Organisationstheorie und Struktur

Wenn die Entscheidungsgewalt in einem Unternehmen bei einer Person oder wenigen Personen liegt.

Wenn Entscheidungsbefugnisse auf mehrere Personen oder Abteilungen verteilt werden.

Eine Organisationsstruktur, bei der jede Stelle nur eine übergeordnete Instanz hat, von der sie Anweisungen erhält.

Eine Organisationsstruktur, bei der jede Stelle zwei oder mehrere übergeordnete Instanzen hat und von diesen Anweisungen erhält.

Eine Organisationsstruktur, die in kleinen Unternehmen vorkommt, bei denen der Unternehmer die wichtigsten Entscheidungen trifft und die wichtigsten Funktionsbereiche selbst erledigt.

Eine Organisation ist ein Unternehmen, das Ziele verfolgt und durch die Verteilung von Aufgaben und die Zusammenarbeit von Menschen strukturiert ist.

Die Aufbauorganisation beschreibt die hierarchische Struktur eines Unternehmens, die Aufgabenverteilung auf verschiedene Stellen und die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Bereiche.

Die Ablauforganisation regelt die einzelnen Prozesse, wie z.B. die Produktion, die Auftragsbearbeitung oder den Kundenservice, innerhalb eines Unternehmens.

Die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen ist die Stelle. Sie umfasst alle Aufgaben, die vom Stelleninhaber zu erledigen sind.

Führungsorgane treffen Entscheidungen, leiten das Unternehmen und setzen die Rahmenbedingungen fest. Ausführendes Personal führt die Anweisungen der Führungsorgane aus. Beratende Organe unterstützen die Führungsorgane mit Fachwissen.

Eine dezentrale Organisation verteilt Entscheidungsbefugnisse auf verschiedene Ebenen im Unternehmen, während eine zentrale Organisation die Entscheidungen auf einer zentralen Stelle konzentriert.

Die Aufgabenanalyse zerlegt die Gesamtaufgabe des Unternehmens in einzelne Teilaufgaben.

Die Aufgabensynthese fasst die Einzelaufgaben zu sinnvollen Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen) zusammen.

Eine Organisationsform, die die Vorteile der funktionalen und divisionalen Organisation kombiniert. Es werden sowohl Funktionsbereiche (z. B. Einkauf, Marketing) als auch Divisionen (z. B. Produktlinien, Regionen) eingerichtet. Dadurch werden die Stärken beider Formen genutzt und die Schwächen minimiert.

Die Ablauforganisation definiert die Reihenfolge und Abhängigkeiten von Aufgaben innerhalb eines Prozesses. Sie sorgt dafür, dass die richtigen Arbeiten zum richtigen Zeitpunkt erledigt werden und die Arbeitsabläufe optimal gestaltet sind, was zu einer effizienten Nutzung von Ressourcen und Mitarbeiterpotenzial führt.

Die formale Organisation beschreibt die geplanten Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen. Sie umfasst die Festlegung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereichen.

Die informale Organisation besteht aus spontanen Beziehungen und Netzwerken, die sich innerhalb eines Unternehmens zwischen den Mitarbeitern bilden. Sie entsteht aufgrund sozialer Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter und ist nicht offiziell geplant.

Die Unternehmensführung ist die oberste Ebene der Organisation. Sie trägt die Gesamtverantwortung für das Unternehmen und koordiniert die Aktivitäten der einzelnen Abteilungen.

Ein Organigramm ist eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation eines Unternehmens. Es zeigt die Hierarchieebenen, die einzelnen Stellen und die Beziehungen zwischen den Abteilungen.

Die Aufbauorganisation beschreibt die Struktur eines Unternehmens und die Beziehungen zwischen den einzelnen Stellen. Sie legt fest, welche Stellen welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben und wie diese hierarchisch angeordnet sind.

Dieses Organisationsmodell ist durch eine klare Hierarchie und spezialisierte Funktionsbereiche gekennzeichnet. Die Leitung delegiert Aufgaben und Verantwortung an Abteilungsleiter in jedem Bereich.

Die Entscheidungsbefugnis liegt klar bei der Unternehmensführung und die Aufgaben sind klar aufgeteilt. Es ermöglicht Spezialisierung und die optimale Nutzung von Fachwissen.

Die Koordination zwischen den Funktionsbereichen kann schwierig sein. Entscheidungen müssen von der Führung getroffen werden, was zu langsameren Prozessen führen kann. Es besteht die Gefahr von Konkurrenz zwischen den Bereichen.

Es zeichnet sich durch eine straffe Organisation mit eindeutigen Verantwortungsbereichen aus. Es ermöglicht eine klare Kommunikation und schnelle Entscheidungen.

Lange Kommunikationswege können Entscheidungen verzögern. Die Belastung für die oberen Instanzen ist hoch. Es besteht die Gefahr der Bürokratisierung und Überorganisation.

Stäbe sind unterstützende Einheiten, die die Funktionsbereiche beraten, aber keine Weisungsbefugnis haben.

Die Aufgaben werden durch die Spezialisierung effizienter und effektiver erledigt, da die Mitarbeiter über das notwendige Fachwissen verfügen.

Diese Organisationsform teilt Unternehmen in Divisionen ein, die sich entweder auf bestimmte Produkte, Zielgruppen oder Regionen konzentrieren. Jede Division wird dann in Funktionsbereiche unterteilt.

Die Divisionen sind selbstverantwortlich für ihre Ergebnisse, sodass die Unternehmensführung sich auf die strategische Ausrichtung konzentrieren kann.

Die Divisionen fokussieren sich nur auf ihre eigenen Ziele, was zu Konflikten mit anderen Divisionen führen kann, wenn Ressourcen oder Zielgruppen geteilt werden.

Die Matrixorganisation ermöglicht es, die Stärken beider Strukturen zu nutzen: Fokus auf Produkte/Märkte und Effizienz durch Spezialisierung.

Die Matrixorganisation kann komplex und unübersichtlich sein, da Mitarbeiter mehrere Vorgesetzten haben. Dies kann zu Konflikten und Ineffizienz führen.

Die Matrixorganisation erfordert eine hohe Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit, um Konflikte zu vermeiden und effizient zu arbeiten.

Die Matrixorganisation erfordert klare und transparente Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten, um Missverständnisse und Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden.