Innovation, Erfindung, Diffusion PDF

Innovation, Erfindung, Diffusion Erfindung Innovation Diffusion Erfolgreiche Entwicklung einer Idee...

Innovation, Erfindung, Diffusion Erfindung Innovation Diffusion Erfolgreiche Entwicklung einer Idee, Verbreitung einer Markteinführung einer Definition die Anwendungs- Innovation auf dem Idee möglichkeiten bietet Markt (=Kommerzialisierung) Die Bell Laboratories First Solar Inc. bringt ein entwickeln die erste Solarmodule verbreiten Beispiel neues Solarmodul auf Solarzelle der Welt sich in Deutschland den Markt (1954) Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 5 Arten von Innovation Diese Definition ist subjektiv: Die Prozessinnovationen einer Organisation beinhalten oft Produktinnovationen eines Zuliefersektors. Produktinnovation Prozessinnovation Einführung neuer Materialen oder Einführung neuer Technologien für Technologien, die in den die Erstellung oder Handhabung Definition Produkten oder Dienstleistungen bestehender Produkte oder einer Organisation enthalten sind Dienstleistungen Hochspannungs-Gleichstrom- Hochspannungs-Gleichstrom- Beispiel Übertragungskabel (für Siemens) Übertragungskabel (für RWE) Könnte Neue Zielgruppe, neues Neue Fähigkeiten, neue Arbeiter, beinhalten / Geschäftsmodell, neue neue Arbeitsorganisation,... erfordern... Produktionsprozesse,... Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 6 Technologielebenszyklus ▪ Viele (nicht alle!) Technologien durchlaufen einen ähnlichen Zyklus, wobei in den frühen Phasen der Schwerpunkt auf der Produktinnovation (Verbesserung des Produkts selbst) und in den späten Phasen auf der Prozessinnovation (Technologien zur Herstellung des Produkts, z.B. Anlagen und Maschinen) liegt ▪ Prozessinnovationen (z.B. eine Produktionsmaschine) für ein Unternehmen sind oft Produktinnovationen für ein anderes (z.B. einen Hersteller von Produktionsmaschinen) Innovation Diffusion Produktdiffusion („S-Kurve“) Prozessinnovation Produktinnovation Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Zeit (t) Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 7 Arten von Produktinnovation (I) ▪ Es kann zwischen inkrementeller, modularer, architektonischer und radikaler Innovation unterschieden werden, je nachdem, ob eine Innovation die Technologiekomponenten, die Schnittstellen zwischen den Komponenten oder beides betrifft ▪ Radikale und architektonische Innovationen stellen für Unternehmen oft eine große Herausforderung dar, da die bestehende Organisationsstruktur oft auf die Produktarchitektur zugeschnitten ist und daher ebenfalls verändert werden muss Modulare Radikale groß Innovation Innovation Dieselmotor Elektroauto Änderung in Komponenten Inkrementelle Architektonische Innovation Innovation gering Effizienzsteigerung Modulares Fahrzeugdesign Ottomotor (Benzin) gering groß Änderung der Schnittstellen zwischen Komponenten Quelle: Henderson & Clark, 1990 Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 8 Arten von Produktinnovation (II): Disruptive Innovation ▪ Disruptive Innovation beschreibt das Phänomen, dass sich in Nischenmärkten Technologien entwickeln können, deren Leistungsfähigkeit für den Massenmarkt zunächst unzureichend ist, die aber ab einem bestimmten Punkt "durchbrechen" (= Disruption) und die bestehende Technologie auf dem Massenmarkt herausfordern Performance ▪ Aufgrund besserer Leistung (auch in neuen Bedürfnisdimension) oder niedrigerer Preise übernimmt die Technologie Marktanteile ▪ Ob eine Innovation zur Disruption führt, ist ex ante ungewiss und kann lange dauern oder nie eintreten ▪ Bestehende Unternehmen erkennen das disruptive Potenzial von Innovationen oft erst spät. Disruptive Innovationen führen daher Zeit häufig zum Abschwung bestehender Unternehmen ▪ Beispiel: (Erstes Smartphone: IBM Simon 1992; Disruption durch Apple iPhone ab 2007; Nokia als früherer Marktführer hat den Mobiltelefonmarkt verlassen) Quelle: Christensen & Leslie (1999) Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 9 Traditionelle Produktentwicklung: Wasserfall Probleme: ▪ Lange Entwicklungszeit ▪ Begrenzte Feedbackschleifen ▪ Risiko eines ausbleibenden Marktes Daher: ▪ Gut geeignet für Produkte, bei denen die Marktnachfrage/Kundenbedürfnisse über die Zeit konstant sind und die Lösungen standardisiert sind ▪ Nicht gut geeignet für Produkte in sich schnell entwickelnden Märkten mit unklaren Kundenbedürfnissen Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 