T4 Chapitre 2. Processus de décision et choix stratégiques (PDF)

**T4 Chapitre 2. Processus de décision et choix stratégiques** **[I -- Le Processus de décision dans l'entreprise]** Qu'est-ce que diriger une entreprise selon vous ? ### C'est avant tout exercer ou déléguer le pouvoir. {#cest-avant-tout-exercer-ou-déléguer-le-pouvoir..titrepartie} ### La notion...

**T4 Chapitre 2. Processus de décision et choix stratégiques** **[I -- Le Processus de décision dans l'entreprise]** Qu'est-ce que diriger une entreprise selon vous ? ### C'est avant tout exercer ou déléguer le pouvoir. {#cest-avant-tout-exercer-ou-déléguer-le-pouvoir..titrepartie} ### La notion de décision {#la-notion-de-décision.titrepartie} A. La théorie du décideur rationnel (1920) B. La théorie du décideur à rationalité limitée (1955) C. Les éléments théoriques contemporains 1\) R. Cyert et J. March, ont travaillé sur les modèles de prises de décision dans les entreprises et un certain nombre de principes sont maintenan**t** unanimement admis : - les acteurs d'une entreprise ne partageant pas tous les mêmes objectifs et les mêmes intérêts. -  les objectifs organisationnels et individuels peuvent être très différents. - la rationalité des décisions est affectée par la qualité et la quantité d'informations mises à la disposition du décideur. 2\) Dès 1965, Igor Ansoff distingue trois types de décision dans l'entreprise : - La **décision stratégique** concerne les relations de l'entreprise avec son environnement. II. Exemples : absorption d'un fournisseur, lancement d'une nouvelle gamme de produits. - La **décision d'organisation** **ou décision tactique** concerne la gestion des ressources de l'entreprise et traduit ses choix stratégiques. Du ressort des directions fonctionnelles, elle engage l'entreprise à moyen terme et peut se répéter régulièrement. Même si elles sont éventuellement réversibles, les décisions d'organisation déterminent les performances de l'entreprise et les actions correctives peuvent s'avérer coûteuses ; - La **décision opérationnelle** concerne l'exploitation courante de l'entreprise. Simple et répétitive, elle n'a d'effets que sur une courte période et peut être prise à tout niveau hiérarchique. Ce sont les nombreuses décisions opérationnelles prises chaque jour qui assurent l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise et concrétisent les décisions organisationnelles. III. Exemples : réapprovisionnement des stocks, établissement d'un plan de tournée, expéditions, facturation. Les étapes du processus décisionnel Herbert Simon propose un schéma sous le nom de « modèle **IMC** ». Il va travailler sur la décomposition du processus de prise de décision en 3 phases distinctes : -- [la phase d'**intelligence** (**I**)] : le décideur va devoir analyser le problème posé (enjeux, contraintes, informations disponibles...). Ce n'est qu'une fois le problème cerné qu'il peut passer à la phase de réflexion ; -- [la phase de **modélisation** (**M**)] ou de conception des solutions : le décideur doit formuler et évaluer les solutions qui s'offrent à lui. Depuis les années 1970, se sont développés de nombreux systèmes informatisés d'aide à la décision : systèmes experts, systèmes d'intelligence économique..., pour assister les décideurs dans l'élaboration de solutions pertinentes ; -- [la phase de **choix** (**C**)] de la solution parmi les différentes alternatives envisagées : cette courte phase fait appel à la logique entrepreneuriale du décideur, qui doit accepter de prendre un risque et s'appuie souvent sur son intuition. Les systèmes d'intelligence artificielle peuvent apporter une aide précieuse à ce stade mais, *in fine*, le décideur reste seul responsable de son choix. ### II. Les facteurs de contingence ou déterminants d'une décision {#ii.-les-facteurs-de-contingence-ou-déterminants-dune-décision.titrepartie} A. La structure de l'entreprise : centralisée ou décentralisée \* Une structure centralisée favorise la cohérence des décisions car celles-ci sont prises par un petit nombre de décideurs qui détiennent la plupart des informations. Cependant, le processus de décision est ralenti par le temps nécessaire qu'il faut à l'information pour remonter jusqu'au sommet de la hiérarchie, et l'efficacité des solutions est réduite du fait que les décisions ne sont pas toujours bien comprises et exécutées par une base écartée du processus. [\*Une structure décentralisée] permet une meilleure pertinence des décisions prises par des décideurs proches des problèmes à résoudre et mises en œuvre par des salariés plus impliqués. En revanche, le problème de la cohérence des décisions avec les objectifs généraux de l'entreprise