départ, nécessitant une gestion minutieuse du temps. Préparation hors site : Les poutres en acier et les ouvrages en pierre sont fabriqués en usine pour minimiser le travail sur site, permettant une livraison prête à l’emploi. Chevauchement des processus : Chaque phase de construction est programmée pour se chevaucher, garantissant qu'aucun temps ne soit perdu dans l'exécution des tâches. La construction de l’Empire State Building a non seulement été une réussite en gestion de projet, mais elle a également illustré un modèle d'e icacité basé sur : Principes de l'industrialisme : Adoption de méthodes industrielles pour optimiser les processus de construction. Chaînes de montage : Utilisation de techniques de production en série pour accélérer la construction. Division du travail : Répartition des tâches entre di érents métiers pour améliorer la spécialisation et l’e icacité des ouvriers. Activité de gestion : gestion de contenu gestion, de la qualité gestion de l'échéancier gestion de l'environnement, gestion des coûts, gestion de l'approvisionnement, gestion des ressources humaine, gestions des parties prenantes, gestion des communications, gestion des risques, gestion de la santé sécurité, gestion de l'intégration, gestion du chantier. 4 LE CYCLE DE RÉALISATION ET DE VIE D’UN PROJET : Phase 1: IDENTIFICATION But :Identifier un projet potentiel basé sur un besoin exprimé et préparer un dossier d’information pour aider le client à décider de poursuivre le projet. Etapes :Clarification du besoin :Analyser la problématique actuelle (environnement physique, technologique, socioculturel, économique, etc.).Définir les objectifs (écarts à combler et but du projet).identifier les contraintes (normes de construction, règlementations, budget, échéancier, etc.).Choix du projet :Identifier les options (localisation, choix techniques, type de financement, etc.).Analyser la préfaisabilité (études préliminaires pour évaluer le projet).Choisir une option (sélectionner l'option qui répond le mieux aux objectifs).Formulation du projet :Planifier le projet (rédaction du cadre logique pour assurer la cohérence des objectifs).Élaborer le plan d’action (identifier et contrôler les risques, définir les facteurs de succès).Élaborer le Mémoire d’Identification de Projet (MIP) (présentation du projet, synthèse des études et des solutions alternatives).Intrant :Idée d'entreprendre un projet, mandat ou demande d'un client. Extrant : Mémoire d’identification de projet (MIP). PHASE 2: DÉFINITION (Plans et devis préliminaires)But : Définir le projet en termes de technique, d'organisation et d'exécution pour obtenir un projet préliminaire.Étapes :Élaboration du projet :Élaborer les concepts (choix techniques, coordination des sous-systèmes, validation avec le client).Choisir le concept (systèmes et sous-systèmes compatibles).Élaborer les plans et devis préliminaires (plans et devis de spécialités, estimation des coûts, échéancier).Programmation du projet :Planifier et estimer (structure de découpage, lots de travail, tâches, exécutants, coûts).Réaliser l’échéancier maître (vue d'ensemble des phases, dates de livrables, chemin critique).Valider le budget (méthodes adaptées à chaque phase).Gestion du projet :Organiser le projet (rôles des intervenants, structure de l’équipe, matrice des responsabilités).Élaborer les méthodes et procédures (contrats, achats, contrôles, communications, gestion des risques).Définir les contrôles (coûts, échéancier, qualité, approvisionnement, gestion des changements, contenu des plans et devis).Intrant :Mémoire d’identification de projet (MIP).Extrant :Système de gestion. PHASE 3: APPROVISIONNEMENT (Plans et devis définitifs) But :Élaborer les plans et devis définitifs ainsi que le cahier des charges pour lancer un appel d’o res, sélectionner un entrepreneur et attribuer un contrat. Etapes : Élaboration des documents d’appel d’o res : Élaboration des plans définitifs : Plans ayant valeur légale, nécessitant l'approbation écrite du client. Elaboration des devis techniques : Description précise des travaux à réaliser pour le projet. Définition des exigences et conditions générales : Rédaction de l'avis d'appel