Tema 1: Introducción - Dirección Estratégica - Universidad Politécnica de Madrid PDF

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE EDIFICACIÓN Doble Grado en Edificación y en Administración y Dirección de Empresas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Tema 1: INTRODUCCIÓN Daniel FERRÁNDEZ VEGA (daniel.fveg...

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE EDIFICACIÓN Doble Grado en Edificación y en Administración y Dirección de Empresas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Tema 1: INTRODUCCIÓN Daniel FERRÁNDEZ VEGA ([email protected]) P1.1 ¿Cómo podría definir estratégica y cuales son sus componentes principales? La dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos. P1.2 Responsabilidad de las decisiones estratégicas, ajuste estratégico y organizativo.  CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Actualmente, la dirección, se enfrenta a un entorno en constante evolución y cambio, complejo y hostil Necesidad de respuesta para 1) Sobrevivir y 2) mejorar su rendimiento La dirección de las empresas, requiere una constante adaptación de un entorno altamente inestable, con la creencia de que el futuro de la empresa puede ser mejorado a través de ciertas acciones previamente estudiadas Definición de estrategia La dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos  DESGLOSE DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Empresa Rendimiento Grupos de Estrategia empresarial Interés Entorno La estrategia vincula la empresa con su entorno, donde es condicionada y a su vez condiciona a sus rivales Tiene carácter dinámico en el tiempo y necesita la existencia de otros rivales compitiendo por los clientes y quieran obtener una mayor rentabilidad Todas las decisiones estratégicas tienen en común que pretenden conseguir el éxito competitivo de la empresa, o lo que es igual, mejorar su rendimiento Esta mejora del rendimiento tiene un impacto directo en los stakeholders y en los propietarios que desean crear valor con sus inversiones El contenido de las decisiones estratégicas se refiere: 1) al largo plazo empresarial; 2) construir negocios que permitan generar más rentas; 3) elegir los negocios donde se va competir y definir así el campo de actividad de la empresa condiciona el resto de decisiones.  CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Las decisiones estratégicas tienen una serie de características que deben resaltarse: 1 Se adaptan en condiciones de incertidumbre elevada, debido a la complejidad del entorno 2 Son complejas, y está complejidad aumenta con el tamaño de la empresa, su diversificación o su actuación en distintos mercados 3 Requiere de un planteamiento integrado de la organización Clave: generar sinergias 4 Debido a su magnitud, las decisiones estratégicas afectan al conjunto de decisiones de la empresa 5 Es importante la creación de una red de relaciones externas para el éxito de la estrategia 6 Suelen conllevar cambios organizacionales que no siempre son sencillos de realizar, debido a las culturas generadas con el tiempo y a la repercusión que estas decisiones tienen sobre los stakeholders (no siempre de acuerdo)  BUENA ESTRATEGIA Conviene tener en cuenta algunas consideraciones acerca de las estrategias: Una buena estrategia tiene que estar ajustada con el contexto y ser internamente coherente. Además, tiene que ser diferente de la de los competidores y sostenible en el tiempo. Haberberg y Rieple, 2008 Una buena estrategia consta de tres elementos claves 1 Diagnóstico acertado del desafío o reto al que nos enfrentamos 2 Política orientadora o aproximación global de cómo plantar cara a los desafíos y de cómo superar las adversidades identificadas en el paso anterior 3 Definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí  FRACASO ESTRATÉGICO Algunas razones para el fracaso estratégico son las siguientes 1 Realizar un mal análisis o diagnóstico del problema empresarial Relacionado con la complejidad y dinamismo del entorno y con la racionalidad limitada del decisor 2 Confundir los objetivos empresariales con la estrategia La estrategia conlleva acción, no vale de nada definir un objetivo sin una manera de llevarlo a cabo 3 Definir mal los objetivos estratégicos Porque sean muy genéricos y no lleven a nada, o bien porque sean tan ambiciosos que no sea posible abordarlos 4 Inercia organizativa Impide a la empresa adaptarse a los cambios e implantar estrategias 5 Paradoja de Ícaro Algunas empresas han conseguido grandes éxitos en su historia y son reticentes a cambiar de estrategia y adaptarse por miedo a fracasar 6 Asimilar el proceso estratégico como una mera formalidad No consiste en rellenar informes y plantillas, requiere pensar en los desafíos y ver como resolverlos a través de acciones definidas  CONCEPTOS IMPORTANTES Fortalezas y Debilidades a) Corporativa (Capacidades y recursos) b) Competitiva Creación de valor c) Funcional Rentabilidad Empresa Rendimiento Grupos de Estrategia empresarial Interés Entorno Accionistas, trabajadores, directivos, clientes, sociedad, etc. Oportunidades y Amenazas Ventaja competitiva Ventaja competitiva: cualquier característica que diferencia a la empresa favorablemente de sus competidores que no pueda ser imitada en el corto plazo La forma de medir el rendimiento de una empresa está directamente relacionado con los beneficios, la rentabilidad y la creación de valor, esto es, conseguir que la empresa valga más en el mercado Los accionistas ven incrementado el valor de sus inversiones Este aumento de la rentabilidad repercute en los trabajadores y en sus condiciones laborales Repercute positivamente en los proveedores que pueden beneficiarse un mayor volumen de ventas en definitiva, la creación de valor repercute en el beneficio de la empresa conjuntamente  LA CURVA DE EXPERIENCIA Ley de la experiencia: El coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante (entre 20% - 30%), cada vez que se duplica la producción acumulada coste unitario del valor es el coste total por unidad de producción menos el coste por unidad de producción de las compras de componentes y materiales incorporados Coste por unidad de El coste debe estar expresado en precios constantes, para eliminar la inflación producto Problema: que los datos de costes y producción deben referirse a un producto estándar, y en la práctica pocos productos permanecen sin sufrir cambios durante un período de tiempo dilatado Producción acumulada Nota: la adhesión firme a la curva de experiencia dificulta cambios de estrategia sobre todo cuando los departamentos de marketing o I+D de la empresa apuntan en otra dirección Luego: La empresa debe estar ubicada en una industria que siga estrategia de curva de experiencia Se debe conocer el origen o fuente principal de esta reducción de costes Conocer las industrias afines que puedan elaborar productos competitivos Demanda estable y sensible al precio. Output incrementado generando rentabilidad Evitar la obsolescencia tecnológica  NIVELES DE ESTRATEGIA Se desglosan generalmente tres niveles para la definición de estrategias que guardan relación con los distintos niveles jerárquicos existentes en la organización Estrategia corporativa o de empresa Trata de identificar las actividades o negocios a los que debe dedicarse la empresa. Es una visión global y de conjunto, en la que se tienen en cuenta la orientación futura de la empresa y la búsqueda de oportunidades Es especialmente relevante la búsqueda de sinergias (o creación de valor por integración / relaciones / complementariedad) Esto ocurre cuando el valor del todo es mayor que la suma de las partes Estrategia competitiva o de negocio Trata de identificar como debe competir la empresa en los negocios en los que está involucrada Crear y mantener una ventaja competitiva en el tiempo, que mejore la explotación de recursos y capacidades en el tiempo Estrategias funcionales Se trata en identificar como emplear y aplicar los recursos y habilidades de la empresa en cada área funcional, con el objetivo de mejorar la productividad  EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Adaptado de Navas y Análisis Guerras, 2016 externo Orientación Diseño de Evaluación y Puesta en Control futura de la opciones selección de práctica estratégico empresa estratégicas estrategias Análisis interno Visión, misión, Diagnóstico: Estratégicas Adecuación, Soporte organizativo, Revisión del valores y objetivos Amenazas, corporativas y factibilidad, planificación proceso de estratégicos oportunidades, competitivas aceptabilidad estratégica decisión fortalezas y estratégica debilidades ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS ESTRATÉGICO DE ESTRATEGIAS  RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Los diferentes niveles de estrategia se relacionan con las distintas jerarquías de la organización, esto es: Alta dirección Son los principales implicados y responsables, ya que las decisiones estratégicas afectan al conjunto de la empresa y tienen gran repercusión en el largo plazo Máximo ejecutivo de la empresa (corporativo), responsables de unidades de negocio (competitivo) y directores de áreas funcionales (funcional) Funciones concretas: 1) orientar el proceso de dirección estratégica; 2) desarrollar, obtener, ajustar los recursos y capacidades de la organización; 3) buscar rentas empresariales; 4) resolución y gestión de conflictos de intereses; 5) búsqueda de oportunidades e identificación de amenazas en la relación empresa-entorno Consejo de Administración Tiene una labor de orientación global en el proceso estratégico y de análisis y control de la alta dirección, buscando la creación de valor parte de la empresa y el cumplimiento de los intereses de los accionistas Staff de estrategia Especialmente indicado para empresas de gran tamaño Órgano o persona específica encargada de asesorar a la alta dirección y Consejo de Administración. Especialistas en obtener información, tratar, analizar y elaborar recomendaciones estratégicas  AJUSTE ESTRATÉGICO Y ORGANIZATIVO Ajuste estratégico CONTEXTO Hace referencia a la coherencia entre el contexto en que Objetivos Externo Interno se desarrolla la estrategia y la estrategia seleccionada estratégicos No se adapta al entorno Estrategia no adecuada Ajuste No hay recursos disponibles Estrategia no factible estratégico ESTRATEGIA Ajuste organizativo Ajuste organizativo Se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las ORGANIZACIÓN características de la organización en la que va implantarse El contexto es en general cambiante, si cuando se modifican los objetivos estratégicos, el entorno o los recursos y capacidades internos, no se modifica la estrategia, se rompe el ajuste y se obtienen malos resultados Es necesario realizar un cambio estratégico que impida el deterioro irremediable de la empresa Puede ocurrir que la nueva estrategia no funcione en el contexto empresarial anterior, en este caso, es necesario realizar un cambio organizativo modificando las características de la organización para hacerla compatible  RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA La adopción de un proceso racional para la decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes para los directivos y para el éxito de la estrategia escogida: Permite realizar un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva a la hora de elegir sobre su futuro Permite explicar más fácilmente lo que se quiere hacer al resto de miembros de la organización Ayuda en el proceso de evaluación de decisiones tomadas en niveles inferiores Permite la integración dé más personas y favorece el control de la estrategia a futuro No obstante En realidad, las empresas no siempre siguen un proceso racional en la toma de decisiones y no siempre su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia elegida Las empresas se desenvuelven en condiciones de incertidumbre, conflicto, dinamismo y complejidad Las personas a menudo actúan de forma oportunista y las alternativas pueden estar limitadas  LIMITACIONES DEL PROCESO RACIONAL DE DECISIÓN ESTRATÉGICO El proceso de decisión estratégica no se produce de manera uniforme entre organizaciones, ni dentro de la misma organización. Depende de la alta dirección, de la naturaleza de las decisiones estratégicas que se toman y/o del contexto de la organización (externo e interno). RACIONALIDAD LIMITADA DEL DECISOR APRENDIZAJE EN EL PROCESO Información incompleta Proceso fragmentado Satisfacción de objetivos Adaptación reactiva a un entorno variable Búsqueda de alternativas Ensayos de prueba y error Realimentación del proceso PROCESO Estrategias emergentes RACIONAL ASPECTOS POLÍTICOS DEL PROCESO EL AZAR Stakeholders con diferentes objetivos Elementos no controlables Importancia del conflicto, poder y política Suerte Los grupos más fuertes condicionan las Intuición decisiones de los más débiles Idea feliz  LIMITACIONES DEL PROCESO RACIONAL DE DECISIÓN ESTRATÉGICO Existe también una serie de condicionantes que impulsan o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégico: 1 Amenaza competitiva: cuando la competencia es fuerte y el entorno hostil una mala decisión tiene graves consecuencias, en estas situaciones la racionalidad aumenta 2 Importancia de la decisión: cuanto mayor es la importancia de la decisión, más compromete el futuro de la empresa y es más decisiva, estas decisiones la racionalidad tiende a aumentar 3 Control externo: si existen mecanismos de control externo, los directivos aumentarán sus esfuerzos por mejorar las decisiones tomadas y emplearán más medios 4 Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre participantes de la organización tenderá a disminuir la racionalidad del proceso 5 Incertidumbre: al aumentar la incertidumbre que rodea el proceso de decisión, disminuye el grado de racionalidad del mismo debido a la menor posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación 6 Tamaño de la organización: en las organizaciones de gran tamaño las decisiones estratégicas suelen ser más complejas, por este motivo aumenta la dificultad y disminuye con ello la racionalidad  ESTRATEGIAS DELIVERADAS vs ESTRATEGIAS EMERGENTES Ambos tipos, están presentes en las organizaciones Estrategia deliberada Se corresponde con un proceso racional y estructurado, que está controlado por la alta dirección para elaborar una estrategia que se ponga en marcha mediante un plan predeterminado Son preferibles cuando el coste del fracaso de realizar una prueba es muy elevado Estrategia emergente Son aquellas que nacen del seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia, tras probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a problemas puntuales o del azar Es más apropiado cuando se pretende crear poco a poco y de forma constante capacidades valiosas que puedan convertirse en ventaja competitiva a largo plazo  UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE EDIFICACIÓN Doble Grado en Edificación y en Administración y Dirección de Empresas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Tema 2: CREACIÓN DE VALOR, STAKEHOLDERS y GOBIERNO DE LA EMPRESA Daniel FERRÁNDEZ VEGA ([email protected])  RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: CREACIÓN DE VALOR El rendimiento debe ser la guía o criterio a emplear en la toma de decisiones estratégicas Utilidad 1) Criterio orientador sobre las decisiones a tomar y 2) Evaluar el éxito o fracaso de la estrategia Problema: El rendimiento, aunque fácil de entender, no es sencillo de mesurar. Debido a: Concepto multidimensional: existen distintas maneras de medirlo y definirlo La elección de una definición o medición no es inocua y condiciona la interpretación del rendimiento No afecta de igual manera a todos los grupos de interés de la empresa Cada grupo de interés tiene su propia función de utilidad que tratará de maximizar Teoría financiera: Los accionistas (propietarios) tienen prioridad Rentabilidad de: 1) los beneficios recibidos en forma de dividendos de la empresa y 2) las ganancias de capital con la inversión realizada Maximización de la riqueza de los accionistas = Maximización del valor de los fondos propios de la empresa en el mercado a largo plazo Objetivo de la Empresa: la maximización del valor de la empresa en el mercado Dos formas de medir el rendimiento: 1) a través del beneficio/rentabilidad y 2) enfoques orientados al valor  MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL BENEFICIO/RENTABILIDAD La empresa genera valor (rentas) mediante el desarrollo de un conjunto de actividades siempre que los costes de funcionamiento sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus productos y servicios El beneficio contable se define como la diferencia entre los ingresos y gastos correspondientes en un determinado periodo de tiempo (valor contable del capital de la empresa final menos inicial en un periodo) El beneficio económico refleja el excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los fondos propios Para aproximarse a la medida del beneficio, hay que partir del concepto de margen bruto de explotación o diferencia entre el valor de ventas y su coste EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) Una medida de rentabilidad basada en el concepto de beneficio económico viene dada por el valor económico añadido (EVA, Economic Value Added)  MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL VALOR El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas y beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos en virtud de los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión En un momento determinado del tiempo, aproximando el valor teórico y el valor de mercado Valor teórico de la empresa Se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto de los flujos de caja generados por la empresa, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo Valor de mercado de la empresa (capitalización) Se obtiene como el producto del número de acciones y el precio de cada acción Nota: De esta manera, una empresa creará valor cuando aumente su valor teórico y cuando se produzcan diferencias positivas de capitalización en dos momentos de tiempo distintos La medida de la creación de valor para el accionista vendrá dada por la diferencia entre la rentabilidad real para el accionista y la tasa mínima de rentabilidad