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COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL Carrera de Comunicación Universidad Técnica del Norte Vicerrectorado Académico  ÍNDICE 1. Unidad 4: Responsabilidad Social y Empresarial............................... 1...

COMUNICACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL Carrera de Comunicación Universidad Técnica del Norte Vicerrectorado Académico  ÍNDICE 1. Unidad 4: Responsabilidad Social y Empresarial............................... 1 Tema 1: Componentes organizacionales................................................................. 1 Objetivo:............................................................................................................................................ 1 Introducción:.................................................................................................................................. 1 2. Información de los subtemas....................................................................2 2.1 Subtema 1: Cultura y clima organizacional............................................. 2 2.2 Subtema 2: Procesos de la comunicación organizacional orientada a la empresa........................................................................................................ 5 2.3 Subtema 3: La figura y perfil del Dircom y su importancia en el modelos de comunicación................................................................................................. 8 3. Preguntas de Comprensión de la Unidad.......................................... 12 4. Material Complementario......................................................................... 13 5. Bibliografía..................................................................................................... 15 1. Unidad 4: Responsabilidad Social y Empresarial Tema 1: Componentes organizacionales Objetivo: Analizar las estrategias de comunicación que contribuyen el logro de los objetivos corporativos en dialogo con una perspectiva de comunicación organizacional. Introducción: Como modelo de comunicación en toda organización humana está la Dirección de Comunicación (Dircom), que es el área en donde se manejan los mensajes que queremos que el público consuma, en donde se gestiona la comunicación interna y externa, el nexo con los diferentes grupos de interés y un departamento que cobra mucha más importancia porque es aquí donde se neutralizan todos los inconvenientes que surgen o ‘se apagan los incendios’. La labor de un Dircom debe ser más que eficiente. Este se debe apoyar en su personal. Sin embargo, la comunicación integral debe ser promovida y replicada a toda la entidad. Para Villafañe, (1998) el rol del Dircom debe ampliarse y desenvolverse en cuatro funciones: “a) La función normativa, que persigue la cohesión y la coordinación de todos los activos de imagen, propios y ajenos, con los que cuenta la empresa. b) La función de servicio, que se expresa en el apoyo y el asesoramiento a todos los departamentos y filiales de la compañía en sus cometidos comunicativos, pero sin sustituirlos en el plano operativo. c) La función formativa, en una doble dirección: la capacitación comunicativa y la transmisión de la cultura de la organización. d) La función prospectiva, respecto a la imagen corporativa de la empresa. En este sentido, la Dirección de Comunicación debe convertirse en un observatorio permanente como mínimo de los competidores más directos, el mercado, la opinión interna y externa, sobre la compañía”, (Villafañe, 1998). Ante lo expuesto, un Dircom tiene que coordinar diferentes 1 eventos o actividades para que su gestión comunicativa sea loable, coherente y sean homogéneos”, (Morales, F., y Enrique, A., 2007). 2. Información de los subtemas 2.1 Subtema 1: Cultura y clima organizacional 1.1 Cultura organizacional En el tema 1, que trata las organizaciones humanas, se planteó sobre la definición de la cultura organizacional que es: “Un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás”, (Robbins y Judge, 2009). Asimismo, se mencionó las características que son: cambios, atenciones, guías de resultados, del personal y grupal, así como la dinámica y estabilidad (revisar tema 1). Recordar que las características se organizan de menor a mayor grado, tal como se vio en el tema 1: “Se obtiene una perspectiva completa de la cultura organizacional. Se parte por lo tanto, de la estimulación y motivación de los trabajadores para alcanzar, en última instancia, la estabilidad organizacional que identifica a la cultura con la perspectiva estratégica de la sociedad mercantil, sujeto de negocio”. Por ejemplo, Drucker (1964) hizo una relación entre la empresa y el objetivo. Además mencionó lo siguiente: “Que la relación entre empresa y objetivo global es lo que realmente dignifica al hombre, pues le obliga a considerar el trabajo en función de las metas de carácter general que persigue la entidad. Por ende, la verdadera eficiencia del trabajador solamente se logra cuando este conciba a la 2  empresa como un ente que necesita de su contribución. Esta situación llevará a ese trabajador a considerarse parte fundamental de esa empresa y asumir su rol de responsabilidad, de manera individualizada, del trabajo que para la misma desarrolla”, (Drucker, 1964). Drucker – relación empresa y objetivo La empresa debe orientarse en conseguir las metas trazadas. Toda área de una empresa debe ser evaluada. La medición de los objetivos deben ser tangible e intangible. Solo así se podrá conocer la contribución en la consecución de los objetivos globales. De acuerdo a lo que se menciona en el Tema 1, Communications (2020) señala que la fase de crecimiento de sus colaboradores depende del área de Talento Humano. Este se encargará de algunos puntos en concreto: “Se encargará de establecer una hoja de ruta para el personal. De reclutar y seleccionar a los miembros de la institución. De ejercer planes de desarrollo de los colaboradores. Capacitaciones Evaluación Cultura y clima organizacional. 