Gestion des Ressources Humaines - Cours Semestre 2 PDF

Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Fin du cours premier semestre. III - Les moyens d’évaluation. Supports qui peuvent être utilisés de façon séparée ou associée les uns aux autres. Le DRH n’a pas la main sur tout le processus, il va mettre les out...

Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Fin du cours premier semestre. III - Les moyens d’évaluation. Supports qui peuvent être utilisés de façon séparée ou associée les uns aux autres. Le DRH n’a pas la main sur tout le processus, il va mettre les outils à dispositions des managers. Aucune technique d’évaluation n’est meilleure qu’une autre. Démocratisation des pratiques d’évaluation ⇒ pendant longtemps, c’était réservé aux cadres mais finalement, ce besoin est ressenti par tous les salariés ⇒ diffusion d’un usage, d’une pratique d’évaluation. A) Les supports classiques de l’évaluation. On en repère 3 : L’autoévaluation : le salarié fait sa propre évaluation car on considère qu’il est mieux placé pour identifier ses forces et ses faiblesses + Il se sent moins jugé. C’est une technique difficile car on a tendance à être moins objectifs avec soi-même. Elle encourage une prise de conscience chez le salarié. Les grilles de critères : elles sont remplis par le N+1. Elles prennent la forme d’une notation revue ensuite par le N+2 et qui concerne les ouvriers, les employés, les agents de maîtrise. Elles permettent d’évaluer 4 aspects : ○ L’appréciation de la performance ○ L’orientation : est-ce que le salarié est à sa place dans le poste qu’il occupe actuellement ? ○ L’appréciation du potentiel. ○ Les perspectives de développement personnel : besoin en formation de l’individu L'idée est que chacun puisse connaître les critères sur lesquels il est évalué. Le salarié n’a pas nécessairement connaissance de la totalité des résultats. C’est un outil mis à la disposition du salarié pour qu’il évolue. Les guides d’entretiens : initialement destinés aux cadres. Aujourd’hui, l’usage s’est étendu. Concrètement, il existe plusieurs étapes concernant les guides d’entretien : ○ Étape 1 : Le salarié rédige son bilan d’activité. En amont, le salarié rédige son bilan d'activité. Le N+1 prépare également ses appréciations, il réfléchit aux objectifs nouveaux qu’il souhaite fixer. Les critères à examiner relèvent de 3 catégories :  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Gestion de la fonction : dans quelle mesure l’individu qui occupe son poste est-il capable d’anticiper ses décisions ? La compétence : ensemble de savoirs, de savoirs-faire (capacité à mobiliser le savoir en capacité de travail) et de savoirs-être (qualités relationnelles). Les traits de personnalité : dans le cas où on envisage une évolution de carrière. ○ Étape 2 : L’entretien Entretien individuel entre le N+1 et le salarié. C’est un moment où on aborde plusieurs points : Le bilan des objectifs La discussion de nouveaux objectifs, L’évocation des problèmes rencontrés pendant l’année, Les souhaits de formation du salarié. Le déroulement de carrière envisagé, la rémunération… En principe, les deux parties signent le compte rendu de l’entretien. Le salarié peut refuser la signature si les éléments rapportés ne reflètent pas la réalité. S’il ne signe pas, soit on le remonte au N+2, soit le salarié et le N+1 tentent de trouver un accord. En cas de mauvaise entente avec le N+1, le salarié doit prévenir en amont le N+2 ou la DRH afin qu’ils puissent mettre fin à tout dysfonctionnement. ○ Étape 3 : La rédaction de la partie prévisionnelle. Quelle est l’orientation de carrière ?, le potentiel d’évolution envisagé par le salarié ? On fait le lien avec la gestion des emplois et des parcours professionnels, le GRH va sensibiliser les managers aux enjeux de l’entretien. ○ Étape 4 : L’exploitation du dossier. La DRH va recevoir le dossier et transmettre au service formation les informations, il va aussi calculer les primes, etc. B) Les méthodes plus récentes À partir des années 90, apparition d’étapes plus récentes réservé à une partie des salariés car ce sont des méthodes coûteuses. ❖ Méthode 1 : Assessment Center Méthode provenant des USA. Elle respecte 3 étapes : La définition des critères d’évaluation des salariés  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 L’application d’une technique spécifique : mise en situation. Le recours par l’entreprise à des experts qui vont déterminer si les salariés qui sont évalués possèdent les capacités nécessaire pour bénéficier de telle promotion ou telle mobilité ❖ Méthode 2 : L’appréciation à 360° (ou 540°) Méthode consistant à essayer de prendre en compte l’environnement du salarié. On prend en compte la satisfaction du client, les relations avec les collègues, les subordonnées. La méthode 540° c’est quand on ajoute le client. Historiquement, c’est parce que le travail est devenu une chose qui se fait en équipe, un travail transversal, ce n’est pas uniquement le salarié et le N+1 ⇒ les collègues vont répondre à un questionnaire sur le comportement du salarié. Pour cela, il répond en positionnant chacun des comportements du salarié sur une échelle. Il faut ensuite analyser les résultats. Pour cela, on fait appel à des psychologues qui vont analyser et comparer les perceptions des uns et des autres. Ensuite, les résultats sont formalisés et communiqués au salarié. Lors de la transmission des résultats, il faut : Faire preuve de confidentialité. Il faut que la démarche soit cohérente avec les valeurs de l’entreprise. Elle doit déboucher sur quelque chose de positif pour le salarié. ❖ Méthode 3 : le bilan de compétences. Ce n’est pas directement un outil d’évaluation mais, ça permet de faire le point sur le projet professionnel du salarié. Ça permet d'évaluer les compétences globales du salarié et ses motivations, ses aptitudes. Il existe donc une pluralité de façons de faire. L’important c’est que le salarié soit informé des résultats. La façon dont le retour est fait est aussi importante que le retour en lui-même. Parmi les tendances actuelles, on parle d’évaluation au fil de l’eau cad qu’on supprime l’entretien pour plutôt évaluer à la fin d’un projet. Les parties prenantes (DRH, manager) évoquent régulièrement des difficultés dans la mise en œuvre concrète des outils d’évaluation. Cela peut mener à des frustrations : Côté des salariés : l’évaluation est considérée comme un jugement porté sur eux. Côté de la DRH : car les outils ne les protègent pas suffisamment des erreurs qui peuvent être commises dans les décisions. Différents types de difficultés :  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Difficulté à collecter une information objective sur les performances d’un salarié. Difficulté à élaborer des objectifs explicites pour les salariés.… Difficulté à concilier l’activité d’un jugement porté par le manager. Excès d'objectifs : trop d’attentes vis-à-vis Le choix de l’évaluateur : le choix de managers qui ne sont pas nécessairement formés pour cela. Difficulté liée à la cohérence avec les autres décisions RH. Pour pallier cela, il faut disposer d’un descriptif de poste + énoncer des règles de comportement claires + tirer profit des pratiques antérieures d’évaluation + former les évaluateurs et rendre cohérent les objectifs de l’évaluation avec les critères reconnus. Chapitre 5 : La formation professionnelle continue. La formation professionnelle continue désigne l’ensemble des formations à caractère professionnel destinées aux adultes et aux jeunes déjà engagé dans la vie active ou qui s’y engage. ⇒ cela concerne les salariés en poste mais aussi les demandeurs d’emplois ainsi que les contrats d’alternance, les contrats d’apprentissage… ➔ Dans quelle mesure la formation en entreprise peut-elle constituer un outil de gestion au service du Directeur des ressources humaines ? Deux visions se distinguent : La vision sociale de la formation : vision des salariés. Il existe des attentes côté salarié à l’égard de la formation. La vision gestionnaire : vision du DRH, du l’employeur. Comment organiser les formations pour être en cohérence avec l’entreprise et ses activités ? I - Les acteurs et la finalité de la formation A) Les principales étapes Parmi tous les domaines d’intervention, la formation est caractérisée par une forte intervention de l'État. En effet, l'État intervient peu dans la rémunération, le recrutement, l’évaluation des salariés… 1. Avantage En matière de formation, l'État est intervenu très tôt. Cela a fourni un cadre homogène pour les entreprises. Historiquement, c’est la loi de juillet 1971 qui a posé les fondements de la  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 politique de formation au niveau du pays. ⇒ signe fort, le fait que l'État s’empare de la formation en fait un enjeu sociétal qui concerne les entreprises mais aussi un cadre extérieur. Cela permet de prévoir des dispositifs de seconde chance pour les salariés ayant quitté le système éducatif jeune. 2. Inconvénient. L’intervention de l’État a certes posé un cadre mais, puisqu’il a modifié régulièrement les dispositifs voté plutôt, l'État a rendu ce cadre illisible pour les entreprises. ⇒ elle a pris une connotation fiscale. Cette intervention régulière de l'État fait que la formation est perçue comme un impôt supplémentaire. En 1984, une loi autorise le salarié à obtenir le congé individuel formation (CIF). ⇒ Le salarié peut faire une demande pour s’absenter et faire une formation. ★ Temps de formation : dispositif de formation à l’initiative de l’employeur. ★ Congé individuel de formation : autorisation d’absence. ⇒ le salarié demandait simplement à s’absenter sans avoir à justifier la nature de la formation même si elle n’avait pas de lien avec son poste ⇒ liberté du salarié. En 2004, les choses ont évolué avec l’introduction du DIF (droit individuel à la formation). Il a été conçu comme un dispositif de co-investissement. On alloue au salarié un compte d’heures de formation. Lorsque le salarié voulait demander à utiliser ses heures, elles devaient concerner le secteur d’activité occupé par le salarié ⇒ on restreint la liberté du salarié. Avec le temps, on se rend compte que les compteurs d’heures s’accumulent et que les salariés n’utilisent pas les heures auxquelles ils ont le droit ⇒ En 2014, l’état introduit le CPF = compte personnel de formation pour toute personne dès 16 ans pour ne plus être limité au contrat de travail. À partir de septembre 2018, on transforme le nombre d’heures pour le traduire en euros = 500 euros par an. Le passage du nombre d’heures en euros a été défavorable aux salariés puisque les formations sont très chères. En 2002, apparition des premiers dispositifs de VEA (validation des acquis d’expérience) ⇒ principe de formation tout au long de la vie. Dès lors qu’il a accumulé de l’expérience en rapport avec une certification, le salarié peut faire reconnaître cette expérience. 2009 = mise en place du passeport formation. Le salarié y fait figurer l’ensemble des formations qu’il a suivies du fait de son employeur mais aussi au sein de sa vie privée.