exigida por éste para invertir en la empresa. Cero aumento de valor para los accionistas Rentabilidad de los bonos del estado accionistas obtienen rentabilidad adicional debido > riesgo Rentabilidad para Rentabilidad exigida a las acciones creación de valor para los accionistas los accionistas Rentabilidad para los accionistas del sector empresa más rentable que el conjunto del sector Rentabilidad de la bolsa empresa más rentable que la Bolsa en su conjunto  GRUPOS DE INTERÉS DE LA EMPRESA (STAKEHOLDERS) Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. Limitaciones al objetivo de creación de valor Existencia de otros grupos de interés (stakeholders) distintos a GRUPO DIRECTIVOS la propiedad Separación propiedad - dirección No todos los grupos tienen Los grupos de interés tienen el mismo poder de decisión sus propios objetivos La falta de alternativas Objetivos empresariales distintos condiciona la respuesta Los grupos de interés plantean reivindicaciones a la propiedad Conflicto de objetivos Aparece por la incompatibilidad de alcanzar expectativas de Los objetivos de la empresa todos ellos en los niveles dependen de los objetivos y deseados comportamiento de los grupos GOBIERNO DE LA EMPRESA de interés  ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Argumentos que muestran la importancia de incluir en los grupos de interés en el análisis estratégico Los recursos de la empresa son escasos, por lo que difícilmente se pueden atender simultáneamente a los objetivos máximos de cada grupo de forma independiente Si los grupos de interés no se sienten conformes con los objetivos alcanzados, estos pueden presionar a la dirección y amenazar con retirarle su apoyo Principales grupos de interés en la empresa Grupos de interés externos Consideraciones: Estado Comunidad local o regional Raramente la influencia se Proveedores manifiesta a nivel individual Grupos de interés internos Un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo, Sindicatos Clientes EMPRESA dependiendo del análisis La existencia de estos grupos Trabajadores Sociedad en atiende a criterios formales de general organización y a situaciones puntuales y concretas  ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Valoración de la importancia de cada grupo Se puede evaluar con ayuda de un mapa de grupos de interés, que trata de identificar los principales grupos en función de su importancia y posible impacto en los objetivos de la empresa. Depende de: 1 Poder: posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Depende la jerarquía y/o de la capacidad de influir en los demás. 2 Legitimidad: se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son socialmente aceptados, ajustándose a las normas, valores o crecencias del sistema social en que se enmarca 3 Urgencia: asociada con la necesidad de un grupo por influir para conseguir sus objetivos Legitimidad Clasificación: Poder 1 7: Interés crucial y determinante 4 4, 5, 6: Grupos de interés expectantes, requieren cierta atención 1, 2, 3: Grupos de interés de escasa relevancia 5 7 2 8: No habría que incluirlo a efectos del análisis 6 Implicaciones: la dirección de prestar atención (prioridad) en Urgencia 3 8 función de su relevancia, pero buscando un cierto equilibrio  GOBIERNO DE LA EMPRESA En muchas empresas: separación entre la propiedad y la dirección Asimetría Informativa Necesidad de control de la dirección por parte de la propiedad para evitar que aquélla fije de forma independiente los objetivos de la empresa sin atender a los intereses de esta, y compatibilizarlos con los de los accionistas. Mecanismos de Control Directivo INTERNOS EXTERNOS Supervisión Directa Mercado de empresas Sistemas de Incentivos Mercado de capitales Mercado de trabajo de los directivos Mercado de bienes y servicios finales Nota: Se entiende por asimetría informativa aquella situación en la cual la información se encuentra desigualmente distribuida Paradoja Fundamental de la Información: el valor de la información solo puede ser mostrado a la otra parte revelando tal información, mientras que tal revelación destruye su valor  INTERNOS: SUPERVISIÓN DIRECTA Consiste en el control permanente que ejerce la propiedad sobre la actuación de sus directivos, con la finalidad de vigilar que actúen de acuerdo con sus intereses. Los mecanismos son: 1 El control del Consejo de Administración 2 El control de sus accionistas mayoritarios, que pueden ser los mayores interesados en evitar actuaciones de los directivos que vayan en contra de sus intereses 3 Contratación de consultores o auditores externos, con visión imparcial para realizar las tareas de control de la empresa 4 Vigilancia mutua entre directivos, que tiene su base en la competencia entre ellos para alcanzar la promoción interna en la empresa y establecer una jerarquía organizativa interna que permita el control directo entre directivos Sin duda, el instrumento clave para el control de los directivos los constituye el Consejo de Administración Tres responsabilidades: 1) orientar e impulsar la política de la compañía (responsabilidad estratégica); 2) controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia); 3) servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación) Tipos de consejeros: internos (también directivos de la empresa) o externos (representantes de accionistas sin ser directivos). Dentro de externos, dominicales (representan accionistas mayoritarios) e independientes (accionistas minoritarios)  INTERNOS: SISTEMAS DE INCENTIVOS Los sistemas de incentivos tratan de alinear los intereses de los directivos con los de los propietarios de la empresa. Esto se realiza mediante la redacción de contratos que vinculen los objetivos de los directivos con la creación de valor de la empresa. 1 Sistemas de retribución variable directa Tratan de vincular la remuneración de los directivos con la obtención de beneficios o creación de valor en la empresa, considerando no solo el beneficio, sino también el riesgo asociado. Dificultades: 1) individualizar el resultado imputable a la actividad de un determinado directivo; 2) reparto de rentas entre propiedad y dirección; 3) posible orientación al corto plazo por parte de los directivos 2 Sistemas basados en la participación en la propiedad Consisten en entregar a los directivos acciones total o parcialmente liberadas, derechos sobre aumentos del valor de las acciones u opciones de compra sobre acciones (stock-options) orientando su gestión hacia la creación de valor a largo plazo Dificultad: los directivos tiene que asumir el riesgo de que la evolución de los mercados sea negativa También: a) Vincular su carrera profesional con los éxitos logrados en su gestión y la permanencia en la empresa b) Retribuciones en especie, fondos de pensiones, servicios sociales o reconocimientos públicos  EXTERNOS: EL MERCADO DE EMPRESAS Fundamento: si los directivos no maximizan el valor de la empresa por intentar conseguir sus propios intereses, y obtiene así peores resultados de los que deberían obtener, se puede incentivar a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar a la actual dirección de la misma La manera de hacerse con el control de una empresa es lanzando una oferta pública de adquisición de acciones (OPA) Solo en caso de OPAs hostiles (no pactadas) se consigue que sea un mecanismo eficaz, en caso contrario, los directivos pueden pactar con el comprador previamente y mantener su puesto De igual manera, muchos Consejos de Administración establecen medidas de blindaje para protegerse del mercado de control de empresas. Tres tipos de medidas: Limitación del derecho a voto en las juntas de accionistas, independientemente del porcentaje que posean Exigencia de mayorías cualificadas (80% o más) para determinados acuerdos en el Consejo de Administra. Condiciones para ser consejero: mínimo de años como accionista, igualmente, condición de haber sido consejero antes durante un número mínimo de años para ser presidente. La limitación de derechos políticos de los accionistas hace disminuir su interés por aumentar su participación, dificulta que surja una OPA y beneficia a los accionistas estables.  