La Dirección Estratégica PDF

La dirección estratégica [1.1] ¿Cómo estudiar este tema? [1.2] El proceso de la dirección estratégica [1.3] Análisis estratégico [1.4] Cuadro de Mando Integral [1.5] Toma de decisiones [1.6] Referencias bibliográficas 1...

La dirección estratégica [1.1] ¿Cómo estudiar este tema? [1.2] El proceso de la dirección estratégica [1.3] Análisis estratégico [1.4] Cuadro de Mando Integral [1.5] Toma de decisiones [1.6] Referencias bibliográficas 1 TEMA  ¿Qué es la dirección estratégica? ¿Qué es necesario en DE? Esquema TEMA 1 – Esquema Modelo de gestión Misión El proceso de la dirección estratégica La dirección estratégica Visión (DE) Objetivos estratégicos Perspectivas Cuadro de mando integral Indicadores Metas La toma de decisiones Mapa estratégico Business Intelligence para la Toma de Decisiones © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Ideas clave 1.1. ¿Cómo estudiar este tema? Para estudiar este tema es suficiente con que leas las siguientes ideas clave. Este no es un tema nuevo, ya que desde tiempos muy antiguos se ha estado aplicando para el logro de los diferentes objetivos en la conquista de guerras, tierras, etc. El surgimiento de la planificación estratégica o dirección estratégica (DE) como pieza fundamental de los sistemas de gerencia tiene su origen a finales de la década de los 60 y principios de los 70, como consecuencia de los cambios que empezaron a experimentar las compañías. La administración o manejo de la compañía empezó a demandar la planificación y ejecución de actividades necesarias para cumplir y certificar su éxito. Por aquel entonces era el gerente (administrador) el encargado de analizar y ejecutar las actividades estratégicas de la compañía. Más adelante fue necesario que la elaboración de la dirección estratégica se realizara desde los niveles más bajos de las organizaciones hasta la gerencia, con el objetivo de buscar una mayor competitividad en los mercados, ya que daba empoderamiento y compromiso a todos los niveles de la organización. Como consecuencia de las demandas del mercado se comenzó a especificar el qué hacer y cómo hacerlo, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades internas, las amenazas y las oportunidades que ofrece cada entorno empresarial. Los apartados de los que consta este tema son: » La dirección estratégica. » El proceso de la dirección estratégica. » El Cuadro de Mando Integral o CMI. » Toma de decisiones. 1.2. ¿Qué es la dirección estratégica (DE)? Es una disciplina que integra las distintas estrategias y tácticas empresariales, analiza decisiones tomadas y observa sus consecuencias o efectos durante un periodo de tiempo, aparte de su pretensión de alcanzar objetivos empresariales a largo plazo. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Es decir, precisa el camino que debería seguir la compañía para el logro de objetivos. Esto implica una revisión periódica de las metas trazadas versus los cambios de la empresa a nivel local, nacional o internacional, además de realizar los ajustes necesarios para cumplir con los objetivos trazados. Como ejemplo, aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la verdadera maestría se alcanza con el dominio de los conceptos estratégicos. En el plano estratégico, el ajedrez provee dos tipos de enseñanzas: genéricas y específicas. Entre las genéricas destacamos entre otras la necesidad del estudio profundo del presente: el jugador debe recopilar toda la información acerca de la posición actual y evaluarla en profundidad antes de abordar el estudio de jugadas concretas. El trabajo con análisis y escenarios múltiples, así como el desarrollo del hábito estratégico son también algunas de las muchas aportaciones que nos ofrece este juego. La definición de la dirección estratégica cambia en función de algunos autores. Por ejemplo: Drucker la define como: «La planificación estratégica no es una caja de trucos. Es pensar analíticamente y dedicar recursos a la acción: es el proceso continuo de tomar sistemáticamente, en el presente, decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de sus alcances futuros, organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones y medir los resultados de las mismas, comparándolas con las expectativas, mediante una sistemática retroalimentación». (2004) Alfred Chandler, por su parte, define la planificación como la «determinación de las metas y objetivos a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la consecución de recursos necesarios para lograr esas metas» (1969). ¿Por qué es necesario la dirección estratégica? La dirección estratégica es necesaria para colmar las necesidades actuales de la alta dirección de orientar y mejorar las competencias gerenciales y llevar a las organizaciones al éxito. Con la gestión integral y la competitividad del negocio frente a las exigencias del mercado actual, es necesaria la aplicación de métodos eficaces, además de la obtención de beneficios tales como: » La orientación a la alta gerencia. » La gestión integral. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones » El aumento de la competitividad. » El aseguramiento una planificación estratégica. » La aplicación y manejo del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). » El establecimiento del Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced ScoreCard o, BSC). » La implantación de indicadores de gestión y proceso. 1.3. El proceso de la dirección estratégica Se considera que la planificación estratégica consiste en definir y organizar sistemáticamente las tareas que se deben ejecutar para que la empresa cumpla su visión. En esencia, consiste en establecer un enfoque competitivo y único, basado en la creación de ventajas diferenciadoras. De esta forma, el plan estratégico es un documento que resume los principales elementos que determinan la competitividad de la empresa, las estrategias que se van a adoptar y los propósitos claves que se deben ejecutar para lograr la visión en un tiempo determinado. Es necesario aclarar que la planificación estratégica no intenta predecir el futuro, sino tomar decisiones que impacten en él. Para la elaboración del plan estratégico es necesario tener en cuenta tres elementos: 1. Información: no se pueden plantear estrategias competitivas sin tener una comprensión de nuestro mercado, los clientes (internos y externos), los competidores y las relaciones que se presentan en el entorno competitivo. 2. Metodología: dada la gran cantidad de información que manejan las organizaciones, es necesario disponer de una metodología que ayude a seleccionar la información más importante y organizarla de tal manera que las decisiones tomadas sean las más recomendables para la situación actual de la empresa. La metodología debe facilitar al grupo directivo el diseño y la puesta en marcha del plan, con las actividades a realizar, así como el alcance de los objetivos propuestos. 3. Pensamiento estratégico: no sirve de nada la información y el método si la organización en su conjunto, y en especial el grupo de planificación, carece de compromiso y formación, es decir, de pensamiento estratégico. Esto marcará la diferencia entre una estrategia y otra (Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez, 2005). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones En la figura 1 podemos ver estos pasos de una forma esquemática, desde el presente al futuro de la organización. En los siguientes párrafos veremos los elementos más importantes de este tránsito. Figura 1. Modelo de gestión. Misión Goodstein define la misión como «un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, el propósito o funciones que la organización desea satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los métodos fundamentales para cumplir con un propósito» (1999). La misión es el propósito de la organización y marca la diferencia entre una empresa y otra con la misma función. La declaración de la misión debe responder a las siguientes preguntas: ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿dónde lo hacemos?, ¿para quién lo hacemos?, y nuestra ventaja competitiva. » ¿Quiénes somos?: identifica la esencia de la empresa. » ¿Qué hacemos?: comprende la definición del tipo de negocio y las capacidades únicas que desarrolla. » ¿Cómo lo hacemos?: define los recursos y las habilidades desarrolladas por la compañía. » ¿Dónde lo hacemos?: supone la identificación de los productos y servicios, la localización geográfica. » ¿Para quién lo hacemos?: define los clientes internos y externos a los cuales quiere satisfacer. Este es un punto muy importante para que la empresa desarrolle una ventaja competitiva. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Para desarrollar la misión, las empresas deben: » Encontrar un público objetivo al que dirigirse, es decir, tanto los clientes internos como los externos para satisfacer sus necesidades mediante productos y/o servicios. » Hay que tener un seguimiento continuo del mercado, con lo que conoceremos la situación de la competencia. » Finalmente, hay que diferenciarse de la competencia en el sector en el que se trabaja mediante características y habilidades especiales. Componentes de la misión: » Mercado del consumidor. » Producto y/o servicio. » Dominio geográfico. » Tecnología. » Valores. » Autoconcepto. » Ventaja competitiva. Ejemplos de misión de algunas compañías: TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Tablas 1 y 2. Modelos de misión empresarial. Visión Definida por Jack Fleitman como «el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas del crecimiento» (2000). La visión es el estado ideal de la empresa, lo que esta aspira a ser o estar en un futuro cercano o lejano, y está fundamentada en la realidad a través del desarrollo de metas y de indicadores de desempeño. Es más útil cuando se centra en las capacidades que la compañía necesita para satisfacer tanto a sus clientes internos como externos. Para desarrollar la visión, los dirigentes de las empresas deben: » Saber muy bien la situación actual de la compañía. » Conocer la competencia. » Ser visionarios para desarrollar las habilidades y requerimientos que la empresa necesita para su desempeño futuro. » Ser creativos. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Habitualmente la visión tiene los siguientes elementos: » Horizonte de tiempo a cinco años. » Posicionamiento en el mercado: líder. » Ámbito de acción: nacional o internacional. » Valores: ética, honestidad, entre otros. » Negocio: prestación de servicios, fabricación de productos, etc. » Principios organizacionales: calidad, competencia, entre otros. Ejemplos de visión: Tablas 3, 4 y 5. Modelos empresariales de visión. 1.4. Análisis estratégico Las empresas se enfrentan día a día a la identificación del mercado en el cual quieren o desean competir, y para ello deben definir una estrategia (a dónde quieren llegar y qué quieren ser), para estar presentes en el mercado actual. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Es necesario plantear preguntas como: » ¿Cómo está constituido el sector en que se mueve la empresa? » ¿Cómo son los clientes internos y externos?). Este análisis es clave para el de sucesos futuros y, por consiguiente, la atención a escenarios alternativos. El análisis interno hace una evaluación del desempeño de la organización. » ¿Qué capacidad de crecimiento tiene la empresa? La satisfacción del cliente es el tema más importante al que se enfrenta la dirección de la empresa, lo que envuelve un amplio análisis del cliente en cuanto a: » Sus necesidades. » Cumplimiento del producto. » Evaluación post venta. Análisis externo o análisis PEST/PESTE El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para entender el crecimiento o bajada de un mercado y, como resultado, la posición, el potencial y la dirección de nuestro negocio. Es útil para medir y evaluar este. PEST es una sigla compuesta por los siguientes aspectos: » Políticos. » Económicos. » Sociales. » Tecnológicos. En la figura 2 se puede observar en detalle cada uno de los aspectos del análisis PEST. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Figura 2. Análisis Pest. Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/anlisis-pest.html Los objetivos del análisis PEST se centran en: » Conocer los factores externos que afectan a la empresa. » Identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro. » Explotar los cambios actuales para convertirlos en oportunidades. » Identificar y analizar las posibles amenazas para buscar una pronta solución. El PEST funciona como un marco para estudiar una situación en particular y, como el análisis DAFO, es de beneficio para revisar la estrategia, posición y dirección de la empresa. Los elementos analizados en PEST son básicamente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del DAFO, el cual está enfocado a factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado; el DAFO, una unidad de negocio (específica). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones En ocasiones el análisis PEST se extiende a otros factores, como el ecológico, el legislativo y el industrial, para convertirse en PESTELI. Algunos consideran que esta extensión no es necesaria, dado que si se realiza un adecuado PEST este debería cubrir todos estos aspectos de forma natural. Análisis interno La matriz DAFO también se conoce como matriz FODA o análisis SWOT (siglas en inglés de: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Es empleada para la formulación y evaluación de estrategias. Por lo general, se puede usar para las empresas y las personas. Su nombre se debe a las iniciales de las siguientes palabras: » Debilidades. » Amenazas. » Fortalezas. » Oportunidades. En la tabla 6 se muestran los factores que se incluyen en el análisis DAFO: Factores internos Factores Externos Fortalezas y debilidades Amenazas y oportunidades Estos están fuera del control interno de la Crean o destruyen valor para la empresa, empresa, se encuentran la competencia, la aquí se pueden incluir los recursos, activos, demografía, la economía (Local, Nacional e habilidades, etc. Internacional), política, legislación, etc. Tabla 6. Factores del análisis DAFO. El proceso de crear una matriz DAFO es muy sencillo: en cada uno de los cuadrantes se hace una lista de factores. Posteriormente, se les puede asignar un peso o valor, según las necesidades y prioridades de la empresa que se evalúa. No obstante, la matriz DAFO resultante es atractiva, simple y fácil de entender. Los especialistas consideran que lo más valioso y revelador de la metodología es el propio proceso de análisis que se realiza para llegar hasta el punto deseado. En la tabla 7 se muestra un ejemplo de una matriz DAFO. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Tabla 7. Ejemplo de matriz DAFO para cualquier empresa. 1.5. Cuadro de Mando Integral (CMI) Es una herramienta gerencial que permite a los directivos y al personal en general de las empresas administrar y comunicar las estrategias, así como monitorear permanentemente la organización y utilizar los resultados de las medidas para la evaluación del desempeño, lo que facilita el logro de los objetivos (Steve Wexler, 2017). Fue introducida por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, quienes desarrollaron un proyecto de investigación con doce compañías líderes en los procesos de medición y en 1992 inventaron la metodología llamada BSC (Kaplan y Norton, 1992). Esta herramienta incluye los siguientes conceptos: » Objetivos estratégicos. » Perspectivas. » Indicadores. » Metas. » Mapas estratégicos. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Objetivos estratégicos Son frases generales que definen las direcciones en las cuales pretende ir una, sin comprometer niveles de desempeño específicos. Definen, cuantifican y cualifican el planeamiento estratégico, mediante el logro de las metas que se ha propuesto la compañía en la visión: » Diseñados para ver la empresa como un todo. » Enfocados para alcanzar la visión de la empresa. » Deben ser realistas y medibles. Perspectivas Enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores y sus metas, además de permitir tener una visión global de la empresa. En el siguiente gráfico se puede observar la integración de las cuatro perspectivas (Kaplan y Norton, 1992). Estas pueden adaptarse a las necesidades de las empresas. Figura 3. Perspectivas según Kaplan y Norton. Perspectiva financiera Está centrada en la creación de valor para los dueños, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Sus indicadores deben informar la habilidad y la capacidad que tiene la gerencia, para lograr convertir en ganancias los objetivos que se han acordado. Los indicadores que se miden con mayor frecuencia en esta perspectiva son: Figura 4. Indicadores de la perspectiva financiera. Perspectiva de cliente Entender nuestro negocio a través de cómo nos ven nuestros clientes es importante para medir la capacidad de la empresa en satisfacer y retener a estos, además de atraer a aquellos potenciales. Los indicadores que se miden con mayor frecuencia en esta perspectiva son: Figura 5. Indicadores de la perspectiva cliente. Perspectiva interna. Procesos Los indicadores deben mostrar la naturaleza misma de los procesos internos de la empresa enfocando las actividades más críticas de la misma. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Los indicadores que se miden con mayor frecuencia en esta perspectiva son: Figura 6. Indicadores de la perspectiva interna o de procesos. Estos indicadores deben medir la eficiencia, la eficacia y la efectividad de los procesos. Conceptos Proceso donde se minimizan los recursos y se elimina el Eficiencia desperdicio para lograr un objetivo en el menor tiempo posible. Alcanzar el objetivo propuesto con éxito para satisfacer las Eficacia necesidades de los clientes. Efectividad Eficiencia + eficacia Tabla 8. Conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad. Perspectiva aprendizaje Informa sobre cómo crecen y se desarrollan los clientes internos de la empresa para poder estar en condición de anticiparse y satisfacer las necesidades de los clientes externos. Los indicadores que se miden con mayor frecuencia en esta perspectiva son: Figura 7. Indicadores de la perspectiva de aprendizaje. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Indicadores Son cálculos que le permiten a la organización conocer si está cumpliendo o no con los objetivos estratégicos propuestos. También se puede definir como una relación entre dos variables, que se formula con el propósito de realizar una lectura distinta de un fenómeno o de algunos de sus componentes. Por ejemplo: A+B, A-B o A/B. Existen dos tipos de indicadores: Estratégicos: miden las acciones que hace la compañía para, a su vez, medir sus resultados. De resultado: miden los logros finales del proceso. Los indicadores deben tener las siguientes características, además de cumplir con la regla SMART [Specific (Específico); Measurable (Mesurable); Attainable (Alcanzable); Relevant (Relevante); Timely (a Tiempo)]: » Estar ligados a la estrategia empresarial. » Tener una definición común. » Ser accesibles. » Ser relevantes. » Ser cuantitativos. » Ser de fácil comprensión. » Tener frecuencia de medición. » Tener un rango (mínimo, satisfactorio, sobresaliente). Los rangos se deben ajustar según las necesidades de cada empresa. » Tener un tipo de unidad. » Tener una fórmula. » Tener una fuente de datos. Identificación visual de los indicadores: el resultado del indicador en sí es un dato y para poder interpretarlo existen metas en las que se definen los valores mínimos, aceptables y deseables. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Rango de nivel mínimo Rango de nivel satisfactorio Rango de nivel sobresaliente 0 33.3 66.6 99.9 Figura 8. Representación visual de los indicadores. Ejemplos de indicadores Nivel de Incremento de Reducción de satisfacción de la rentabilidad tiempos- Incremento los clientes económica proceso de formación (perspectiva (perspectiva (perspectiva de profesores cliente) financiera) interna) Rango mínimo 75 % 5% 10 días 60 % Rango 76-90 % 6-10 % 5-9 días 61-80 % satisfactorio Rango 91-100 % >10 % >5 días 81-100 % sobresaliente Meta 95 % 10 % 5 días 95 % Valor real del 85 % 12 % 3 días 75 % indicador (CMI: amarillo) (CMI: verde) (CMI: verde) (CMI: amarillo) Tabla 9. Ejemplos de indicadores. Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral o CMI se puede utilizar desde una hoja de cálculo sencilla a una solución tecnológica que nos permita automatizar el proceso, utilizando una herramienta de visualización de datos existentes en el mercado. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Figura 9. Ejemplo de CMI. Fuente: https://sense-demo.qlik.com/sense/app/c5fa428b-31db-4d14-ba5b- 1ae2a112810c/sheet/edfKaw/state/analysis En la figura 9 podemos observar un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral creado a través de la aplicación Qlik View, una de las herramientas que nos ayuda a visualizar la información de la empresa. Metas Las metas son declaraciones específicas concretadas en periodos de tiempo y deben ser medibles y cuantificables. Por lo general también deben ser retadoras y realizables, teniendo en cuenta las fortalezas y las debilidades institucionales. Mapa estratégico Es una representación gráfica (ver figura 10) de la forma en que se relacionan las diferentes perspectivas para el logro de los objetivos, la misión y la visión de le empresa. Kaplan y Norton consideran que la estrategia empresarial puede ser entendida por el personal externo a través del mapa estratégico o su Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1992). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Figura 10. Ejemplo de mapa estratégico. Fuente: Kaplan y Norton, 1992. 1.6. Toma de decisiones Día a día las personas se ven obligadas a escoger entre varias opciones, es decir, que muchas veces suponen una gran cantidad, algunas fáciles y otras difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. De igual manera sucede en las empresas: deben escoger la mejor alternativa entre varias opciones. Para llevar a cabo este proceso es necesario tener información sobre cada una de las alternativas y sus consecuencias respecto a los objetivos definidos. La importancia de la información en la toma de decisiones ya la expresaba J. Forrester en su definición de decisión, entendida como «el proceso de transformación de la información en acción» (1968). La información es la esencial, es la entrada al proceso; luego, se trata de forma adecuada dentro del proceso de la toma de decisión y se obtiene como resultado una acción (Steve Wexler, 2017). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Figura 11. Proceso de toma de decisión. Fuente: adaptación de Menguzzato y Renau, 1991. La ejecución de la acción escogida genera nueva información/conocimiento que se integrará a la información ya existente para servir de base a una nueva decisión, que a su vez dará origen a una nueva acción, y así repetidamente. Esto se conoce como realimentación o feedback. La figura 12 muestra los pasos del proceso de toma de decisión: empieza por la identificación del problema, hasta seleccionar la alternativa que pueda resolverlo y posteriormente hacer una evaluación de la eficacia de la decisión. Este proceso se puede aplicar a las decisiones personales y en especial a las decisiones de una empresa. Identificación del problema Evaluación de la Identificar los decisión criterios de selección Implantación de Asignación de opciones ponderaciones en los criterios Selección de Desarrollo de nuevas opciones alternativas Análisis de las opciones Figura 12. Proceso para la toma de decisiones. Fuente: Robbins, 2004. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones 1.7. Referencias bibliográficas Chandler, A. D. (1969). Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise (vol. 120). MIT press. Drucker, P. F. (junio, 2004). What makes an effective executive. En Harvard Business Review Press [en línea]. Recuperado de: https://hbr.org/2004/06/what-makes-an- effective-executive. Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos: como empezar administrar y operar eficientemente un negocio. McGraw-Hill. Forrester, J. W. (1968). Principles of Systems, (2º ed, pp. 391). Cambridge, MA: Productivity Press. Goodstein, L. D., Nolan, T. M., y Pfeiffer, J. W. (1998). Planeación estratégica aplicada. USA: McGraw-Hill Interamericana. Kaplan, R., y Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard–Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 47-54. Martínez-Pedrós, D., Milla-Gutiérrez, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral (pp. 366). Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991). La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ariel. Steve-Wexler, J. S. (2017). The Big Book of Dashboards: Visualizing Your Data Using Real-World Business Scenarios. John Wiley & Sons, Incorporated. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Education. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Lo + recomendado No dejes de leer… La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral. Parte II. Martínez-Pedrós, D., Milla-Gutiérrez, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral. Parte II (pp. 191-202 y 345- 355). Madrid: Ediciones Díaz de Santos. La primera parte de este libro está dedicada al proceso de reflexión estratégica de la empresa, a través de la metodología para la realización de un plan estratégico que permita definir una estrategia adaptada al entorno, la historia empresarial y las posibilidades de cambio, entre otras. Sin embargo, también existen numerosas empresas que, teniendo una estrategia definida, no han alcanzado el éxito porque no han sido capaces de llevarla a la práctica. Por eso se ha dedicado la segunda parte del libro al proceso de implantación estratégica a través de la herramienta del Cuadro de Mando Integral. Accede al capítulo a través de la Biblioteca Virtual de UNIR Sense-Demo En este enlace encontrarás un ejemplo detallado de Cuadro de Mando Integral. Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección: https://sense-demo.qlik.com/sense/app/c5fa428b-31db-4d14-ba5b- 1ae2a112810c/sheet/edfKaw/state/analysis TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones No dejes de ver… El arte de la guerra «Si las órdenes no son claras, la culpa es del general». El arte de la guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos, una inspiración para Napoleón y Mao Tse Tung, entre otros. Es un libro que a pesar de haber sido escrito en el siglo IV a. C. no ha perdido vigencia, pues supone un tratado que enseña cómo aplicar la estrategia con sabiduría. Puedes conocerlo sin llegar a leerlo observando su influencia en este documental. Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web: https://www.youtube.com/watch?v=3zkF7IX6Aeo TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones + Información A fondo La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral Martínez-Pedrós, D., Milla-Gutiérrez, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del Cuadro de Mando Integral. Parte I. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. ¿Cuál es la clave del éxito o fracaso de las organizaciones empresariales? Empresas que tienen muy claro sus objetivos y el camino a seguir tienen más posibilidades de éxito. La primera parte de este libro reflexiona sobre la estrategia en la empresa basada en su entorno e historia. Muy recomendado si se quiere profundizar en este tema. Accede al capítulo a través de la Biblioteca Virtual de UNIR Misión, visión y valores en una empresa Enciclopedia de ejemplos (2017). Misión, visión y valores de una empresa. En Enciclopedia de ejemplos [en línea]. En este artículo repasamos los conceptos de misión, visión y valores y vemos su aplicación en casos concretos variados. Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web: https://www.ejemplos.co/ejemplos-de-mision-vision-y-valores-de-una-empresa/ TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Bibliografía Chandler, A. D. (1969). Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise (Vol. 120). MIT press. Disponible en la Biblioteca Virtual de UNIR. Drucker, P. F. (junio, 2004). What makes an effective executive. En Harvard Business Review Press [en línea]. Recuperado de: https://hbr.org/2004/06/what-makes-an- effective-executive. TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Actividades Trabajo: Elaboración de CMI Descripción La empresa SCALE MODELS S.A. se dedica hace 5 años a la producción y distribución de modelos a escala de coches y motos. Ubicada en la ciudad de Salamanca – España, cuenta con un grupo de 5 empleados, quienes llevan a cabo procesos de producción, dirección y distribución. Sus principales clientes son coleccionistas españoles, pero ellos desean abrir el mercado para que cualquier persona a nivel nacional o internacional pueda adquirir un modelo a escala del coche o moto de sus sueños. » Misión: ofrecer a los aficionados del mundo del maquetismo y las miniaturas vehículos de todo tipo y tamaño, mediante producción artesanal propia en un entorno de excelencia operativa y con altos estándares de calidad; garantizando siempre que los empleados se sientan comprometidos con la organización. » Visión: hacer llegar momentos de ilusión a todos los que deseen obtener un modelo a escala con todos los detalles del modelo real, y convertirnos en una empresa referente en España, a nivel Europeo y mundial. » Valores: o La empresa aprovecha el 100% de todos los recursos. o Altos estándares de calidad. o Valoramos a cada uno de nuestros empleados y luchamos para que se sientan cómodos en nuestra empresa. Debido a la alta demanda de la empresa en el último año, los accionistas han decidido elaborar un plan estratégico para garantizar el cumplimiento de los objetivos, ampliar el negocio, mantener la satisfacción de los clientes y medir sus resultados actuales; para ello, la empresa te pide que le ayudes. A partir de la misión, visión y valores, realizar el análisis DAFO y definir unos objetivos estratégicos con sus indicadores para construir posteriormente el cuadro de mando integral. TEMA 1 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Objetivos A través de esta actividad se ponen en práctica los conocimientos adquiridos en el módulo de Dirección Estratégica, a través de un caso práctico. Extensión máxima de la actividad: 4 páginas, fuente Calibri 12, interlineado 1,5. TEMA 1 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones Test 1. ¿Qué beneficio trae para la empresa la dirección estratégica? A. La hace una empresa más competitiva. B. Gestión integral en la evaluación de la decisión. C. Ayuda en la implantación de indicadores. D. Todas son correctas. 2. Elementos del plan estratégico: A. Información, metodología, alta gerencia. B. Información y metodología C. Pensamiento estratégico. D. B y C son correctas. 3. Menciona dos elementos del modelo de gestión estratégica: A. Misión, visión. B. Objetivos, estratégicos. C. A y B son correctas. D. Pensamiento sistémico, procesos internos. 4. ¿Qué preguntas se deben responder para crear la misión de una empresa? A. ¿Qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿por qué? B. ¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos? C. ¿Para quién lo hacemos?, ¿dónde lo hacemos? D. B y C son correctas. 5. ¿Qué elementos componen la visión? A. Ámbito, valores, misión. B. Horizonte de tiempo, negocio, datos. C. Ámbito de acción, estrategia. D. Ninguna es correcta. TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)  Business Intelligence para la Toma de Decisiones 6. ¿Quiénes desarrollaron la metodología del Cuadro de Mando Integral? A. Forrester y Cols. B. Drucker y Ansoff. C. Kaplan y Norton. D. Goldmith y Cloke. 7. Menciona las perspectivas del Cuadro de Mando Integral: A. Financiera, cliente, valores. B. Financiera, cliente, procesos, aprendizaje. C. Aprendizaje, organizacional, procesos. D. Ninguna es correcta. 8. Menciona dos elementos que componen el Cuadro de Mando Integral: A. Indicadores, metas. B. Mapa estratégico, indicadores estratégicos. C. Perspectivas, modelo de gestión. D. A y B son correctas. 9. Menciona cuatro etapas del proceso de toma de decisiones: A. Decisión, identificación de criterios, selección de opciones, información. B. Implantación de opciones, identificación del problema, desarrollo de opciones, evaluación de la decisión. C. Datos, identificación de criterios, identificación de problemas, análisis de alternativas. D. A, y C son correctas. 10. ¿Qué elementos intervienen en la decisión? A. Decisión, información, acción. B. Realimentación, resultado, información. C. Acción, datos, decisión. D. B y C son correctas. TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)