Lean Manufacturing - Sistemas de Produção Lean - PDF

Resumo O documento aborda o conceito de Lean Manufacturing, detalhando suas origens no Toyota Production System e sua filosofia de redução de desperdícios e foco em qualidade. São discutidas as etapas e ferramentas do Lean, como a produção Just-In-Time, o envolvimento das equipes, a eliminação de at...

Resumo O documento aborda o conceito de Lean Manufacturing, detalhando suas origens no Toyota Production System e sua filosofia de redução de desperdícios e foco em qualidade. São discutidas as etapas e ferramentas do Lean, como a produção Just-In-Time, o envolvimento das equipes, a eliminação de atividades que não agregam valor e a importância da melhoria contínua (Kaizen). O Lean é apresentado como uma alternativa eficaz aos sistemas Sistemas de Produção Lean tradicionais de produção, enfatizando a flexibilidade, - Lean Manufacturing - eficiência e a importância de se adaptar às necessidades do cliente. Pontos-chave O Lean Manufacturing foi inspirado no Toyota Production System, que prioriza lotes menores de produção e a redução de desperdícios. As cinco etapas do Lean incluem definir valor, identificar a cadeia de valor, fluxo do produto, estratégia pull e busca pela0 perfeição. A definição de valor acrescentado é crítica, focando em atividades que os clientes estão dispostos a pagar e eliminando atividades que não oferecem valor. Os sete tipos de desperdício, conhecidos como MUDA, incluem História do Lean Manufacturing excesso de produção, excesso de inventário e tempos de espera. A filosofia da melhoria contínua (Kaizen) é essencial, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo e a capacidade de adaptação a novas melhorias. Ferramentas importantes do Lean incluem A3 Reports, Value Stream Mapping e Kanban, que ajudam na visualização e eliminação de desperdícios.1900 1940 1980 2000 A implementação do Lean requer um comprometimento com a qualidade no processo, através de práticas como Jidoka e 5S para manter a organização e eficiência. Perguntas relacionadas Quais são os desafios enfrentados ao implementar o Gestão de Operações 1 DEGEIT - Universidade de Aveiro Lean Manufacturing em indústrias tradicionais? 1 Como a cultura organizacional impacta a adoção de princípios Lean nas empresas? Quais métricas podem ser utilizadas para medir a eficácia de 1 uma transformação Lean?  Taiichi Ohno & Shigeo Shingo  Os pais do Toyota Production System viram a genialidade do sistema Ford de produção em massa mas discordaram com a ideia da produção de lotes de grande dimensão.  A Toyota, e o Japão de uma forma geral, recorrem à produção de diferentes lotes de pequenas dimensões. PARTE I - TOYOTA - Lean Manufacturing https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbgRgU PARTE II - TOYOTA - Lean Manufacturing https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM&feature=related Gestão de Operações 2 DEGEIT - Universidade de Aveiro 2 MANY NAMES, BUT THE SAME CONCEPT Toyota Production System Pull Manufacturing Just-In-Time World Class Manufacturing Lean Manufacturing JIT/TQC/EI/TPM Short Cycle Manufacturing One-Piece-Flow Cellular Manufacturing Demand Flow Manufacturing Stockless Production Focused Flow Manufacturing Agility Value Adding Manufacturing Group Technology Time Based Management Synchronous Flow Manufacturing End-Lining Operations Continuous Flow Manufacturing Gestão de Operações 3 DEGEIT - Universidade de Aveiro 3 2  O que é o Lean Manufacturing? 