d'o res, des instructions aux soumissionnaires, du formulaire de soumission, des conditions de cautionnement et des conditions générales du contrat. Processus d’appel d’o res : Mise à jour du plan d’action : Validation de la conformité aux objectifs de projet et des ressources ; ajustement selon les soumissions. Lancement de l’appel d’o res : Durée de soumission variable en fonction de l’ampleur du projet et des exigences. Production des addendas : Textes ou dessins additionnels pour clarifier, corriger ou préciser suite aux demandes des soumissionnaires. Passation des marchés : Analyse des soumissions : Vérification de la conformité et compilation dans un tableau comparatif. Recommandation pour l’octroi du contrat : Sélection d’un soumissionnaire en fonction de l’analyse. Attribution du contrat : Envoi d'une lettre d’intention pour permettre à l’entrepreneur de mobiliser ses ressources et démarrer le processus. Intrant : Mémoire d’Identification de Projet (MIP) et rapports pertinents. Extrant : Contrat avec l’entrepreneur général. PHASE 4: RÉALISATION (Travaux de construction) But : Réaliser les travaux de construction conformément aux documents contractuels, en respectant les objectifs prédéterminés pour le budget, l’échéancier, la qualité, et en assurant la satisfaction des intervenants. Etapes : Démarrage des travaux : Mobilisation des ressources : Installation des structures temporaires et préparation du site. Elaboration de l’échéancier des sous-contrats : Engagement des sous-traitants et fournisseurs, négociation des matériaux et équipements, signature des contrats et planification de l'approvisionnement pour la livraison des matériaux en accord avec le contrat. Réunions de démarrage : Coordination des réunions entre le client, l’entrepreneur et les sous-traitants pour aligner les objectifs. Exécution des travaux : Gestion des activités : Supervision des tâches au bureau (dessins d’atelier, paiements, facturation) et sur le chantier (plans de construction, planification des livraisons, coordination entre le chantier et le bureau). Gestion des changements : Suivi des modifications du contenu et adaptations internes. Contrôle : Suivi continu des coûts, de l’échéancier, de la qualité des travaux, et de la satisfaction des intervenants. Réception provisoire de l’ouvrage : Tests et vérifications : Contrôle systématique des systèmes pour s’assurer qu’ils répondent aux spécifications et aux besoins du client. Mise en service et formations : Vérification de la performance optimale des systèmes et formation des équipes d’exploitation si nécessaire. Visites de réception provisoire : Inspection pour établir la réception avec réserve et liste des éléments à corriger. Intrant : Contrat. Extrant : Réception de l’ouvrage avec réserve. Pour le cycle de vie complet, on ajoute : Exploitation et maintenance Fin de vie Analyse du cycle de vie : Trois dimensions à considérer : ACV (Analyse Environnementale du Cycle de Vie) : Évaluation des impacts environnementaux potentiels. AcCV (Analyse du Coût sur le Cycle de Vie) : Bilan des coûts sur toute la durée. AsCV (Analyse Sociale du Cycle de Vie) : Bilan des impacts sociaux pour les parties prenantes. Ecoconception : Intégration des impacts environnementaux dès la conception et développement du produit, de la matière première à la fin de vie. 5.L’INDUSTRIE DE LA CONSTRUCTION : Les principales caractéristiques de l'industrie de la construction sont les suivantes : Industrie de prototype : chaque projet est unique, avec peu de recherche (moins de 0,1 % des revenus totaux). Dispersion géographique : chantiers éloignés, nécessitant de gros déplacements de main-d'œuvre (ex. Hydro-Québec). Instabilité : forte saisonnalité en raison du climat, et variabilité annuelle liée à l'économie. Projets à durée limitée : chantiers temporaires avec possible chômage, changements d'employeur et déplacements. Structure d’entreprise : nombreuses petites entreprises (80 % avec 5 employés ou moins), et sous-traitance généralisée. Chaîne logistique complexe : divers acteurs pour chaque projet (donneur d’ouvrage, professionnels, sous-traitants). Motivations divergentes : chaque intervenant (donneur