nécessite la mise en place de procédures de contrôle efficaces. B. Le niveau de rationalité de la décision La prise de décision est soumise à des contraintes économiques, temporelles, techniques, tant internes qu'externes, qui limitent le niveau de rationalité de la décision. On distingue six types de contraintes : **-- le budget** : l'entreprise dispose de ressources financières limitées qu'elle doit utiliser au mieux ; -- **le temps de recherche d'informations et de réflexion** : il doit être cohérent avec l'échéance de la décision ; -- **l'environnement :** l'organisation doit s'adapter aux contraintes et aux opportunités de son environnement économique, juridique, technologique... ; -- **l'information :** indispensable à la prise de décision, le coût de recherche d'informations doit être en rapport avec l'enjeu de la décision ; **-- les connaissances** : le décideur dispose de connaissances et d'expériences limitées qui vont influencer son appréhension et sa compréhension des différentes alternatives possibles ; -- **la personnalité du décideur** : la perception des contraintes et des risques peut être différente d'un décideur à l'autre en fonction de sa personnalité. **[II -- Les caractéristiques de la stratégie]** [Les stratégies globales] ===================================== **(= Stratégies = Stratégies d'entreprise)** ### 4 Stratégies : 2 questions et 2 réponses ! {#stratégies-2-questions-et-2-réponses.titrepartie} ### [1^er^ choix : diversifier ou non les risques pour l'entreprise :] {#er-choix-diversifier-ou-non-les-risques-pour-lentreprise.titrepartie} ### [I. Stratégie de spécialisation OU stratégie de diversification] {#i.-stratégie-de-spécialisation-ou-stratégie-de-diversification.titrepartie} ### **A. La stratégie de spécialisation** #### 1. Se spécialiser pour se concentrer sur un seul domaine d'activité La stratégie de spécialisation consiste, pour une [entreprise](http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise), à se concentrer sur un seul domaine d'activité afin d'en avoir la maîtrise et de profiter d'un effet d'expérience sur ce dernier. Elle permet de se spécialiser sur le métier pour lequel l'entreprise a des compétences distinctives qui lui confèrent un avantage concurrentiel décisif. #### 2. Les modalités des stratégies de spécialisation La spécialisation peut prendre trois formes : *--* la **pénétration de marché** consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l'entreprise sur ses marchés actuels. -- l'**extension du marché** consiste à identifier de nouveaux marchés pour les produits existants. *--* le **développement de produits** conduit à devenir le spécialiste d'un marché en développant des produits nouveaux qui s'adressent aux marchés existants. ### ### **B. La stratégie de diversification** #### 1. Se diversifier pour changer de DAS La diversification correspond à une évolution de la stratégie qui se concrétise par un changement de DAS. Igor Ansoff (1918-2002) a proposé, en 1957, une définition de la diversification à travers une matrice qui présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. La stratégie de diversification y est présentée comme une alternative stratégique où l'on peut changer de produit, de marché et de technologie. **La matrice d'Ansoff** +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Produits** | **Actuels** | **Nouveaux** | | | | | | **Marchés** | | | +=======================+=======================+=======================+ | **Actuels** | 1)Expansion\ | 2\) Développement | | | (*Market | de produits\ | | | penetration*) | (*Product | | | | development*) | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Nouveaux** | 3\) Expansion | 4)Diversification | | | géographique\ | | | | (*Market | | | | development*) | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ -- L'**expansion** : la société garde ses produits et ses clients en restant sur un même marché. -- Le **développement de produits** : l'entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. -- L'**expansion géographique** : cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. -- La **diversification** : Tout change : le produit et le marché #### 2. La nécessité de maîtriser de nouveaux facteurs clés de succès La diversification est un mouvement stratégique qui implique un changement de DAS, avec la prise en compte d'un nouvel ensemble de FCS. ### [2^er^ choix : Comment réaliser les activités de l'entreprise ?] {#er-choix-comment-réaliser-les-activités-de-lentreprise.titrepartie} ### [II. Stratégie d'intégration OU stratégie d'externalisation] {#ii.