1. Redução de desperdícios 2. Compromisso com a qualidade total 3. Envolvimento dos colaboradores 4. Foco no valor acrescentado 5. Foco em mudanças rápidas & entregas atempadas Gestão de Operações 4 DEGEIT - Universidade de Aveiro 4 Etapas do Lean Manufacturing 1. Definir Valor  Cliente 2. Identificar a  Seguir o Produto Cadeia de Valor 3. Fluxo do Produto  Eliminação do Desperdício 4. Pull  Produção Just-in-Time 5. Procurar a  Melhoria Contínua Perfeição Gestão de Operações 5 DEGEIT - Universidade de Aveiro 5 3  Definição de Valor Acrescentado Atividades de Valor Acrescentado  Atividades que transformam o produto  Atividades que desenvolvem a forma e a função do produto  Atividades que o cliente esteja disposto a pagar Atividades de Não-Valor Acrescentado  Atividades que devem ser eliminadas ou reduzidas Gestão de Operações 6 DEGEIT - Universidade de Aveiro 6 Lean = Eliminação de Desperdício Tipicamente 95% do Lead Time total corresponde a atividades de Não-Valor Acrescentado!!! Customer Raw Material RM Machine Order RM Storage Production Inspection Rework Shipping Procurement Receiving Setup Processing Total Lead Time Gestão de Operações 7 DEGEIT - Universidade de Aveiro 7 4  Lean = Eliminação de Desperdício Atividades de trabalho Valor Atividades que não acrescentam valor Desperdício (MUDA) Puro desperdício!!! Atividades necessárias Atividades que devem ser totalmente eliminadas Embora sejam desperdício são necessárias Devem ser reduzidas Gestão de Operações 8 DEGEIT - Universidade de Aveiro 8 Sete Tipos de Desperdícios (MUDA)  Excesso de Produção Se for fabricado mais produto que o requerido pelo processo seguinte, ou antes de ser preciso, ou mais rápido do que preciso, então é desperdício.  Excesso de Inventário Sempre que exista um qualquer fornecimento, ao longo do processo produtivo, superior a um fluxo unitário (de uma peça).  Tempos de Espera Tempo ocioso que ocorre quando se espera por…? Gestão de Operações 9 DEGEIT - Universidade de Aveiro 9 5  Sete Tipos de Desperdícios (MUDA)  Transportes Transportar componentes ou materiais dentro da área fabril sem que lhes seja acrescentado valor.  Processamento Esforço de processamento que, do ponto de vista do cliente, não acrescenta valor ao bem ou serviço.  Movimento Qualquer movimento de pessoas ou equipamentos que não acrescentem valor ao produto.  Produtos Defeituosos Inspeção ou reparação de material. Gestão de Operações 10 DEGEIT - Universidade de Aveiro 10 Sete Tipos de Desperdícios (MUDA) + Pessoas subutilizadas O oitavo tipo de desperdício Não aproveitar as capacidades (mentais, criativas, físicas, …) das pessoas. Gestão de Operações 11 DEGEIT - Universidade de Aveiro 11 6  Exemplos de Desperdícios  Esperar por peças/componentes  Contar peças  Produzir em excesso  Movimentar componentes ao longo de grandes distâncias  Armazenar existências  Procurar ferramentas  Reparar máquinas  Retrabalhar componentes Gestão de Operações 12 DEGEIT - Universidade de Aveiro 12 O TPS e a filosofia JIT Elementos fundamentais do TPS Toyota Production System Objetivo: elevada qualidade, baixo custo, reduzidos tempos de resposta Pessoas e trabalho em equipa Autonomia; Fluxo contínuo; Automação; Takt time; Melhoria contínua Organização e Sistema pull método Redução do Just-in-Time desperdício Jidoka Heijunka Trabalho uniformizado Gestão visual ESTABILIDADE Gestão de Operações 13 DEGEIT - Universidade de Aveiro 13 7  Blocos do Lean Manufacturing “A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection” --The MEP Lean Network The Lean Factory Continuous Improvement Quick Quality at Pull/Kanban Cellular/Flow Changeover Source Plant Layout Batch Reduction TPM Standardized Visual 5S System POUS Work Systems Value Teams/Employee Involvement Stream Mapping Gestão de Operações 14 DEGEIT - Universidade de Aveiro 14 Filosofias/princípios de base  Trabalho em equipa (lean workforce)  Estandardização  Sistemas Visuais  Layout e células de fabrico  Qualidade à primeira  Melhoria contínua (Kaizen)  Redução de lotes  Produção nivelada Gestão de Operações 15 DEGEIT - Universidade de Aveiro 15 8  Uma Lean Workforce inclui:  Equipas com recursos flexíveis (trabalhadores polivalentes e equipamentos flexíveis)  Colaboradores multifunções e formados em diversas tarefas Capazes de desempenhar diferentes tarefas dentro de uma célula e mesmo em diversas células  Filosofia de melhoria contínua  Qualidade no processo e não inspeção de qualidade  Tomada de decisão participada Círculos da Qualidade, resolução de problemas em equipa, sistemas de sugestões, etc. Gestão de Operações 16 DEGEIT - Universidade de Aveiro 16 Estandardização  Os conceitos do Lean Manufacturing são desenvolvidos com base na observação e estandardização.  Uniformizar, significa fazerem todos do mesmo modo, seguindo a mesma sequência, as mesmas operações e as mesmas ferramentas.  A uniformização dos processos passa pela documentação dos modos operatórios. Observação e estandardização devem anteceder qualquer atividade de melhoria. Gestão de Operações 17 DEGEIT - Universidade de Aveiro 17 9  Sistemas Visuais Sinais simples que permitam a rápida identificação da situação ou condição. São sistemas eficientes, auto regulados e geridos pelos trabalhadores  Cartões Kanban https://www.youtube.com/watch?v=mH48_b9G4t4&t=1s  Ferramentas, moldes, paletes codificadas por cores  Linhas no chão para delimitar zonas de armazenagem, de trabalho, de passagem, etc.  Luzes Andon Gestão de Operações 18 DEGEIT - Universidade de Aveiro 18 Sistemas Visuais O controlo visual requer que todo o local de trabalho disponha de sinais (sonoros ou visuais) que informem as pessoas do que fazer, quando fazer, o que está a correr mal e quem precisa de ajuda. O controlo visual deve:  Mostrar como o trabalho deve ser executado;  Mostrar como as coisas (materiais, ferramentas) são usadas;  Mostrar como as coisas são guardadas ou armazenadas;  Mostrar os níveis de controlo do inventário;  Mostrar o estado dos processos;  Indicar quando as pessoas necessitam de ajuda;  Identificar áreas perigosas. Gestão de Operações 19 DEGEIT - Universidade de Aveiro 19 10  Layouts  Utilizar sistemas de produção que permitam flexibilidade. Tradicionais Flexíveis Gestão de Operações 20 DEGEIT - Universidade de Aveiro 20 Implantação por células de fabrico  Conjunto de máquinas funcionalmente diferentes agrupadas para processarem uma família de componentes  Permite reduções de tempos de setup e de movimentação dos materiais  Fluxo de material unidirecional (semelhante a uma pequena linha de montagem)  Permite ajustar o tempo de ciclo através de mudanças no número e nos percursos dos trabalhadores Gestão de Operações 21 DEGEIT - Universidade de Aveiro 21 11  Implantação por células de fabrico Os percursos dos trabalhadores aumentam à medida que o volume decresce. Cell 1 Cell 2 Worker 1 Worker 2 Worker 3 Cell 3 Cell 4 Cell 5 Gestão de Operações 22 DEGEIT - Universidade de Aveiro 22 Qualidade à primeira  Jidoka é a autoridade para parar a linha de produção.  