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 En juillet 1971, l'État se pose la question suivante : doit-on obliger les entreprises à former leurs salariés ? Doit-on obliger les entreprises à verser une participation financière à ce qu’on a appelé les organismes collecteurs ? Réponse : On n’oblige pas les entreprises à former elles-mêmes les salariés. En revanche, on leur demande de reverser un pourcentage de la masse salariale à ces organismes collecteurs. Globalement, pour 10 salariés = 0,55% de la masse salariale. Depuis janvier 2022, cette contribution est versée directement à l’URSSAF ⇒ cela conforte l’idée des entreprises selon laquelle la formation est une taxe supplémentaire. Avec les réformes récentes, les législatures encouragent les employeurs à assurer l’employabilité des salariés. B) Les différentes formes de stages et de formation Les stages désignent une période pendant laquelle un salarié suspend son activité professionnelle pour venir se former. On identifie trois catégories de stages : Les stages en entreprise : formation en interne organisée par l’entreprise avec des intervenants internes. Les stages dispensés par les organismes publics : ils peuvent dépendre du ministère de l’éducation. Les stages proposés par les organismes privés. C) Les finalités Il existe une multiplicité des acteurs et des objectifs. On est en présence de dispositifs abordés par plusieurs parties prenantes avec des attentes différentes. Cela peut créer de la frustration. Le salarié. Pourquoi voudrait-il suivre une formation ? ○ Les motivations pour un salarié sont indépendantes des soins de l’entreprise. ○ Un moyen d’augmenter son employabilité sur le marché du travail ○ C’est une forme de reconnaissance symbolique. ○ C’est un enrichissement personnel. Supérieur hiérarchique/manager. Il peut avoir plusieurs réaction possibles lorsqu’un salarié lui demande une formation : ○ Risque de désorganisation du service du fait de l’absence du salarié. ○ Quand un salarié part en formation, on ne sait jamais comment il va revenir. Peut-être qu’il verra sous un autre œil la façon dont son manager gère l’équipe. ○ Côté manager, la salarié reste un grand outil de gestion d’équipe.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Dirigeant ○ Il a parfois tendance a envoyé les salariés en formation un peu trop souvent pour masquer une sous activité ○ Elle peut être un moyen de développer la stratégie de l’entreprise. S’agissant des finalités de l’entreprise, il faut distinguer trois niveaux : Court terme : la formation permet de consolider l’existant. Autrement dit, elle permet de consilider les compétences personnelles. Elle peut également permettre l’intégration du salarié dans l’entreprise. Moyen terme : elle permet d’accompagner et faciliter les changements mais aussi développer les potentiels, des compétences que le salarié n’a pas encore eu l’occasion de mettre en avant. C’est aussi un moyen d’accompagner les mobilités, d’apprendre en équipe. Long terme : elle permet de préparer l’avenir de l’entreprise, accompagner la culture de l’entreprise, ses évolutions. II- Le processus de formation ➔ Comment s’y prendre une fois le besoin en formation identifié ? ❖ Étape 1 : Définir les besoins en formation. C’est une étape importante en entreprise qui implique plusieurs acteurs : managers, salariés, dirigeants… Identifier les besoins revient à s'intéresser aux sources : Les dysfonctionnements recensés La prise en compte des entretiens annuels. La redéfinition du poste. La comparaison Benchmark ⇒ comparer les pratiques de formation avec les entreprises dans le même secteur que nous. Comment les concurrents s’y prenant ? Formation à distance ? (Eleaerning) ❖ Étape 2 : recherche d’adéquation entre la formation et les besoins. Cela suppose de répondre à un certain nombre de questions : Quel est le problème à résoudre ? (S’adapter à un logiciel, s’adapter à un métier nouveau…) Quelle est la population de salariés concernés ? en termes d’effectifs ? de niveau de qualification ? d’expérience ? Quels sont les résultats attendus ? Quels sont les moyens de l’évaluation ? Comment évaluer la formation à l’arrivée ?  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Définition du dispositif : quelle est la durée de la formation ? Quel intervenant choisir ? Finaliser tous les éléments de gestion : le budget, le planning et les aspects temporels. ❖ Étape 3 : Évaluation de la formation. C’est une étape difficile pourtant, elle est nécessaire puisqu’il y a un besoin d’évaluer. Qui peut évaluer la formation ? Le formateur d’organisme de prestation : ○ Avantage : il a une idée précise du niveau de son public au début de la formation. + Il a une vision de leur niveau à la fin. ○ Inconvénient : il a intérêt à dire que cela s’est bien passé puisque c’est sa formation. ⇒ manque d’objectivité. Le salarié lui-même : ○ Avantage : il est bien placé pour voir son évolution. ○ Inconvénient : difficile de faire la part des choses entre ce qui relève de la formation en tant que telle et la satisfaction qu’il pourrait retirer du dispositif pédagogique. Le manager/responsable hiérarchique : ○ Avantage : il a une vision de l'avant/après ○ Inconvénient : son point de vue est biaisé car grâce à la formation, les membres de son équipe s'améliorent. Cette amélioration peut les amener à obtenir des promotions ⇒ ils quitteraient l’équipe du manager. Il n’y a donc pas de source idéale. De plus, il y a d’autres éléments qui entrent en compte : Que cherche-t-on à évaluer ? À quels termes évaluer la formation ? ○ Intérêt à évaluer la formation « à chaud » Avantage : le salarié a bien en tête la formation qu’il vient de suivre. Inconvénient : le salarié n’a pas eu le temps de mobiliser en situation de travail ce qu’il a pu apprendre pendant la formation. ○ Évaluation « à froid » quelques mois après la formation : Avantage : le salarié a eu le temps de mettre à l’épreuve la formation qu’il a reçue. Inconvénient : plus on s'éloigne du terme de la formation, plus les éléments qui entrent en compte dans l’évolution du salarié sont nombreux ⇒ l’évolution n’est peut être pas liée à la formation. En principe, il faut faire les deux.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 III - La place de la formation comme outil de gestion Du point de vue de l’entreprise, celui qui s’occupe de la formation, de la mise en place du programme de formation c’est le responsable formation. Il agit comme un chef de projet cad qu’il établit le plan de formation, exprime les objectifs et planifie la mise en place du programme. C’est aussi lui qui s’assure que le formation mise en place est conforme aux valeurs de l’entreprise afin de garder une certaine cohérence interne. Il va faire le bilan in fine. Pour autant, tout n’est pas complètement de son ressort, de nombreuses choses lui échappent : L’acte pédagogique n’est pas contrôlé par lui mais par les prestataires, La façon dont les salariés vont percevoir la formation. Finalement, il a un positionnement assez inconfortable, il se situe au carrefour de plusieurs contradictions : les salariés veulent des formations mais finalement quand elles ont lieu ils ne sont pas ravi. La place inconfortable du responsable formation est également accentuée par le budget formation. ⇒ dès que l’entreprise va mal, parmi les différents postes RH, c’est le budget formation qui en pâtit le plus. ➔ Comment faire de la formation ? Est-elle un outil de gestion ? Tout dépend du degré de maturité de l’entreprise, de l’attitude de l’entreprise vis-à-vis de la formation. Étude d’Alain Meignant en 1986 : il essaye d’observer les pratiques d’entreprise en matière de formation ⇒ il propose une typologie des pratiques d’entreprise. Selon lui, on peut considérer quatre façons de concevoir la formation : La formation impôt : ce sont de petites entreprises qui vont faire de la formation pour être en conformité avec la loi ⇒ on considère la formation comme un impôt supplémentaire, une chose dont on souhaite se débarrasser. La formation pactole : entreprise qui va profiter du financement des collectivités. La formation sécurité : c’est ce qu’il appel « acheter la paix sociale ». Parfois, lorsque l’entreprise sent que les salariés ont besoin de reconnaissance mais qu’on ne peut pas augmenter les salaires, on organise des formations afin d’apaiser le climat social. La formation développement : entreprises qui considèrent la formation comme un véritable investissement pour l’évolution de l’entreprise. La formation en tant qu’investissement à un fondement proposé par Becker dans « Théorie du capital humain ». Il considère l’humain comme une ressource dans laquelle on peut  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 investir pour obtenir des résultats. ⇒ l’individu va comparer le coût d’opportunité à laquelle il renonce avec les bienfaits d’une formation. ➔ Est-ce que cette analogie est fausse ? Oui et non. Ce que décrit Becker est une logique positive. Pour lui, la formation est une dépense immédiate dont on attend un bénéfice futur. Vu comme ça, la formation apparaît plus comme un investissement que comme une charge. Pour autant, cette lecture paraît illusoire puisque Becker néglige tous les effets indirects : Le niveau de motivation à suivre une formation. L’abnégation, le fait collectif. Les néoclassiques fonctionnent du point de vue de l’individu. Du point de vue de l’entreprise, elle doit gérer un groupe qui peut connaître des fluctuations, d’une démotivation etc. Tout cela est du ressort du responsable de formation. ⇒ l’analogie directe entre l’économie et la GRH est à prendre avec des pincettes. En résumé : la formation fait face à des difficultés : L’évaluation des résultats de la formation en termes de performances des salariés. Le passage de la théorie à la pratique : la formation est une chose abstraite. Pourquoi ? Parce qu’on doit pouvoir l’utiliser dans différents contextes pour que la formation ne soit pas obsolète dans la durée. L’adéquation à la situation : est-ce qu’on propose une formation sur mesure qui répond exactement aux besoins du salarié ? Mais on risque que le salarié change d’employeur, de service ⇒ plus la formation est restreinte, plus elle va devenir obsolète rapidement. Une formation restreinte n’est pas bonne sur le long terme. Le coût : la formation reste un coût élevé au sein de la fonction RH ⇒ les dépenses en formation évoluent en fonction du carnet de commande de l’entreprise. La formation reçue appartient au salarié formé : du point de vue de l’entreprise, c’est compliqué de former un salarié qui serait susceptible de partir de l’entreprise après la formation. Pour lutter contre ces tendances, on fait signer des clauses dédit-formation = clause contractuelle par laquelle le salarié s’engage à rembourser les frais de formation engagé par l’entreprise s’il démissionne avant un certain délai. Finalement, malgré les dispositifs mis en place, des inégalités perdurent en matière de formation. Cela fait qu'à l'arrivée, le système français de formation n’est pas satisfaisant ni pour les salariés ni pour les entreprises. Quelles sont ces inégalités: Inégalités sectorielles : selon les secteurs d'activité, il y a des secteurs de formation plus ou moins importants. Inégalités structurelles : cela envoi à la taille de l’entreprise. Il y a plus de chance d’être formé lorsqu’on est salarié d’une grande entreprise que lorsqu’on est salarié d’une petite entreprise.