Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos PDF

UNIDADE CURRICULAR: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Docente: MSc. Laurinda Sacala Simba Ano lectivo: 2024/2025 4. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Formação e aprendizagem; Modelo de desenvolvimento de competências; O diagnóstico das necessidades e o plano de fo...

UNIDADE CURRICULAR: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Docente: MSc. Laurinda Sacala Simba Ano lectivo: 2024/2025 4. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Formação e aprendizagem; Modelo de desenvolvimento de competências; O diagnóstico das necessidades e o plano de formação; Articulação entre o plano de formação e a gestão do conhecimento. A Formação é a transmissão de conhecimento ou de técnicas aos trabalhadores, para os ajudar a cumprir as suas tarefas de forma competente. É também considerada um conjunto de acções destinadas a valorizar os trabalhadores, seguidas ou não de promoção, termo que inclui a valorização, aprendizagem, reconversão, iniciação, acolhimento, treino (Sekiou, et al., 2001). O objectivo da formação é dos colaboradores dominarem as suas competências e as aplicarem nas suas actividades diárias (Noe, 2010). A formação se processa nestas 4 etapas, que são denominadas por ciclo da formação. O mesmo processo deve ser sistemático e flexível, não precisa ser sequencial e podem ser executados em simultâneo.  Identificação ou Diagnóstico das Necessidades As causas para fazer-se um diagnóstico de funções devem-se: as mudanças na legislação, falta de qualificações básicas, mau desempenho, novas tecnologias, exigências dos clientes, novos produtos, novos padrões de desempenho, novas tarefas, etc. Na identificação participam os gestores, os formadores, os colaboradores afetos a mesma. Nesta etapa, as empresas procuram analisar os objetivos da formação. As técnicas de identificação de formação são: observação, questionário, entrevistas, focus group, tecnologia informática e documentação. O processo de identificação e diagnóstico das necessidades é feito tendo em conta: análise organizacional; análise das pessoas e a análise das tarefas.  Análise da Organizacional procura ver a estratégia da organização, apoio dos gestores e colaboradores e os recursos para a formação. Na etapa da análise das pessoas, a empresa vai analisar o desempenho de cada funcionário, identificar quem precisa de formação, e a disponibilidade e características pessoais de cada um deles. Análise das tarefas, procura analisar as características das tarefas, ou seja, a função a ser desempenhada, as capacidades, competências, conhecimentos exigidos e as condições do trabalho. Após este processo deve-se ter em conta o Design da Formação ou Programação. Aqui o gestor deverá ter noção 1) o contexto da formação a ser administrada (objetivos, locais, horários, forma de comunicação administrativa com os formandos, etc) e 2) os conteúdos a serem administrados (métodos, exemplos, técnicas, etc. (Cunha, et al., 2012). Os Métodos de Formação podem ser: ❖Métodos Tradicionais estes incluem os métodos de apresentação (sala de aula); métodos participativos (formação no local de trabalho, simulações, estudos de caso e outros) e os métodos de grupo; ❖Métodos com Recurso as Novas Tecnologias estas incluem: e-learning, blended learning, simulações, ensino a distância. Quanto a fase da execução ou implementação da formação, relaciona-se adequação do programa as necessidades da empresa, a qualidade do material apresentado, qualidade dos formadores, motivação e qualidade dos formandos (Cunha, et al., 2012). Após a implementação da Formação, é necessário que a mesma seja avaliada. A avaliação da formação pode ser processada de dois modos, sendo: avaliação formativa, que é feita durante o desenho do programa de formação; e avaliação sumativa, que procura analisar a medida que os formandos mudaram de comportamento após a formação. Avaliação de desempenho da formação segundo Kirkpatrick se baseia em: ❖ Resultados (lucros e rendimentos, analisado com base na observação e dados da empresa); ❖ Comportamento (qualificações técnicas e motoras, comportamentos; avaliados por meio de testes, observação do trabalho, colegas e clientes); ❖ Aprendizagem (técnicas e procedimentos aprendidos, analisado por meio de testes e observação do trabalho); ❖ Reações (satisfação dos formandos, analisado por meio de inquéritos). “Turistas: Pessoas que vão a cursos de formação e conferências apenas para fugir ao trabalho”. In Dilbert´s New Work Words (Cit In., Cunha, et al., 2012, p. 377). “Desenvolvimento é o processo através do qual os indivíduos aprendem, ampliam e aperfeiçoam as suas capacidades para desempenhar tarefas de gestão” (Wexley & Baldwin, 1986, pp. 277; Cit In., Cunha, et al., 2012, p. 435). O Desenvolvimento e a Formação são distintos. Apesar de ambos terem como foco potenciar o capital humano, eles divergem. Noe (2010), apresenta a sua distinção da seguinte forma: ❖ Formação tem o foco no presente, e o desenvolvimento no futuro; a formação tem por objetivo preparar o colaborador para o trabalho actual e o desenvolvimento prepara para as mudanças; a formação é obrigatória e o desenvolvimento voluntário. Os métodos de desenvolvimento utilizado por muitas organizações, com vista a desenvolver neles competências de gestão passam por: ❖ Ensino Formal (inclui programas off-site e on-site concebidos para os colaboradores da empresa; mestrados, MBA´s, Pós-graduações e cursos de curta duração oferecidos pelas empresas); ❖ Avaliação (visa recolher informação sobre o desempenho do colaborador e fornecer feedback sobre seus