A sinalização Andon alerta para problemas de qualidade.  Planear abaixo da capacidade permite a resolução de problemas e manutenção.  Sistemas de controle visual identificam problemas.  Poka-yoke previne os defeitos. Gestão de Operações 23 DEGEIT - Universidade de Aveiro 23 12  Qualidade à primeira  Implica qualidade no processo e não inspeção de qualidade  Como operacionalizar? Usar, por exemplo, POKA-YOKES  do processo  do produto Gestão de Operações 24 DEGEIT - Universidade de Aveiro 24 Melhoria Contínua Provérbio: “If you always do what you always did, you’ll always get what you always got.” Corolário: “If the other guy gets BETTER, you’re gonna get LESS.” Existem várias formas de atingir os objetivos definidos – é necessário ser flexível e adaptar estas premissas à empresa. Definição: Kaizen – melhoria contínua e incremental e Kaikaku – melhoria radical Os Kaizen Blitz ou Kaizen Events fundem estes dois conceitos. Gestão de Operações 25 DEGEIT - Universidade de Aveiro 25 13  Fundamentos do Kaizen Conceito subjacente: … através da identificação e Implementar a melhor eliminação de: combinação possível dos 3M’s: Desperdício – Flutuação – Práticas desajustadas … focando-se nos 3S’s: … e entrando no ciclo infindável das 5 etapas do Kaizen essenciais para tornar a empresa Lean e ágil: Kaizen-Layout Kaizen-Equipment Kaizen-Flow & Process Standardization Observation Gestão de Operações 26 DEGEIT - Universidade de Aveiro 26 Melhoria Contínua  Kaizen ou melhoria contínua requer o envolvimento total dos trabalhadores e que estes estejam dispostos a:  Detetar problemas de qualidade  Parar a produção se necessário  Desenvolver ideias para melhorias  Analisar problemas  Desempenhar diferentes funções Gestão de Operações 27 DEGEIT - Universidade de Aveiro 27 14  Lotes de produção reduzidos  Requer menos espaço e investimento  Aproxima os processos produtivos  Facilita a deteção de problemas de qualidade  Torna os processos mais dependentes uns dos outros Gestão de Operações 28 DEGEIT - Universidade de Aveiro 28 Lotes de produção reduzidos Batch & Queue Processing Process Process Process A B C 10 minutes 10 minutes 10 minutes Lead Time: 30+ minutes for total order 21+ minutes for first piece Gestão de Operações 29 DEGEIT - Universidade de Aveiro 29 15  Lotes de produção reduzidos Continuous Flow Processing Process Process Process A B C 12 min. for total order 3 min. for first part Gestão de Operações 30 DEGEIT - Universidade de Aveiro 30 Produção uniforme  Aconselhável para situações com procura estável  Equilibra a produção ao longo do período de planeamento  Na montagem de modelos mistos equilibra a produção de componentes  Os sistemas kanban podem acomodar +/- 10% das variações na procura Tem por objectivo nivelar (equilibrar):  O volume da produção;  O tipo de produtos;  O tempo de produção. Gestão de Operações 31 DEGEIT - Universidade de Aveiro 31 16  Produção uniforme (leveling)- Heijunka Alisamento da produção serve para proteger o sistema das variações na procura e permite a produção de uma quantidade estável. Without Leveling Finished Goods Customer Buffer Demand SUPPLIER FAB SUB-ASSY ASSY FINISHED CUSTOMER GOODS With Leveling Customer Demand Gestão de Operações 32 DEGEIT - Universidade de Aveiro 32 Produção uniforme (leveling) Gestão de Operações 33 DEGEIT - Universidade de Aveiro 33 17  Ferramentas de avaliação  A3 