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Inégalités culturelles : cela renvoie à la conception que l’on se fait de la formation. En allemagne, un salarié peut commencer contremaître pour ensuite prendre la direction d’une entreprise. En france, les choses sont sont plus figés, c’est le niveau de diplôme qui détermine notre niveau professionnel. Inégalités statutaires : globalement, ce sont les salariés les plus formés qui partent le plus souvent en formation et pour des formations plus longues. Toutes les entreprises ne font pas de formation. Quand elles le font, cela dépend du contexte, la place accordée à la formation est proportionnelle à la santé de l’entreprise et à la considération de l’entreprise vis-à-vis de la formation. Partie 3 : La prise en compte de l’environnement dans la politique de gestion des ressources humaines. On parle de « politique des ressources humaine » au sens de prise de décision. Cela suppose de prendre des décisions de façon éclairée par le contexte, l’environnement de l’entreprise. Ce sont des décisions qui vont affecter les conditions de travail des salariés. Être éclairé dans la prise de décision suppose de disposer d’un certain nombre d’informations précises qui vont concerner à la fois la quantité de la main d’œuvre mais aussi la qualité de la main d’œuvre. Le DRH a besoin de cette information ⇒ il faut se poser la question du recueil de l’information sociale dans l’entreprise. Section 1 - Les niveaux d’action I - Le recueil de l’information sociale dans l’entreprise. Recueil de l’information sociale = ce qu’on appelle information, c’est tout élément, toute matière première essentielle à la prise de décision. Le système économique est élaboré pour prendre dès décisions économiques ⇒ lorsqu’on a besoin d’acheter ou de vendre, il faut prendre une décision. En GRH, dès lors qu’une décision économique ou sociale est à prendre ou qu’elle a des incidences sociales, elle rend indispensable la mise en place d’un système d’information sociale pour légitimer la prise de décision. 2 questions se posent : La question du recueil L’interprétation de l’information sociale. Les objectifs du recueil de l’information :  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Administrer le personnel ⇒ répondre à des sollicitations externes à l’entreprise, des exigences juridiques, Décider ⇒ connaître l’état des effectifs pour anticiper certains dysfonctionnements comme le turnover cad le taux de rotation du personnel. Piloter ⇒ essayer d’avoir une vision à long terme; piloter les compétences, anticiper ce qui va se passer. Pour cela, il faut un système d’information exhaustif. Le pilotage social est un processus composé de 3 volets : ○ Définition de l’objectif ○ La régulation : l’identification des moyens pour arriver à ces objectifs ○ Contrôler les écarts entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé. Ici, l’information sert donc à décliner la stratégie de l’entreprise. Les informations que le DRH gère présentent un certain nombre de caractéristiques : Elles présentent un volume important. Selon la taille de l’entreprise, le volume d’informations à gérer varie. Elles peuvent être quantitatives ou qualitatives. Les données peuvent être individuelles ou collectives. Autrement dit,elles peuvent concerner un salarié ou un groupe de salariés. Elles peuvent être obligatoires ou facultatives. Les entreprises ont connaissance des recommandations de la CNIL qui depuis 1978 veille à la protection des données personnelles. Pour manipuler ces informations, il existe plusieurs outils qui peuvent être : Ponctuels ⇒ audit social, enquêtes… Permanents ⇒ bilan social, tableau de bord A) Le bilan social Il est obligatoire. Il a été institué en 1977 à la suite du rapport Sudreau dans lequel on considère que dès lors que l’effectif d’une entreprise dépasse 300 salariés, le chef d’entreprise soumet une fois par an un bilan social. Ce bilan social va récapituler dans un document unique les principales données chiffrées permettant deux choses : D’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social. D’enregistrer les réalisations effectuées et mesurer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années précédentes. Deux points commun entre le bilan social et le bilan comptable : C’est un document récapitulatif C’est un document périodique 1. Le contenu du bilan social  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Le contenu du bilan social s’articule autour de 7 rubriques. Première rubrique ⇒ L’emploi On fait figurer dasn le bilan social tous les effectifs de l’entreprise au 31/12 de l’année N = on prend tous les postes ou les effectifs permanents ou non, on classe par sexe, âge, et nationalité ainsi que par ancienneté. Essayer de donner une photographie en termes de stock mais aussi en termes de flux. Deuxième rubrique ⇒ Rémunération des charges accessoires On demande à l’entreprise de rappeler le montant des frais de personnel. Le montant des frais de personnel correspond à l’ensemble de la masse salariale annuelle. On commence aussi à introduire des indicateurs plus précis comme la rémunération mensuelle moyenne dans l’entreprise ou la hiérarchie des rémunérations cad on indique le montant global des 10 rémunérations les plus élevées pour en faire un ratio. Il existe la sous rubrique « Charges des accessoires » qui désigne tous les montants des versements effectués par l’entreprise à des entreprises extérieures pour la mise à disposition du personnel. On peut introduire dans cette rubrique des ratios récapitulatif introduisant la part des frais de personnel sur le CA global. La participation financière = rappeler le montant global (intéressement, participation légale), on donne le montant moyen de la participation par salarié. C’est dans cette rubrique qu’on peut faire figurer la part du capital détenu par le salarié. C’est une rubrique quantitative. Troisième rubrique : « santé et sécurité au travail » On récapitule tous les accidents de travail : le nombre d’accidents avec arrêt, le nombre d’accidents mortels, le nombre de journées de travail perdues, le nombre de maladies professionnelles déclarées et toutes les dépenses effectuées par l’entreprise en matière de sécurité. Exemple : le nombre de personnes formées à la sécurité. Quatrième rubrique : « Les autres conditions de travail » Le temps de travail (durée du temps de travail, aménagement du temps de travail, nombre d’heures supplémentaires payés sur la période) cela concerne également l’organisation et le contenu du travail. Mais aussi les dépenses d’amélioration des conditions de travail. Cinquième rubrique : « la formation ». Elle repose sur des indicateurs : Le pourcentage de la masse salariale que l’entreprise consacre à sa formation. Le nombre de stagiaires en formation, la durée des stages…  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Sixième rubrique : « Les relations professionnelles » Au sens de Dunlop, économiste du travail qui travaille sur cette notion, ce système de relation professionnelle est constitué par des acteurs qui établissent des règles dans l’entreprise. Cela peut être des règles de contenu, de procédure, de modalités de travail, etc. Selon lui, on peut identifier 3 acteurs qui viennent façonner ces règles : Les institutions représentatives du personnel Le management de l’entreprise Les instances étatiques Cette rubrique donne des indications sur la composition du CSE, elle indique aussi le nombre de réunions avec les représentants du personnel, les délégués syndicaux, le nombre d’accords signés… Septième rubrique : « Les autres conditions de vie relevant de l’entreprise » Toutes les activités prises en charge par l’entreprise au sens large Exemple : aide au logement, prise en charge des frais de transports… Le bilan social est un document interne à l’entreprise qui est restreint. Les destinataires du bilan social sont : L’inspecteur du travail Tout salarié de l’entreprise qui en fait la demande. À ce stade, on peut retenir 3 points positifs du bilan social : Une aide à la qualité du dialogue social. Bonne visibilité car les indicateurs ne sont pas trop nombreux. Permet de suivre l’information sociale sur plusieurs années (3 ans). L’entreprise peut prolonger le bilan social sous les ratios de structure. Cela permet de voir en détail la structure de l’effectif. On peut également calculer des ratios de comportements. Les limites du bilan social : C'est un contenu qui n’a quasiment pas été modifié depuis 1977 alors que les pratiques des entreprises ont évolué. Excès de données quantitatives. Les données restent des données économiques ⇒ on a quasiment pas d’articulation entre les données sociales et les données économiques. Cela ne permet pas de prendre en compte le climat social. Le bilan social présente une photo de l’entreprise à l’instant T. ⇒ C’est un outil statique. Avec cette échéance annuelle, le bilan reflète mal l’activité quotidienne de l’entreprise. C’est une démarche engagée à la demande du législateur. La faible diffusion du bilan social. Un salarié peut en faire la demande mais en pratique les salariés s’y intéressent assez peu. La façon dont les indicateurs sont construits et leurs modes de calcul.