TEMA 6: La Dirección de RRHH - Motivación Humana (PDF)

TEMA 6: LA DIRECCIÓN DE RRHH EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO: LA MOTIVACIÓN HUMANA ¿Qué influye en el comportamiento? El objetivo es comprender que influye en el ¿Qué moti...

TEMA 6: LA DIRECCIÓN DE RRHH EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO: LA MOTIVACIÓN HUMANA ¿Qué influye en el comportamiento? El objetivo es comprender que influye en el ¿Qué motiva a los RRHH? comportamiento humano, ¿qué nos motiva?, para esta forma orientar la dirección de empresas hacia prácticas y políticas vinculadas a los recursos humanos que influyan Orientar la dirección de empresas en su comportamiento de forma positiva y permita orientar la organización al cumplimiento de los objetivos empresariales. Políticas y prácticas vinculadas a los RRHH Hay una serie de teorías que explican aspectos vinculados a la motivación humana, tratando de analizar las variables que influyen en el comportamiento. Entre ellas Influir en el comportamiento de forma positiva destacan dos teorías clásicas: La jerarquía de las necesidades de Maslow (1943). La teoría de motivación e higiene de Herzberg (1959). CUMPLUMIENTO OBJETIVOS EMPRESARIALES Etapas del ciclo de motivación: Equilibrio Satisfacción Necesidad Acción Tensión La jerarquía de las necesidades de Maslow (1943) Maslow (1943) establece una jerarquía de necesidades humanas. Conforme se satisfacen las necesidades más básicas (las situadas en la parte inferior de la pirámide), los seres humanos se orientan a conseguir las posteriores (parte superior de la pirámide). Es decir, las necesidades más altas despiertan la atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Básicas: son necesidades fisiológicas básicas Ejemplo: respirar, dormir, alimentarse. Seguridad y protección: Ejemplo: empleo, ingresos, salud. Sociales: de afiliación y afecto relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo. El ser humano es un ser social que tiende a relacionarse. Ejemplo: familia, amistades, relacionarse… Estima: necesidad de respeto a uno mismo. También están relacionadas con el respeto de las demás personas hacia uno mismo. El menoscabo de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y en el complejo de inferioridad. Ejemplo: aprecio, reconocimiento, confianza, logros. Autorrealización: se llega a esta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados, al menos, hasta cierto punto. Cuando se cumplen las anteriores. Pero el ser humano es complejo. Según esta teoría, las necesidades satisfechas no generan motivación por sí mismas. Tan solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas motivándolas para su consecución. A medida que la persona va satisfaciendo sus necesidades básicas van apareciendo gradualmente necesidades de orden superior. ¿Qué implicaciones tiene esta teoría para la empresa? La satisfacción de necesidades no genera motivación. Las necesidades no satisfechas no influyen motivando a RRHH para conseguirlos. La empresa puede generar satisfacción o insatisfacción. Los aspectos de seguridad y económicos no son los únicos motivadores.  Decisiones sobre motivación vinculadas a la parte secundaria de la pirámide. Pérdida de RRHH valiosos si no se satisfacen necesidades. La teoría de la motivación e higiene de Herzberg (1959) Factores de higiene: Son los relacionados con el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. Su presencia en el puesto de trabajo evita la insatisfacción, pero no implica que el trabajador este mas satisfecho o motivado. Contexto desarrollo de trabajo. Condiciones laborales. Sueldo, relación compañeros, seguridad laboral. Evita insatisfacción, pero no implica mayor motivación. Factores motivación. Logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad, promoción. Generan motivación. ¿Qué implicaciones tiene esta teoría para la empresa? La satisfacción consecuencia de los factores de motivación. Los factores de motivación tienen poco efecto sobe la insatisfacción. La insatisfacción consecuencia de los factores de higiene. Si faltan, RRHH insatisfechos pero su presencia no afecta a la motivación. Tan importante evitar insatisfacción como generar motivación. Relación entre la teoría de Maslow y la teoría de Herberg Teoría de las expectativas y de la equidad (Vrom 1964): precepción de la persona MOTIVACIÓN Si me esfuerzo, ¿rendiré más? Si rindo más, ¿recibiré recompensa? ¿La recompensa es valiosa para mí? Autoritario Autoritario explotador benévolo Estilo consultivo Participativo Teoría de Likert (1965) Estilos de dirección  Autoritario explotador: Aquel que caracteriza a los directivos autocráticos, con una confianza nula en su equipo. Ellos centralizan la toma de decisiones y consideran que el temor que infunden y el castigo son los principales motores