d’ouvrage, professionnel, entrepreneur, usagers) a des priorités di érentes (coût, qualité, esthétique). Multiplicité de métiers et occupations : environ 25 métiers et 30 occupations spécifiques sur un chantier, souvent sous-traités. Système d’apprentissage obligatoire : formation et apprentissage sur chantier (2 000 à 10 000 heures) pour obtenir des cartes d’apprenti et de compagnon, renforçant la spécialisation. Industrie divisée 4 secteurs aux fins de négociation des conventions collectives : résidentiel, commercial et institutionnel, industriel, génie civil et voirie. Caractéristique de l’industrie Réglementation stricte : Municipale : règlements d'urbanisme, permis de construire. Provinciale : lois sur les compétences et syndicalisation (Loi R-20), licences d'entrepreneur, sécurité au travail (CNESST), et le Code civil. Fédérale : lois encadrant l'habitation et la sécurité des produits. Disparité des donneurs d'ouvrage : Client privé : particuliers ou entreprises. Fonds publics : financements publics par les municipalités, ministères, sociétés d'État, etc. Les exigences, le type de contrat, et les procédures d’appel d’o res varient selon le donneur d’ouvrage. Ouvrages publics majeurs : La majorité des infrastructures publiques (ponts, barrages, écoles) sont financées à 99 % par des fonds publics. Ces projets représentent environ 60 % des investissements en construction au Québec, et servent de levier économique en période de crise. Processus en trois étapes (conception – soumission – construction) :Favorise les appels d’o res basés sur le plus bas soumissionnaire, mais peut conduire à des erreurs, des problèmes de qualité, et même des comportements de collusion ou de corruption. Fragmentation : Di érents intervenants (propriétaires, professionnels, entrepreneurs) sont isolés, accentuant les risques, particulièrement pour les entrepreneurs. Confrontation et insécurité : La nature fragmentée et instable de l’industrie, combinée aux intérêts divergents et aux nombreuses demandes de modifications, peut générer des tensions, des litiges et des coûts supplémentaires. Caractéristiques nuisant à sa performance : fragmentée, réglementée, axée sur la profitabilité, de confrontation et judicaire. En négligeant la qualité, les échéanciers, les couts la sécurité satisfaction des intervenant et clients. 5.LES PRINCIPAUX INTERVENANTS/PARTENAIRES Organismes gouvernementaux : RBQ (Régie du bâtiment du Québec) : Organisme qui surveille et régule l’application de la Loi sur le bâtiment pour assurer la sécurité et la qualité des constructions. CCQ (Commission de la construction du Québec) : Responsable de l’application de la Loi sur les relations de travail, la formation professionnelle et la gestion de la main-d'œuvre dans l'industrie de la construction. CNESST (Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail) : Administre les régimes de santé, sécurité au travail et des normes du travail au Québec. Ordres professionnels : OIQ (Ordre des ingénieurs du Québec) : Organisation régulant la pratique des ingénieurs pour protéger le public et assurer la compétence des professionnels. OAQ (Ordre des architectes du Québec) : Surveille l’exercice de la profession d’architecte et protège le public par l'encadrement et la formation continue. OUQ (Ordre des urbanistes du Québec) : Veille à la pratique des urbanistes dans une perspective de développement durable. OTPQ (Ordre des technologues professionnels du Québec) : Régule la profession de technologue pour en assurer la compétence et la sécurité des services rendus.Associations professionnelles :AAPPQ (Association des architectes en pratique privée du Québec) : Défend les intérêts des architectes en pratique privée et promeut la profession. AFG (Association des firmes de génie-conseil du Québec) : Représente et soutient les firmes de génie-conseil, promouvant l’expertise des ingénieurs-conseils. AAPQ (Association des architectes paysagistes du Québec) : Assure la représentation et le soutien des architectes paysagistes. Corporations de métier et BSDQ :CMMTQ (Corporation des maîtres mécaniciens en tuyauterie du Québec) : Regroupe les entrepreneurs en mécanique de