3  Incentivar y motivar Activar protocolos de riesgos laborales. Comunicación interna en conjunto con el área de Comunicación”, (Communications, 2020). 1.2 Clima organizacional Todas las entidades (públicas o privadas) deben hacer estudios a las personas que forman parte de su estructura organizativa. La razón es porque el resultado de ese diagnóstico permitirá medir la fuerza o debilidad del clima organizacional. Y es que esta hace la diferencia en toda organización humana y sus dimensiones abarcan varios puntos a continuación. Figura 1: Dimensiones del clima organizacional Fuente: Internet Lo que se busca con las dimensiones del clima organizacional es fortalecer cada una de las áreas o secciones departamentales que existen en las instituciones corporativas o gubernamentales. El trabajo 4 en equipo y la comunicación en grupos son esenciales para lograr ese ambiente idóneo dentro de la empresa y es lo que ayudará a la obtención de los objetivos trazados por las organizaciones humanas. 2.2 Subtema 2: Procesos de la comunicación organizacional orientada a la empresa. Figura 2: Proceso de comunicación emisor - receptor Fuente: Internet Las comunicaciones han tenido una modificación en su forma de interactuar. Y esto se debe a una mudanza radical cuando aterrizó la tecnología como parte de la vida del individuo. Y es que todo proceso comunicacional parte desde una reflexión filosófica, que está presente en cada circunstancia de la evolución o involución del ser humano. En la actualidad, la era digital constituye una nueva forma de comunicar. Un claro ejemplo se dio en el año 2020 cuando el mundo 5 enfrentó la pandemia por el covid-19 y se confinó. Fue entonces cuando llegó la “nueva normalidad”. Todos los procesos comunicacionales fueron virtuales. Y las formas de comunicar de las empresas también fueron parte de esa mudanza. Sin embargo, el hombre como ser social requiere de la interacción comunicativa para su desarrollo. Según Tuñez y Costa, (2014), la necesidad de comunicar, expresar y transmitir mensajes es algo innato de la condición del ser humano, pero ponerlo en práctica y de una forma eficaz es lo complejo. Dentro del proceso de la comunicación orientada a la empresa intervienen los elementos básicos de toda comunicación: emisor, receptor, mensaje, códigos lingüísticos, contexto y canal. Sin embargo, para que estos fluyan se requiere de la retroalimentación o feedback, como se lo conoce en inglés. Estos sirven para transmitir, difundir mensajes e informar en la productividad de la empresa. En definitiva, debemos saber comunicarnos de manera personal para también trasladarlo a la vida profesional, que es donde tratamos con muchos grupos y en diferentes temas donde se necesita hacerlo de una manera idónea. Es ahí donde se vuelve compleja. Organizacionalmente el proceso comunicativo interviene en casi todos los aspectos y áreas de una entidad. Tal como lo explicamos en la Unidad 1, depende de su cultura y filosofía corporativa. Y para ello se debe construir una buena comunicación interna y luego pensar en la externa. Martínez, A., y Nosnik, A., (1988) definen al proceso de la comunicación como “un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que esta última dé una respuesta, ya sea una actitud, conducta u opinión”. Mientras que Fernández, C., (2009) señala que la comunicación organizacional son aquellas que influyen en todos los miembros de un ente. “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y 6  conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos“, Fernández, C., (2009). Sin duda, lo dicho por Fernández converge en todas las acciones de la empresa y sus miembros son quienes las activan. Para Guzmán, V., (2012) “el fenómeno de la comunicación articula en parte la actividad mental”; por ello, la figura del emisor es relevante ya que con mucha habilidad debe saber transmitir un mensaje. La autora en referencia presenta un mapa conceptual de este proceso comunicacional que se presenta a continuación: 7  Figura 3: Guzmán, V., (2012). Mapa conceptual proceso de comunicación Fuente: https://www.academia.edu/download/49550498/Guzman_2012._Comunicacion_organi zacional.pdf. El mapa conceptual del proceso de comunicación de una empresa que expone Guzmán es tal como si se tratara de un organigrama, en el cual se definen los cargos, solamente que en este caso se parte desde donde se empieza a crear el proceso comunicacional en una empresa. “La forma de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones, puede variar de acuerdo a las tendencias conceptuales que surjan. Existen diversos enfoques, de los cuales seis son los más importantes, y se describen a continuación: mecánico, psicológico, sistémico, simbólico – interpretativo, control estratégico y geometría de la comunicación, como: entorno, contorno y dintorno empresarial”, (Guzmán, V., 2012). Es en este último punto es donde se ha detallado y estudiado a lo largo de esta asignatura. 