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Autre outil à la marge du bilan social : le bilan sociétal. Le bilan sociétal a été initié au milieu des années 90 par le centre des jeunes dirigeants et acteurs de l’économie sociale. L’objectif était de valoriser la responsabilité sociétale de l’entreprise et plus particulièrement des entreprises qui relèvent de responsabilités sociales. Initialement, il a été conçu comme le prolongement du bilan social puisqu'au- delà des données chiffrées demandées pour le bilan social, on peut avoir des entreprises porteuses de certaines valeurs comme l’environnement au sens large. ⇒ on fournit un ensemble d’outils qui permettent d’identifier l’attitude de ces entreprises vis-à-vis de l’environnement⇒ il faut être capable de prendre en compte des données qui ne sont pas financières ⇒ on a introduit le bilan sociétal. Il se compose de deux phases : Une phase de renseignement ⇒ c’est un questionnement détaillé qui va être organisé en plusieurs domaines (innovation, organisation du travail, qualité des relations…). Chacune des informations est évaluée en fonction d’un certain nombre de critères : L’efficacité = adéquation entre résultats et objectifs; L’efficience = adéquation résultats et moyens La satisfaction Critère de la santé et de la sécurité Une fois le bilan social établi, on fait appel à un intervenant extérieur qui va faire une phase d’analyse. Le but est d’accompagner l’entreprise dans la fixation d’objectifs mais aussi dans la façon dont ces objectifs peuvent être validés dans le temps. Le bilan sociétal s’inscrit dans le champ du RSE. La responsabilité sociétale, c’est les interactions de l’entreprise avec l’environnement extérieur à la société. Ce document repose sur la sincérité des dirigeant, sur une auto-évaluation ⇒ faiblesse du bilan sociétal. B) Les tableaux de bord sociaux Ce qu’on appelle tableau de bord, c’est l’ensemble des instruments mis à la disposition des responsables rassemblant et présentant l’information en vue de favoriser la décision sociale. Concrètement, ces tableaux sont constitués d’indicateurs qui permettent de mesurer de façon périodique les écarts entre les réalisations et les objectifs des politiques RH mises en œuvre. L'établissement d’un tableau de bord suit 3 étapes : Définition des objectifs du tableau : le tableau de bord s’inscrit dans une activité de reporting social (faire remonter des données) ⇒ contrôle de gestion sociale. Recherche des indicateurs : quels sont les indicateurs qui permettent de suivre le climat social dans le secteur en question ? ○ L’absentéisme  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Traduction des indicateurs en ratio ⇒ on fait l’inventaire de tous les indicateurs qui entrent dans le tableau de bord pour ensuite se demander comment le mesurer. On peut faire varier la nature des critères cad que les critères du tableau de bord peuvent être mesurables mais il peut aussi y avoir des éléments observables (qualité du climat social, etc). Ce choix relève de la DRH mais aussi du manager. Cet échange entre DRH et manager casse le formalisme, la hiérarchie verticale. Ici, il y a une certaine souplesse, les managers peuvent faire remonter des suggestions auprès du DRH. Dans le choix des critères on peut aussi imaginer des pratiques de Benchmark, de comparaison avec d’autres entreprises ou d’autres départements au sein de l’entreprise. Elle peut proposer d’adapter des indicateurs spécifiques à un service dans d’autres services (nombre d'incidents, nombre de démission…). 1. La présentation du tableau de bord. Concernant la présentation du tableau de bord en tant que tel, les tableaux de bords peuvent être tenus à une fréquence beaucoup plus courte que le bilan social. Ils permettent une gestion beaucoup plus dynamique. C’est le relais du bilan social à court terme. Ils ne sont pas encadrés par la loi, ils peuvent être un outil de management des équipes permettant de mesurer des actions concrètes qui sont menées sur le terrain et des choses observées par le manager. Les conditions de succès du tableau de bord : Éviter la surabondance d’indicateurs. Il faut sélectionner les indicateurs qui nous paraissent les plus pertinents. Il faut trouver un équilibre. Utiliser des instruments assez simples. Il faut se poser plusieurs questions, se mettre à la place de celui qui utilise l’outil : est-ce que c’est facilement d’accès ? Est-ce que l’utilisateur y voit un intérêt ? S’il ne voit pas d’intérêt, il ne l’utilisera pas. Île faut une homogénéisation des critères. Des ratios peu nombreux et modulables pour pouvoir les adapter aux données produites. Chaque élément du tableau doit être le résultat d’un tri d’informations. Avoir conscience que le tableau va éclairer la décision mais pas la déterminée. Pour résumer, il faut une certaine fiabilité et homogénéité des données, une flexibilité et rapidité dans la production des données. Il faut aussi bien sélectionner les ratios utilisés. II - Les apports et les limites de l’analyse de l’information sociale. A) Les avantages du tableau de bord par rapport au bilan social  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Le tableau de bord permet d’ajouter des indicateurs de résultats aux indicateurs de moyens proposés par le bilan social. Exemple : dans le bilan social, on peut indiquer le nombre de stagiaires inscrit en formation.on peut affiner ca en disant quel est l’effectif formé par rapport à l’effectif total de l’entreprise, calculer le coût moyen par stagiaire, m’le prix de revient d’une heure de formation. On peut ensuite croisé ces infos par âge, sexe etc. Cela permet d’avoir une vision plus fine des choses. Les tableaux de bords permettent de sortir de l’analyse rétrospective pour passer à une vision plus prospective. Les tableaux de bord permettent de traiter tous les aspects de la gestion sociale puisqu'on n'est pas contraint par les rubriques du bilan social. On peut décliner les indicateurs pour tous les domaines d’intervention RH. Le choix des indicateurs peut se faire en partenariat entre DRH et manager ⇒ les tableaux de bord produisent des indicateurs décentralisés. Comme on produit des indicateurs décentralisés, on a un pilotage social plus fin. Le tableau de bord permet de mettre à disposition des décisionnaires des indicateurs permettant de mesurer de façon périodique les cartes entre les objectifs et les réalisations. Il est à la fois un outil d’analyse et de pilotage. 2. Les limites du tableau de bord. Le tableau de bord a des limites. C’est un baromètre ⇒ il peut détecter une détérioration du climat social mais, cela ne permet pas de déterminer l’origine du climat social, les causes réelles de la dégradation. Or, il peut y avoir des origines matérielles (insatisfaction des salariés par rapport au salaire par exemple) et immatérielles (absence de reconnaissance cad la perception par le salarié que sa contribution est reconnue et valorisée par l’entreprise). ⇒ sur un même indicateur, l'évolution peut être interprétée de façon différente. Pour appréhender tout ce qui derrière ces éléments, on met en place une veille sociale ⇒ l’étude du climat permanent dans l’Est prise permet de décrypter des indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Pour cela, on a recours à un audit social. L’audit social a été défini par l’IAES dans les années 90 ⇒ c’est la forme d’observation qui tend à vérifier qu’une organisation a effectivement fait ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit pouvoir faire, qu’elle respecte les règles de l’arts et qu'elle sait évaluer les risques en cours.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Autrement dit, l’audit est un instrument de pilotage par lequel on essaye de contrôler le suivi des procédures, l’atteinte des objectifs… Il faut repérer les risques physiques, juridiques et surtout sociaux cad les conséquences de l’inadéquation entre les politiques sociales et les attentes des salariés. Cette inadéquation peut avoir plusieurs conséquences : Problème d'inefficacité Problème d’inefficience Problème de qualité Mouvements collectifs de grève Départ des meilleurs salariés aux compétences rares. Cela pose problème à l'entreprise ⇒ elle doit être en mesure de l’anticiper, de le mesurer. La démarche de l’audit est une démarche d’observation, on essaye d’estimer la capacité d’une entreprise à maîtriser les problèmes humains et sociaux que lui posent son environnement au sens large. L’objectif de l’audit est d’analyser chaque facteur de risque pour comprendre d’où cela vient et ensuite proposer des recommandations pour réduire ces risques. Pour cela, on peut utiliser des outils qui existent déjà : tableau de bord, bilan social… mais aussi compléter les informations par d’autres recueils de données. On essaye de proposer une amélioration des processus RH. ⇒ audit des processus RH. La fonction RH est une fonction support de l’entreprise. On parle de processus parce qu’il transforme des ressources en résultat souhaitable de l’entreprise. Cela se caractérise par un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus. Concrètement, au sein de l’entreprise, il existe 5 catégories de processus que l’on peut audité : Le processus d’acquisition et d’intégration des ressources humaines. Cela renvoie aux pratiques de recrutement dans l’entreprise. Le processus de développement RH. Que propose-t-on aux salariés pour les faire monter en compétences ? Les faire évoluer ? Les processus de reconnaissance des ressources humaines. Les processus de motivation de gestion des relations sociales. Les processus de séparation lors de suppression des postes par exemple. Pour un audit de recrutement par exemple, on reprend toutes les phases du processus de recrutement. On se pose plusieurs questions : Est-ce que les exigences du poste ont été définies de façon suffisamment claire ? Est-ce qu’on a vérifié qu’aucune exigence n’est contraire au code du travail et aux codes éthiques de l’entreprise ?  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Est-ce que les candidats ont connaissance des exigences du poste dans les mêmes termes ? A-t-il eu des inégalités d’accès à l’information ? On va ensuite surveiller les indicateurs d’efficacité ⇒ durée moyenne du recrutement ? Le délai de réponse au dossier de candidature ? Le taux de satisfaction des salariés ? La veille sociale est donc une façon de surveiller certains indicateurs relevant du domaine social pour anticiper des conflits. L’audit est un instrument de direction et de gestion. De façon générale, lorsqu’on sollicite un audit, c’est pour répondre à un besoin ponctuel, lorsque l’entreprise a besoin d’être aidée et accompagnée. Quand on parle d’audit, on est dans la gestion du risque, on propose des recommandations pour réduire ces risques. Le point de départ de l’audit est d'identifier les points forts et les points faibles de l’entreprise. Dans un deuxième temps, on recherche l’origine des problèmes. Enfin, on va formuler des recommandations. L’audit est donc le prémice du consulting Section II - La prévention et la gestion des conditions de travail S’intéresser à la santé mentale n’est pas récent. Depuis une quinzaine d’années ⇒ basculement des problématiques de santé au travail. On prend de plus en plus en compte les conséquences physiques et mentales des conditions de travail sur les salariés. Les pathologies associées à des situations de stress peuvent engendrer des coûts importants pour une entreprise ⇒ Le RH doit prendre conscience du phénomène et d’agir. Il faut qu’il soit capable d’effectuer plusieurs missions : Identifier le problème, les manifestations du stress ⇒ Est-ce que le stress est partagé ? Propre à chacun ? Mettre en place des actions de prévention et de gestion efficaces À ce stade, il faut des dispositifs qui impliquent une prise en charge individuelle du problème, mais aussi organisationnelle. Il faut 2 niveaux d’actions : Individuel : on agit au niveau des salariés. Organisationnel : on agit au niveau de l’organisation, de la culture de l’entreprise, des stratégies de l’entreprise. C’est l’évaluation de ces dispositifs qui permet de suivre si les politiques mises en place sont efficaces ou non.