tuyauterie et veille à la qualité et sécurité des services. CMEQ (Corporation des maîtres électriciens du Québec) : Regroupe les entrepreneurs en électricité, assurant la formation et l’encadrement des maîtres électriciens. BSDQ (Bureau des soumissions déposées du Québec) : Assure la gestion des soumissions d’entrepreneurs spécialisés en construction industrielle et commerciale dans certains domaines. Associations patronales :AECQ (Association des entrepreneurs en construction du Québec) : Défend les intérêts des entrepreneurs en construction et négocie les conventions collectives sectorielles. ACQ (Association de la construction du Québec) : Soutient les entreprises de construction pour les aider dans la gestion quotidienne et dans le respect des normes. APCHQ (Association provinciale des constructeurs d’habitation du Québec) : Représente les constructeurs résidentiels et promeut le développement de l’habitation au Québec. ACRGTQ (Association des constructeurs de routes et grands travaux du Québec) : Regroupe les entrepreneurs en construction d’infrastructures, incluant routes et grands travaux. CEGQ (Corporation des entrepreneurs généraux du Québec) : Soutient les entrepreneurs généraux pour améliorer la qualité et les normes de travail dans l'industrie. Associations syndicales :FTQ-Construction (Fédération des travailleurs du Québec - Construction) : Syndicat défendant les intérêts des travailleurs en construction a iliés à la FTQ.SQC (Syndicat québécois de la construction) : Représente les travailleurs de la construction, défendant leurs droits et conditions de travail. CSD-Construction (Centrale des syndicats démocratiques - Construction) : Défend les travailleurs a iliés à la CSD dans l'industrie de la construction. CSN-Construction (Confédération des syndicats nationaux - Construction) : Syndicat a ilié à la CSN, représentant les travailleurs dans divers domaines de la construction. CPQMCI (Conseil provincial du Québec des métiers de la construction International) : Représente les travailleurs de divers métiers spécialisés et assure la défense de leurs conditions de travail.Principaux virages législatifs de l'industrie de la construction :Avant 1969 Naissance des premiers syndicats pour stabiliser l’industrie (XIXe siècle).Adoption des premières lois encadrant les relations de travail, dont le Code du travail en 1964.1969-75 Turbulences et conflits Grèves et violences syndicales sur les grands chantiers. Commission Cliche en 1974 pour moraliser les pratiques syndicales et sécuriser les chantiers.1976-85 Centralisation et mise sous tutelle Négociations syndicales centralisées et création de la CSST pour la sécurité. Crise économique avec chômage et inflation.1986-92 Boom suivi de récession Croissance dans le résidentiel puis récession, réforme de la Loi R-20 et de l'OCQ (devenue CCQ).1993 aujourd’hui : Modernisation et lutte contre la corruption : Conventions collectives par secteur (1993), Commission Charbonneau pour contrer la corruption (2011).Période Covid-19 (2020-2021), ralentissement économique, réformes en 2024 pour améliorer productivité et inclusion dans l'industrie. 6. LA GESTION DU CONTENU Gestion du contenu Définition : Colonne vertébrale du projet, soutenue par d'autres domaines (échéancier, coûts, ressources humaines, communications).Objectif : Suivre l’élaboration méthodique du projet, du besoin exprimé par le client jusqu’au produit final accepté. Processus de gestion du contenu1.Recueillir le besoin et les exigences Objectif : Définir et documenter les besoins du client et des parties prenantes. Outil : Programme fonctionnel et technique (PFT)Description claire des activités d’un nouveau bâtiment et critères fonctionnels. Elaboré à partir des besoins du client, transformés en termes de fonctions et critères à respecter. Citation clé : « Un problème bien énoncé est déjà à demi résolu. 