2.3 Subtema 3: La figura y perfil del Dircom y su importancia en el modelos de comunicación. Figura 3: Perfil del Dircom Fuente: Internet En el tema 2, que se impartió en esta asignatura, se estudió la comunicación corporativa en donde se especificó que se especializa en 8 el entorno de una institución o compañía. Y aunque sus antecedentes se remontan al siglo XIX, apareciendo con fuerza en los 80, hay que comprender siempre el génesis de todo. “La acuñación del término Dircom y su reconocimiento como profesión se sitúa en el primer Congreso TOP-COM organizado en Francia en 1988. Entre los objetivos que se marcaron sus organizadores y participantes se encontraba el de realizar un manifiesto que contemplara las funciones del profesional de la comunicación en las organizaciones”, (Morales, F., y Enrique, A., 2007). Esta labor directiva, dentro de una compañía, es una de las más importante para cohesionar diferentes esferas empresariales, haciéndola holística e inclusiva. Es decir, ambas contribuirán en los pilares de fortalecimiento del ente. En lo holístico se busca una buena relación en las comunicaciones internas y externas de la organización humana, pues ambos deben converger en un mismo sentido, pese a ser dos públicos diferentes. Mientras que, en lo inclusivo se pretende dotar de coherencia y de un marco común a estas comunicaciones que permitan salvaguardar y fortalecer la reputación e identidad de las empresas. También se estudió los grupos de interés, la relación de los stakeholders, shareholders, management, entre otros términos. Sin embargo, en un estudio en 1990 se mencionó lo siguiente: “Weil, así lo explicaba en 19903, aseguraba que se trató de una manifestación política para lograr el reconocimiento profesional de unas funciones de comunicación que se realizaban con carácter irregular. Presentaba al nuevo profesional como el nuevo director de comunicación global y entre sus funciones señalaba: la publicidad de producto y marcas; las relaciones públicas; las relaciones con la prensa; la comunicación con los poderes públicos, bancos y universidades; el patrocinio; el mecenazgo; el marketing; la decoración interior; la elección de despachos. Dentro del organigrama de la empresa los ubicaba entre la dirección de marketing y la presidencia”, (Morales, F., y Enrique, A., 2007). 9  En España, la aparición de este nuevo perfil profesional surge en la década del 90 y de inmediato se acuñó varios estudios que dieron un mejor conocimiento de la problemática que se enfrenta en esta posición. El experto Joan Costa manifestó algunas situaciones a las que se puede estar supeditado: “Deberá depender directamente de la Alta Dirección de la Empresa. Deberá comunicarse bien con «todas» las personas de la organización. Será un estratega y planificador (él supervisa y orienta). Deberá saber diferenciar la comunicación institucional/corporativa de la comunicación de marketing/comercial. Deberá saber vender el departamento dentro de la empresa y explicar su utilidad para la organización. Diseñará acciones, planes y programas de comunicación sobre la base de objetivos estratégicos. Coordinará e interpretará las necesidades de comunicación de los diferentes departamentos de la compañía. Supervisará todas las acciones, campañas, promociones e informaciones desarrolladas por los diferentes departamentos. Evaluará los resultados de las acciones de comunicación en función de los objetivos”, (Costa, J., 1997). Con la llegada del milenio, el rol del Dircom va consolidándose con pie firme. Tal es así que España se convirtió en el país en impulsar esta especialidad. Y en sus múltiples estudios se la ubicó en “primera línea ejecutiva”, (ADC Dircom, 2004). “La necesidad de coordinar un discurso coherente e íntegro tanto en el seno de la organización como en su entorno contribuye a que el director de comunicación, junto al órgano que representa, forme parte de la Alta Dirección de la empresa (…). Entendemos el término staff como aquellas actividades especializadas o funcionales que comprenden los diversos servicios de asesoramiento, que estructuralmente aparecen 10  separados y no tienen poder para tomar decisiones. El staff de apoyo lo constituyen departamentos o unidades especializadas situadas fuera de la línea de trabajo11 operacional y suministran apoyo a la organización. La comunicación forma parte del staff de apoyo que (…) denomina tecnoestructura”, (ADC Dircom, 2004). Queda claro que toda empresa o institución, de orden público o privado, debe tener una línea comunicacional de apoyo. Sus mensajes siempre deben tener coherencia, deben ir de la mano con la misión y visón que se define dentro de la cultura y filosofía corporativa. Por eso cuando surge una o varias crisis es porque la empresa se olvidó de lo esencial, de lo básico y se confió de lo que ya había escalado; sin pensar en una posible caída. Retomando el ejemplo de Aena, la crisis de los controladores aéreos y de otros ejemplos más que se analizó en el tema 6, a la hora de enfrentar un conflicto se tiene que acudir a los protocolos o a la velocidad de la luz desarrollar un plan. Aquí se debe retroceder y partir de la esencial de toda empresa: su filosofía corporativa, pues todas las piezas deben encajar a la hora de armar el ‘rompecabezas’ y recuperar la reputación. El Dircom también debe ser ese plus o canal que ayude a un comunicación integral en la que se ponga de manifiesto una buena gestión comunicativa y con mucha capacidad para observar, analizar y desarrollar planes que contribuya al fortalecimiento y expansión del ente. Que aunque se dice mucho de boca, se encargue de la identidad y la imagen. Sin embargo, este punto tiene muchas inflexiones. La razón, porque muchos altos directivos creen que solamente ellos deben opinar del tema u otros creen que Dircom debe conducir el barco para que salga a flote. Y en ambos casos es negativo. En una empresa todos deben comulgar la misma cultura, trabajar por su entorno, su clima laboral, robustecer sus comunicaciones internas y saber delegar las funciones respectivas y que todos trabajen con el mismo fin. Recuerde que la identidad y la imagen dependen de todos, no solamente de Dircom. No deje de ver la carpeta de Material Complementario y de revisar los links de los videos y de revisar el artículo científico La figura del Dircom: su importancia en el modelo de comunicación integral https://ddd.uab.cat/record/20863 11 3. Preguntas de Comprensión de la Unidad 1.