-stratégie-dintégration-ou-stratégie-dexternalisation.titrepartie} ### **A. La stratégie d'intégration** #### 1. Intégrer pour « faire » en interne Adopter une stratégie d'intégration consiste à rassembler des activités sous une autorité commune. L'entreprise choisit donc de « faire » en interne au lieu de « faire faire » à l'extérieur. #### 3. Les types d'intégration L'intégration peut se faire à différents niveaux : -- en amont, au niveau des approvisionnements : l'entreprise intègre alors ses fournisseurs ; -- en aval, au niveau de la distribution : l'entreprise intègre alors les distributeurs qui se chargeaient de la commercialisation de ses produits ; ### ### **B. La stratégie d'externalisation** #### 1. Externaliser pour « faire faire » à l'extérieur L'externalisation consiste à « faire faire » à l'extérieur en nouant des relations avec d'autres entreprises. Cette stratégie conduit à une association avec d'autres entreprises qui gardent une relative autonomie, tout du moins au niveau juridique. Elle implique le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. #### 2. Les modalités de mise en œuvre de l'externalisation L'externalisation utilise souvent la [sous-traitance](http://fr.wikipedia.org/wiki/Sous-traitance) des activités non essentielles et non stratégiques ; #### Réflexion : Atouts et inconvénients de ces stratégies ? Les stratégies de domaine ========================= Une fois la stratégie globale définie, l'entreprise doit réfléchir aux options stratégiques les plus pertinentes pour assurer sa compétitivité dans chaque domaine d'activité (DAS) à partir des facteurs clés de succès (FCS) identifiés dans chaque DAS. **Stratégies identifiées par M. PORTER.** **On parle aussi de stratégies génériques ou concurrentielles.** ### I. La stratégie de domination par les coûts {#i.-la-stratégie-de-domination-par-les-coûts.titrepartie} ### **A. Le choix d'une stratégie de domination par les coûts** La domination par les coûts consiste pour l'entreprise à réduire le plus possible ses coûts pour pouvoir proposer un produit comparable à celui de ses concurrents à un prix de vente inférieur. Il s'agit de se donner la possibilité de conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant rentable. ### **B. La mise en œuvre d'une stratégie de domination par les coûts** Cette mise en œuvre peut s'opérer de diverses manières. #### 1. En optimisant l'organisation Pour réussir à mener à bien une stratégie de domination par les coûts, il est indispensable que l'entreprise analyse l'ensemble de sa chaîne de création de valeur. De même, il doit y avoir une rationalisation des coûts et des ressources. #### 2. En recherchant la taille critique La taille critique est la dimension minimale que doit atteindre une entreprise pour s'introduire, survivre ou se développer sur un marché. On parle aussi de « masse critique » ou de « seuil dimensionnel ». Il peut s'agir de seuils technologiques ou commerciaux. Il peut y avoir un lien étroit avec les barrières à l'entrée sur un marché. #### 3. En favorisant les économies d'échelle L'entreprise réalise des économies d'échelle lorsque l'augmentation de la quantité produite ou distribuée permet de réduire le coût de production unitaire. ### ### ### **C. Les enjeux de la domination par les coûts** #### Les avantages de la domination par les coûts La domination par les coûts présente de nombreux avantages : -- elle accorde à l'entreprise un avantage concurrentiel permettant de mener une stratégie offensive. -- l'entreprise peut éliminer du marché les concurrents qui ne peuvent s'aligner durablement sur ses prix car ils n'ont pas le même avantage concurrentiel ; -- la possibilité d'avoir des coûts faibles constitue une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises ; -- avoir la possibilité de dominer par les coûts permet aussi de s'introduire sur un marché en croissance et d'y être rentable. ### II. La stratégie de différenciation {#ii.-la-stratégie-de-différenciation.titrepartie} ### **A. Le choix d'une stratégie de différenciation ** Se différencier consiste à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente, mettant en avant des caractéristiques réellement appréciées des clients et pour lesquelles ils sont prêts à payer un « surprix ». En général, ce type de stratégie est choisi par des entreprises qui ont su mettre en place des innovations techniques ou commerciales. ### **B. La mise en œuvre d'une stratégie de différenciation** Cette stratégie peut être menée de deux façons. En premier lieu, la différenciation « à valeur ajoutée » permet de proposer un produit perçu comme unique par le consommateur. Les spécificités du produit permettent de valoriser l'offre de l'entreprise et d'échapper à la concurrence par le prix. Il sera