EXTERNOS: EL MERCADO DE CAPITALES Fundamento: si los directivos no realizan una buena gestión, esto quedará reflejado en el mercado de capitales con un aumento de la valoración de la empresa (mayor cotización de las acciones) De esta manera se presiona para converger los intereses entre accionistas y directivos La existencia de mercados de capitales de inversores institucionales (sociedades de cartera, fondos de inversión ), que actúan con mayor información que los accionistas individuales, aumenta la eficiencia de los mercados y actúan como potencial mecanismo externo de control El uso de la deuda para financiar inversiones obliga a los directivos a devolver lo pactado y obtener una rentabilidad mínima para afrontar el pago de intereses Se requiere que exista una cierta dependencia de la empresa en el mercado, es decir, la necesidad de competir para captar fondos Nota: El mercado de capitales es un tipo de mercado financiero en el que se realizan la compra-venta de títulos (principalmente acciones), representativos de los activos financieros de las empresas que cotizan en bolsa. Se puede decir que constituye un mecanismo de ahorro e inversión para los inversionistas Para las empresas, el mercado de capitales es una alternativa a los préstamos bancarios, cuyo interés es alto. Para la población, es una opción de inversión que, a pesar de ofrecer más riesgos, ofrece más rentabilidad que las opciones de renta fija, como los ahorros. EXTERNOS: MERCADO DE TRABAJO DE DIRECTIVOS y MERCADO BIENES/SERVICIOS Mercado de trabajo de directivos Valora esencialmente los conocimientos y experiencias que los directivos han demostrado poseer a lo largo de su vida profesional Depende también de los resultados que hayan alcanzado las empresas donde han trabajado Se puede emplear en combinación con los anteriores, aunque influyen otros factores: azar, popularidad, etc. Existen contratos blindados Mecanismos de defensa ante su posible salida de la empresa Mercado de bienes y servicios finales En los mercados de competencia perfecta, no cabe más opción que la asignación óptima de los recursos que lleven a la maximización del valor de la empresa En los mercados imperfectos, existe un margen de maniobra para que las empresas obtengan niveles superiores de beneficios, o también, busquen otros objetivos. Estos mercados imperfectos, permiten a los directivos tener recursos ociosos en la recámara para cuando surjan determinados problemas que solventar, en vez de asignarlos todos de manera eficiente como debería ocurrir.  UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE EDIFICACIÓN Doble Grado en Edificación y en Administración y Dirección de Empresas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Tema 3: ORIENTACIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA Daniel FERRÁNDEZ VEGA ([email protected])  LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA Cuatro conceptos estrechamente vinculados entre sí Visión, Misión, Valores y Objetivos Estratégicos Existe una jerarquía de acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el horizonte temporal al que hacen referencia La visión es el concepto más general largo plazo Visión La misión estaría en un escalón por debajo Los objetivos serían el instrumento de carácter más Misión específico corto plazo Los valores están incluidos en la definición y puesta en Objetivos estratégicos marcha de cualquiera de ellos Para que este sistema sea efectivo es necesario que implique a todos los miembros de la empresa desde la alta dirección hasta los trabajadores de menor cualificación  LA VISIÓN Concepto: Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento Responde a las preguntas: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro? Supone definir el propósito estratégico básico de la empresa Debe ser uno de los papeles centrales del líder La visión permitiría identificar las diferencias entre el estado actual y el deseado, marcando la dirección a seguir Incorpora la idea profunda de triunfo reto empresarial ambicioso vista hacia un futuro deseado Es estable a lo largo del tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa Ha de merecer el esfuerzo y compromiso del personal en su consecución todos dispuestos Debe ser un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo, no una fantasía irrealizable La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas. Su diseño depende del tipo de empresa y tiene un propósito más allá del deseo de riqueza Características Breve y concisa, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar Clara, apuntando directamente a un objetivo básico y fácil de entender Orientada hacia el futuro en un largo periodo de tiempo Estable, que no cambia continuamente y no se vea afectada por los cambios tecnológicos y del entorno Desafiante y motivadora en su consecución Inspiradora para todos los miembros y abstracta para incluir a todas las personas involucradas  LA MISIÓN Concepto: Representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista genérico Responde a la pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Debe recoger la razón de ser de la empresa y la justificación de su existencia declaración de principios con los que se presenta en sociedad. Referencia válida en cuanto a identidad, que deben conocer todos los stakeholders Es un concepto dinámico que evoluciona con el resto de los componentes de la organización Suele tener en cuenta las siguientes variables: La definición del campo de actividad, esto es, los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro forma de competir en los distintos mercados Los valores, creencias y la filosofía imperantes en la organización Pueden ser definidas ampliamente (gran discrecionalidad en el futuro, pero favorecen la desorientación) o estrechamente (ayudan a centrar los objetivos, pero limitan las posibilidades de desarrollo) En muchas ocasiones es implícita y no escrita, interiorizada por el personal. Distinta en cada unidad de negocio  LOS VALORES Concepto: Recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la consecución de la visión y la misión La idea central es que el fin no siempre justifica los medios la visión no puede lograrse a cualquier coste Incluye tres aspectos importantes a los que atender: Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la organización en la forma de hacer negocios. Compromiso con un comportamiento ético honestidad, integridad, respeto a los demás Relación con los grupos de interés como va a atender a sus objetivos (responsabilidad social) Los valores son definidos por la alta dirección Función relevante del liderazgo estratégico Es necesario que haya una actitud congruente entre los valores manifestados y el comportamiento real Plena vigencia cuando son compartidos por todas las personas de la organización implícita o explícitamente Su formulación debe ser clara y concisa, y no deben constituir un número elevado, fáciles de comunicar y comprender por todas las personas de la empresa  LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Idea: La organización debe desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos Objetivos estratégicos (corto y medio plazo) Responden a la pregunta: ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Su diseño hace operativa la consecución de la visión y orienta el camino a seguir Los objetivos estratégicos deben contener cuatro elementos esenciales: 1) Un atributo o característica que se pueda medir 2) Una escala sobre la que se pueda medir dicho atributo 3) Un nivel que debe ser conseguido 4) Un plazo temporal para la consecución de los objetivos Fitzroy et al. (2012: 274) Además, deben cumplir con los siguientes criterios: 1) Adecuados o consistentes con la misión y visión 2) Sucesivos, debe ser posible conseguir primero uno y después otro, no de forma simultánea 3) Realistas y posibles de alcanzar con las características de la organización y el entorno 4) Desafiantes y generar una sensación de urgencia que movilice al personal  TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La identificación de los objetivos estratégicos se puede hacer bajo distintos criterios: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Naturaleza Temporalización Concreción Alcance Nivel estratégico Financieros Corto plazo Abiertos Ambiciosos Corporativo No financieros Largo plazo Cerrados Competitivo Funcional Los objetivos no son siempre compatibles, en ocasiones es necesario fijar prioridades y perseguir unos y abandonar otros Especialmente a nivel corporativo, unos pocos objetivos estratégicos fundamentales permiten canalizar esfuerzos y recursos, para conseguir la visión de manera mas eficaz Es conveniente mantenerlos actualizados con cierta frecuencia, ya que son más sensibles al entorno y a los cambios internos de la empresa  LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Concepto de RSC: actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar La idea de sostenibilidad está estrechamente vinculada con la RSC Tres aspectos clave: 1) Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa (accionistas-directivos) hacia una visión multilateral que incluye a todos los grupos de interés 2) Modifica el proceso de toma de decisiones Eficiencia económica + Impacto ambiental y social 3) Es de aplicación voluntaria Gracias a la RSC la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad, pero pueden ser considerada como un autoimpuesto que reduce sus excedentes Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno, y, por tanto, ser más sostenible Se puede convertir en un factor de diferenciación, que, a largo plazo, puede ayudar a crear más valor  ÁMBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad normal de la empresa (producción de B/S) Área de calidad de vida: relacionada con como la empresa está desarrollando (o no) el nivel de vida de la sociedad, contrarrestando las externalidades negativas generadas en su actividad Área de inversión o acción social: que va más allá de su actividad económica Resolución de problemas de la sociedad Área de Inversión Social Promoción de la educación y la investigación Promoción de la cultura, el arte, el deporte Beneficios