- Según Robbins y Judge, ¿qué es la cultura organizacional? La cultura organizacional es un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. 2.- Según Drucker, ¿por qué es necesaria la relación entre una empresa y el objetivo global? Mencionó que esto dignifica al hombre, porque las metas de la empresa llevarán a ese trabajador a considerarse parte fundamental de esa entidad y asumir su rol de responsabilidad, de manera individualizada, del trabajo que para la misma desarrolla. 3.- ¿Por qué el feedback es importante en el proceso comunicativo de un Dircom? La retroalimentación es esencial para tener claros los mensajes que se difundirán. 4.- ¿Cuáles son los orígenes del Dircom? Datan a mediados del siglo XIX y se consolidad en la década de los 80. 5.- Según el experto Joan Costa, mencione las condiciones a las que está supeditado un Dircom. Deberá depender directamente de la Alta Dirección de la Empresa. Deberá comunicarse bien con «todas» las personas de la organización. Será un estratega y planificador (él supervisa y orienta). Deberá saber diferenciar la comunicación institucional/corporativa de la comunicación de marketing/comercial. Deberá saber vender el departamento dentro de la empresa y explicar su utilidad para la organización. Diseñará acciones, planes y programas de comunicación sobre la base de objetivos estratégicos. Coordinará e interpretará las necesidades de comunicación de los diferentes departamentos de la compañía. Supervisará todas las acciones, campañas, promociones e informaciones desarrolladas por los diferentes departamentos. 12  Evaluará los resultados de las acciones de comunicación en función de los objetivos. 4. Material Complementario Los siguientes recursos complementarios son sugerencias para que se pueda ampliar la información sobre el tema trabajado, como parte de su proceso de aprendizaje autónomo: Videos y links de apoyo: Sobre La productividad de la empresa mejora a partir del clima y la cultura organizacional https://www.youtube.com/watch?v=_pVaA4_Sc3Y Sobre Clima y cultura organizacional https://www.youtube.com/watch?v=1qbwi8tD4mg Sobre ¿qué es un DIRCOM? https://www.youtube.com/watch?v=A5A6hSPwDV4 Sobre funciones del DIRCOM https://www.youtube.com/watch?v=o8-JjX_RlK0 Sobre el rol del director de comunicacion https://www.youtube.com/watch?v=5n8YrKRoSIQ Bibliografía de apoyo: ADC Dircom, (2004). Presencia de departamentos de comunicación en grandes compañías. El estado de la comunicación en España. Madrid Costa, J., (1997). Gestionar la comunicación. Buenos Aires: Seminario Internacional de Imagen y Comunicación. Dircom, (2008). La gestión de la comunicación de crisis en España: Experiencia y prácticas de las empresas. Asociación de Directivos de Comunicación Dircom, Madrid. 13 Fernández, C., (2009). La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas, segunda edición, pp 11-15. México. Guzmán, V., (2012). Mapa conceptual proceso de comunicación. Red Tercer Milenio S.C., Viveros de Asís 96, Col. Viveros de la Loma, primera edición. México. https://www.academia.edu/download/49550498/Guzman_2012._C omunicacion_organizacional.pdf. Martínez, A., y Nosnik, A., (1988). Comunicación Organizacional Práctica. Anáhuac, tercera edición. Trillas, México. https://www.anahuac.mx/investigacion/sites/default/files/inline- files/Comunicacion-Organizacional-Practica.pdf Morales, F., y Enrique, A., (2007). La figura del Dircom. Su importancia en el modelo de comunicación integral. Links de apoyo: 1. Alloza, A. (2011). La emergencia de la economía de la reputación corporativa. Revista Uno, 5, 1-7. Recuperado de: http://www.revista-uno.com/numero-5/la-emergencia-de-la- economia-de-la-reputacion-corporativa/ 2. Bosch, Ferran; Xifra, Jordi (2009): Casos de relaciones públicas y comunicación. 3. Castro, Adela (2017). Manual práctico de Comunicación organizacional. 4. Cornelissen, J. (2004). Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice. California-Londres: SAGE. 5. Crouch, C. (2006). Modelling the firm in its market and organizational environment: Methodologies for studying corporate social responsibility. Organization Studies, 27(10), 1533-1551. 6. Drucker, P. (1964). Managing for Results. New York: HarperBusiness 7. Goodman, M. B. (2006). Corporate communication practice and pedagogy at the dawn of the new millennium. Corporate Communications: An International Journal, 11(3), 196-213. 8. Gutiérrez-García, E. y Rodríguez, J., (Coords.). (2014). El futuro de la comunicación. Madrid: LID Editorial. 14 9. Nivia, Adriana; Fajardo, Gloria (2016). Relaciones públicas y comunicación organizacional: Ejes de la comunicación. Guía de conceptos y saberes. 10. Noski, Abraham; Fernández, Carlos (1991) La comunicación en las organizaciones. Urbe. 11. Sánchez de Diego, M. (2002). Empresa informativa. Gestión y dirección de las organizaciones de comunicación. Madrid: Asociación Iberoamericana de Sociología de las Organizaciones. 