10 Scrum & agile Entwicklung ▪ Methode zur Umsetzung komplexer Innovationsprojekte durch selbstorganisierte Teams ▪ "Product owner" erstellt Wunschliste mit Anforderungen für das Produkt (sog. "Product Backlog") ▪ Das Scrum-Team nimmt einen Teil der Liste ("Sprint Backlog") und entscheidet, wie dieser umgesetzt werden soll ▪ Die Umsetzung erfolgt in "Sprints" (i.d.R. 2-4 Wochen) und wird täglich überprüft, wobei der Scrum Master sicherstellt, dass das Team auf das Ziel fokussiert bleibt ▪ Sprints schließen mit Sprint Review und Retrospektive ab ▪ Sprints werden durchgeführt, bis das Product Backlog abgearbeitet, das Budget aufgebraucht oder die Projekt-Deadline erreicht ist. Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 11 Closed vs. Open Innovation ▪ In Projekten gewonnene Erkenntnisse sollten dokumentiert und in Folgeprojekten aufgegriffen und kontinuierlich aktualisiert werden ▪ Das Wissen für innovative Produkte stammt häufig aus externen Quellen; daher sollten externe Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Regulierungsbehörden, Forschungsinstitute) frühzeitig in die Produktentwicklung einbezogen werden ("offene Innovation"). Quelle: Chesbrough, 2003 Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 12 Technologische Exploration und Exploitation Exploration Exploitation Technologieinvestitionen, die Technologieinvestitionen, die Definition auf die zukünftige sich an der aktuellen Marktnachfrage ausgerichtet Marktnachfrage orientieren sind Suche, Variation, Verfeinerung, Auswahl, Verbundene Risikobereitschaft, Produktion, Effizienz, Konzepte Experimentieren, Spiel, Auswahl, Umsetzung, Flexibilität, Entdeckung, Ausführung Innovation Verbunde FuE-Investitionen, Investitionen in die Variablen im Zusammenarbeit mit Produktionskapazitäten/ Unternehmens Universitäten, Skalierung, Optimierung der kontext Technologieerwerb, Fusionen Prodduktionsabläufe, usw. und Übernahmen, usw. Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 13 Ambidextrie Ambidextrie = Beidhändigkeit, d.h., gleichzeitiges Streben nach... Exploitation Exploration bestehender alternativer Technologien Technologien (zur Erzielung von (zur Erzielung von Gewinnen in der Gewinnen in der Gegenwart und zur Zukunft und zur inkrementellen Vorbeitung auf Verbesserung von technologische Lösungen) Umbrüche) Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 14 Organisationale Integration von Innovationsaktivitäten Erkundung von Technologien in Erkundung von Technologien in neuen, bestehenden Organisationseinheiten separaten Organisationseinheiten Groß & (zur Nutzung von Synergien); Nutzung (um kulturelle Konflikte zu vermeiden); unsicher des Know-hows einer großen Anzahl Nutzung des Know-hows einer großen von Mitarbeitern (z.B. durch Anzahl von Mitarbeitern (z.B. durch Anzahl potenziell Ideenwettbewerbe) Ideenwettbewerbe) erfolgreicher Technologien Erkundung von Technologien in Erkundung von Technologien in neuen, bestehenden Organisationseinheiten separaten Organisationseinheiten Klein & (zur Nutzung von Synergien); Nutzung (um kulturelle Konflikte zu vermeiden); sicher des Know-hows einer kleinen Zahl Nutzung des Know-hows einer kleinen von Experten (z.B. durch Einstellung Zahl von Experten (z.B. durch externer Spezialisten) Einstellung externer Spezialisten) Hoch Niedrig Nähe der Technologien zur Unternehmenskultur und zu den Fähigkeiten Quelle: Ossenbrink et al. (2019) Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 15 Allianzen Strategische Allianz Freiwillige Vereinbarungen zwischen Unternehmen mit dem Ziel der Entwicklung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen, die den Austausch von Wissen, Ressourcen und Fähigkeiten beinhaltet. ▪ Stärkung der Wettbewerbsposition ▪ Eintritt in neue Märkte ▪ Absicherung gegen Unsicherheit ▪ Zugang zu wichtigen, komplementären Vermögenswerten ▪ Erlernen neuer Fähigkeiten Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 16 Allianz-Typen Art des Führungs- Wissens- mechanismus Häufigkeit austauschs Vorteile Nachteile Vertrag am gebräuch- explizit ▪ flexibel ▪ schwache Bindung Non- lichsten ▪ schnell ▪ Mangel an equity ▪ einfach zu initiieren Vertrauen und und zu beenden Engagement Eigenkapital- weniger explizit; ▪ stärkere Bindung ▪ weniger flexibel investition verbreitet Austausch von ▪ Vertrauen und ▪ langsamer Equity stillschweigen- Engagement können ▪ kann zu erheblichen dem Wissen entstehen Investitionen führen möglich ▪ Fenster zu neuer Technologie (Optionswert) Schaffung am wenigsten Sowohl ▪ stärkste Bindung ▪ kann zu langen eines neuen üblich stillschweigen- ▪ Vertrauen und Verhandlungen und Joint Unternehmens des als auch Engagement werden erheblichen Venture durch zwei explizites wahrscheinlich entstehen Investitionen führen oder mehr Wissen werden ▪ kann von institutionellen ▪ langfristige Lösung Mutter- ausgetauscht Rahmenbedingungen ▪ JV Manager verdoppeln gesellschaften verlangt werden Berichtslinien (2 Bosse) Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 17 Allianzportfoliomanagement ▪ Je mehr ein Unternehmen seine Aktivitäten an ein Netzwerk von Allianzpartnern auslagert, desto mehr muss es die Fähigkeit zur Systemintegration entwickeln ▪ Relationale Fähigkeiten, d.h. die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, Routinen für den Wissensaustausch zu entwickeln und Koordinierungsmechanismen zu schaffen, sind besonders wichtig Quelle: Grant, 2018 Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 18 Mergers and Acquisitions Merger (= Fusion) Verschmelzen zweier unabhängiger Unternehmen zu einer Einheit Acquisition (= Erwerb) Kauf oder Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes Horizontale Integration Prozess der Übernahme und Fusion mit Wettbewerbern, der zur Industriekonsolidierung beiträgt Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 19 Vorteile und Risiken von Mergers and Acquisitions Vorteile Risiken ▪ Verringerung der ▪ Notwendigkeit finanzieller Wettbewerbsintensität Ressourcen ▪ geringere Kosten ▪ Integrationsprobleme, z.B. durch Unternehmenskulturen, ▪ erhöhte Differenzierung Prozesse, Software ▪ Zugang zu neuen Märkten und ▪ reduzierte Flexibilität Vertriebskanälen ▪ erhöhtes Risiko rechtlicher Probleme Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 20 Der Merger- & Acquisition-Prozess Verhandlung Implemen- Assessment Verhandlung & Due tierung & & Letter of Diligence & Vorprüfung Abschluss Intent Integration Risiken und Herausforderungen: ▪ Falsche Motive, z.B. M&A als Prestigeprojekt des Top-Managements, Nachahmung bei Konsolidierungswellen ▪ Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen werden regelmäßig überschätzt ▪ Fehleinschätzungen durch unzureichende Due Diligence ▪ Verhandlungsmüdigkeit ▪ Integrationsbarrieren, z.B. inkompatible Managementsysteme, Unternehmenskultur, IT-Infrastruktur Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 21 Mittel des strategischen Innovationsmanagements: Zusammenfassung Beschreibung Wann nutzbar? Nachteile Entwicklung von Technologien Vorhandene Kompetenzen Risiko der mangelnden Interne und damit verbundenen und Kompatibilität der Akzeptanz neuer FuE Fähigkeiten durch F&E- Unternehmenskultur Technologien durch Investitionen Unternehmensangehörige Freiwillige Vereinbarungen Geringe vorhandene Potenzieller zwischen Unternehmen zur Kompetenzen und Wissensabfluss zu Entwicklung von Prozessen, zuverlässiger Partner Allianzpartnern Allianzen Produkten oder Dienstleistungen, mit komplementärem die den Austausch von Wissen, Wissen Ressourcen und Fähigkeiten beinhaltet Fusion oder Erwerb von Sehr geringe interne Finanzielle Ressourcen Unternehmen, die über die Kompetenzen und die erforderlich; Risiko von Mergers & erforderlichen Kenntnisse, Notwendigkeit, schnell Integrationsproblemen; Acquisitions Ressourcen und/oder aufzuholen Risiko rechtlicher Fähigkeiten verfügen Auswirkungen Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 22 Mittel des strategischen Innovationsmanagements: Beispiel Volkswagen ▪ Volkswagen investiert in interne Forschung und Entwicklung für Elektroantriebe, um Investitions- und Betriebskosten zu senken (Exploration) Antriebe ▪ Volkswagen investiert in die interne Forschung und Entwicklung von Verbrennungsmotoren, um die eigene Technologie wettbewerbsfähig zu halten und die sich verschärfenden Umweltauflagen zu erfüllen (Exploitation) ▪ Volkswagen ist eine strategische Allianz (Equity und Joint Venture) mit Rivian eingegangen, um gemeinsam Software für die jeweiligen Fahrzeuge zu entwickeln, nachdem die interne Entwicklung in der Tochtergesellschaft “Cariad” Software nicht erfolgreich war ▪ Volkswagen stellt Finanzierung, Skalierung und Softwarekompetenzen aus Cariad; Rivian bring Softwarekompetenzen ein ▪ Volkswagen hält eine strategische Beteiligung (Equity) an Northvolt, einem europäischen Start-up für Li-Ionen-Batterien für Elektroautos Batterien ▪ Volkswagen hält eine strategische Beteiligung (Equity) an PowerCo, einem amerikanischem Start-Up für Feststoff-Batterien für Elektroautos Quelle: Volkswagen Geschäftsbericht, 2023 Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 23 Timing-Strategien Unternehmen können entlang des Produktlebenszyklus anhand ihres Markteintritts in First Movers, Fast Followers und Late Followers eingeteilt werden. Jede Strategie ist mit spezifischen Vorteilen und Risiken verbunden. Diffusion Late Followers Produktdiffusion („S-Kurve“) Fast Followers First Movers Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 24 Timing-Strategien: First Movers First Mover sind die ersten Unternehmen (auch Mehrzahl!), die mit einem kommerziellen Produkt in einen neuen Markt eintreten. Diffusion Late Followers Produktdiffusion („S-Kurve“) Der frühe Vogel fängt den Wurm? Fast Followers First Movers Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 25 Vorteile und Risken der First Mover Strategie Vorteile Risiken + Lerneffekte durch frühe Interaktion mit - Unsicherheit über die genau Richtung in die Technologie und Markt ermöglichen sich neue Technologie und Markt bewegen, Produktivitäts- und Kostenvorteile erfordert breite Innovationstätigkeit + Economies of Scale durch hohe - Investitionen in unausgereifte Marktanteile ermöglichen Kostenvorteile Produktionsprozesse, können zu langfristigem Kostennachteil führen + Zugang und Kontrolle über knappe Ressourcen, z.B., Rohstoffe, Lieferanten, - Kannibalisierung der eigenen Produkte (bei Fachkräfte Substituten) + Aufbau von Reputation als innovatives - Fehlende Komplementäre können die Unternehmen Marktentwicklung verlangsamen - Wissensspillover reduzieren Pay-off der + Wechselkosten für Kunden und ggf. Innovation Netzwerkeffekte Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 26 Wissensspillover Wissen ist eine wichtige Ressource, um sich auf wettbewerbsorientierten Märkten zu behaupten und kann freiwillig (z.B. durch Allianzen, Lizenzen, Übernahmen), aber auch unfreiwillig geteilt werden, was als Wissensspillover bezeichnet wird. Wodurch kann ein Unternehmen unbeabsichtigt Wissen teilen? Wissen von Unternehmen B Unternehmen A Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 27 Wissensspillover Wissen ist eine wichtige Ressource, um sich auf wettbewerbsorientierten Märkten zu behaupten und kann freiwillig (z.B. durch Allianzen, Lizenzen, Übernahmen), aber auch unfreiwillig geteilt werden, was als Wissensspillover bezeichnet wird. Hauptkanäle für Wissensspillover: ▪ Patente und andere öffentlich zugängliche Dokumente ▪ Mobilität der Arbeitnehmer ▪ Reverse Engineering ▪ Werksbesichtigungen ▪ Produktionstechnologie Wissen von Unternehmen B Unternehmen A Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 28 Die Rolle von Markt- und Technologieentwicklung für die Realisierbarkeit eines First Mover Advantage „First Mover Advantage“ beschreibt den Vorteil eines Unternehmen durch den frühen Eintritt in einen neuen Markt hinsichtlich des Gewinns, des Marktanteils oder des Überlebens. First Mover Advantage First Mover Advantage begünstigt durch begrenzte erschwert durch schnell Technologieentwicklung Nachfrage entstehende Marktsegmente & Langsam begünstigt durch geringes begünstigt durch geringes Differenzierungspotential für Differenzierungspotential für Follower Follower First Mover Advantage First Mover Advantage begünstigt durch begrenzte erschwert durch schnell Nachfrage & entstehende Marktsegmente Schnell erschwert durch hohes erschwert durch hohes Differenzierungspotential für Differenzierungspotential für Follower Follower Langsam Schnell Marktentwicklung Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 29 Timing-Strategien: Fast Follower Fast Follower treten zu Beginn der Wachstumsphase in einen Markt ein, bevor die First Mover ihre Position gefestigt haben, und imitieren in der Regel das Produkt der First Mover. Diffusion Late Followers Produktdiffusion („S-Kurve“) Die Zweite Maus bekommt den Käse? Fast Followers First Movers Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 30 Vorteile und Risken der Fast Follower Strategie Vorteile Risiken + Profitieren von Investitionen der First Mover - Verpassen des „Window of Opportunity“ in die Marktbildung, z.B. Kundenaufklärung bevor First Mover etabliert sind + Fokussiertere Investitionen durch geringere - Erfordert hohes Maß an Fähigkeiten und Unsicherheit Ressourcen + Wissensspillover durch kodifiziertes Wissen - Verzögerung der eigenen Lerneffekte kann (z.B. Patente), Arbeitnehmermobilität oder Kostennachteile mit sich bringen Produktionstechnologien - Markeintrittsbarrieren, z.B., Economies of + Investitionen in ausgereiftere Scale, Patentschutz von Produktionsverfahren ermöglicht Schlüsseltechnologien, Limitierung von Kostenvorteile Ressourcen - Eintritt in einen wettbewerbsintensiveren Markt Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 31 Timing-Strategien: Late Follower Late Follower treten zu einem späteren Zeitpunkt in einen Markt mit etablierten Wettbewerbern und geringer Unsicherheit ein. Diffusion Das Beste kommt zum Late Followers Produktdiffusion („S-Kurve“) Schluss? Fast Followers First Movers Einführung Wachstum Reife Sättigung Rückgang Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 32 Vorteile und Risken der Late Follower Strategie Vorteile Risiken + Fokussierte Investitionen durch geringe - Verzögerung der eigenen Lerneffekte kann Unsicherheit Kostennachteile mit sich bringen + Wissensspillover durch kodifiziertes Wissen - Markeintrittsbarrieren, z.B., Economies of (z.B. Patente), Arbeitnehmermobilität oder Scale, Patentschutz von Produktionstechnologien Schlüsseltechnologien, Limitierung von Ressourcen + Investitionen in ausgereifte Produktionsverfahren ermöglicht - Eintritt in einen wettbewerbsintensiven Kostenvorteile Markt - Kunden müssen überwiegend von Wettbewerbern abgeworben werden Unternehmensstrategien | Vorlesung 7: Strategieformulierung 3: Strategisches Innovationsmanagement Dr. Josua Oll | 25.11.2024 | 33 Strategieformulierung: Geschäftsmodelle Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen auf der Grundlage eines spezifischen Nutzenversprechens Werte generiert, bereitstellt und sichert. Osterwalder & Pigneur, 2009 Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 6 Was ist ein Geschäftsmodell? Das Geschäftsmodell bezieht sich darauf, wie eine Organisation Mehrwert… kreiert überträgt monetarisiert verteidigt Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 7 Beispiele für Geschäftsmodelle: Transport & Werbung kreiert überträgt monetarisiert verteidigt Transport von Autos, Taxis, Tickets und Skaleneffekte Transport Menschen und Busse Gebühren Gütern Verbindet TVs, Websites, CPM, CPC Nutzungs- Werbung Unternehmen mit Online Spiele, or CPA verhalten potentiellen Radio, Podcasts Kund:innen Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 8 Arten von Geschäftsmodellen Es gibt unterschiedliche Arten von Geschäftsmodellen in der Praxis Traditionelle Geschäftsmodelle sind erprobte Ansätze oder Strategien, mit denen Unternehmen Digitale Werte schaffen, Erträge erwirtschaften und langfristig erfolgreich sind Traditionelle Hybride Digitale Geschäftsmodelle können definiert werden als das rein virtuelle Nutzenversprechen eines Anbieters an den/die Kund:innen Geschäfts- Um das Nutzenversprechen bei digitalen modelle Geschäftsmodellen einhalten zu können, wird zwangsläufig Informationstechnologie benötigt (auf Anbieter- und/oder Nutzer:innenseite) Hybride Geschäftsmodelle vereinen Komponenten von traditionellen und digitalen Geschäftsmodellen Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 9 Geschäftsmodelle in der digitalen Welt Marktveränderungen Herausforderungen für Unternehmen Die Digitalisierung verändert nicht Es ist erforderlich, das eigene nur das Privatleben und die Geschäftsmodell ständig auf den Gesellschaft im Allgemeinen, Prüfstand zu stellen und konsequent sondern auch die Art und Weise, zu hinterfragen wie Geschäftstätigkeiten erfolgen Die Etablierung von internen Diese Veränderungen erfordern Prozessen und einer Mentalität, die häufig digitale Geschäftsmodelle, die Kundenbedürfnisse in den die die bestehenden ergänzen, Vordergrund stellt, erhöht die erweitern oder sogar ersetzen Wahrscheinlichkeit, Branchenführer zu sein / zu werden Märkte werden zunehmend von der Kundennachfrage geprägt Die zentrale Herausforderung liegt darin, das richtige Geschäftsmodell für das eigene Unternehmen zu finden Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 10 Wertegenerierung eines digitalen Geschäftsmodells kreiert übermittelt monetarisiert verteidigt Unternehmen Apple FedEx Twitter Apple Google Millionen Integration von FedEx App-Nutzung und „App-Lücke“ zur Wert App- Anwendungen in Unternehmens- Nutzerprofil für Abwehr von von Drittanbietern webseiten Werbung