2.Définir le contenu Objectif : Élaborer une description détaillée du projet. Outil : Mémoire d’identification de projet (MIP)origine du projet, la synthèse de l’étude de préfaisabilité, la formulation du projet les solutions alternatives retenues, le cadre théorique. Etude de préfaisabilité Objectif : Identifier les questions clés pour porter un jugement préliminaire sur le projet. Buts : Analyser la faisabilité sous di érents angles. Identifier les aspects nécessitant une étude plus approfondie. Décider de poursuivre avec ou sans étude de faisabilité. Evaluer la nécessité de réviser ou abandonner le projet à cette étape. Composantes : Étude préliminaire de marché et validation. Etude technique préliminaire. Localisation, choix de site, impact environnemental. Etude de la réglementation. Etude des ressources humaines. Estimation des coûts et bénéfices. Conclusion et recommandations. Maîtriser et vérifier le contenu Objectif : Assurer que le projet respecte les exigences définies et les standards. Cadre logique. Vision systémique du projet : Répondre aux questions suivantes : Quel est le but du projet et quels sont les résultats attendus ? Quelles activités doivent être menées pour atteindre ces résultats ?Ces résultats contribuent-ils aux objectifs supérieurs ?Quels risques peuvent a ecter l'atteinte des objectifs ?Comment mesurer l’évolution des activités et l’atteinte des objectifs ?Quelles sont les ressources nécessaires ? Caractéristiques et avantages de la méthode : Trace écrite et mesurable : Ce qui est attendu en cas de succès. Clarification des responsabilités : Qui est responsable de quoi dans le projet. Définition et précision des objectifs : Cadre pour le suivi du projet. Uniformisation des documents : Permet de résumer le projet e icacement. Support de communication : Facilite les échanges entre parties prenantes (bénéficiaires, bailleurs de fonds, gestionnaires). Remue-méninge d’équipe : Favorise une compréhension commune du projet. Document dynamique : S’enrichit à chaque étape et reflète l’évolution du projet. Définition : Finalité (Organisation)Mission de l’organisation. Raison d’être de l’organisation. Orientation stratégique à laquelle le projet contribue. But du projet (Projet)Motif ou raison fondamentale à l’origine du projet. Considéré comme un moyen d’atteindre la finalité de l’organisation. Extrants (Projet)Résultats concrets à produire pour atteindre le but du projet. Produits devant être livrés. Intrants (Projet)Ensemble de moyens, ressources et activités nécessaires pour produire les extrants souhaités. Conditions critiques/préalables (Risques)Conditions à remplir pour juger le projet e icient et e icace. Doivent être extérieures au projet et non contrôlables par les gestionnaires. Provenance : environnement interne ou externe. 3.Créer la structure de découpage (SDP)Objectif : Subdiviser les livrables et travaux en composants plus petits et maîtrisables. Outil : Structure de découpage du projet (SDP)découpage des livrables du projet en plus petit lot et faciles à gérer. Généralement représenter par un organigramme hiérarchique. Permet de celer les risques d’un projet. Vérifier le contenu Objectif : Formaliser l’acceptation des livrables achevés par le client. Outil : Mémoire d’autorisation du projet (MAP)Décide de la poursuite ou non du projet et présente des recommandations. Contient des informations détaillées supérieures au MIP, y compris plans et devis préliminaires. Comprend : Analyse structurelle (SDP/WBS). Analyse organisationnelle (matrice des responsabilités). Analyse opérationnelle (échéancier).Analyse financière (estimations).Analyse de contrôle et suivi. Analyse des risques. Permet de : Démontrer la faisabilité des concepts. Etablir critères de succès, responsabilités, échéancier, budget et mesures de contrôle. Faire approuver le projet et les fonds nécessaires.4. Maîtriser le contenu Objectif : Surveiller l’état du contenu et gérer les modifications. Outils : Plans et devis émis pour construction, plans tel que construit (TQC). Plans et devis émis : Plans signés et scellés, comprenant les derniers commentaires du client avant appel d’o res. Plans tel que construits : Formulations à éviter : Utiliser plutôt « plan final », « relevé final ». Intègrent conception initiale et modifications apportées pendant la construction. Types de plans : Relevé : Document graphique consignant mesures, erreurs, appareils installés. Dessins finaux : Intègrent toutes les informations sans annotations de chantier. Dessins conformes à l’exécution : Comprennent annotations de l’entrepreneur pour changements e ectués sur le chantier. 