y costes sociales Área de Calidad Calidad y seguridad de los bienes de Vida Relaciones con trabajadores, proveedores y clientes Preservación del medio ambiente Producción de bienes y servicios Área Económica Creación de empleo Social Pago de impuestos Formación profesional de los trabajadores  PIRÁMIDE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA La pirámide de la RSC propuesta por Carroll, incluye cuatro componentes básicos: Moral Dimensión ética management Diagrama de Venn: Deseado Responsabilidades Dimensión Dimensión FILANTRÓPICAS económica legal Ser un buen ciudadano corporativo Contribuir con recursos a la Esperado sociedad, mejor calidad de vida Desde la UE, se define como: responsabilidad de las empresas ante sus impactos en la Responsabilidades ÉTICAS Ser ético Se entiende que las empresas ejercen su Necesario Hacer lo correcto y justo. Evitar el daño responsabilidad social cuando prestan atención a las expectativas que tienen los diferentes stakeholders Responsabilidades LEGAES Cumplir la ley Necesario En la cadena de valor de la empresa: Codificación social de lo que está bien o mal Realizar un inventario de problemas y Responsabilidades ECONÓMICAS oportunidades que han de ser investigados, Ser rentable priorizados y atendidos Eliminar los que La base sobre la que se sustenta el resto general impacto negativo  FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NIVEL DE RSC FACTORES Grupos de interés Factores legales: existiendo un umbral POLÍTICOS (PODER) (stakeholders) mínimo de responsabilidad a respetar Factores políticos: necesidad de FACTORES NIVEL DE RSC FACTORES atender a los grupos de interés, LEGALES ASUMIDO COMPETITIVOS especialmente a los más relevantes. Normas y leyes Legitimidad / reputación Entre los internos Los trabajadores Entre los externos Los clientes FACTORES ÉTICO-MORALES Adaptarse o no a los criterios del país de implantación, o mantener los criterios Responsabilidad individual, Altruismo, Solidaridad del país de origen. Factores estratégicos: mecanismos para crear valor y ventaja competitiva: 1) Creando intangibles valiosos como la legitimidad o la reputación; 2) Diferenciando productos y productos con atributos valorados por los clientes; 3) Mejorando el contexto competitivo; 4) Reduciendo los riesgos en las relaciones de los stakeholders y; 5) Accediendo a recursos valiosos mejor que otras empresas Factores ético-morales: los criterios éticos tienden a ser fácilmente asumidos por la empresa y sirven de presión  RSC Y REPUTACIÓN EMPRESARIAL Los programas de acción social tienen en cuenta los distintos tipos de recursos con los que cuenta la empresa: Productos y servicios: relacionados con un aspecto clave del negocio (investigación, infraestructura, logística, comunicación ); donación o venta a precios especiales de productos y servicios de valor añadido; servicios en condiciones especiales para personas o grupos desfavorecidos; programas de colaboración con clientes En colaboración con los empleados: apoyo al voluntariado; financiación conjunta; actividades de trabajo en equipo, equipo directivo; antiguos empleados o en activo Integración laboral: contratación de personas con discapacidad y personas en riesgo de exclusión, compra de productos a centros especiales de empleo y empresas de inserción, compra preferente a pequeños proveedores locales Financiación y patrocinio: proyectos, publicidad en actividades de organizaciones sociales con visibilidad pública Responsabilidad social Atractivo emocional Compromiso con la comunidad Acción y reacción positiva Cuidar el medioambiente Admiración y respecto Visión y liderazgo Acción social Confianza Productos y servicios Excelencia en dirección y liderazgo Alta calidad Visión clara del futuro Reputación Innovación Oportunidades de negocio Relación calidad/precio Crecimiento Retribución justa Atención al cliente Beneficio/rentabilidad Atraer y retener talento Bajo riesgo del negocio Buen entorno en el mercado Liderazgo en el mercado Desempeño financiero Entorno de trabajo  RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESULTADOS Algunos estudios encuentran una relación positiva entre responsabilidad social y resultados, otros una relación negativa y otros no encuentran relación alguna No obstante, en términos generales se aceptan las siguientes conclusiones extraídas por expertos: Existe una relación positiva y fuerte entre la responsabilidad social y resultados Esta relación se produce tanto en diferentes sectores industriales como en distintos contextos geográficos Círculo virtuoso mayor inversión en RSC mayores resultados que permiten mejorar la inversión RSC Los directivos pueden utilizar la RSC como un instrumento más al servicio de la estrategia mejora sus resultados y se aplica voluntaria sin necesidad de control por parte de las Administraciones Públicas  LA ÉTICA EMPRESARIAL La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés Normas morales de las personas que se aplican a las actividades y objetivos de la empresa Afecta a la toma de decisiones empresariales acerca de cuestiones económicas y sociales más allá del ámbito legal y a aquellas otras acerca de la prioridad del interés propio de las personas sobre el de la empresa Cinco mitos o creencias acerca de la ética empresarial: (Weiss, 2008) La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o religiosas, no es una cuestión pública que se pueda debatir La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son básicamente amorales La ética es relativa por lo que no existen formas correctas o incorrectas de medirla Hacer buenos negocios significa una buena ética La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales Es importante definir los contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el comportamiento general de los miembros de la empresa sea ético  LA ÉTICA EMPRESARIAL Algunos elementos clave para poner en marcha un programa ético son: 1 Definición del clima ético de la empresa Conocer la situación de partida y situaciones conflictivas 2 Compromiso de alta dirección Creación de comités de ética o responsables 3 Elaboración de códigos éticos o códigos de buena conducta escritos Relación empresa-integrantes Recoge los comportamientos prohibidos legalmente o contractualmente Promueve los valores positivos que deben ser asumidos y expresan la personalidad de empresa Muestra las guías de actuación ante determinadas situaciones o comportamientos Las sanciones por incumplimiento, tanto de tipo directivo, como de tipo judicial 4 Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo Formas de dar a conocer la ética empresarial 5 Respuestas consistentes Aplicándose de igual manera a todos los miembros de la organización 6 Control y evaluación, tanto del punto de vista del proceso, como del contenido 7 Revisión y adaptación Dinamismo empresarial evaluar los objetivos y adaptarlos al entorno La RSC y la ética empresarial están muy vinculadas a los valores Empresa sostenible  UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE EDIFICACIÓN Doble Grado en Edificación y en Administración y Dirección de Empresas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Tema 4: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Daniel FERRÁNDEZ VEGA ([email protected])  EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA Se refiere a todo aquello que está fuera de la empresa como organización Muy amplio Entorno relevante: está formado por todos los factores externos que influyen sobre las decisiones y resultados de la empresa Las influencias pueden ser positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) Se escapan del control de la empresa generalmente Entorno general Sistema socioeconómico que rodea Se pueden distinguir dos niveles: Entorno Competitivo Más próxima a la empresa Entorno General Medio externo que rodea a la empresa desde un punto de vista genérico, esto es, derivado del sistema socioeconómico Competidores Medioambiental en el que se desenvuelve la empresa Clientes EMPRESA Contexto Tecnológico Contexto Entorno Competitivo Proveedores Es el más próximo a la actividad habitual Contexto de la empresa y tiene que ver con el Contexto Sociocultural Demográfico sector industrial al que pertenece y con el mercado al que se dirige Entorno NO relevante  EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA Un problema relevante para la dirección es conocer cual es el nivel de incertidumbre del entorno, cuales son sus causas y cómo debería tratarse. El nivel de incertidumbre depende de cuatro variables: 1 Grado de estabilidad (estable o dinámico), depende de los cambios, su cantidad, profundidad, rapidez 2 Grado de complejidad depende de si los factores y cambios en ellos son más o menos comprensibles 3 Grado de diversidad dependiendo del número de variables y de si son similares o no 4 Grado de hostilidad según cual sea la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y la facilidad o no para dar respuesta, la hostilidad esta influida por la competencia y la amenaza de los competidores Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar a la dirección de la empresa  EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA El nivel de incertidumbre actual múltiples factores de la evolución del sistema económico, político y social: La globalización supone una eliminación de las barreras nacionales y arancelarias, conlleva un creciente convergencia en las preferencias de los consumidores e implica la aparición de nuevos competidores internacionales. Desarrollo de las nuevas tecnologías y de la sociedad de la información y el conocimiento Profesos de desregulación y privatización de numerosos sectores de actividad Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad Mayor RSC El Análisis del Entorno conlleva cuatro etapas fundamentales i. Observación: identificar señales tempanas de posibles cambios del entorno y detectar los que se están produciendo Difícil ya que información ambigua, dispersa e incompleta ii. Monitorización: interpretar los datos detectados en la etapa anterior y comprender los cambios y tendencias iii. Pronóstico: proyectar hacia el futuro la posible evolución de los cambios y tendencias detectados El objetivo final de anticiparse iv. Evaluación: valorar las implicaciones para la empresa de la información obtenida en las etapas anteriores, es decir, decidir si el cambio se considera oportunidad o amenaza  ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación con el propósito de identificar oportunidades y amenazas para la actuación de la empresa en el momento actual y futuro Doble relevancia Considerarse como factor importante que influye en la competitividad general de las empresas de una región Identificar algunas de las variables más importantes que afecten a la empresa Principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de la empresa 1 Dotaciones del país: calidad y existencia de infraestructuras adecuadas en transporte, educación, telecomunicaciones 2 Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o no el correcto funcionamiento de los mercados de bienes y servicios como de trabajo 3 Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con el gasto y déficit públicos, política fiscal y monetaria 4 Cultura empresarial: valoración que la sociedad hace de la actividad de la empresa 5 Comportamiento de los agentes sociales, como pueden ser las organizaciones empresariales o los sindicatos, que promueven cooperación o conflicto  ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DIAMANTE DE PORTER Modelo de de Porter: trata de explicar como influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países Condiciones de los factores: se refiere a la dotación de un país en Estrategia, estructura y factores de producción relevantes y especializados, que son escasos rivalidad de las empresas y difíciles de imitar por los competidores extranjeros que requieren una inversión potente para conseguirlos. Importancia de la rapidez y Condiciones de Condiciones de eficacia en su creación y despliegue los factores la demanda Condiciones de la demanda: las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los Sectores afines y compradores. Clientes bien informados presionan a las empresas para auxiliares mejorar la calidad e innovar continuamente Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos refuerza la capacidad de las empresas de dicho sector Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales fuertes es un estimulo poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a las empresas de otros países. La rivalidad interior es probablemente el factor más importante para crear competitividad obliga a las empresas a reducir costes, mejorar calidad e innovar Se debe entender como un modelo interrelacionado. Si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las características del mismo  EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO El perfil estratégico del entorno herramienta que tiene el objetivo de realizar un diagnóstico general del entorno a) Identifica las variables clave del entorno general; y b) evalúa el impacto que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa valoración subjetiva (distintas personas / posibles distintos resultados) Considerar tres cuestiones importantes: No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas en la misma industria Impacto en la empresa La elaboración del perfil consta de dos fases: Baja Alta Criterios para Probabilidad de ocurrencia i. Elaborar un alista de variables o factores la selección Prioridad alta: clave que se suelen agrupar en dimensiones de las Prioridad media: Alta los directivos variables riesgo de sobre ii. Valorar el impacto que dichas variables deben centrar su clave del esfuerzo tienen en la actuación de la empresa entorno atención aquí Oportunidades / Amenazas Prioridad media: Delimitación del ámbito territorial de la empresa Baja Prioridad baja: riesgo de punto se puede ignorar Seleccionar las variables o factores clave para ciego tenerlos en cuenta en el análisis EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO Dimensión político-social: recoge las actuaciones de los gobiernos, tanto decisiones políticos, como normas que regulan el país y la actividad económica. Incluye la estabilidad gubernamental, las políticas fiscales y monetarias, procesos de desregulación, defensa de la competencias, políticas de comercio exterior o bienestar social, elaboración de códigos de buen gobierno, legislación laboral, etc. La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el que se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos: tendencia creciente o decreciente del PIB, tipos de interés, tasa de inflación, tasa de desempleo, renta disponible, tipo de cambio de la moneda, etc. También se podrían recoger aquí algunas variables del contexto más global como los mercados financieros internacionales, las barreras al comercio internacional o el papel de los nuevos países emergentes, entre otras La dimensión demográfica recoge los principales cambios en la estructura de población y recogen variables tales como la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de natalidad, la distribución geográfica de la población, la diversidad étnica o los movimientos de emigración-inmigración, entre otras  EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO La dimensión socio-cultural recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa. Pueden recoger variables tales como los hábitos y estilos de vida, la conflictividad social, el nivel de Escala Likert, habitualmente de (1) a (5) educación, la existencia de grupos religiosos diferenciados, los o, también; muy negativo (MN), negativo cambios en los modelos familiares, la igualdad/desigualdad social en (N), indiferente (I), positivo (P), muy positivo (MP) la distribución de la riqueza, el papel de la mujer en la economía o el estado de salud de la población, entre otras El marco científico y tecnológico que caracteriza la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. Aquí se puede incluir la inversión pública en I+D, el esfuerzo tecnológico del país, la infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones, las posibilidades de transferencia de tecnología, la protección del conocimiento, las cambios e innovaciones tecnológicas o las tecnologías de la información y las redes (internet, redes sociales, etc.) La dimensión medio-ambiental, que ha tomado gran relevancia en los últimos tiempos, se refiere a aspectos tales como la disponibilidad de recursos naturales, las energías renovables, el consumo de energía y la eficiencia energética, el cambio climático y el protocolo de Kyoto, Fuente: Navas y Guerras, 2016. Ed. el reciclaje y el tratamiento de residuos y, en general, todo lo que Thomson Reuters, pp. 145-148. afecta a la sostenibilidad del planeta  LOS DISTRITOS INDUSTRIALES (CLUSTER) Un distrito industrial (o cluster) es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado Está compuesto por lo siguientes tipos de agentes: Empresas que se dedican a la misma actividad y Empresas de sectores afines que ofrecen ofrecen productos os servicios finales. En ocasiones productos complementarios al principal puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se construye el distrito Diversos tipos de instituciones, públicas o privadas, que facilitan información o apoyo técnico especializado (ej.: centros de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de formación, patronales, Empresas Empresas Empresas entidades financieras e instituciones de la proveedoras misma distribuidoras actividad y clientes Administración Empresas situadas en la fase anterior y empresas situadas en la fase posterior al ciclo completo de explotación del producto principal, (ej.: proveedores, servicios especializados, clientes o distribuidores) Instituciones que facilitan Empresas de sectores afines que ofrecen productos información y apoyo técnico complementarios al principal  LOS DISTRITOS INDUSTRIALES (CLUSTER) La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una empresa a partir de diversos factores: 1 Aumento de la productividad: por la facilidad de acceso a determinados recursos especializados existentes en el distrito como son los proveedores, recursos humanos, información, infraestructuras o redes de comunicación entre otros, que la cercanía geográfica hace posible y que sino serían difíciles de conseguir. 