Reports  Spaghetti Diagrams  Value Stream Maps Gestão de Operações 34 DEGEIT - Universidade de Aveiro 34 A3 Reports Gestão de Operações 35 DEGEIT - Universidade de Aveiro 35 18  A3 Reports Gestão de Operações 36 DEGEIT - Universidade de Aveiro 36 A3 Reports Gestão de Operações 37 DEGEIT - Universidade de Aveiro 37 19  Spaghetti Diagrams Gestão de Operações 38 DEGEIT - Universidade de Aveiro 38 Value Stream Mapping – O que é? Uma abordagem simples e visual para: Focar numa “família de produtos” Criar uma imagem clara dos actuais fluxos de materiais e informação, para essa família Identificar ferramentas e técnicas Lean para melhorar o fluxo e reduzir o desperdício Incorporar essas ideias numa nova imagem que represente a forma como os materiais e a informação deveriam fluir, para essa família Desenvolver um plano de acção para tornar essa nova imagem numa realidade Gestão de Operações 39 DEGEIT - Universidade de Aveiro 39 20  Value Stream Mapping – Porquê usar?  Visualizar e expor, “If you can’t see something how can you improve it”  Identificar desperdício e respetivas origens  Abrir canais de comunicação  Desenvolver um esquema (blueprint) para o futuro (“o ideal”) Takt Time, Cycle Time, Lead Time https://www.youtube.com/watch?v=isu6MG3v0-s Gestão de Operações 40 DEGEIT - Universidade de Aveiro 40 Value Stream Mapping – Como funciona?  Etapas: Desenhar o mapa da situação corrente Desenhar o mapa da situação futura “ideal” Identificar e minimizar os desperdícios  Primeiro é preciso: Educar e comunicar Reduzir os receios mas criar um sentimento de urgência Limpar (5S)  Depois: Começar em pequena escala apenas dentro da empresa Incluir clientes e fornecedores mais tarde (“ser realista”) Escolher uma família de produtos típica que represente a produção Escolher uma pessoa para gerir o processo (“lean - value stream” manager) Gestão de Operações 41 DEGEIT - Universidade de Aveiro 41 21  Value Stream Mapping – exemplo “Acme Stamping” Current State Map 90/60/30 day 6-week Forecasts Production State Street Forecast Control Assembly Michigan Steel Co. Daily Weekly MRP Order Fax 18,400 pcs/mo 920 pcs/day -12,400 “L” 500 ft coils -6,400 “R” Tray = 20 pieces Weekly Schedule 2 shifts Tues. + Thurs Daily Ship Schedule 1x Daily Stamping S. Weld #1 S. Weld #2 Assembly 1 Assembly 2 Shipping I 200 T I I I I I Coils 1 4600L 1100L 1 1600L 1 1200L 1 2700L 1 2400R 600R 850R 640R 1440R 5 days 4.5 days 7.6 days 1.8 days 2.7 days 2 days C/T=1 second C/T=39 sec. C/T=46 sec. C/T62 sec. C/T=40 sec. C/O=1 hour C/O=10 min. C/O=10 min. C/O= 0 C/O= 0 Uptime=85% Uptime=100% Uptime=80% Uptime=100% Uptime=100% 1 1 1 1 1 Production 5 days 7.6 days 1.8 days 2.7 days 2 days 4.5 days Lead time =23.6 days 1 second 39 seconds 46 seconds 62 seconds 40 seconds Value Added Time =188 sec. Acme Stamping Steering Brackets Current State (Date) Gestão de Operações 42 DEGEIT - Universidade de Aveiro 42 Value Stream Mapping – exemplo “Acme Stamping” Future State Map 90/60/30 day 6-week Production Forecasts State Street Forecast Control Assembly Michigan Steel Co. Daily Weekly Order MRP 920 pcs/day 18,400 pcs/mo Fax -12,400 “L” 500 ft coils 460 minutes -6,400 “R” Takt = = 60 sec. 460 pieces Tray=20 pieces Coil Pitch = 60 sec x 20pcs = 20 min. 2 shifts Daily Ship Schedule Daily RLLRLL … Pitch = 20 min. 1x 20 OXOX Daily batch 20 60 1 20 20 2 Stamping Weld & Assy. Shipping 200 T 3 Stage 4 1 46 Trays 1.5 days 2 days 1.5 days C/T=1 second TT = 60 sec C/O=1 hour C/T = 