Nachzüglern Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 11 Digitale Geschäftsmodelle: Beispiele Free Platform Freemium business Orchestrator Subscription Digitale Geschäfts- User modelle Rent instead designed of buy Solution Long-tail provider Lock-in Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 12 Digitale Geschäftsmodelle: Beispiele Freemium-Modell z.B. Spotify Der Verbraucher erhält ein Produkt oder eine Dienstleistung kostenlos Entweder werden nur Basisfunktionen angeboten und für Premiumfunktionen, ohne Werbung oder für Erweiterungen des Dienstes, muss der Kunde bezahlen Auf diese Weise kann schnell ein großer Kundenstamm erreicht werden Dieses Modell eignet sich besonders für Produkte oder Dienstleistungen mit geringen Grenzkosten (zusätzliche Kosten pro zusätzlichem Kunden) oder bei denen Marketing und Kundeninformationen einen höheren Wert haben als die Betriebskosten Quelle: https://morethandigital.info/en/9-disruptive-business-models-new-opportunities-for-companies/ Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 13  Digitale Geschäftsmodelle: Beispiele Access-over-Ownership Modell – Mieten & Leasen, wie Cambio Im klassischen Sinne kann das Konzept der Sharing Economy als Vermietung bezeichnet werden Waren oder Dienstleistungen, die normalerweise nur gekauft werden können, werden einer anderen Person für einen begrenzten Zeitraum zur Verfügung gestellt Ein Beispiel dafür ist das Carsharing → Auto wird für einen bestimmten Zeitraum und eine bestimmte Anzahl von Kilometern einer anderen Person gegen Bezahlung zur Verfügung gestellt Generell lässt sich dies auf alle Produkte anwenden, ob von Privatpersonen oder Unternehmen, Immobilien oder immateriellen Gütern Quelle :https://morethandigital.info/en/9-disruptive-business-models-new- opportunities-for-companies Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 14 Digitale Geschäftsmodelle: Beispiele On-Demand Modell – z.B. Netflix Das Geschäftsmodells beruht auf dem Prinzip „Zeit ist Geld“ Verkauft wird der sofortige (einmalige Verwendung) oder der Premium-Zugang zu „Zeit“ Die Lieferung, das Produkt oder die Dienstleistung, kann zu einem bestimmten Zeitpunkt abgerufen werden Video-on-Demand, Taxi(over) on-Demand (Uber) und viele andere Systeme sind gute Beispiele Auch durch Online-Plattformen ermöglicht Quelle:https://morethandigital.info/en/9-disruptive-business-models-new-opportunities-for-companies Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 15 Netzwerkeffekte Es gibt viele Produkte, bei denen der Nutzen, den Kosument:innen aus dem Konsum des Gutes ziehen mit der Anzahl der anderen Kosument:innen, die das Produkt nutzen, steigt. Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 16 Plattformökonomie Digitale Plattformen stellen nur eine Kategorie unter den zahlreichen digitalen Geschäftsmodellen dar, die es gibt (siehe vorherige Folien) Im Vergleich zu anderen digitalen Geschäftsmodellen gehören die Auswirkungen von digitalen Plattformen jedoch eindeutig zu den tiefgreifendsten Netzwerkeffekte, die auch als nachfrageseitige Größenvorteile oder Netzwerkexternalitäten bezeichnet werden, sind das Herzstück der Plattformökonomie Es wird oft argumentiert, dass die „alte“ Wirtschaft durch Größenvorteile angetrieben wird, während die „neue“ IT-Wirtschaft durch Netzwerkvorteile angetrieben wird Im Zusammenhang mit der Plattformökonomie können einseitige und (interessantere) zweiseitige Plattformmärkte unterschieden werden Quelle: Indian School of Business Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 17 Einseitige Plattformmärkte Einseitige Märkte: Die Nutzer profitieren von der Interaktion mit einer ähnlichen Kategorie von Nutzer:innen (z.B. Instagram, Telefon) Einseitige Märkte stellen somit einen Markt dar, der den größten Teil seines Wertes aus einer einzigen Gruppe von Nutzer:innen bezieht Facebook begann einst als einseitiges Netzwerk (nur Nutzer:innen, die Kontakte knüpfen wollten), wurde aber zweiseitig, als Werbekunden in das Netzwerk eintraten Stellen Sie sich vor, Sie sind die einzige Person mit einem Telefon... Einseitige Plattformmärkte profitieren von Netzwerkeffekten ⟹ Der Wert Ihres Telefons steigt, wenn das Netzwerk der Telefonbesitzenden wächst Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 18 Zweiseitige Plattformmärkte: Beispiel Jobportal Märkte, auf denen eine oder mehrere Plattformen Interaktionen zwischen zwei oder mehreren unterschiedlichen Kategorien von