2 Estimulo para la innovación: al estar cerca de los centros de investigación, universidades o por las propias relaciones internas, se perciben las nuevas necesidades de los clientes y nuevas tendencias tecnológicas más rápidamente que otros competidores aislados. Además, la competencia entre empresas del distrito aumenta la presión por innovar. 3 Creación de nuevas empresas: favoreciendo la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a el para hacerlo más poderoso y competitivo. Barreras de entrada bajas y financiación más barata. Luego, los cluster son una combinación entre competencia y cooperación Competencia directa entre empresas de la misma actividad y relaciones simbióticas que favorecen a todos los integrantes La concentración en una región de determinadas técnicas y conocimientos especializados, empresas rivales, instituciones y/o potenciales clientes, puede contribuir de forma decisiva a la rentabilidad de las empresas que están situadas en el cluster y hacer más difícil el acceso a estas ventajas a empresas externas  ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: MÉTODO DE LOS ESCENARIOS Asumir proyecciones del presente hacia el futuro en función del pasado más reciente, suele ser un error en la mayoría de los casos No se trata de definir lo que va a pasar, sino de vislumbrar lo que puede ocurrir en base a estimaciones plausibles respecto a la dirección, alcance, velocidad e intensidad de los cambios en el entorno Los métodos prospectivos se caracterizan por plantear una visión más global del futuro, dar una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen. Método de los escenarios Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo Análisis cualitativo del futuro posible Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas, preparando a la dirección para adaptarse mejor a las contingencias del entorno  ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: MÉTODO DE LOS ESCENARIOS El proceso de aplicación de los escenarios puede ser descrito en los siguientes pasos: 1 Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión incertidumbre del entorno 2 Identificar los principales grupos de interés que pueden verse afectados o que pueden influir en el entorno 3 Describir lo que sabemos del entorno, identificando las tendencias actuales y los factores clave diagrama 4 Identificar los factores de incertidumbre que afecta significativamente a las variables clave y explicar porque suceden y como se relacionan 5 Construir al menos dos escenarios alternativos, uno positivo y otro negativo 6 Un escenario debe ser suficientemente exhaustivo identificar y recoger las principales variables a analizar 7 Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos eliminar aquellos que no sean creíbles o modificarlos, hasta quedarnos con tres o cuatro 8 Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los agentes y evaluando su impacto 9 Formular alternativas estratégicas que permitan definir la respuesta de la empresa ante cada posible escenario planteado, dentro de un riesgo asumible  ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: MÉTODO DE LOS ESCENARIOS En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra técnica conocida Método DELPHI Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática y anónima, para el resto de participantes, las opiniones de un grupo de expertos acerca, de la ocurrencia o no de determinados hechos (probabilidad y consecuencias) Facilitar la convergencia de opiniones y conclusión sólida acerca de lo que se investiga Ventajas Limitaciones Carácter participativo facilita el aprendizaje de Difícil de gestionar Los escenarios pueden la evolución futura convertirse en conjeturas Riqueza de detalles cualitativos Carácter cualitativo limita la posibilidad de Cubre amplio rango de posibles contingencias cuantificar el comportamiento de las variables Ayuda a pensar en las interrelaciones entre Permite introducir sesgos variables clave del entorno No garantiza el consenso en el análisis del entorno El método de los escenarios será más interesante conforme sea más importante tener una visión a largo plazo de la estrategia, cuanto más reducido sea el número de factores clave y cuando exista un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de los factores  UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE EDIFICACIÓN Doble Grado en Edificación y en Administración y Dirección de Empresas DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Tema 5: ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Daniel FERRÁNDEZ VEGA ([email protected])  DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO El análisis del entorno competitivo implica responder a cuatro preguntas clave: 1. ¿Qué empresas son nuestros competidores? 2. ¿Cuáles son los límites de la industria? Sector Productos 3. ¿Cuál es la estructura de la industria? Industrial Sustitutivos 4. ¿Cuáles son los principales determinantes de la competencia? Sustituibilidad a través de dos criterios: Criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de productos Criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos próximos unos de otros desde el punto de vista de cubrir mismas necesidades El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones Funciones 1) Grupo de clientes servidos a quién se dirigen los productos/servicios 2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes necesidades satisfechas 3) Tecnología empleada o como se ofrece el producto forma en que Grupos de una función es cubierta clientes Tecnologías  DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO A partir de las tres dimensiones anteriores tres conceptos básicos para definir y delimitar el entorno competitivo 1 Industria: conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada, trata de atender a todos los grupos de interés y cubrir todas las funciones posibles. Su concepto es similar al de sector industrial definido por el lado de la oferta 2 Negocio de una empresa: representa la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender 3 Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén (tecnología que utilicen). Este concepto tiene que ver con la definición de sector industrial desde el lado de la demanda La definición del entorno competitivo y sus límites no está clara siempre, esto se debe a: Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias industrias Los límites del entorno competitivo y, por tanto los competidores, cambian a lo largo del tiempo (cambios en clientes y/o cambios tecnológicos) Aunque muchas empresas pueden se competidoras, no todas son igualmente rivales más importante cuando definición del negocio de forma similar y satisfacción de las mismas necesidades Es importante tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia: 1) escala global o escala local; 2) en escala global diferenciar entre países o regiones  ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS Objetivo: poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno competitivo a la empresa y que determinan su capacidad potencial para obtener beneficios Atractivo de la Industria Responde a la pregunta: ¿cómo se compite en la industria? En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas adecuadamente MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El grado de atractivo de una industria viene determinado Competidores Potenciales por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, Amenaza de nuevos entrantes en su conjunto, define la posibilidad de obtener rentas superiores Competidores Industria Proveedores Clientes Poder negociador Rivalidad entre competidores Poder negociador de los proveedores de los clientes Productos Sustitutivos Amenaza de productos sustitutivos Michael Porter (1980): “Competitive strategy”  CINCO FUERZAS: INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL Se refiere a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye Depende de una serie de factores estructurales: 1 Número de competidores y equilibrio entre ellos: cuanto mayor sea el número de competidores existentes y más parejo sea el equilibrio de poder competitivo entre ellos, la intensidad de la competencia será mayor cuanto más concentradas son las industrias, la intensidad de la competencia se reduce 2 Ritmo de crecimiento en la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia aumenta industrias emergentes, en crecimiento, maduras o en declive 3 Barreras de movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria limita la competencia de las empresas de cada segmento 4 Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce 5 Estructura de costes de la empresa: un mayor peso de los costes fijos sobre los variables impulsa a las empresas a operar a plena capacidad para reducir sus costes medios, luego aumenta la competencia  CINCO FUERZAS: INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL 6 Barreras de salida: son los factores que dificultan o imposibilitan el abandono de una determinada industria por parte de la organización, lo que fuerza