comportamentos, estilo de comunicação, valores ou competência; usada também para identificar gestores com elevado potencial; são avaliados consoante vários exercícios que incluem: discussões em grupo, entrevistas e representações); ❖ Experiências de Trabalho (o desenvolvimento dos colaboradores na sua maioria ocorre através das experiências de trabalho, isso implica: relações de trabalho, problemas, tarefas, e outros aspetos que o colaborador poderá enfrentar no seu trabalho); ❖Alargamento do trabalho: movimento horizontal, o colaborador tem mais tarefas no mesmo nível de responsabilidade; ❖Enriquecimento do trabalho: movimento vertical, o indivíduo tem responsabilidade adicional e desempenha as mesmas tarefas; ❖Rotação do trabalho: atribuição ao colaborador lugares em outras áreas funcionais; ❖Transferência: atribuição ao colaborador um posto de trabalho em uma outra área da empresa; ❖ Despromoção: quando o colaborador é colocado em um nível menor de responsabilidade e autoridade; ❖ Colocações Externas: atribuições de funções temporárias, a tempo integral, noutra empresa; ❖ Troca de Empregados: colocações temporárias, troca de colaboradores entre empresas; ❖ Voluntariado: oportunidades oferecidas aos colaboradores em outras organizações, normalmente não governamentais. ❖ Promoção: avanço para posições com maiores desafios, maior responsabilidade e autoridade; ❖Relações Interpessoais (os colaboradores desenvolvem as suas competências e têm mais conhecimento sobre a empresa e os clientes através de um colaborador experiente. As relações interpessoais podem ser através de: Mentoring: são os empregados mais antigos da empresa, eles oferecem apoio de carreira e psicossocial ao novo colaborador, o protégé (Ex: Agente desportivo); Coaching: o coach é normalmente um colega ou gestor que trabalha com os empregados para os motivar, ajudá-los a desenvolver competências e proporcioná-los reforço e feedback. (Ex: Treinador desportivo).  Planeamento do Desenvolvimento ✓ Identificar as necessidades do desenvolvimento; ✓ Escolher os objectivos do desenvolvimento; ✓ Escolher as ações que devem ser tomadas pelo empregado e a empresa para atingirem os objetivos; ✓ Determinar como deve ser medido o progresso em direção ao objetivos; ✓ Investir tempo e energia para o alcance do objetivo; ✓ Estabelecer um calendário para o desenvolvimento. “Se quiseres um ano de prosperidade, semeia cereais; se quiseres dez anos de prosperidade, planta árvores; se quiseres cem anos de prosperidade, educa os homens”. Provérbio Chinês (700 a.c., Cit In., Cunha, et al., 2012, p.431). Carreira: é “um conjunto de atividades empreendidas por uma pessoa para iniciar, orientar e seguir o seu caminho profissional, dentro ou fora da organização, de modo a poder desenvolver plenamente as suas aptidões, capacidades e competências” (Sekiou, et al., 2001, pp. 437). Desenvolvimento de carreira: processo pela qual os empregados progridem através de uma série de etapas, caracterizada por um conjunto de tarefas, atividades e relacionamentos (Noe, 2010). Existem dois tipos de carreiras, sendo: ❑Carreiras tradicionais: ascensão na hierarquia de uma organização ❑Carreiras Proteanas: carreira inspirada no deus grego Proteus (deus marinho que poderia assumir várias formas). Neste tipo de carreira os indivíduos gerem as suas próprias carreiras, procurando o seu bem-estar e desenvolvimento pessoal (Cunha, et al., 2012). Análise das gerações no mercado de trabalho: ❑https://www.youtube.com/watch?v=dMcvHRzMmbg ❑https://www.youtube.com/watch?v=USNWtD8a87E ❑https://www.youtube.com/watch?v=07CJMTgrbp4  Trajetória da Carreira Segundo Sekiou, et al., (2001) a trajetória da carreira de um indivíduo pode ser analisado tendo em conta o modelo tradicional e outros. No modelo tradicional temos quatro etapas, sendo: ❑O Início da Carreira: começa com os seus primeiros anos de informações e experiências e a potencialização das suas competências. Nesta etapa o indivíduo tem apenas objetivos profissionais; ❑O Período de Consolidação: consiste nas mudanças do indivíduo dentro da empresa (promoções e transferências, etc), onde o mesmo cresce na empresa, acresce suas responsabilidades e melhora o seu rendimento; ❑O Meio da Carreira: o indivíduo encontra-se numa fase de crescimento contínuo, estagnação, ou de conservação do estatuto adquirido (pp. 442); ❑O Fim da Carreira: o indivíduo desliga-se por completo, até atingir a reforma. Na visão destes autores, existem vários modelos de carreira e isso foi visto com os vídeos sobre as gerações, estes modelos interligam tais visões. Nestes modelos, a trajetória do indivíduo se consubstancia em cinco âncoras, nomeadamente: ❑Âncora Técnico-funcional: favorece o trabalho em si; ❑Âncora de gestão: que se compara ao modelo tradicional; ❑Âncora de Segurança: estabilidade associada a um emprego a longo prazo; ❑Âncora de Autonomia-independência: liberdade de trabalhar ao próprio ritmo; ❑Âncora de criatividade empresarial: indivíduos que gostam de trabalhar por conta própria. “Diferenças na estrutura das carreiras podem estar relacionadas com diferenças na riqueza das nações”. Kanter (1989, p. 506; Cit In Cunha, et al., 2012, p.573).  Bibliografia Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., Cabral-Cardoso, C., Marques, C. A. & Gomes, J. F. (2012). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Human, 2ª Edição, Lisboa, Edições Sílabo, Lda. Noe, Raymond (2010). Employee Trainning and Development, 5th Edition, Boston, McGraw-Hill. Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., Bayard, M., Peretti, J-M., Alis, D. & Chevalier, F. (2001). Gestão de Recursos Humanos, Lisboa, Instituto Piaget.