12. Sotelo, C. (2001). Introducción a la comunicación institucional. Barcelona: Ariel. TEMA 2 5. Bibliografía Bibliografía básica » 1.- BLACK, SAM (2004). ABC DE LAS RELACIONES PUBLICAS, TODOS LOS SECRETOS Y FUNDAMENTOS DE LAS RELACIONES PUBLICAS, CON EJEMPLOS REALES, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) » 2.- DELGADO, LEONCIO (2004). RELACIONES PUBLICAS (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) » 3.- HUERTAS, ASUNCION (2009). REDACCION RELACIONES PUBLICAS (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) » 4.- PUERTAS, ROSARIO (2012). COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) Bibliografía complementaria 1: » 1. ADLER RONALD B. (2005). COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. : MC GRAW HILL, (2 Ejemplares disponibles en Biblioteca) » 2. HATCH, MARY JO. (2006). ORGANIZATION THEORY. : OXFORD UNIVERSITY PRESS, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) » 3. LUTHANS FRED. (2008). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. MEXICO D.F: MC GRAW HILL, (2 Ejemplares disponibles en Biblioteca) 15 16  ÍNDICE 1. Unidad 4: Responsabilidad Social y Empresarial............................... 3 Tema 2: Flujos de información........................................................................................ 3 Objetivo:........................................................................................................................................... 3 Introducción:................................................................................................................................. 3 2. Información de los subtemas................................................................... 4 2.1 Subtema 1: Estilos de comunicación y estilos de liderazgo..........4 2.2 Subtema 2: Las habilidades de comunicación.................................... 11 2.3 Subtema 3: Planificación, implantación y evaluación en la comunicación organizacional...................................................................................... 13 3. Preguntas de Comprensión de la Unidad.......................................... 16 4. Material Complementario......................................................................... 17 5. Bibliografía..................................................................................................... 19 2 6. Unidad 4: Responsabilidad Social y Empresarial Tema 2: Flujos de información Objetivo: Analizar las estrategias de comunicación que contribuyen el logro de los objetivos corporativos en dialogo con una perspectiva de comunicación organizacional. Introducción: El proceso de la comunicación es bidireccional; es decir, siempre se dará entre dos o más sujetos. En la vida cotidiana y en la vida laboral debe existir un intercambio de opinión y una retroalimentación. En las empresas el clima organizacional es fundamental para gozar un buen ambiente y una buena comunicación es parte de ese hecho. Las organizaciones manejan varios tipos de comunicación. Dentro de ella figuran los altos mandos o jefes departamentales, tal como consta en el organigrama, que tienen que cumplir con la línea del proceso de comunicación para dar el mensaje que se pretende difundir a sus grupos de interés e iniciar, principalmente, por su público interno. Los estilos de liderazgo cumplen una función importante, pues de los jefes depende cual poner en práctica para llevar las rienda de sus secciones. Aunque hay que tener en cuenta que los jefes no siempre son líderes. Saber distinguirlos es algo que se analizará en este último tema. Si un jefe o líder no cumplen su función habrá descontento en la oficina, afectando el clima organizacional. “La satisfacción representa un resultado de la experiencia del trabajo, por lo que altos niveles de descontento contribuyen a que las directivas identifiquen problemas organizacionales que exigen su atención”, (Segredo, A., 2017). La planificación, la implantación y evaluación de la comunicación 3 organizacional comprende la parte final; en esta se medirán los parámetros de competitividad que exige el mundo moderno. 7. Información de los subtemas 2.4 Subtema 1: Estilos de comunicación y estilos de liderazgo 1.1 Estilos de comunicación Figura 1: Capture Internet. Fuente: Internet Al comunicarse se da un proceso bidireccional porque siempre hay dos o más individuos. Y para afianzar lo señalado, Padilla, D., (2008) lo mencionó en su estudio de competencias lingüísticas: “Las competencias comunicativas son procesos lingüísticos que se desarrollan durante la vida, a través de la participación en diferentes ámbitos, facilitando la interacción en la comunicación y la sociedad humana. Es la capacidad de usar el lenguaje apropiadamente en las diversas situaciones sociales que se nos presentan”, (Padilla, D., 2008). 4  Incluso, en épocas de conflictos las formas de comunicación se ponen tensas y estas pueden salir a relucir con maneras de responder o preguntar agresivas o defensivas. Por lo tanto, hay que estar atentos a esto, pues como ya se lo estudió en el tema de crisis, ninguna empresa está exenta de no tenerla. Y los estilos de comunicación se pueden dominar. También hay circunstancias que influyen en el comportamiento del ser humano y que estas pueden alterar el entorno del trabajo. Los estilos de comunicación se hacen presente, según sea el estado de ánimo. Algo que hay que detectarlo a tiempo y brindar ayuda a ese colaborador. Son cuatro los estilos de comunicación que existen: pasivo, agresivo, pasivo – agresivo y asertivo. Pasivo - Pasivo Agresivo Asertivo agresivo Cómo actúa cada uno de ellos, veamos a continuación: 1.