a las empresas a sobrevivir, aumentando la competencia. Las más destacadas son: Activos especializados: cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa Costes fijos de salida: que deben asumirse si o sí al abandonar la industria en cuestión Interrelaciones estratégicas: cuando existen relaciones entre los negocios de tal manera que no se puede abandonar uno de ellos sin perjudicar al resto Barreras emocionales (profesionales, personales, orgullo…) Restricciones sociales y gubernamentales 7 Costes de cambio de proveedor: reduce la intensidad de la competencia, ya que dificulta la libre elección al consumidor 8 Capacidad productiva instalada: Posible desajuste oferta/demanda movimiento competitivo agresivo 9 Diversidad de competidores: Intensifica la competencia debido a la complicación para establecer reglas de juego conjuntas y aceptadas por todos 10 Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas el lograr el éxito de una industria En general, cuando la competencia de un sector se centra en los precios, su intensidad tiende a ser mayor  CINCO FUERZAS: ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES Se refiere a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria cuanto más atractiva sea, más competidores potenciales habrá La posibilidad de que entren nuevos competidores depende de dos factores: las barreras de entrada y la reacción de los competidores existentes El grado de atractivo de una industria disminuye conforme los competidores potenciales entran a competir en las mismas condiciones que los existentes Reacción de los competidores establecidos Los competidores existentes pueden maniobrar para disuadir al nuevo competidor y que no permanezca mucho tiempo en la industria. Esto depende de una serie de condiciones: Tradición de represalias en la industria guerras de precios, publicidad, ofertas… Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse exceso de liquidez, capacidad de producción excedente, canales de distribución aventajados Empresas establecidas con altos costes fijos mayor motivación para iniciar guerra de precios Crecimiento lento de la industria los nuevos deben conseguir clientes de las empresas ya establecidas  CINCO FUERZAS: ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES Barreras de entrada Son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas en la industria, aumentando los costes que tiene que asumir por entrar disminuye sus expectativas de rentabilidad a) Barreras de entrada absolutas: aquellas imposibles de superar, independientemente de los recursos de la empresa (salvo excepciones) b) Barreras de entrada relativas: se pueden superar en dependencia de los recursos y capacidades de la empresa Principales barreras de entrada: Economías de escala y alcance disminuyendo los costes unitarios al aumentar la producción Efectos de red cuando los compradores valoran que el usuario utilice su producto para mejorarlo Desventajas en costes diferentes derivados de las economías a escala Diferenciación de producto marca, prestigio, patentes… Necesidad de capital para empezar a competir bien Mayor o menor acceso a los canales de distribución que emplean las empresas instaladas Política gubernamental favorable a las empresas existentes  CINCO FUERZAS: AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Productos sustitutivos: son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la industria en cuestión A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer Obligan a las empresas existentes a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir su productos frente a los de otros consumidores basándose en: calidad, precio, características, uso… La amenaza de productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes factores: El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio para el cliente Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos Los productos sustitutivos proceden de industrias de alta rentabilidad A veces, el nivel de precios de la industria marca el umbral a partir del cual se pueden hacer rentables productos alternativos Cuando los productos sustitutivos se ofrecen a precios más bajos, las empresas de la industria reducen los suyos disminuyen su rentabilidad (salvo que abaraten costes)  CINCO FUERZAS: PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES / CLIENTES Poder negociador proveedores/clientes: se refiere a la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria A medida que el poder de negociación de clientes y proveedores es mayor, el atractivo de la industria disminuye Factores que afectan al poder negociador de clientes/proveedores de forma positiva PROVEEDORES CLIENTES Proveedores concentrados Clientes concentrados Compra de pequeños volúmenes Compra de grandes volúmenes Productos diferenciados Productos no diferenciados Altos costes de cambio Bajos costes de cambio Amenaza de integración adelante Amenaza de integración hacia atrás No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos Producto no almacenable Producto almacenable Producto importante para el cliente Pto. poco importante para el cliente Proveedor tiene información total Cliente tiene información total  LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS Toman como punto de partida que no todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia 1 Importancia relativa de la estructura de la industria El modelo de las cinco fuerzas de Porter da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa La realidad muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o rechazables Aquellas empresas con más recursos y con recursos más valiosos pueden afrontar mejor la presión de las cinco fuerzas competitivas e, incluso, cambiarlas a su favor o entrar en otras industrias superando sus barreras entrada 2 Agentes de frontera Además de los proveedores/clientes, las empresas se relacionan con otros grupos de interés denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden favorecer o limitar el atractivo de la industria Encontramos por ejemplo las administraciones públicas, organizaciones de consumidores, ecologistas y similares, que pueden influir de forma considerable en la rentabilidad de la industria  LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS 3 Productos complementarios Un producto es complementario de otro cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza acompañado del complementario que si se vende solo En principio, la presencia de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria incrementando el valor del producto y aumentando la demanda En ocasiones puede ser una amenaza: 1) cuando una de las empresas aporta mucho más valor que la otra, 2) cuando una de las empresas proveedoras tenga más poder ya que su producto no tiene sustitutos 4 Industrias hipercompetitivas Aquellas en las que el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más intenso industrias en las que la evolución es especialmente rápida (ej.: tecnologías de la información y comunicación) Dos oportunidades de éxito: La flexibilidad ser capaces de cambiar de estrategia a un coste bajo, adaptarse rápidamente y con gran eficiencia a los cambios que se presenten Adelantarse a la competencia innovar modificando las reglas del juego de forma proactiva  LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS 5 Dinámica de la industria Fundamento: El modelos de las cinco fuerzas de Porter representa una imagen estática de la industria El análisis dinámico de la industria, en relación con factores externos, implica tres pasos sucesivos i. Identificar los impulsores del cambio ii. Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria iii. Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva para considerar amenazas/oportunidades Alguno de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias pueden ser: Evolución de la industria modelo de ciclo de vida empresarial Globalización creciente cambian la estructura de la industria demanda/oferta Cambios tecnológicos no suelen alterar la estructura de la industria, pero si aparición/desaparición de actividades Cambios en las necesidades, gustos o estilos de vida de los clientes Políticas gubernamentales // movimientos empresariales // cambios en industrias adyacentes Pero quizá el factor más importante que influye en el cambio de una industria sean su propio carácter interno la estructura competitiva de un sector viene condicionada por las estrategias de las empresas que lo componen  SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS Segmentación de la industria: identificar áreas competitivas más reducidas en las que la dinámica de la competencia se estructura de forma particular La forma convencional de realizarlo: características de los productos o de los clientes Segmentos Grupos estratégicos: conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas Se debe llevar a cabo en tres etapas: Alto i. Identificación de las dimensiones estratégicas más Ferrari Lamborghini relevantes Porche Mercedes Deben ser relevantes en la industria en cuestión BMW Precio Tienen que discriminar a las empresas de la industria presentar variedad de situaciones Toyota Ford ii. El