1. Mode traditionnel : Caractéristiques : Responsabilités de conception et de construction distinctes. Les professionnels sont choisis par le maître de l'ouvrage. Entrepreneur sélectionné par appel d'o res. Processus séquentiel et linéaire. Avantage : Mode qui est largement répandu et bien compris, relation contractuelle direct avec le client, rôle de chaque intervenant clé, faible degré d’incertitude pour le maitre d’ouvrage conception complète avant appel d’o re. Prix connu et assistance du professionnel. Inconvénient : processus le plus long, délai avant la phase de réalisation, entrepreneur au moment de la conception, contrat souvent accordé au plus mm si ‘il n’a pas la compétence, plus de supplément et plus couteux. 2. Mode design-construction Caractéristiques : Un seul contrat pour tous les services de conception et de construction. Divisé en deux phases : Phase 1 : Sélection du design-constructeur avec un prix forfaitaire maximum. Phase 2 : Réalisation des travaux selon un contrat à forfait. Avantage : un seul fournisseur, un seul contrat, plusieurs choix d’options, implication plus minimale du maître d’ouvrage relation plus directe entre la conception et la réalisation, processus plus e icace (approche par équipe), possibilité de travailler en mode accélérer, pas de supplément. Inconvénient : moins de contrôle sur le déroulement du projet cout fixé avant que la conception soit terminée communication réduite entre le professionnel le maitre d’ouvrage di icultés de comparer et d’évaluer les o res et le propositions reçus 3. Mode gérance de construction Caractéristiques : Contrats distincts pour la conception et la réalisation des travaux. Le gérant de construction est impliqué dès la phase de conception, conseillant sur le coût, le calendrier et la constructibilité. Avantage : Intégration de l'expertise : Favorise la collaboration sur la constructibilité, les budgets et le calendrier dès la conception. Fast Track : Permet la réalisation simultanée des phases de conception et de construction, accélérant ainsi le projet. Appels d'offres séquentiels : Facilite le choix des entrepreneurs spécialisés avant la finalisation de la conception. Participation accrue : Accroît l'implication du maître de l'ouvrage via le gérant de construction. Amélioration de la constructibilité : Assure que les décisions de conception soient réalisables sur le terrain. Inconvénients : Incertitude des coûts : Risque d'incertitude sur le coût final au début, malgré un meilleur contrôle pendant la construction. Rôle de maître d'œuvre : Le maître de l'ouvrage doit agir comme maître d'œuvre, ce qui peut être exigeant. Coûts administratifs élevés : Entraîne des coûts supplémentaires pour gérer les contrats et les responsabilités. Confusion des rôles : Risque de confusion quant aux rôles et responsabilités, pouvant nuire à la coordination. 4. Mode partenariat public-privé (PPP)Caractéristiques : Partenaire privé collabore avec un partenaire public pour réaliser un projet. Le partenaire privé apporte fonds, expertise, et est responsable de la conception, construction, gestion et exploitation. Avantages : E icacité des ressources : Exploite les ressources et l'expertise du secteur privé pour des projets publics. Transfert de risques : Les risques financiers, de construction, de performance et d'exploitation sont transférés au secteur privé. Réduction des délais : Accélère la réalisation des projets par rapport aux autres modes. Travail en mode accéléré : Facilite l'exécution rapide des projets. Coûts réduits sur le cycle de vie : Diminue les coûts globaux pour le secteur public tout au long de la durée de vie de l'ouvrage. Inconvénients : Moins de contrôle : Diminution du contrôle du maître de l'ouvrage sur le résultat final. Complexité : Processus complexe avec de nombreux intervenants de divers secteurs. Absence de contrat type : Aucun contrat-type normalisé n'est encore élaboré. 