Diseño Organizacional Básico - PDF

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Diseño organizacional básico Capítul o La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida, es posible que usted no esté autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información expuesta. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Describir los seis elementos clave del diseño organizacional. Comparar las estructuras mecanicista y orgánica. Analizar los factores de contingencia que favorecen ya sea al modelo mecanicista o al modelo orgánico de diseño organizacional. Describir los diseños organizacionales tradicionales. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Diseño de la estructura organizacional Organizar Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Estructura organizacional Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Diseño de la estructura organizacional Organigrama Representación visual de la estructura organizacional. Diseño organizacional Creación o modificación de la estructura organizacional: Especialización del trabajo. Departamentalización. Cadena de mando. Tramo de control. Centralización y descentralización. Formalización. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Figura 11-1 Propósitos de la función de organización Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Especialización del trabajo Especialización del trabajo Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo. Los primeros proponentes de la especialización del trabajo consideraban que dicha estrategia podría provocar un crecimiento significativo de la productividad. En un punto determinado, las deseconomías humanas derivadas de la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, falta de calidad, creciente ausentismo y alta rotación) superan las ventajas económicas. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Figura 11-2 Economías y deseconomías derivadas de la especialización del trabajo Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Departamentalización Departamentalización Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo delimitada. Funcional Por procesos – Agrupación de puestos de – Agrupación de puestos trabajo por función. de trabajo con base en Geográfica el flujo de productos o clientes. – Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica. Por clientes Por productos – Agrupación de puestos de trabajo con base en – Agrupación de puestos de clientes específicos y trabajo por línea de producto. únicos con necesidades comunes. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Figura 11-3 Cinco formas comunes de departamentalización Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Figura 11-3 Cinco formas comunes de departamentalización (cont.) Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Figura 11-3 Cinco formas comunes de departamentalización (cont.) Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Tendencias de departamentalización Una tendencia bastante popular en el tema de departamentalización consiste en el uso creciente de divisiones por grupos de consumidores. Equipo interfuncional Equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias especialidades funcionales. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Cadena de mando Cadena de mando Línea de autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar quién le reporta a quién. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Autoridad Autoridad Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. Teoría de la aceptación de la autoridad Teoría según la cual la autoridad es resultado de la disposición de los subordinados a aceptarla. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Autoridad (cont.) Autoridad de línea Autoridad que faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado. Autoridad de staff Puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido creados para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Figura 11-4 Cadena de mando y autoridad de línea Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Figura 11-5 Autoridad de línea y autoridad de staff Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Responsabilidad y Unidad de mando Responsabilidad Obligación de desempeñar cualesquiera deberes asignados. Unidad de mando Principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Tramo de control Tramo de control Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo administrativo. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Figura 11-6 Suponiendo un tramo de 4 tramos de control: un comparativo Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Centralización y descentralización Centralización Grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización. Descentralización Grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de tomarlas. Empoderamiento de los empleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Figura 11-7 Centralización o descentralización Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Formalización Formalización Nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos. – Cuando la formalización es alta, los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y cómo se hace. – Cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor discrecionalidad en lo referente a su trabajo. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Estructuras mecanicista y orgánica Organización mecanicista Diseño organizacional rígido y estrechamente controlado. Organización orgánica Diseño organizacional altamente adaptativo y flexible. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Figura 11-8 Organización mecanicista y organización orgánica Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Factores de contingencia que afectan la decisión estructural Estrategia y estructura – Los cambios en la estrategia corporativa provocan modificaciones en la estructura organizacional que da soporte a la estrategia. – Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con diferentes estrategias organizacionales. La estructura orgánica da buenos resultados cuando la organización está enfocada en generar innovaciones únicas y significativas. La organización mecanicista funciona mejor para las empresas que buscan un estricto control de costos. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Factores de contingencia que afectan la decisión estructural (cont.) Tamaño y estructura ̵ El tamaño de la organización afecta su estructura. ̵ Las organizaciones de gran tamaño tienden a ser más especializadas, departamentalizadas y centralizadas, y a contar con más reglas y regulaciones. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Factores de contingencia que afectan la decisión estructural (cont.) Tecnología y estructura – Las organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnología que utilizan. – La clasificación de Woodward se basó en la complejidad de la tecnología empleada: Producción por unidades: producción de artículos en términos de unidades o pequeños lotes. Producción en masa: manufactura en grandes lotes. Producción por proceso: producción por procesos continuos. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Figura 11-9 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y estructura Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Factores de contingencia que afectan la decisión estructural (cont.) Incertidumbre del entorno y estructura – En los entornos estables y sencillos, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. – Por otro lado, entre más alta es la incertidumbre, mayor es la necesidad que experimenta la organización por un diseño orgánico. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as Diseños organizacionales tradicionales Estructura simple - diseño organizacional con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización. Estructura funcional - diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Estructura divisional - estructura organizacional conformada por unidades o divisiones independientes o semiautónomas. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Figura 11-10 Diseños organizacionales tradicionales Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Objetivo de aprendizaje 11.1 Describir los seis elementos clave del diseño organizacional. – Los elementos clave del diseño organizacional son: Especialización del trabajo. Cadena de mando. Tramo de control. Departamentalización. Centralización/descentralización. Formalización. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Objetivo de aprendizaje 11.2 Comparar las estructuras mecanicista y orgánica. – Las organizaciones mecanicistas se caracterizan por un diseño rígido y estrechamente controlado. – Las organizaciones orgánicas son muy adaptables y flexibles. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Objetivo de aprendizaje 11.3 Analizar los factores de contingencia que favorecen ya sea al modelo mecanicista o al modelo orgánico de diseño organizacional. – Las decisiones estructurales se ven afectadas por: La estrategia general de la organización. El tamaño de la organización. La tecnología empleada por la organización. El grado de incertidumbre del entorno. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as  Objetivo de aprendizaje 11.4 Describir los diseños organizacionales tradicionales. – Una estructura simple es aquella con poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. – Las estructuras funcionales agrupan especialidades ocupacionales relacionadas o similares. – La estructura divisional está conformada por unidades de negocio o divisiones independientes. Copyright © 2012 Pearson Education, Inc. Publishing as