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 On parle de basculement car on prend en compte l’état de santé mentale du salarié. La santé mentale peut se définir comme étant la conjoncture de deux phénomènes : Situations de harcèlement Situations de stress. La notion de harcèlement désigne deux phénomènes distincts : Harcèlement sexuel : imposer à une personne de façon répétée des propos ou des comportements à connotations sexuelles ou sexistes, et qui créent donc une situation intimidante, hostile, offensante. (chantage à l’embauche, promesse de mutation, représailles... ) Harcèlement moral : lorsqu’une personne a, à l’encontre d’un salarié, des agissements, des propos ou des comportements répétés ayant pour objet ou pour conséquence une dégradation des conditions de travail, susceptible de porter atteinte à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale, ou encore de compromettre son avenir professionnelle. On peut faire le lien entre pratiques managériales/individuelles avec les conditions de travail perçus par les salariés. En gestion, le stress est un phénomène relativement récent, lié aux évolutions que connaissent les entreprises. Il existe depuis le 20ème siècle, notamment chez les ouvriers. Ce stress résultait d’un mouvement répétitif et chronométré (Taylorisme). Le temps fait partie des ressources dont dispose un individu pour organiser son travail. ⇒ quand ce temps se rétracte ⇒ apparition du stress. ⇒ Dès que les délais se raccourcissent, les conditions sont favorables au stress. Petit à petit, les entreprises ont été confrontées à des impératifs réguliers de changement et d’innovation qui ont fini par soumettre tous les salariés à des pressions accrues et d’un genre nouveau. On a non seulement eu à gérer des conditions physiques éprouvantes, mais aussi des situations caractérisées par des niveaux d’interventions multiples mais aussi de responsabilités. Les interlocuteurs à qui, en tant que salarié, on doit rendre des comptes s’élargissent. Parallèlement, on assiste au développement de projets à échéance réduite. Cela à des effets sur la temporalité. ⇒ situations de changement qui génèrent des tensions comme l’effet de deuil car les salariés doivent accepter le fait que la situation d’avant n’existe plus. Typiquement, on a mesuré que les salariés qui restent dans l’entreprise pendant des licenciements subissent une baisse de motivation après le licenciement de leurs collègues. ⇒ syndrome du survivant car ils se sentent coupables. Au-delà de cette culpabilité, il y a aussi  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 un sentiment d’insécurité qui s’installe et qui crée alors des situations de tensions et de stress. La question du stress se pose dès qu’il y a un état de tension provoqué par des contraintes, des exigences ou des occasions qui sortent de l’ordinaire. Ce phénomène est coûteux pour l'entreprise car c’est un : Coût financier : le stress peut générer de l’absentéisme, un turnover plus élevé du personnel, une agressivité entre les personnes, une insuffisance de résultats, un problème de qualité, des accidents du travail. Coût psychologique/comportemental : coûts pour le salarié, les collègues, pour l’entreprise (image, notoriété). C’est également des coûts comportementaux générés par de l’absentéisme, donc des services qui peuvent être désorganisés + effets sur la productivité. Le gestionnaire ne peut donc pas ne pas s’intéresser au phénomène du stress. Les deux questions qui se posent : ➔ De quels moyens dispose-t-il pour identifier la dynamique du stress dans son entreprise ? Quelles sont les actions de gestion, de prévention qu’il peut entreprendre ? I - La nature et les sources du stress. A) Le modèle théorique Pour comprendre la nature du stress, il faut s’intéresser au modèle théorique du stress formalisé par Lazarus et Folkman en 1984. Ce sont les premiers à poser un cadre au stress. Il font un effort de définition et de mesures du stress. Ils définissent le stress comme un état dynamique dans lequel l’individu se trouve lorsqu’il est confronté à une opportunité, une contrainte, ou une exigence faisant référence à ses souhaits, à ses désirs, et dont l’issue lui paraît à la fois incertaine et importante. C’est une notion assez complexe, mais pas nécessairement négative. Ça dépend des situations. La situation peut offrir l’opportunité à l’individu de gagner quelque chose par rapport à sa situation existante. Dans certaines situations, la pression du travail et les délais peuvent agir comme de la motivation, comme un moteur. Dans ce cadre, ça peut donc améliorer la qualité du travail fourni. Ce « bon stress » est celui qui amène l’individu à être plus efficace. Ça peut aussi  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 améliorer la satisfaction de l’individu face à la situation. Les auteurs disent que le stress est le résultat d’une interaction entre l’individu et son environnement. Cela permet de dépasser les seules explications qui seraient inhérentes à l’individu. Les auteurs disent qu’il ne s’agit pas de réduire toute une grille d’explication du stress à des facteurs individuels. Il y a aussi des éléments liés à l’environnement. Quand les auteurs parlent d’environnement, ils disent que l’état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. Le prolongement de ces situations de stress conduit au burn-out. En management, à côté du « bon stress » qui stimule l’individu, il y a le stress qui se décline en deux catégories : Le stress de défi : associé au défi, au challenge proposé par l’environnement de travail. Il y a des choses qui reconnaissent la contribution du salarié au travail. ○ Exemple : projets nouveaux, missions, responsabilités…). Le stress d’entrave ou stress d’inhibition ⇒ il est lié à l’impossibilité que va ressentir le salarié d’atteindre ses objectifs. Cette impossibilité peut être car il y a une confusion dans les responsabilités, les pressions, ou dans les politiques en termes de hiérarchie etc. C’est ce stress qui va avoir des conséquences négatives sur les salariés. Ce modèle est utilisé en GRH car il décrit bien le stress en termes de nature et de ressources. Selon les auteurs, le stress est la réponse d’un déséquilibre entre les exigences de la situation et les ressources perçues par l’individu pour y faire face. Le stress survient lorsqu’une situation, et les exigences qui lui sont associées, est perçue comme débordante par le salarié par rapport aux ressources dont il dispose. Les exigences, pour un salarié peuvent être ses obligations qui apparaissent dans sa fiche de poste, ses responsabilités, et vont désigner plus largement des pressions, des incertitudes rencontrées par les individus dans le cadre de leur travail. Les ressources désignent l’ensemble des éléments qui sont sous le contrôle de l’individu et qui peuvent l’aider à affronter la situation. Ça peut être l’attitude en termes de prise de décision. Pour diminuer le stress, le salarié doit adopter une stratégie d’adaptation aussi appelé « coping ». Il y a plusieurs stratégies possibles de coping : Augmenter les ressources Diminuer les exigences  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Modifier sa perception des ressources et des exigences Le rôle d’un responsable RH, aidé par le manager, va être d’identifier et de mobiliser certains outils pour permettre au salarié ce rééquilibrage psychologique. Une signification concrète des auteurs est l’entretien annuel d’évaluation ⇒ situation où le salarié se sent stressé car il fait face à la fois à des opportunités et des pressions de performance. ★ Opportunités : un bon entretien peut conduire à une augmentation de salaire, des primes, accroissement des responsabilités... ★ Pressions : une mauvaise évaluation peut freiner le salarié dans son évolution professionnelle, un licenciement pour insuffisance professionnelle,.... Le modèle des auteurs nous enseigne que, dans ce cas, pour que le sentiment de stress du salarié diminue, il faut qu’il parvienne à équilibrer les exigences liées à l’exercice de l’entretien d’évaluation avec les ressources nécessaires qui peuvent être : Être préparé à l’entretien Avoir obtenu des soutiens en interne Avoir replacé l’évaluation dans son contexte : n’est pas le seul déterminant d’une évolution de carrière ou du versement d’une prime. Ce modèle permet de ne pas uniquement réduire le stress à la situation de l’individu. Il permet également de voir que l’environnement va être décrit par l’individu en ressources et contraintes. B) Les sources du stress chez le salarié ➔ Comment se fait-il qu’une même situation produise du stress chez une personne donnée, et peu ou pas du tout chez une autre personne ? Pour répondre à cette question, il faut distinguer deux ensembles de facteurs de stress : Les sources potentielles de stress Les déclencheurs du stress : le stress réel Le passage du stress potentiel au stress réel peut dépendre de certains attributs individuels comme les expériences professionnelles. ❖ Les sources potentielles Les sources potentielles du stress regroupent les facteurs de trois ordres : 1. Des facteurs environnementaux  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Incertitude économique : la conjoncture peut générer une anxiété prévisible du salarié. Incertitude politique : peut-être par exemple le cas des salariés expatriés du fait de tensions politiques vives en cas d’élections. Incertitude technologique : une innovation peut vite rendre obsolète les compétences et les expériences d’un salarié. 2. Des facteurs organisationnels Ils renvoient à l’entreprise. Ils sont composés de 4 catégories : ★ Le contenu et l’environnement du travail : avec les obligations de tâches. Ce sont les facteurs liés au poste occupé. Point de vigilance : la définition de l’activité proprement dite avec le niveau de responsabilité et le niveau d’autonomie. Ça peut aussi être au niveau de la monotonie et de la complexité des tâches, le degré d’automatisation, etc. Ça peut aussi être les conditions de travail ou l’agencement physique du lieu de travail ( vitesse excessive, flex office, open space... ). ★ L’emploi et l’organisation du travail : renvoient aux horaires de travail, aux perspectives de carrières, à la question du rythme dans la progression de carrière. Le rythme ne doit être ni trop rapide, ni trop lent. Ça peut aussi être le plafonnement professionnel où le salarié constate qu’il a cessé de grimper les échelons de la hiérarchie organisationnelle et qu’il ne pourra pas assumer de responsabilités professionnelles plus importantes. ★ Les obligations de rôle : Ce sont des obligations liées au rôle qui est attendu de la part du salarié par l’entreprise. On repère des situations de stress dans 4 cas différents : ○ Lorsque les attentes à l’égard du salarié sont trop élevées : on parle de surcharge de rôle. Le salarié se sent submergé par la charge de travail ○ Lorsque les attentes à l’égard du salarié sont trop faibles : le salarié se sent « sous-utilisé ». On parle d’insuffisance de rôle. ○ Le salarié a des incertitudes quant à ce qu’on attend de lui, ou quant aux critères qui serviront à évaluer ses performances : on appelle cela l’ambiguïté de rôle. ○ Lorsque le salarié ne parvient pas à répondre aux attentes liées à son rôle car elles lui semblent contradictoires : C’est ce qu’on appelle le conflit de rôle. Exemple : la vente où il faut être serviable et rapide.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 ★ Les tensions interpersonnelles : lorsque le salarié doit travailler avec des personnes avec lesquelles il ne s’entend pas, ou qui ne s’entendent pas entre elles. ( relations avec les supérieurs, subordonnés, témoins de discrimination... ). 