Teilnehmenden ermöglichen Die Nutzer:innen profitieren von der Interaktion mit einer separaten, ergänzenden Partei Beide Parteien werden benötigt, damit das Netz funktioniert und einen Nutzen bringt Der Plattformanbieter stellt in der Regel die Plattform zur Verfügung und legt die Regeln für die Interaktion fest Plattform Technologie: Hardware, Software, Dienstleistungen Regeln: Protokolle, Richtlinien, Verträge Jobsuchende Rekruteure Zugang zu einem großen Netzwerk von Unternehmen, die offene Stellen Jobangeboten haben und Personal suchen Geringe Kosten für die Stellensuche Kann mehr Informationen enthalten Ermöglicht die Identifikation von Stellen, als gedruckte Anzeigen die den Bedürfnissen am besten Geringere Kosten für die entsprechen Bewerbersuche Kostenlos Rückmeldungen bereits kurz nach der Veröffentlichung Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 19 Arten von Netzwerkeffekten auf zweiseitigen Märkten Zweiseitige Märkte umfassen gleichseitige und gegenseitige Netzwerkeffekte Gegenseitige Netzwerkeffekte Gegenseitige Netzwerkeffekte: Präferenz bezüglich der Anzahl der Nutzer in der Gleichseitige anderen Gruppe Netzwerkeffekte Gleichseitige Netzwerkeffekte: Präferenz 1. Seite 2. Seite bezüglich der Anzahl der Nutzer in der eigenen Gruppe (Jobsuchende) (Rekruteure) Gegenseitige Effekte sind in der Regel positiv (z.B. bevorzugen Sie als Arbeitssuchender viele Personalvermittler), können aber auch negativ sein (z.B. können viele Werbetreibende auf der anderen Seite zu Unzufriedenheit führen) Plattform Gleichseitige Effekte können entweder positiv (z.B. je mehr Leute auf Facebook sind, desto besser kann man Kontakte knüpfen) oder negativ sein (z.B. der Wunsch, Konkurrenten vom Arbeitsmarkt auszuschließen) Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 20 Mobilisierung des Netzwerks Netzwerkeffekte sind ein wesentlicher Bestandteil des Einkommensmodells von Plattformanbietern (Erinnern Sie sich an das Telefon...) Im Falle zweiseitiger Plattformmärkte ist die Mobilisierung von Netzwerken jedoch schwieriger, da sie ein „Henne-Ei-Problem“ darstellt Warum? Weil der Betrag, den potenzielle Nutzer für die Teilnahme am Netz zu zahlen bereit sind, von der Anzahl der Nutzer auf der anderen Seite des Netzes abhängt Monster: Arbeitssuchende kommen, wenn Personalvermittler kommen, Personalvermittler kommen, wenn Arbeitssuchende kommen Ebay: Verkäufer werden kommen, wenn Käufer kommen, Käufer werden kommen, wenn Verkäufer kommen ⟹ Welche Seite sollte eine Plattform zuerst mobilisieren? Und wie? Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 21 Taktiken zur Mobilisierung eines zweiseitigen Netzes 1. Subventionierung einer Seite des Netzwerks Beispiel: Adobe Acrobat Reader (Die Software für den Reader ist kostenlos, aber die Software für die Autoren ist kostenpflichtig) Welche Seite soll subventioniert werden? Subventionierung der Seite mit den stärkeren Netzwerkeffekten Faustregel: Die Seite subventionieren, die preisempfindlich ist und Wert auf Qualität legt, und die Seite bepreisen, die Quantität verlangt 2. Sicherstellung der exklusiven Mitgliedschaft von Marktteilnehmern Vereinbarung, sich nicht mit der konkurrierenden Plattform zusammenzuschließen Lange Zeit wichtiger Bestandteil der Marketingkampagnen von VISA („...und die nehmen keine American Express“) Wertvoller Ansatz für den Aufbau beider Seiten der Plattform Source: Indian School of Business Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 22 Vorteile von Netzwerkeffekten Steigende Hohe Skalenerträge Wechselkosten Winner-takes-it-all- Effekt Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 23 Winner-takes-it-all-Effekt: Beispiele Technologieplattformen: Google Search - Aufgrund seiner Suchalgorithmen und seiner großen Nutzerbasis wird Google häufig bevorzugt, was es für andere Suchmaschinen schwierig macht, Marktanteile zu gewinnen E-Commerce: Amazon - Die große Produktauswahl und das Liefersystem von Amazon führen dazu, dass viele Nutzer diese Plattform bevorzugen, was das Wachstum kleinerer Anbieter erschwert Finanzmärkte: Visa und Mastercard - Diese beiden Netzwerke dominieren den Kreditkartenmarkt, da Händler und Nutzer häufig Anbieter mit hohen Akzeptanzraten bevorzugen Digitale Inhalte: YouTube - Als führende Videoplattform zieht YouTube die meisten Kreativen und Zuschauer an, was es für andere Plattformen schwierig macht, eine vergleichbare Reichweite aufzubauen Fahrdienste: Uber - Aufgrund von Netzwerkeffekten wird Uber häufig als bevorzugte App genutzt, da Fahrer hier viele Fahrten und Fahrgäste kürzere Wartezeiten finden Geistiges Eigentum: Disney - Durch den Besitz bekannter Marken wie Marvel und Star Wars ist Disney in der Unterhaltungsbranche stark positioniert und erreicht eine hohe Markenbindung, die für andere Unternehmen schwer zu erreichen ist Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 24 Werkzeuge für Geschäftsmodelle Business Model Canvas Schlüssel- Schlüssel- Nutzungs- Kunden- Kunden- partner aktivitäten versprechen beziehungen segmente Schlüssel- Kanäle ressourcen Kostenstruktur Einnahmequellen (Osterwalder & Pigneur 2009) Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 25  Geschäftsmodellinnovationen Geschäftsmodellinnovationen sind grundlegende Veränderungen, wie ein Unternehmen Wert schafft, vermittelt und erfasst Anders als Produkt- oder Prozessinnovationen geht es dabei nicht nur um neue Produkte oder Effizienzgewinne, sondern um die Neugestaltung des gesamten Geschäftsmodells Ziel ist es, durch neue Strukturen, Einnahmequellen, Kundensegmente oder Partnernetzwerke Wettbewerbsvorteile zu erzielen und Wachstum zu fördern Geschäftsmodelle fungieren als Vermittler zwischen Produktions- und Konsumtechnologien Drei Kombinationen von Geschäftsmodellen und technologischer Innovation Ein neues Unternehmen kann bestehende Technologien nutzen Bestehende Geschäftsmodelle können neue Technologien aufgreifen Neue Geschäftsmodelle können durch neue Technologien initiiert werden und vice versa Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 27 Geschäftsmodellinnovationen Beispiele: Geschäftsmodellinnovationen Verkauf von Dienstleistungen statt Produkten Geschlossene Lieferketten (Abfall als Produkt) Beispiele: Formulierung und Integration von neuen Organisationale Innovation Strukturen und Kulturen z.B. flachere Hierarchie, nicht-finanzielle Anreize Beispiele: Grüne-Prozesse durch neue Technologien und Prozessinnovation höhere Effizienz Reuse, Recycling und Repair von Materialien Beispiele: Kosmetik ohne Erdölprodukte Produktinnovation Energiesparende Produkte wie LED-Lampen Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 28 Geschäftsmodellinnovationen Geschäftsmodellinnovation liegt dann vor, wenn das Unternehmen mindestens eine der Wertdimensionen verändert oder verbessert Was? Wertevermittlung Mit wem? durch die Schlüsselpartner- Erzählung einer schaften Geschichte Wie? Wie? Kommunikations- Kommunikation Wertschöpfung Schlüssel- kanäle ressourcen & -prozesse Werteversprechen Wie? Wem? Kostenstruktur Monetarisierung Übertragung Kund:innenen- segmente Wie? Wie? Einkommensströme Vertriebskanäle Quelle: Abdelkafi, Makhotin, Posselt (2013) Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 29 Wann führen Unternehmen eine Geschäftsmodellinnovation durch? „Wenn erhebliche Änderungen an allen... Elementen des bestehenden Modells erforderlich sind.“ Gelegenheit, aus neuen Technologien Kapital zu schlagen oder bewährte Technologien auf neue Märkte zu bringen (z.B. 3D-Druck). Chance, aus nicht erfüllten Kundenbedürfnissen in Bezug auf Preis und/oder Qualität Kapital zu schlagen (z.B. FedEx-Schnelllieferung). Notwendigkeit, Märkte gegen Disruptoren zu verteidigen (z. B. BMW vs. Tesla). Notwendigkeit, auf Wettbewerbsverschiebungen zu reagieren (z.B. High-End-Service vs. Low-Cost-Produktion). Chance, die Bedürfnisse ausgegrenzter sozialer Gruppen durch disruptive Innovation zu erfüllen (z.B. Tata Nano). Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 30 Strategischer Fit Strategischer Fit beschreibt die Eignung einer Unternehmensstrategie mit dem externen und internen Unternehmensumfeld übereinzustimmen Für einen erfolgreichen Strategischen Fit müssen die Tätigkeiten verschiedener Unternehmensbereiche zusammen- arbeiten und einander ergänzen, um Wettbewerbsvorteile und Geschäftserfolge zu erzielen Nur wenn ein Unternehmen so gut wie möglich zu seinen Fähigkeiten und Ressourcen passt und sich an seine Umwelt anpasst, kann es seine Chancen nutzen und Gefahren vermeiden Quelle: Fainshmidt et al. (2018) Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 32 Strategischer Fit - Ausrichtung Struktur Strategie System Gemeinsame Führungsstil Werte Kompetenzen Mitarbeitende Quelle: Waterman (1982) Unternehmensstrategien | Vorlesung 8: Strategieformulierung 4: Geschäftsmodellinnovationen Dr. Josua Oll | 02.12.2024 | 33