- Estilo pasivo.- Se presenta con silencio. No expresa con facilidad su opinión. En las reuniones es donde más suele quedarse callado. Es fácil de que cambie de opinión. 5 2.- Estilo agresivo.- La persistencia y la Les gusta ser dominancia Su tono de voz es primeros siempre y prevalece en un de antagonista. contestar a todo. diálogo. No consideran los Objetan o sentimientos u cuestionan todo, opiniones de los sin respeto alguno. demás. 3.- Estilo pasivo – agresivo.- 6 Son amigables, pero no con los suejtos que tienen conflicto. Siempre hablan con un tono poco cálido. Las miradas son de malestar. Nunca hablan de forma directa. Su lenguaje corporal es contrario a lo que dice. 4.- Estilo asertivo.- 7  Dominan la inteligencia emocional. Tienen una solución a cada problema. Saben resolver problemas. Claros y directos. Escuchan y son empáticos. Validan otras opiniones y comunican la propia. 1.2 Estilos de liderazgo Figura 2: Capture Internet. Fuente: Internet Como un arte los expertos consideran el liderazgo, pues pocos son las personas que tienen carisma para poder dirigir y motivar al grupo que comanda. 8  Liderazgo proviene de la palabra inglesa leader cuya traducción es líder. Este vocablo tiene un sufijo que es ‘azgo’ y cuyo significado refleja una condición. Uniendo la palabra raíz y el sufijo tenemos una nueva que es liderazgo, cualidad que la ejerce un líder. Pacheco, R., (2005) conceptualizó el liderazgo de la siguiente manera: “El liderazgo son rasgos individuales, comportamiento, influencia sobre otros, patrones de interacción, relaciones, ocupación de posiciones administrativas y percepción de otros en relación a la legitimidad de la influencia”, (Pacheco, R., 2005). A esto se debe añadir lo que señaló Feiner, M., (2003) que “el liderazgo poco tiene que ver con grandiosas estrategias, oratoria, heroísmo o carisma”. Un liderazgo eficaz orienta la conducta de las personas hacia el logro de resultados que satisfacen tanto las necesidades del grupo u organización, como las necesidades de las personas como individuos. “La sabiduría convencional nos dice que los líderes son individuos heroicos con aptitudes técnicas sobrehumanas, que en solitario diseñan estrategias de éxito mundial, dan conmovedores discursos y esbozan grandiosas visiones para sus organizaciones.”, (Pacheco, R., 2005). Tipos de liderazgo Hay tres tipos de liderazgo: Autocrático Democrático Liberal Qué y cómo se desempeña cada uno de los tipos del liderazgo se explica a continuación 9  Liderazgo autocrático Este tipo de líder impone su decisión e ideas ante su equipo. Nunca consulta nada a nadie, ni tampoco requiere opinión de algo. Liderazgo democrático Este tipo de liderazgo le gusta animar y motivar para que participen todos. Las decisiones que se tomen serán consultadas al grupo. Liderazgo liberal El líder 'open mind' dará rienda suelta a que todos se expresen con libertad y dará la confianza en el grupo en la toma de decisiones. La tipología de liderazgo también puede mezclarse. De los atributos de cada líder dependerá la conducción de su grupo de trabajo y de que este labore en equipo. Comunicacionalmente, la organización debe contar con un líder. Y no siempre se trata del jefe, sino de alguien de confianza de este que le ayuda a cumplir con la filosofía corporativa y que beneficia al ambiente organizacional de la empresa y a los empleados. “El éxito exige un conocimiento intuitivo o adquirido sobre cómo dirigir exactamente a las personas, cómo obrar a través de ellas, cómo motivarlas y capacitarlas. Un buen líder tendrá la habilidad de influir en los demás actores de una organización para que éstos se orienten al logro de las metas establecidas. La influencia es parte medular del liderazgo. Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándo seguir; por ello, con frecuencia, estos y los subordinados intercambian papeles en el proceso de influencia. Por otra parte, influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio”, (Pacheco, R., 2005). 10 2.5 Subtema 2: Las habilidades de comunicación. Sobre las habilidades de comunicación, Bermúdez, L., y González, L., (2011) mencionaron lo siguiente en su estudio de alto impacto lingüístico: “En la actualidad, las competencias comunicativas son vista como un compendio de saberes, capacidades, habilidades o aptitudes que participa en la producción de la convivencia y las relaciones interpersonales e intergrupales, ya que la coexistencia humana requiere la mediación de una eficaz comunicación”, (Bermúdez, L., González, L., 2011). Las competencias comunicativas también son conocidas como habilidades lingüísticas. Es decir, lo que se relaciona con los códigos como elemento del proceso de comunicación. Es así que se dividen en: Habilidades Oral: Hablar y escuchar. Escrito: Leer y escribir. verbales Habilidades Lenguaje corporal (movimientos) Expresión corporal no verbales 1.- Habilidades verbales 1. Oral.- Son los fonemas o sonidos que tienen un orden y que difunden opinión o información, entre otros. 2. Escuchar.- Es prestar atención a lo que otra persona habla. Se desarrolla una capacidad multisensorial, pues siente lo que el 11  interlocutor expresa y tiene una mejor comprensión del tema. Evita tergiversar el mensaje. 3. Escribir.- La escritura, considerada como una habilidad, es aquella que tiene una sintaxis y un hilo argumental de lo que se busca transmitir. 