de motivación para sus colaboradores. La comunicación es descendente. Autoritario-benévolo: En este modelo de gestión hay una mejora respecto al anterior pero la actitud del directivo hacia el colaborador es paternalista. Un tipo de confianza limitada a la vez que condescendiente. En lugar del temor, se busca motivar a través de las recompensas económicas. La comunicación mejora ligeramente y la productividad también crece. Consultivo: Un estilo en el que Likert considera que se está cerca de la dirección óptima. El control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se toman a niveles inferiores en la organización. Participativo: Este último es el sistema ideal para este psicólogo. Las decisiones en este estilo se toman por consenso y la manera de recompensar se produce mediante lo económico, pero también en lo simbólico. La comunicación es fluida y promueve la toma de decisiones conjunta. Parrilla de estilos de dirección de Blake y Mouton (1976) LIDERAZGO Y ESTILOS DIRECTIVOS La teoría situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de liderazgo debe cambiar según varía la madurez de nuestros subordinados, tomando en cuenta indicadores de competencia (desempeño previo, experiencia profesional, habilidades analíticas, cumplimiento de fechas, etc.) Nivel 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros Decir - Vender - del grupo tienen un elevado nivel de motivación, pero su nivel de competencia es dirigir coaching bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas. Decir-dirigir: El líder define las funciones y tareas, indica como llevarlas a cabo y controla el resultado. Refleja una alta preocupación por las tareas y bajo interés Participar Delegar - en las personas. - apoyar observar Nivel 2: el líder supervisa. Vender-coaching: El empleado tiene un nivel de madurez o preparación de bajo a moderado; por ello necesita explicaciones e información. El líder debe explicar sus decisiones como jefe. Teoría de Nivel 3: el líder asesora. Hersey - Participar-apoyar: El trabajador tiene un nivel alto de preparación y puede Blanchard compartir la toma de decisiones. Los empleados tienen más capacidad y Estilos de motivación y empiezan a buscar, de forma activa, más responsabilidades. Modelo 4: El líder delega liderazgo Delegar-observar: Los subordinados trabajan de forma independiente y autónoma. Este estilo ofrece poca dirección y apoyo, debido a que el líder delega en sus seguidores la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución. FUNCIONES PRINCIPALES DE LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS Las personas no son ya consideradas como fuentes de costes, NO fuentes de costes como un mero recurso, sino que deben ser consideradas NO mero recurso como inversión. Son un recurso estratégico para la empresa, un recurso tan valioso que pueden convertirse en las claves del éxito y de la competitividad empresarial. Hablamos, Inversión entonces, de crear capital humano. Pero para ello hay que Recurso Estratégico valioso desempeñar en la organización una serie de funciones y ejecutar una serie de prácticas con la finalidad de atraerlos, Clave éxito y competitividad motivarlos y retenerlos. Atraerlos, motivarlos y retenerlos Dirección empresa Departamento RRHH Objetivo Estrategia empresarial Estrategia funcional organización La dirección de la empresa, dentro de sus funciones generales, dirige a los recursos humanos, es decir tiene la responsabilidad de movilizar a las personas de la organización, de orientarlas hacia el cumplimiento de los objetivos. Esa responsabilidad es una parte indelegable de su tarea, si bien en algunas empresas de mayor tamaño esta función se ve auxiliada por un departamento de Recursos Humanos encargado de la gestión concreta de este área funcional. Por ello, hay que distinguir de esta función, lo que es responsabilidad directiva al más alto nivel de lo que es una estrategia funcional concreta. Por tanto, debe producirse un ajuste entre las estrategias funcionales y la estrategia empresarial, así como entre las distintas estrategias funcionales de la empresa. Por otro lado, la política de recursos humanos debe ajustarse también al diseño organizativo. Decisiones sobre mecanismos de coordinación, centralización o descentralización de la toma de decisiones, por ejemplo, no pueden tomarse de forma independiente a las políticas que se implanten y formulen sobre los recursos humanos. Además, la importancia de la dirección de personas es alta cuando nos damos cuenta de que la implantación de las estrategias (tanto actuales como futuras) va a ser siempre desarrollada por los recursos humanos disponibles. Las diferentes funciones llevadas a cabo dentro de la política de recursos humanos deben ser coherentes y congruentes entre sí. Analizamos a continuación