3. Des facteurs individuels Ce sont des facteurs liés à la vie personnelle du salarié. Il peut y avoir des événements familiaux ou des difficultés financières personnelles générant du stress chez l’individu. Au début des années 1990, plusieurs études ont montré que les symptômes de stress enregistrés avant la prise de poste pouvaient expliquer l’essentiel de la variance du stress observé 9 mois après. L’interprétation de ce résultat est que certaines personnes présenteraient une tendance naturelle à accentuer les aspects négatifs de leur environnement. Cette tendance naturelle constitue une personnalité, un tempérament, et peut constituer un facteur individuel de stress ⇒ les symptômes de stress exprimés dans le cadre du travail résulteraient plutôt, dans ce cas, de la personnalité de l’individu Traits de personnalité observés : Perfectionnisme Émotivité Désir de reconnaissance Difficulté à déléguer Le DRH doit essayer de repérer ces facteurs individuels assez tôt dans la relation d’emploi afin de mieux accompagner le salarié (avec son accord). ❖ Les déclencheurs du stress réel Pour expliquer cette transition du stress potentiel au stress réel, il faut identifier deux phénomènes : ★ Les facteurs de stress s’additionnent : Chaque facteur nouveau et durable vient augmenter le niveau de stress existant. Chaque facteur qui, en soi, parait insignifiant peut devenir la goutte qui fait déborder le vase. Donc, pour évaluer le niveau de stress subi par un individu, il faut faire la somme de toutes les formes de stress. ★ L’existence de variables intermédiaires/médiatrices :  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 La relation entre les sources potentielles de stress et le stress effectivement ressenti par le salarié s’explique par des variables intermédiaires/médiatrices : ⇒ Le potentiel de stress ne réside pas toujours dans des conditions objectives de travail, mais plutôt dans l’interprétation que s’en fait l’individu Exemple : interpréter un élément comme un signe de négligence ⇒ Un même événement peut être interprété différemment. ⇒ Le niveau de stress est inversement proportionnel à l’expérience du salarié : il existe une résistance plus forte chez les salariés en place dans l’entreprise depuis longtemps. ⇒ La relation avec les collègues peut atténuer les effets négatifs d’emploi stressant : solidarité, entraide... ⇒ La confiance du salarié dans ses propres capacités/attitudes : sa perception de son employabilité ( qui peut être renforcée ). Pour comprendre l’apparition du stress chez un individu, il faut donc connaître l’ensemble de ces facteurs. La connaissance de ces sources de stress et les mécanismes de transformation permettent au manager de mieux agir. II - La prévention et la gestion du stress. D’un point de vue juridique, la législation impose à l’employeur de s’assurer la santé et la sécurité des salariés dans tous les aspects liés au travail, en appliquant les principes généraux de la prévention. ⇒ La gestion de la sécurité et de la santé passe par la prévention. ❖ Les objectifs de la prévention du stress Il existe 3 objectifs de la prévention du risque : 1. Limiter le risque d’apparition du stress Éviter les risques d’une part, et évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités, et les combattre à leurs sources. Le DRH doit pouvoir effectuer un diagnostic des fonctions ou des catégories de salariés à risque. Ça suppose aussi d’essayer de mesurer l’ampleur du phénomène. Pour mesurer le stress, le DRH peut procéder par des enquêtes auprès des salariés : Enquêtes qualitatives : entretiens ○ Avantages : on peut poser des questions semi-ouvertes ce qui leur permet de s’exprimer plus facilement.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 ○ Inconvénients : il n’est pas possible de faire des entretiens avec tous les salariés. Donc, on peut passer à côté d’autres choses ⇒ les résultats ne sont pas représentatifs. ⇒ besoin de compléter avec du quantitatif. Enquêtes quantitatives : questionnaires. ○ Avantages : Permet de toucher un échantillon plus large, de tester les modalités et de trouver des corrélations. Dans l’idéal, il faut procéder, en premier lieu, à une enquête qualitative afin de construire le questionnaire puis, une enquête quantitative. Enfin, il faut une autre enquête qualitative afin de donner du sens au questionnaire. En réalité, on manque souvent de ressources pour le faire aussi bien du temps que de l’argent. Exemples d’items dans une échelle de mesure du stress : « J’ai le sentiment d’être plafonné dans ma carrière » : tout à fait d’accord ou pas du tout d’accord = échelle de Likert « Je me sens détendu dans mon travail ». « La mission que j’ai à accomplir est claire » : renvoie à l’ambiguïté de rôle « Mes responsabilités professionnelles interfèrent avec ma vie de famille » « Je suis bousculé par les délais à respecter dans mon travail » « Je me sens rongé par mon travail » « La pression que je ressens à mon travail est trop forte » Ces items doivent être proposés assez régulièrement pour voir une évolution. Il faut aussi les confronter à la mesure d’autres variables comme l’engagement des salariés. Engagement des salariés : Allen et Meyer (1991) : Engagement affectif : « je reste car je me sens comme une famille » Engagement calculé : « je reste car j’ai peu d’opportunité ailleurs » Engagement normatif : « je reste car je le dois ». On essaye de comprendre pourquoi le salarié reste dans l’entreprise. 2. L’adoption du travail au salarié (en amont des actions de préventions) C’est « l’adoption du travail à l’Homme ». Autrement dit, il s’agit de l’ergonomie, on va penser à la conception du poste à l’articulation des missions. 3. Cette prévention doit être planifiée.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Il faut intégrer dans la prévention des questions d’organisation du travail, de conditions de travail, la qualité des relations sociales… ❖ Les modalités de prévention : Ces interventions sont définies par 3 types de prévention du stress : 1. La prévention primaire du stress : Elle consiste à réduire le nombre et l’intensité des facteurs de stress en intervenant sur l’environnement de travail du salarié. On revient à ce qui relève du contrôle par le manager.L’action du responsable RH va se situer à plusieurs niveaux : Niveaux 1 : Le recrutement L’entreprise peut essayer d’améliorer les postes de section et d’affectation des salariés en fonction de leurs expériences professionnelles par exemple. Il faut se dire qu’il y a certains candidats à privilégier sur certains postes en fonction de leurs traits de personnalité. On essaye notamment de repérer le « locus of control ». On peut avoir tendance à être locus of control interne cad ce qui arrive est de ma faute. Il y a aussi le locus of control externe cad ce qui m’arrive est dans mon environnement extérieur. Ceux qui ont un locus of control externe seraient moins propices au stress. Niveau 2 : L’information Prévoir et mettre en œuvre des plans d’informations pour augmenter le sentiment d’efficacité personnel du salarié « self efficacy ». Il s’agit des croyances d’un individu à l’égard de ses capacités à accomplir avec succès une tâche ou un ensemble de tâches. La self efficacy n’est pas un trait de personnalité global, une personne peut se sentir efficace dans une situation donnée mais pas une autre. La formation peut venir augmenter le sentiment d’efficacité personnelle, de soulager la pression ressentie par le salarié car il sera mieux formé. La formation est comme une ressource supplémentaire pour le salarié. Niveau 3 : L’évaluation/appréciation Formuler des objectifs plus réalistes au salarié. On s’appuie sur les travaux de Locke en 1968 qui a travaillé sur la théorie de la fixation des objectifs. Il a mis en perspective, à la fois, la performance de l’individu et la difficulté de la tâche.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Il constate dans un premier temps que plus on propose un objectif difficile à l’individu, plus sa performance sera haute. Mais, il y a une limite à cela ⇒ au bout d’un certain moment, cela va crée des conditions de souffrance car l’objectif devient une contrainte et la performance de l’individu finit par décliner. En Ressources Humaines, quand on propose des objectifs à un collaborateur, ils doivent être précis et stimulants. Il faut aussi assurer un feedback régulier au salarié sur le degré d’accomplissement. L’idée est de se dire que ces objectifs viennent abaisser le niveau de stress et developper la motivation de l’individu. La motivation est un processus. Les objectifs doivent être suffisamment élevés mais pas trop. Pour se faire, on peut : Redéfinir des postes pour étendre les responsabilités, ou en retirer, Améliorer le contenu du travail pour donner plus de sens au travail Offrir plus d’autonomie aux salariés si ils le souhaitent Renforcer le feedback. Niveaux 4 : Travail sur l’accompagnement de la carrière du salarié Cela renvoi à la planification et à la gestion dans la conduite du changement. Il faut être vigilant sur le changement organisationnel conçu par la direction et le changement sur le terrain. Niveaux 5 : Veiller aux rapports de conciliation vie au travail et vie hors travail Niveaux 6 : Proposer au salarié de l’impliquer davantage dans le processus décisionnel Cela lui permet d’être sûr des objectifs poursuivis, et plus au clair sur ce qu’on attend de lui. 2. La prévention secondaire : On essaye de modifier les réactions individuels aux facteurs de stress. Pour se faire, on met en place des techniques de management du stress, des formations sur la gestion des conflits, du coaching… Exemple : on met en place des campagnes de promotion de la santé au travail, 3. La prévention tertiaire : Cela consiste à minimiser les conséquences dommageables du stress en aidant le individus et en les accompagnant.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Exemple : programmes d’aides aux salariés financés par l’entreprise avec accès confidentiel et gratuit à des conseils. Conclusion ❖ Sur le diagnostic : Les pratiques en matière de gestion du stress sont encore très hétérogènes. C’est un sujet qui a été tabou longtemps notamment dans le BTP. L’idée de la santé mentale était très vite évacuée. Dans le secteur bancaire, cela a été pris en compte très tôt notamment dû à la configuration des métiers puisque les décisions que doivent prendre les collaborateurs peuvent être sources de stress. La situation est hétérogène donc on peut constater des retards dans la prise en charge et les pratiques des entreprises. ➔ Doit-on privilégier une approche collective (organisationnelle, environnementale) ou une approche individuelle (sur le salarié) ? Pendant longtemps, on a hésité. Cette question du collectif et de l’individuel accompagne une tendance de la fonction RH : l’individualisation de la GRH. Petit à petit, on gère de moins en moins des catégories de salariés mais on gère de plus en plus des individus. Ils sont de moins en moins identifiés dans l’entreprise par leur statut, mais plutôt par leurs compétences. Quand on gère des compétences et qu’on introduit le savoir-faire et le savoir-être dans les critères d’évaluations, ce sont des éléments individuels ⇒ approche individualisée. Cela crée aussi des contreparties. En effet, on individualise aussi la reconnaissance de l’individu, sa rémunération, etc. On a constaté une tendance aussi à créer des conditions de stress chez un salarié. Certaines entreprises qui, depuis plusieurs années, ont fait le choix de ne plus accorder d’augmentations collectives de rémunérations, mais seulement des augmentations individuelles. Ces dernières sont individualisées sur la base de la contribution de l’individu, ce qui peut être source de stress. Cette logique de l’individualisation est complexe à gérer. Cela peut donner l’impression à la direction d’une entreprise d’avoir une illusion, de sentiment de contrôler les choses. Cela évite de se questionner sur les conditions de travail, la qualité du management, etc.