même possible pour l'entreprise, dans certains cas, de fixer un prix plus élevé. (Ex. produits de marque). Une seconde manière de mener une stratégie de différenciation est de se distinguer par le prix. Il s'agit de dépouiller l'offre de ses aspects les plus coûteux de manière à adopter un positionnement *low cost* (bas prix). ### **C. Les enjeux de la différenciation** #### Les avantages de la différenciation La différenciation présente de nombreux avantages pour l'entreprise : -- elle améliore la fidélité des clients. Par la différenciation, l'entreprise peut bénéficier d'un effet d'attraction de la clientèle vers son produit ou sa gamme de produits ; -- elle limite la concurrence. Quand l'entreprise produit et/ou commercialise un produit issu d'une innovation qu'elle a brevetée, elle peut avoir un monopole temporaire sur le marché. De plus, la différenciation rend les comparaisons directes avec les concurrents plus difficiles et met en valeur le produit de l'entreprise ; ### III. La stratégie de focalisation {#iii.-la-stratégie-de-focalisation.titrepartie} ### **A. Le choix d'une stratégie de focalisation** La stratégie de focalisation, présentée par M. Porter en 1980, consiste à se concentrer sur un marché spécifique afin d'éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà présentes sur le marché. C'est pour cela qu'elle est aussi appelée « stratégie de concentration de l'activité ». Cette stratégie est différente des deux précédentes car elle concerne les entreprises qui proposent une offre destinée à un segment étroit du secteur. On parle ici de marchés de niche. ### **B. La mise en œuvre d'une stratégie de focalisation** La focalisation concerne un segment étroit du secteur en termes de : -- produit ou type de clientèle : elle consiste alors à cibler un marché étroit qui intéresse peu les concurrents et les grandes entreprises ; -- zone géographique : la focalisation sera d'autant plus pertinente que la zone géographique d'implantation a une image forte. L'entreprise peut sélectionner sa zone géographique en fonction de ses qualités esthétiques, des activités qui s'y trouvent (proximité des fournisseurs, réseau de sous-traitants, etc.), de la qualité de l'environnement, de la proximité culturelle et linguistique afin d'obtenir un ancrage territorial permettant une différenciation marquée. Exemple : certaines zones sont associées à un univers haut de gamme, voire luxueux, comme les Champs-Élysées ou la place Vendôme à Paris. D'autres sont identifiées à une catégorie particulière de marchandises, comme la Bretagne pour les produits de la mer. ### **C. Les enjeux de la focalisation** #### Les avantages pour l'entreprise La focalisation peut s'avérer être la stratégie la moins coûteuse et la moins risquée car : -- elle peut, pour une petite entreprise ou un nouvel entrant sur un marché, limiter l'intensité de la concurrence. -- il est plus aisé pour une petite entreprise de bien connaître les attentes des clients sur un segment étroit. En répondant aux besoins des consommateurs, la satisfaction et la fidélisation de la clientèle peuvent assurer une bonne rentabilité ; -- cette stratégie, qui consiste à paraître petit et inoffensif, se traduit également par un investissement limité de la part du nouvel entrant. **[III -- les modalités de développement stratégique]** **Les voies de développement stratégique** **I. La croissance de l'entreprise** Une fois sa stratégie choisie, l'entreprise doit réfléchir à la manière la plus pertinente de se développer. Ce développement passe par la croissance. Cela se caractérise par l'accroissement des dimensions de l'entreprise au niveau des produits et/ou de résultats. La croissance peut être organique (interne), externe ou encore faire appel à des partenaires (croissance conjointe). L'entreprise doit décider si elle souhaite mener sa stratégie au niveau national ou international. **A. La croissance organique ou interne** La croissance organique est l'accroissement de la taille de l'entreprise par la création de capacités nouvelles (industrielle, commerciale, recherche). L'entreprise utilise ses ressources pour grandir. La croissance interne est le mode principal de croissance de l'entreprise et peut être menée : -- par la fabrication par l'entreprise d'actifs physiques ; -- par l'achat d'actifs physiques ; Elle doit donc disposer des ressources nécessaires au paiement de ces actifs (autofinancement ou emprunt). +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Avantages** | **Risques** | +===================================+===================================+ | -- Permet de bénéficier : | -- Entraîne un accroissement de | | | l'endettement ou des