las principales funciones directivas dentro de la estrategia de recursos humanos. Funciones de dotación de personal Reclutamiento: El reclutamiento empieza con la búsqueda de candidatos y finaliza con la recepción de las solicitudes de empleo. Es un proceso que debe partir previamente de un correcto análisis del puesto de trabajo. Tiene como finalidad concentrar el mayor número posible de aspirantes para seleccionar a aquellos que son los más idóneos para el puesto de trabajo. Las fuentes del reclutamiento pueden ser externas a la empresa, recurriendo al mercado de trabajo; o internas, mediante traslados de las personas a distintos puestos de trabajo. Dentro de las fuentes de reclutamiento interno hay que diferenciar entre promociones y las rotaciones internas. Por otro lado, las fuentes externas pueden ser anuncios en prensa o en otros medios, ETT's, INEM, asociaciones profesionales y/o ferias de empleo, etc. Un buen reclutamiento aumenta las probabilidades de una buena selección. Además la política de reclutamiento está en consonancia con la estrategia. Así la decisión de optar por hacer (desarrollo interno) versus comprar (acudir al mercado) está en consonancia con la creación de recursos y capacidades en la empresa. Por otro lado, parte de estas tareas de reclutamiento normalmente se subcontratan a empresas especializadas o se ocupa de ellas el departamento de personal. Selección: A través de la selección pretendemos encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar determinados puestos de trabajo. La selección requiere, de forma previa, una definición del perfil de los distintos puestos de trabajo. Para ello se utilizan distintas técnicas, técnicas que no son incompatibles: entrevistas, pruebas de admisión - psicológicas, de conocimientos, situaciones, dinámicas de grupos, etc. El tipo de prueba de selección más adecuado depende del tipo de organización, del puesto de trabajo a cubrir, del tiempo disponible y del coste que se quiera asumir. El proceso de captación finaliza cuando el empleado ocupa el puesto y lo hace de forma eficiente, para lo cual se tiene que integrar en la organización, en su departamento y en su propio trabajo. Socialización: Por socialización entendemos un conjunto de actividades que tienen como objetivo familiarizar e integrar al empleado con su nuevo trabajo y con la organización, tratando de facilitarle su incorporación. Funciones de desarrollo Disponer RRHH con Formación Conocimientos, Momento actual Perspectiva de futuro habilidades, actitudes y competencias La función de desarrollo de los recursos humanos se consigue a través de la formación. La empresa debe ser capaz de disponer de recursos humanos con los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias necesarias tanto en el momento actual como con perspectiva de futuro. Dentro de los programas de formación hay que distinguir entre los programas de orientación y entrenamiento y los programas de desarrollo. Programas de orientación y entrenamiento: Generan competencias profesionales adecuadas para desempeñar el puesto de trabajo. Programas de desarrollo: Mejorar la competitividad de la empresa a largo plazo, para lo que se establecen planes formativos continuos y más generalistas. En este sentido, la formación puede ser más especifica o más generalista. La formación especifica sólo tiene valor dentro de la empresa. La generalista le sirve al empleado dentro y fuera de la empresa. Este tema es importante dado que a la empresa solo le interesa invertir en formación especifica, ya que será como consiga más rentabilidad del dinero invertido. Por otra parte, esta formación puede proporcionarse internamente en la empresa mediante cursos de formación, por ejemplo, o ser subcontratada en función de las necesidades concretas a empresas especializadas, institutos de formación, universidades, etc. Desarrollo de la carrera profesional: Este concepto se refiere a la existencia o no en la organización de un diseño formal de promociones y traslados. En algunas organizaciones son conocidos los requisitos personales y de actuación que son precisos para cambiar de puesto o recibir algún tipo de incentivo. Valoración del desempeño Compensación Motivar, Retribuirlo Evolución desempeño monetaria y no comprometer, retener adecuadamente monetaria y atraer talento Evaluación desempeño Política retributiva Resultados de trabajo Equidad interna Comportamiento e integración Equidad externa Retención RRHH valiosos Control trabajador ¿? Reforzar cultura corporativa Motivar hacia los objetivos Motivar desarrollo capacidades La evaluación del desempeño se puede realizar a través de distintas metodologías. En general, la evaluación trata de valorar la actividad que desempeña el trabajador en su puesto de trabajo, no solo en cuanto al resultado