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Une approche plus collective de la gestion du stress suppose que l’entreprise accepte de remettre en question son mode d’organisation et être à l’écoute de ce qui remonte du terrain. Cette approche doit se faire avec les partenaires sociaux, syndicats. Cela suppose aussi une prise de conscience de la part des syndicats. Pendant longtemps, ils ont été en retrait sur la question du stress. Ils étaient très sensibles aux questions de pénibilité physique et négociaient une prime pour compenser ces conditions physiques. Cependant, une prime ne suffit pas, ça ne met pas l’accent sur des éléments plus douloureux. Ça est interprété par les salariés comme un signe de négligence par l’employeur. ❖ Résultats d’études : À organisations de travail égales, l’instance régulatrice du stress est le management. Autrement dit, la qualité de l’encadrement, le rôle des managers, etc. Certes, il y a les conditions objectives du travail mais la qualité du management peut accentuer ou alléger ces conditions. ⇒ On a constaté le rôle important du manager qui est le relai de la direction auprès des équipes. Les salariés attendent la reconnaissance du travail accompli, et le premier acteur de reconnaissance est le manager. Des enquêtes européennes sur les conditions de travail montrent que le niveau de stress reste stable alors que, en majorité, les salariés déclarent pouvoir choisir leur méthode de travail, rythme de travail, et sont moins nombreux à exécuter des tâches monotones. L’amélioration des méthodes de management a un impact sur la satisfaction et les conditions de travail mais cet impact est moindre sur les facteurs de stress et le vécu du stress. On constate que le stress n’a pas de conditions objectives, le management ne joue pas forcement le rôle principal, mais il y a aussi la façon dont les salariés perçoivent la politique de l’entreprise, notamment dans des contextes de changements ( réorganisation, mutations, crise ). On constate que ce n’est pas tellement l’ampleur objectif des changements auxquels sont exposés les salariés qui posent le plus problème, mais plutôt la façon dont les changements sont perçus par les salariés. Une fois cette idée acceptée, la DRH doit faire analyse approfondie des contions de travail et de leur perception par les salariés. Même un changement souhaité suscite des résistances naturelles. Section 3 - La diversité des modèles de gestion des ressources humaines.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Pour appréhender cette diversité de modèles, il faut s’intéresser à deux auteurs : Pichault Nizet Ils ont travaillé sur cette notion à partir de la fin des années 2000. Leurs travaux se sont appuyés sur un cadre théorique : les travaux d’Henry Mintzberg. Ce dernier est un auteur canadien qui a travaillé dans les années 80, et qui a étudié les différentes formes que peuvent prendre les organisations en fonction de certains éléments ⇒ théorie des organisations. ❖ Les théories des organisations, du comportement humain L’école classique : Taylor ⇒ Organisation Scientifique du Travail. Selon lui, le travailleur est paresseux de nature mais a besoin d’être motivé. On sépare la conception de l’exécution et on chronomètre l’activité. Dans sa théorie, le levier est la monnaie. Ce sont les théories du « One best way » L’école des relations humaines : Mayot. À partir des années 20-30, il étudie les perceptions des ouvrières (besoin de reconnaissance, etc). Ici, le levier est l’affect. Ces deux écoles partagent le « one best way » cad l’idée qu’il existe une bonne façon de faire. L’école de la contingence : Mintzberg. À la différence du « one best way », il introduit la notion de contingence. Un phénomène est contingent quand il est variable. On est plus dans le « one best way » automatique. Mintzberg a étudié et exploré les différentes formes que peuvent prendre les organisations. Il constate plusieurs éléments : Le type de structure mis en place pour diviser et coordonner le travail Le degré de qualification des salariés employés Le type de clientèle auquel ces organisations sont confrontées => Cela a conduit la notion de diversité des entreprises.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 Pour Pichault et Nizet, ils constatent que le discours en matière de GRH est universaliste. La GRH est souvent présentée comme relevant de décisions rationnelles de la part des managers, et le reste des salariés est supposé adhérer à ces décisions. Cycle de vie des organisations : plus ou moins grande indépendance de la fonction RH vis à vis de la direction de l’entreprise. Décisions rationnelles : il existe une bonne façon de faire, ce qui peut rejoindre l’illusion du « one best way ». Ils ajoutent que dans beaucoup de manuels de gestion des RH, il y a des process cad des techniques à mettre en oeuvre. Or, la GRH ne peut pas se réduire à des techniques. Certes, il y a de nombreux outils utilisés, mais l’outil en tant que tel n’est pas bon ou mauvais, cela dépend du contexte d’utilisation, de l’utilisateur, la population de collaborateurs où il est déployé, les attentes des collaborateurs, etc. Il faut aussi accompagner ces outils de réflexions critiques. La volonté des auteurs a été d’identifier un certain nombre de facteurs pouvant expliquer, influencer la diversité des pratiques RH constatée dans les entreprises. Pichault Nizet Ils montrent que les pratiques de gestion des effectifs, de formation, d’évaluation ou de la gestion du temps de travail varient avec les caractéristiques structurelles de l’organisation cad les facteurs internes. Il y a aussi des facteurs externes ou culturels qui peuvent façonner les pratiques des entreprises. I - La théorie des configurations organisationnelles. La théorie de Mintzberg cherche à décrire les organisations sous des angles différents. Il distingue 5 composantes fondamentales que l’on retrouve dans la plupart des organisations : Le centre opérationnel : Il est à la base de toute organisation et rassemble toutes les personnes qui participent directement à la production et la vente des biens et services produits par l’entreprise. Le sommet stratégique : Il comprend la direction, l’équipe dirigeante. L’existence du centre opérationnel justifie la présence d’un ou plusieurs responsables qui vont assurer des missions de direction, d’orientation générale/stratégique, d’allocations de ressources humaines ou financières, de relations avec l’extérieur, de contrôle.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 La ligne hiérarchique : Elle comprend tout l’encadrement (directeurs d’usine, chef d’atelier, responsable marketing etc. ). Quand l’organisation se développe, il faut prévoir un encadrement qui joue un rôle d’intermédiaire entre le sommet et la base opérationnelle. La technostructure : Ce sont tous les analystes qui ne font pas nécessairement partie de l’encadrement, mais qui ont pour rôle de standardiser les process, les procédures en interne. Ils donnent les méthodes, les façons de travailler, de planifier. La fonction de support logistique : Elle est là pour proposer aux membres de l’organisation les services nécessaires à leur activité. Ça peut être la restauration collective d’entreprise, les conseils juridiques aux salariés, la fonction de relations humaines, la fonction recherche & développement. Plus tard, il ajoute le rôle de l’idéologie = culture de l’entreprise. À partir de là, il dit que chaque organisation se caractérise par un certain mode de coordination. Cette notion est tellement importante qu’il en fait la principale caractéristique d’une organisation. Il en a identifié 5 : L’ajustement informel : Consiste à se mettre d’accord grâce à une communication informelle. Il donne l’exemple de deux ouvriers qui ajustent leur cadence en échangeant entre eux. La supervision directe : Supervision par laquelle un responsable hiérarchique va donner des instructions à des subordonnés, et qui contrôle l’exécution de leur travail. La standardisation des procédés : Les méthodes de travail, les process sont consignés par avance et le salarié se trouve dans une position d’exécuter. L’exécutant suit la programmation sans le recours à une tierce personne, la procédure suffit en elle-même. La standardisation des résultats : Au lieu de spécifier les procédures, on va fixer les objectifs à atteindre. C’est le cas d’un commercial à qui on va demander de réaliser tel chiffre d’affaires, dans tel délai, mais sans lui dire comment s’y prendre. La standardisation des qualifications : Globalement, on est dans un cas où le travail à effectuer nécessite une large autonomie. Il est difficile de définir à l’avance les résultats, et même la méthode pour atteindre les résultats. Donc, la coordination va se faire par la spécification de la formation requise pour exécuter la tâche. Au départ, on  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 sait qu’on veut un tel niveau de qualification chez les collaborateurs. ( ex : enseignants d’université ). À partir de ce cadre conceptuel, il va construire une typologie des formes d’organisation. En croisant ces éléments de composantes et de modes de coordination, il en propose 5 : La structure simple ou organisation entrepreneuriale : Elle se limite à une unité composée de un ou plusieurs dirigeants, et d'un groupe de salariés. Ce type d’organisation fonctionne sur le mode de la supervision directe. C’est ce qu’on rencontre dans des entreprises de petites tailles, jeunes, etc. Ça interagit rapidement de façon directe. L’organisation mécaniste, ou bureaucratie industrielle : Ce sont des structures dans lesquelles la coordination passe par la standardisation des procédés. En général, on peut avoir un niveau de compétences assez faible au départ pour intégrer la structure mais on peut évoluer en interne. Exemple : construction automobile, surveillants de prison… La bureaucratie professionnelle : La coordination est assurée par la standardisation des compétences. Dans ce type de structure, on a recours à des opérationnels bien formés (mêmes critères de qualification lors du recrutement), puis on leur laisse une certaine autonomie. Exemple : cabinets comptables ; universités ⇒ recrutement par les pairs, puis autonomie ; hôpitaux ). L’organisation divisionnelle : Elle est constituée d’unités définies sur la base des produits ou du marché auxquels s'adressent les entreprises, et qui est contrôlée par une direction générale. Elle concerne toutes les entreprises industrielles ( ex : General Motors ; Unilever etc. ). Elles sont organisées en marché, ou en produits. La direction générale donne un cadre, puis est structurée par division. L’adhocratie, ou organisation innovatrice : Terme proposé par Mintzberg avec une structure adhoc cad dédiée à un projet. C’est une structure fluide dans laquelle la coordination s’opère par ajustements mutuels aux moyens de communication informelle. Ce sont des structures que l’on met en œuvre sur des projets. Cela peut favoriser la capacité à innover. Cela concerne toutes les activités tournées vers l’innovation avec des salariés hautement qualifiés. Ces formes ont été ajustées au fil des années. Il a finalement ajouté deux structures : L’organisation missionnaire : centrée sur l’idéologie, la culture de l’organisation. Ce sont des organisations dans lesquelles la culture s’appuie sur une standardisation des croyances.  