4. Leer.- Al leer se emite críticas valorativas y se estructura un aprendizaje que lo traslada el emisor (autor del libro) al receptor (quien lo lee). Este ejercicio desarrolla la parte de la cognición del ente, almacena información y tiene una mejor perspectiva de las cosas. 2.- Habilidades no verbales Dentro de la comunicación está la que sin hablar o emitir palabra alguna también se dice mucho, eso se considera una habilidad no verbal. Esta abarca el lenguaje y la expresión corporal. Y es que al tener o sentir emociones fuertes o personas que presentan una discapacidad los códigos no lingüísticos se activan y es el mejor recurso para interactuar, pues con los gestos, expresiones faciales y forma de vestir también se comunica. También hay que destacar que el lenguaje corporal es una parte fundamental dentro de la interacción comunicativa verbal, pues debe coincidir con lo que se está hablando. Esta va acompañado del tono de voz y el lenguaje que se utilice al disertar. En las empresas este debe ser bien manejado; y aunque la teoría lo sugiere así, la práctica resulta ser compleja. Siguiendo la recomendación se aseguraría el éxito en todas las negociaciones empresariales, gubernamentales y personales, pues estas son determinantes a la hora de ser interpretadas por el interlocutor. Pero la praxis nos permite mejorar esta condición para lograr los objetivos de la compañía y personales. Para dominarlos hay que tener en cuenta lo más básico y elemental para aplicar los códigos lingüísticos, ya que se convierten en destreza. Tal como se ve en el cuadro posterior, en el que se detallan las habilidades, estas son necesarias para ejercer una buena comunicación. En las relaciones interpersonales estas son las que ayudan en la construcción de nexos que permiten desempeñarse en un 12 ámbito laboral y aquellas, que si se las domina de forma idónea, serán su mejor herramienta. Recuerde que el manejo de los elementos básicos de la comunicación de forma adecuada permitirá su mejor desenvolvimiento en grandes esferas, más si se dedica a un Dircom. Codificación vía o canal Decodificación Emisor hablar canal oral escuchar receptor Escribir canal escrito leer 2.6 Subtema 3: Planificación, implantación y evaluación en la comunicación organizacional. 1. Planificación Figura 3: Capture Internet Fuente: Internet 13  Una vez que se han fijado los objetivos conforme a la estrategia y se ha planificado una serie de tácticas comunicativas para alcanzar las metas, resulta necesario acotar en tiempo y costes los recursos que se van a asignar a cada acción de comunicación. Para ello, resulta necesario fijarse en dos cuestiones: » Dividir los objetivos principales de los secundarios. » Acotar las acciones en el tiempo atendiendo al contexto comunicativo. Para poder implantar correctamente un plan de comunicación es recomendable seguir el siguiente esquema que nos ayudará a que no se olvide ningún paso y la estrategia social sea un éxito. ESTUDIO FASE 1 DAFO, clientes, competencia y posicionamiento de marca. PLANIFICACIÓN Guía de estilo, protocolo de crisis. FASE 2 Estrategia en social media. IMPLEMENTACIÓN FASE 3 Acciones de arranque, permanentes y puntuales. ANÁLISIS DE DATOS FASE 4 Métricas en Google Analytics y redes sociales. Para planificar las acciones que se llevarán a cabo, por un lado, hay que elegir las redes sociales, y por otro, elaborar el cuadro de mando que nos ayudará a entender los resultados de nuestras acciones. Todo debe ir compaginado para poder llevar el plan al éxito. Es necesario, en esta fase, elaborar una guía de estilo para ayudar a la empresa a mantener una imagen corporativa en todos sus 14 movimientos, tanto de forma convencional, como en las redes sociales y de esa manera incorporar una coherencia con otros medios. Dentro de la planificación debe considerar dos puntos. En primer lugar, las acciones de comunicación han de presupuestarse, según su importancia para obtener los objetivos propuestos. Determinadas acciones, como anuncios en televisión o patrocinios de grandes eventos, requieren una gran parte del presupuesto que, en ocasiones, podría utilizarse de forma más ventajosa si se repartiera en distintas partidas más pequeñas pero efectivas con los distintos públicos. Recuerde que el plan comunicacional debe ser aplicado a todos los públicos objetivos y se necesitará recursos económicos para poder implementarlos. En segundo lugar, si bien cualquier acción de comunicación busca provocar un impacto en el público -la empresa necesita ser vista y oída- , un plan estratégico que no haya cuidado su calendario de programación puede provocar que el método OTS (opportunities to see) no funcione. Es decir, que las oportunidades de que el público objetivo no visualice esa acción de mejora de imagen y reputación. Y en el caso de que se exceda con el plan, puede convertirse en saturación para el grupo de interés o incluso se pierda el mensaje puesto que se ha llegado a una gran audiencia, pero esta no era la correcta. Para evitar este problema resulta necesario haber identificado previamente dónde se encuentran nuestros grupos de interés, qué medios de comunicación consumen y qué tipo de contacto prefieren, como: correo electrónico, teléfono, redes sociales, entre otros. Todo ello permitirá definir el contexto comunicativo más adecuado para trasladar los mensajes del plan estratégico a cada grupo de interés concreto. Por ejemplo, una campaña de una empresa de seguros médicos privados, cuyo objetivo principal es obtener información sobre los servicios mejor valorados por sus clientes, difícilmente se podrá llevar a cabo si las tácticas planteadas van a emplear como canal el contacto con pacientes en las salas de espera de los hospitales. Siempre analice todas las estrategias y acciones que tendrán a posteriori. 