55 sec SWII uptime Uptime=85% Work Content 3 1 < 165 sec SW C/O =0 Gestão de Operações 43 DEGEIT - Universidade de Aveiro 43 22  Value Stream Mapping – simbologia Gestão de Operações 44 DEGEIT - Universidade de Aveiro 44 Ferramentas operacionais  5 S’s  POUS  Sistemas de produção pull e Kanbans  TPM  SMED Gestão de Operações 45 DEGEIT - Universidade de Aveiro 45 23  Elementos dos 5S’s  Sort (Seiri) – Realizar um “Sort Through and Sort Out”: colocar uma etiqueta vermelha em todos os itens desnecessários, movimentar esses itens para uma zona temporária e, dentro de um período de tempo pré- definido, destruir, vender ou dar esses itens.  Set in Order (Seiton) – Identificar a melhor localização para os restantes itens, arrumar os mal localizados e definir limites para os níveis de stock.  Shine (Seiso) – Limpar tudo (tecto, paredes, chão, equipamentos, gabinetes, ferramentas, armários, secretárias, etc…).  Standardize (Seiketsu) – Desenvolver regras para manter e controlar os primeiros 3 S’s. Usar sistemas de controlo visuais tornando óbvia localização correcta dos materiais (usar linhas, etiquetas, sinais, placas com sombras, etc…).  Sustain (Shitsuke) – Assegurar a manutenção dos padrões dos 5S’s através de comunicação, formação e disciplina. Desenvolver regras, instruções, listas de limpeza, lista de acções, etc… Reconhecer quando é atingido e mantido um bom nível de organização. Gestão de Operações 46 DEGEIT - Universidade de Aveiro 46 Exemplo 5S’s BANDEIRAS 5S Oliveira & Irmão (Aveiro): Project report, Ricardo Vinagre, 2004/2005 Gestão de Operações 47 DEGEIT - Universidade de Aveiro 47 24  Exemplo 5S’s Gestão de Operações 48 DEGEIT - Universidade de Aveiro 48 Exemplo 5S’s Gestão de Operações 49 DEGEIT - Universidade de Aveiro 49 25  Point of Use Storage (POUS)  As matérias primas são armazenadas nos locais onde serão utilizadas  Funciona melhor se a relação com o fornecedor permite entregas pequenas, frequentes e atempadas  Simplifica o controlo do stock, a sua movimentação e a sua armazenagem Gestão de Operações 50 DEGEIT - Universidade de Aveiro 50 Point of Use Storage (POUS) Redes de fornecedores  Localização perto dos clientes  Utilização de meios de transporte para lotes pequenos e lotes mistos  Estabelecer pequenos armazéns junto aos clientes ou armazéns consolidados com outros fornecedores  Utilização de contentores ou embalagens padrão e entregas de acordo com um calendário de entregas preciso  Tornar-se um fornecedor certificado Gestão de Operações 51 DEGEIT - Universidade de Aveiro 51 26  Sistemas de produção pull  Baseados nas necessidades dos clientes.  Requerem uma inversão dos fluxos tradicionais dos processos / informação (push systems).  Os operadores do posto B retiram do posto de trabalho anterior (A) os materiais que necessitam e que podem processar; quando estes materiais são retirados, os operadores da estação A sabem que é necessário produzir mais e repor a quantidade retirada pelo operador do posto B. Se o material não for retirado da estação A os operadores desta sabem que não devem produzir mais. Gestão de Operações 52 DEGEIT - Universidade de Aveiro 52 Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban O kanban é um cartão que indica uma quantidade padrão de produção (normalmente, o tamanho de um contentor). Part no.: 7412 Description: Slip rings Box capacity 25 From : Box Type A To: Machining Assembly M-2 Issue No. 3/5 A-4 Gestão de Operações 53 DEGEIT - Universidade de Aveiro 