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 ○ Exemple : Google, Coca, Toyota ou des organisations de type ONG comme Amnesty internationale L’organisation politique : centrée sur les conflits de pouvoir. Le pouvoir chez Mintzberg est une chose pathologique qui n’est pas forcément souhaitable. Il existe une autre approche du pouvoir. donnée par Crozier et Friedberg où le pouvoir est une grille d’analyse comme une autre. C’est sur cette approche que Pichault et Nizet s'appuient pour formuler leur propre typologie. B) La cohérence entre les formes organisationnelles et les modèles de GRH. Pour comprendre leur approche, il faut se dire qu’ils partent du même dispositif que Mintzberg. Ils vont essayer d'observer les pratiques de GRH dans les organisations. Ils partent de plusieurs cas observés ⇒ ils proposent une synthèse des pratiques de GRH. Cette synthèse est formalisée sous la forme d’une typologie des pratiques. Ils vont positionner les pratiques sur 3 axes : Le niveau de formalisation des pratiques de GRH ⇒ Autrement dit, la plus ou moins grande codification des critères. utilisés sous la forme de contrats explicites. ○ Exemple : évaluation des salariés, sont-elles formalisées ? Les critères de répartition des prix sont-ils formalisés. Le niveau de flexibilité cad la facilité avec laquelle ces critères peuvent s’adapter à des circonstances diverses. Le degré de centralisation ou décentralisation. Autrement dit, c’est le niveau d’implication du personnel dans la mise en œuvre des pratiques de GRH. À partir de là, ils vont mettre en évidence 5 grands modèles de GRH appelés configurations. Dans la réalité, en pratique, les cas sont des cas hybrides cad qu’il peut y avoir une prédominance au sein de l’organisation mais elle peut combiner plusieurs modèles. + leurs modèles partent de cas concrets qui sont donc difficile à généraliser. ⇒ il faut le tester sur de plus gros échantillons. L’intérêt de leur approche se situe à plusieurs niveaux : Permet de disposer d’une analyse concernant les entreprises appartenant à plusieurs secteurs d’activité. Permet de prendre conscience des cohérences dans l’observation des pratiques. Permet d’étudier le positionnement de la direction des ressources humaines dans l’entreprise. La typologie de Pichault et Nizet : Le modèle arbitraire : C’est un modèle très informel et fortement centralisé au niveau du dirigeant. Au niveau du recrutement, il se réalise à partir d’un réseau de connaissances. Concernant la formation, on est sur une formation sur le tas avec une  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 transmission de connaissances. Les critères pour évaluer les collaborateurs sont implicites avec un impact peu perceptibles sur la carrière, une rémunération individualisée et un temps de travail arbitraire (les heures supplémentaires font l’objet d’arrangements informels) ○ Peu décentralisé ○ peu formalisé ○ Flexibilité élevée Le modèle objectivant : modèle qui tente de systématiser les dimensions caractéristiques de la GRH. Autrement dit, ce qui régit les relations sociales, ce sont des critères impersonnels qui sont définis dans le cadre de conventions collectives et qui vont s’appliquer de façon uniforme à la majorité des salariés de l’entreprise. La gestion du recrutement est plus quantitative. S’agissant de la formation, elle est plus pensée, conceptualisée mais reste centrée sur le court terme. S’agissant de l’évaluation, elle se fait sur la base de grilles de critères standardisés avec un impact limité sur la carrière. Pour les rémunérations, elle est sur la base des négociations collectives. S’agissant du temps de travail, ils constatent une séparation nette entre ce qui relève du temps de travail ou non. ○ Peu décentralisé ○ Plus formalisé ○ Avec une flexibilité faible Le modèle individualisant : modèle reposant sur la personnalisation du lien employeur/salarié. En termes de critères, ils sont négociés dans le cadre d'accords interpersonnels entre les responsables hiérarchiques et les salariés en tenant compte des spécificités de chaque salarié. Concrètement, s’agissant du recrutement, on peut avoir affaire à du recrutement avec des méthodes de simulation. S’agissant de la formation, elle est centrée sur les comportements, les savoirs-faires et savoirs-être, elle est orientée vers le long terme et donc un investissement fort par rapport à la masse salariale. S’agissant de l’évaluation, elle peut se faire par objectif cad avec une influence directe sur la mobilité du salarié. En matière de rémunération, on a des salaires individualisés avec une partie variable importante et avec un temps de travail aménagé, des horaires flexibles, un recours au télétravail facile. ○ Forte formalisation ○ Forte flexibilité ○ Niveau de décentralisation intermédiaire. Le modèle conventionnaliste : modèle dans lequel les membres de l’organisation disposent d’une grande maîtrise individuelle sur la plupart des dimensions de GRH en contrepartie d’un accord pour définir collectivement le cadre de leur intervention. Le recrutement est pris en charge par des professionnels. Concernant la formation, les programmes sont faits par des professionnels. S’agissant de l’évaluation, elle est  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 fondée sur une reconnaissance par les pairs. La rémunération est identifiée à l’entrée. Pour le temps de travail, il y a peu de contrôle. ○ Fortement décentralisé ○ niveau de flexibilité et de formalisation assez variable. Le modèle valoriel : modèle qui repose sur le partage d’un certain nombre de valeurs ⇒ La fonction RH est presque implicite. L’évaluation est peu formalisée avec peu d’influence directe sur les promotions. Concernant la rémunération, plusieurs statuts peuvent coexister. S’agissant du temps de travail, la frontière entre temps de travail et temps libre est quasi inexistante. ○ Peu formalisé ○ Fortement flexible ○ Décentralisation sous conditions Conclusion : L'analyse proposée par Pichault et Nizet offre certains points de regroupement avec la typologie de Mintzberg. Ce qui fait l’injonction c’est la localisation du pouvoir. Pour Pichault et Nizet, dans le modèle arbitraire, le pouvoir se situe au sommet stratégique, c’est la direction générale qui l’incarne. Cela renvoie à la structure simple telle que Mintzberg l’évoque. Concernant le modèle objectivant, le pouvoir se sont les analystes qui le détiennent. On est proche de ce que Mintzberg apparaît l’organisation mécaniste car l’information circule par une standardisation des procédés. S’agissant du modèle individualisant, ici, le pouvoir se situe dans la ligne hiérarchique (manager). Cela pourrait également être le cas de l'adhocratie de Mintzberg. S’agissant du modèle conventionnaliste, ce sont les opérateurs qualifiés qui détiennent le pouvoir; ici, on est proche de la bureaucratie professionnelle. Pour le modèle valoriel, il n’y a pas vraiment d’acteurs dominants puisque le pouvoir est au sein de toute l’organisation. C) L’impact des différences culturelles. Ces différences culturelles ont été évoquées pour la première fois par un psychologue néerlandais en 1987 : G.Hofstede. C’est un professeur d’anthropologie des organisations qui s’intéresse à l’émergence des organisations mais aussi de management international. Il avait pour objectif d’écrire les principales dimensions culturelles qui permettent de différencier les groupes humains. Il cherche également à montrer les conséquences de ces  Gestion des Ressources humaines Semestre 2 différences sur le management des équipes. Ici, on parle de management au sens large (la manière de diriger, de motiver les individus, d’organiser leurs activités). Il part de l’hypothèse de l’importance de la nationalité. Pourquoi ? Raison politique : les pays ont chacun des institutions propres, des régimes politiques propres Raison sociologique : historiquement, les sociétés ne sont pas les même Raison psychologique : notre pensée est conditionné en partie par des facteurs culturels; Il publie en 1987 « Les différences culturelles dans le management ». Cet ouvrage décrit les différences de cultures nationales dans un peu plus de 150 pays en essayant d’analyser des points de regroupement ainsi que des différences. Méthodologie : appliquer un questionnaire identique à des échantillons d’individus appartenant à des pays différents. Il fallait trouver une entreprise suffisamment importante pour être implanté dans divers pays ⇒ entreprise Hermès. Il fallait également une démarche longitudinale pour pouvoir repérer des constantes. Deux vagues successives : Première vague : Fin des années 60 : il interroge près de 60 000 personnes dans 53 pays Deuxième vague : 60 000 personnes dans 71 pays dont 30 000 faisant partie de la première vague. Il a ensuite porter son questionnaire sur 4 séries de questions : ★ Le degré de satisfaction des salariés dans leur travail. ★ La perception individuelle. ⇒ Il l’appréhende en demandant aux répondants de décrire de façon subjective un aspect ou un problème rencontré au travail. ★ Les buts personnels et les croyances ⇒ il invite les salariés sur ce qui serait selon eux le travail idéal. ★ Fiche sur le pays, l’âge… Il va croiser les réponses et les regrouper en fonction du pays d’origine, du métier, du sexe pour proposer des résultats ⇒ Ce qu’on appel identité culturelle est défini selon 4 dimensions universelles : La distance hiérarchique ○ Cela correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus. Cette dimension se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son supérieur. Pour Hofstede, c’est cette représentation qui va guider le comportement de l’individu. Il met en évidence deux groupes de pays : Les pays à distance hiérarchique élevée ⇒ pays latins, européens ⇒ France, Belgique, Italie, Espagne mais aussi les pays arabes, les pays d’Afrique noir et le pays d’Amérique du Sud.