7. LA GESTION DES ÉCHÉANCIERS Échéancier : Programmation d’un ensemble de tâches à accomplir dans un ordre chronologique pour réaliser un projet dans un délai défini Les échéanciers permettent : identifier et évaluer le retard, une anticipation, d’évaluer l’impact de retard ou une anticipation d’identifier une action précise, maintenir la cadence ou la changer, d’accumuler su temps en cas de besoin (marge de manœuvre.) Les échéanciers dans la gestion de projets se déclinent en trois niveaux : Échéancier maître (global pour le projet), Échéancier par phase de projet, Echéancier par lot (sous-projet). Les principales étapes de gestion des échéanciers sont : Définir les activités : identifier les actions nécessaires pour les livrables (SDP Structure de découpage du projet). Organiser en séquence : établir et documenter les liens entre les activités (CPM méthode de cheminement critique). Estimer les ressources : déterminer le profil des personnes, le matériel et les fournitures requis (jugement, avis expert ou données publiés). Estimer la durée des activités : évaluer le temps nécessaire par activité (jugement, avis expert, méthode analogique, méthode paramétrique). Elaborer l’échéancier : créer un calendrier basé sur les séquences, durées, ressources et contraintes. Maîtriser l’échéancier : surveiller et ajuster les progrès et les modifications. Représentation des échéanciers /outils : Tableau d'étapes : énumère les activités d'un projet avec des dates cibles pour début et fin, mais reste limité car il ne montre que ces dates. Diagramme de Gantt : Permet de visualiser les tâches sur une chronologie et d'indiquer le chemin critique. Outil clair et accessible, o rant une vue d’ensemble de l’avancement. Logiciels de gestion : Microsoft Project (MSP) : pour la planification, la gestion des ressources et des budgets, et l'analyse des données. Primavera : pour les grands projets, avec des versions P3, P5, P6 adaptées aux organisations projet. Simulation 4D : associe un modèle 3D aux étapes dans le temps, permettant la simulation du chantier avec des outils comme Autodesk Navisworks et 4D Virtual Builder. Usages : Ordonnancement de chantier, résolution de conflits spatio-temporels, plan logistique, et communication visuelle. 7. LA GESTION DES COÛTS : objectif LA GESTION DES COÛTS Respecter les budgets Contrôler les coûts Réduire les coûts. Types de coûts : Directs (main d’œuvre, équipement) indirect (gestion, sécurité, contingences) frais généraux (administratif, taxes, assurance, loyer). La gestion des coûts dans un projet inclut trois processus principaux : Estimer les coûts : calculer une approximation des ressources financières nécessaires pour réaliser les activités du projet. Déterminer le budget : regrouper les coûts estimés de chaque activité pour établir un budget de référence. Maîtriser les coûts : suivre l'état du projet pour mettre à jour le budget et gérer les modifications impactant le coût de référence. Types d’estimation : Type utilisé en fonction de la phase du projet ordre de grandeur : ± 20 - 100% (phase d’identification) budgétaire : ± 5 - 20% (phase de définition) détaillée : ± 5% (phase d’approvisionnement) Doit être convenue au préalable avec le client Outils pour la gestion des coûts dans les projets de construction :RS Means : base de données pour estimer les coûts de construction (main-d’œuvre, matériaux, équipement). Mise à jour annuellement pour précision locale, disponible en ligne et en papier. Guide des coûts Altus : guide reflétant les coûts de construction au Canada, segmenté par type de bâtiment et incluant des informations spécifiques pour Montréal. Uniformat II : classification structurée pour toutes les phases du cycle de vie d’un projet (conception, construction, opération), en trois niveaux pour faciliter l’organisation des éléments de projet. AP ERP : système intégré pour relier toutes les fonctions d’une entreprise via un système centralisé, incluant la gestion de projets. MAESTRO : logiciel pour entrepreneurs de construction, o rant gestion en temps réel des coûts, facturation, et approvisionnement. Modélisation 5D : modélisation 3D avec ajout de données coûts (5D), intégrant la structure Uniformat II pour décrire, analyser et gérer les coûts dans des outils comme Navisworks et Revit.