53 27  Sistemas de produção pull A origem do Kanban: a. Two-bin inventory system b. Kanban Inventory System Bin 1 Bin 2 Kanban Reorder Q-R Card R R Q = order quantity © 1998 by Prentice-Hall Inc R = reorder point Russell/Taylor Oper Mgt 2/e = demand during lead time Gestão de Operações 54 DEGEIT - Universidade de Aveiro 54 Sistemas de produção pull Exemplo simples de um sistema Kanban: https://www.youtube.com/watch?v=bK78YS9j51k&feature=related Gestão de Operações 55 DEGEIT - Universidade de Aveiro 55 28  Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban Permite manter uma lógica de produção pull:  Um kanban de produção (production kanban) autoriza a produção;  Um kanban de requisição (withdrawal kanban) autoriza a movimentação de material. Gestão de Operações 56 DEGEIT - Universidade de Aveiro 56 Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban (dual kanban) © 1998 by Prentice-Hall Inc Russell/Taylor Oper Mgt 2/e P 1 W P 5 3 6 2 X X Process Process X A X 4 X B A’s Input A’s Output B’s Input B’s Output W Container with withdrawal kanban Flow of work P Container with production kanban Flow of kanban Gestão de Operações 57 DEGEIT - Universidade de Aveiro 57 29  Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban (kanban squares) X X X X X X Flow of work © 1998 by Prentice-Hall Inc Flow of information Russell/Taylor Oper Mgt 2/e Gestão de Operações 58 DEGEIT - Universidade de Aveiro 58 Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban (kanban racks) 407 409 410 412 408 411 © 1998 by Prentice-Hall Inc Russell/Taylor Oper Mgt 2/e Gestão de Operações 59 DEGEIT - Universidade de Aveiro 59 30  Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban (signal kanban) 407 408 409 407 408 409 © 1998 by Prentice-Hall Inc Russell/Taylor Oper Mgt 2/e Gestão de Operações 60 DEGEIT - Universidade de Aveiro 60 Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban Número de Kanbans (N): dL  S N C em que N = número de kanbans ou contentores d = procura média por unidade de tempo L = lead time para a produção dos componentes S = stock de segurança C = tamanho do contentor Gestão de Operações 61 DEGEIT - Universidade de Aveiro 61 31  Sistemas de produção pull  Controlo de produção Kanban Exemplo: d = 150 peças por hora L = 30 minutos = 0.5 horas dL = (150)(0.5) = 75 S = 10% dL = 10% x 75 = 7.5 C = 25 peças Solução N = dL + S = (150 x 0.5) + 7.5 = 3.3 kanbans ou contentores C 25 Optar por 4 contentores permite alguma folga, arredondar para 3 força a melhoria. Gestão de Operações 62 DEGEIT - Universidade de Aveiro 62 Sistemas de produção pull  Níveis de inventário reduzidos As existências escondem problemas Bad Design Lengthy Poor Setups Quality Machine Inefficient Unreliable Breakdown © 1998 by Prentice-Hall Inc Layout Supplier Russell/Taylor Oper Mgt 2/e Gestão de Operações 63 DEGEIT - Universidade de Aveiro 63 32  Sistemas de produção pull  Níveis de inventário reduzidos Reduzir as existências expõe os problemas Bad Design Lengthy Poor Setups Quality Machine Inefficient Unreliable Breakdown © 1998 by Prentice-Hall Inc Layout Supplier Russell/Taylor Oper Mgt 2/e Gestão de Operações 64 DEGEIT - Universidade de Aveiro 64 Manutenção preventiva  Total Productive Maintenance (TPM) combina a manutenção preventiva com os conceitos de qualidade total  Um sistema JIT não pode funcionar se o equipamento falha ou se a qualidade dos produtos é penalizada por causa de problemas com o equipamento ou