2. Implementación 15  Es la etapa en la que se pone a funcionar el plan y que se lo ejecuta desde todos los canales o plataformas del social media y de manera tradicional para intentar para mejorar la reputación de la empresa a la que representa. 3. Evaluación Esta es la última fase del plan estratégico, en donde se va a ser una valoración de las metas planteadas. Saber si la propuesta resultó será una de las interrogantes que debe tener respuesta a través de los resultados que se haya conseguido con la puesta en marcha del plan. Este cierre o conclusión se parte del inicio. Es decir, se evalúa para conocer el grado de éxito del plan. En definitiva, los planes de comunicación han de ser pensados como procesos con un inicio y un fin que llegan a tocarse en sus extremos. 8. Preguntas de Comprensión de la Unidad 1.- ¿Cuántos y cuáles son los estilos de comunicación? Son cuatro: pasivo, agresivo, pasivo-agresivo y asertivo. 2.- ¿Qué es el liderazgo? Tiene influencia sobre el comportamiento de otras personas. Domina la inteligencia emocional. 3.- ¿Cuántas y cuáles son los tipos de liderazgo? Son tres: autocrático, democrático y liberal. 4.- ¿Cuáles son las habilidades no verbales? Son las que se refieren al lenguaje y expresión corporal para interactuar, sin necesidad de emitir palabra alguna. 16 5.- ¿Cuántas y cuáles son las fases del plan de comunicación? Son cuatro: 1. Fase de estudio 2. Fase de planificación 3. Implementación 4. Análisis de datos 9. Material Complementario Los siguientes recursos complementarios son sugerencias para que se pueda ampliar la información sobre el tema trabajado, como parte de su proceso de aprendizaje autónomo: Videos y links de apoyo: Sobre Manual de comunicación interna https://cristinaaced.com/2021/02/23/manual-comunicacion- interna-dircom/ Sobre la comunicación interna en la empresa: orígenes y evolución. https://cristinaaced.com/2021/03/23/comunicacion-interna- origenes-evolucion/ Sobre cómo diseña un plan de comunicación digital. https://cristinaaced.com/2021/03/09/como-hacer-plan- comunicacion/ Bibliografía de apoyo: 17 Aguirre, D., (2005). Reflexiones acerca de la competencia comunicativa profesional en Revista Cubana de Educación Médica. Cuba. http://bvs.sld.cu/revistas/ems/vol19_3_05/ems04305.pdf. Bermúdez, L., González, L., (2011). La competencia comunicativa: elemento clave en las organizaciones. Quórum Académico, vol. 8, N°15, pp. 95 - 110. Maracaibo, Venezuela. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=199018964006 Pacheco, R., (2005). Competencias claves para la comunicación organizacional. Revista Latinoamericana de Comunicación, N° 90. Quito, Ecuador. file:///C:/Users/solan/Downloads/Dialnet- CompetenciasClavesParaLaComunicacionOrganizacional- 1203672.pdf Links de apoyo: 1. Alloza, A. (2011). La emergencia de la economía de la reputación corporativa. Revista Uno, 5, 1-7. Recuperado de: http://www.revista-uno.com/numero-5/la-emergencia-de-la- economia-de-la-reputacion-corporativa/ 2. Bosch, Ferran; Xifra, Jordi (2009): Casos de relaciones públicas y comunicación. 3. Castro, Adela (2017). Manual práctico de Comunicación organizacional. 4. Cornelissen, J. (2004). Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice. California-Londres: SAGE. 5. Crouch, C. (2006). Modelling the firm in its market and organizational environment: Methodologies for studying corporate social responsibility. Organization Studies, 27(10), 1533-1551. 6. Drucker, P. (1964). Managing for Results. New York: HarperBusiness 7. Goodman, M. B. (2006). Corporate communication practice and pedagogy at the dawn of the new millennium. Corporate Communications: An International Journal, 11(3), 196-213. 8. Gutiérrez-García, E. y Rodríguez, J., (Coords.). (2014). El futuro de la comunicación. Madrid: LID Editorial. 9. Nivia, Adriana; Fajardo, Gloria (2016). Relaciones públicas y comunicación organizacional: Ejes de la comunicación. Guía de conceptos y saberes. 10. Noski, Abraham; Fernández, Carlos (1991) La comunicación en las organizaciones. Urbe. 18 11. Sánchez de Diego, M. (2002). Empresa informativa. Gestión y dirección de las organizaciones de comunicación. Madrid: Asociación Iberoamericana de Sociología de las Organizaciones. 12. Sotelo, C. (2001). Introducción a la comunicación institucional. Barcelona: Ariel. TEMA 2 10. Bibliografía Bibliografía básica » 1.- BLACK, SAM (2004). ABC DE LAS RELACIONES PUBLICAS, TODOS LOS SECRETOS Y FUNDAMENTOS DE LAS RELACIONES PUBLICAS, CON EJEMPLOS REALES, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) » 2.- DELGADO, LEONCIO (2004). RELACIONES PUBLICAS (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) » 3.- HUERTAS, ASUNCION (2009). REDACCION RELACIONES PUBLICAS (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) 19  » 4.- PUERTAS, ROSARIO (2012). COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) Bibliografía complementaria 1: » 1. ADLER RONALD B. (2005). COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. : MC GRAW HILL, (2 Ejemplares disponibles en Biblioteca) » 2. HATCH, MARY JO. (2006). ORGANIZATION THEORY. : OXFORD UNIVERSITY PRESS, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) » 3. LUTHANS FRED. (2008). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. MEXICO D.F: MC GRAW HILL, (2 Ejemplares disponibles en Biblioteca) 20