problèmes | | -- Elle ne nécessite pas de | d'accès au financement | | lourdes et brusques | (en particulier pour les PME car | | réorganisations qui peuvent | les banquiers ont des difficultés | | s'accompagner de chocs culturels. | à prêter des fonds à des | | | entreprises de petite taille | | -- Elle est particulièrement | auxquelles ils font moins | | adaptée aux PME. | confiance. Pour réaliser ce type | | | de croissance interne, les | | | petites entreprises sont souvent | | | obligées d'apporter des | | | garanties, des cautions | | | personnelles de la part de leurs | | | dirigeants). | | | | | | -- Ses délais de mise en œuvre | | | sont parfois longs. | | | | | | -- Elle peut être insuffisante | | | pour assurer le développement de | | | l'entreprise. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **B. La croissance externe** La croissance externe est l'augmentation de la taille de l'entreprise par des prises de participation ou des rachats d'entreprises. Une entreprise peut opter pour ce type de croissance pour : -- consolider sa position concurrentielle, par exemple pour racheter des concurrents et acquérir rapidement des parts de marché supplémentaires ; -- se diversifier pour avoir plus facilement accès à un marché extérieur ou à un nouveau marché sur lequel elle n'était pas encore présente. Elle peut aussi changer de métier en ayant accès à des techniques nouvelles et à des compétences complémentaires ou nouvelles apportées par les entreprises acquises. Ce type de croissance permet de conquérir une technologie ou un nouveau marché en profitant des compétences ou de la position dans ces domaines de l'entreprise rachetée ; La croissance externe se réalise par l'acquisition d'entreprises ou d'actifs existants (matériels, immatériels, financiers). Diverses modalités de croissance externe existent : -- la prise de participation, qui consiste, pour une entreprise, à acquérir une partie du capital d'une autre entreprise ; -- le rachat d'entreprises et la fusion. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Intérêts** | **Limites** | +===================================+===================================+ | -- La croissance externe est | -- L'alourdissement de | | immédiatement opérationnelle et | l'endettement suite au coût | | permet de s'implanter rapidement | souvent très important de | | sur un nouveau marché. | l'opération pour l'entreprise la | | | rend souvent inaccessible pour | | -- Elle permet de racheter des | des PME ou des entreprises trop | | concurrents et de limiter la | endettées. | | concurrence. | | | | -- La dilution du pouvoir par | | -- Elle donne rapidement accès | l'arrivée de nouveaux partenaires | | aux ressources et compétences | conduit à une perte | | nécessaires pour saisir les | d'indépendance. | | opportunités du marché. | | | | -- Les entreprises achetées | | -- Elle favorise le passage des | peuvent avoir des cultures et des | | seuils dimensionnels présents sur | modes de fonctionnement très | | certains marchés (taille | différents, ce qui peut provoquer | | critique) et offre la possibilité | leur mauvaise intégration. | | de réduire les coûts en | | | bénéficiant d'économies | | | d'échelle. | | | | | | -- Elle facilite les opérations | | | de diversification. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **C. La croissance conjointe ** La croissance conjointe conduit à l'association de plusieurs entreprises pour réaliser des économies d'échelle sur un composant ou sur un stade du processus de production isolé. Ce type de croissance implique que les entreprises en question coordonnent leurs moyens et compétences plutôt que d'être en concurrence ou de procéder à un rapprochement de type croissance externe. L'objectif principal de la croissance conjointe est la recherche de complémentarités. Il peut s'agir, par exemple, d'une PME qui a mis en place une innovation produit, mais qui n'a pas les moyens financiers de la commercialiser. Une croissance conjointe avec une grande entreprise peut lui permettre d'accéder aux ressources financières qui lui font défaut. Pour la grande entreprise, c'est l'occasion d'avoir accès à une innovation produit, à de nouvelles compétences et peut-être à un nouveau marché. Ce type de croissance permet de mettre des ressources et des compétences en commun pour obtenir des synergies optimales. La croissance de l'entreprise peut prendre la forme d'un partenariat grâce à un contrat de sous-traitance, de franchise, de concession, ou se faire *via* un groupement d'intérêt économique (GIE), une joint-venture ou la constitution de filiales communes. **II. L'internationalisation de l'entreprise** **A. Le choix de