ferramentas. https://www.youtube.com/watch?v=nb031_LQIHQ  TPM requer:  O desenho de produtos que possam ser facilmente produzidos nas máquinas existentes  A conceção de máquinas onde seja fácil realizar as operações de fabrico, os setups e a manutenção  Formação de trabalhadores para trabalharem nas diversas máquinas e para efetuarem operações simples de manutenção  Desenvolver um plano de manutenção preventiva que englobe a vida prevista da máquina Gestão de Operações 65 DEGEIT - Universidade de Aveiro 65 33  Setups rápidos Princípios do SMED (single-minute-exchange-of- dies)  Separar os setups internos dos externos  Converter os setups internos em externos  Padronizar todos os aspetos do setup  Efetuar as operações de setup em paralelo ou eliminá-las por completo Gestão de Operações 66 DEGEIT - Universidade de Aveiro 66 Setups rápidos Reduzir tempos de setup  Predefinir as condições necessárias à realização do setup  Usar meios de aperto rápidos  Usar pinos de localização  Prevenir desalinhamentos Quick Changeover http://www.youtube.com/watch?v=KySTwvVnZ0Q  Eliminar ferramentas Fórmula 1 https://www.youtube.com/watch?v=UlIGI3laGAo  Facilitar os movimentos SMED https://www.youtube.com/watch?v=w7hUXLmTcpk Gestão de Operações 67 DEGEIT - Universidade de Aveiro 67 34  Setups rápidos Gestão de Operações 68 DEGEIT - Universidade de Aveiro 68 Objeções típicas  “Exige muita disciplina.”  “Demora muito tempo a implementar.”  “O meu processo é demasiado complexo; tenho que lidar com muitas variáveis incontroláveis como atrasos de fornecedores, absentismo de funcionários, etc.”  “O meu processo precisa de lotes de produção de grande dimensão.”  “Não faz sentido para o meu tipo de indústria.”  “Não é claro para mim como o Lean poderá funcionar com o meu sistema MRP.” Gestão de Operações 69 DEGEIT - Universidade de Aveiro 69 35  Benefícios do Lean 0 25 50 75 100 Lead Time Reduction Productivity Increase WIP Reduction Quality Improvement Space Utilization Gestão de Operações 70 DEGEIT - Universidade de Aveiro 70 Conclusão Lean Tradicional Simples e visual Complexo Guiado pela procura Guiado por previsões Stock de acordo com as Stock em excesso necessidades Redução do não-valor Acelerar as tarefas que acrescentado acrescentam valor Lotes de produção pequenos Lotes de produção grandes Redução do Lead Time Lead Times longos Qualidade no processo Qualidade inspeccionada Gestores da Cadeia de Valor Departamentos funcionais Gestão de Operações 71 DEGEIT - Universidade de Aveiro 71 36  Referências 1. Fundamentals of Lean, Professor Deborah Nightingale, September 9 – 2002 (Deborah Nightingale © 2002 Massachusetts Institute of Technology). 2. Just-In-Time and Lean Manufacturing, Tony Dean, ENMA 401 Intro to Engineering Management, College of Engineering and Technology, Old Dominion University. 3. Lean Manufacturing: Overview of Lean Manufacturing, Dirk Beckett - Account Manager, Manufacturing Extension Partnership-Utah and University of Idaho. 4. LEAN Manufacturing: VALUE STREAM MAPPING, Ralph Tillinghast. 5. Lean, Chris Calhoun. 6. Next generation factory layouts: research challenges and recent progress, S. Benjaafar, S.S. Heragu and S.A. Irani (2002), Interfaces, 32 (6), pp. 58-76. 7. Operations Mangement 2/e, Russell & Taylor, 1998, Prentice-Hall Inc. 8. The Toyota Production System, T.G.Gutowski, 10/29/01. 9. WHAT IS LEAN MANUFACTURING?,ERC Staff Meeting, Maryland MTES, 2002. Gestão de Operações 72 DEGEIT - Universidade de Aveiro 72 37