l'internationalisation** L'internationalisation peut s'inscrire dans la stratégie globale de l'entreprise ou être rendue nécessaire par cette dernière. Ainsi, il peut s'agir : -- de se spécialiser sur un produit phare à l'international ou de se diversifier en choisissant de cibler différentes zones géographiques au niveau mondial ; -- de procéder à l'intégration de fournisseurs ou de distributeurs étrangers, ou à une externalisation vers des pays où les ressources sont plus facilement accessibles et moins coûteuses. L'entreprise peut choisir de s'internationaliser suite à une stratégie de croissance externe ou interne. Il peut s'agir, en fonction des objectifs recherchés dans chaque domaine d'activité, de rechercher : -- la domination par les coûts : l'internationalisation est souvent adoptée pour profiter des avantages, en termes de coûts des matières premières et des ressources humaines, offerts par certains pays. Il peut s'agir de délocalisations vers des pays où ces ressources et compétences sont facilement accessibles, bon marché et de bonne qualité ; -- la conquête de nouveaux marchés pour relancer la croissance : lorsqu'une entreprise se situe sur un marché en phase de maturité ou de déclin, l'internationalisation peut être l'occasion de relancer les ventes et de les augmenter sur des marchés encore peu exploités. Quand il s'agit de développer un produit phare innovant, l'internationalisation peut aussi être l'occasion d'élargir son marché vers des pays à forte croissance ; -- la préservation de la position concurrentielle sur un marché mondial : la mondialisation conduit les entreprises qui veulent rester compétitives à l'internationalisation. Délaisser les marchés émergents peut amener une entreprise à perdre sa place de leader dans la course concurrentielle. **B. Les modalités et les enjeux de l'internationalisation** L'internationalisation est, en général, l'étape ultime parmi les différents choix stratégiques d'une entreprise. Ce choix résulte habituellement d'étapes successives qui sont, le plus souvent : -- l'exportation des produits ; -- l'implantation commerciale par le biais de bureaux, de succursales ou de filiales ; -- les relations contractuelles de transfert de savoir-faire comme la franchise ; -- la mise en place de joint-ventures ou d'entreprises conjointes ; -- l'implantation d'unités industrielles à l'étranger. Le recours aux importations est souvent la première étape de la stratégie d'internationalisation. Cette étape est la moins risquée et permet de se familiariser avec le marché étranger concerné. Toutefois, comme pour tout type d'internationalisation, l'adaptation du marketing mix doit tenir compte des spécificités locales très souvent rencontrées en matière de distribution, de médias et de comportement du consommateur. Un partenariat peut prendre la forme d'une joint-venture, de filiales communes, de franchises, etc. Il permet de profiter des ressources, des compétences, de l'image et de la connaissance du pays étranger par l'entreprise partenaire. L'implantation d'unités dans le pays étranger est souvent la dernière étape de la stratégie d'internationalisation. Il peut s'agir de la délocalisation d'une unité nationale, de façon à rechercher un avantage en termes de coûts, ou de la création de nouveaux moyens. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Avantages** | **Risques** | +===================================+===================================+ | Il est indéniable que | Mais ces avantages ne doivent pas | | l'internationalisation présente | faire oublier les risques qu'elle | | de multiples avantages en | comporte en termes : | | termes : | | | | -- d'informations qui pourraient | | -- d'économies au niveau des | nuire à l'intégration de la | | ressources ; | culture des différents pays. En | | | effet, si l'entreprise ne prend | | -- de possibilité de prolonger le | pas soin de rechercher des | | cycle de vie des produits ; | informations fiables sur la | | | culture, les infrastructures, les | | -- d'économies d'échelle suite à | habitudes de consommation, les | | une production et une | contraintes légales, etc., du | | commercialisation en plus grandes | pays étranger, son | | quantités ; | internationalisation risque de | | | courir à l'échec ; | | -- de diversification des sources | | | de financement ; | -- de coordination ; | | | | | -- de recherche d'avantages | -- de mauvaise gestion de la | | fiscaux et de change. | taille de l'entreprise ; | | | | | | -- de mauvaise connaissance des | | | risques politiques, sociaux et | | | fiscaux au sein des différents | | | pays. | +-----------------------------------+-----------------------------------+