de su trabajo (por ejemplo, cantidad o calidad de lo fabricado), sino también valorando su comportamiento o integración con la cultura y con los objetivos de la empresa. Es necesario ser conscientes de que la evaluación del desempeño es un instrumento de control de la empresa hacia el trabajador, pero debe ser también capaz de motivarlo y de impulsarlo hacia la consecución de los objetivos de la organización. Política retributiva monetaria La política retributiva es una de las políticas más importantes en la gestión de los recursos humanos. Mediante ella se puede conseguir una selección de buenos profesionales, la retención del personal más valioso, aumentar el grado de satisfacción de los empleados, reforzar la cultura corporativa y fomentar el desarrollo de sus capacidades. Para ello, una política retributiva debe conseguir equidad interna (a igual nivel de trabajo igual nivel salarial) y equidad externa (salarios de la organización similares a los del mercado laboral). Salario base: en función de la categoría profesional de cada trabajador, sujeto a los convenios colectivos. Horas extraordinarias: remuneración de horas de trabajo fuera de la jornada laboral. Complementos salariales: incrementos monetarios por una serie de circunstancias como complementos por peligrosidad, productividad, etc. Beneficios sociales: los beneficios sociales pueden ser obligatorios o voluntarios. o Obligatorios: Seguridad Social, despidos, bajas maternidad/paternidad. o Voluntarios: coche empresa, seguro de vida, vales comida. El sistema de remuneración en la empresa puede ser fijo donde se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal o quincenal o puede ser variable, estableciéndose una serie de incentivos. Los incentivos son programas que se establecen para retribuir el rendimiento de los trabajadores, es decir, se trata de vincular el desempeño del trabajador a la remuneración que percibe. Dentro de la política de incentivos de la empresa es necesario plantearse las bondades y/o los inconvenientes de sistemas de incentivos individuales frente a los grupales. En una política de incentivos individual la remuneración del trabajador está vinculada a su trabajo de forma independiente a otros compañeros. Dentro de ella pueden mencionarse los sistemas de incentivos basados en unidades producidas, los sistemas de pago a destajo o los basados en comisiones por unidades vendidas. Para que este sistema de incentivos sea efectivo los estándares deben estar diseñados de forma muy cautelosa -si no el sistema puede convertirse en desmotivador-. El incentivo financiero debe ser suficientemente atractivo como para provocar al trabajador, y debe importar más la cantidad que la calidad del trabajo o que el servicio al cliente en el caso de vendedores. Por otro lado, una política de incentivos grupales es relevante cuando el trabajo en equipo es importante para los resultados y no es posible identificar y aislar la aportación de cada uno de los trabajadores. Remuneración física Remuneracion variable Rendimiento trabajador Incentivos individuales o grupales Política retributiva no monetaria Cuando hablamos de retribuciones no monetarias nos referimos al termino calidad de vida laboral. En este concepto se incluyen toda una serie de medidas que pretenden aumentar tanto el rendimiento como la motivación del trabajador. Entre ellas nos referimos a las condiciones laborales, a prácticas de enriquecimiento del puesto de trabajo tanto a nivel horizontal (ampliación de las actividades realizadas) como a nivel vertical (asunción de mayor autonomía, responsabilidad, participación y toma de decisiones). TENDENCIAS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Rapi dez Las exigencias actuales del entorno: la rapidez de cambio, el crecimiento de internet, la cam Nuev bios Inter globalización y diversidad de la fuerza laboral, la adaptación a la legislación, así como 1a os net evolución del trabajo y la conciliación de la vida laboral y personal, han planteado nuevos retos retos en la gestión de los recursos humanos en las empresas. Conc Glob De esta forma, las nuevas tendencias en la gestión de los recursos humanos son un reflejo iliaci aliza ón ción de la necesidad de ser flexible y adaptarse a los cambios del entorno. Ante esta situación, se está́ potenciando la gestión del talento y se está́ dando una mayor importancia a Legis Dive determinadas competencias de los trabajadores tales como la capacidad de reacción, lació rsida n d flexibilidad, capacidad para la movilidad internacional y la sensibilidad hacia la multi culturalidad.  Reacción Necesidad Adaptarse Gestión Movilidad Gestión flexibilida cambios talento Multicultu RRHH d entorno ra Principales retos de las empresas Las nuevas tendencias en la gestión de los recursos humanos son un reflejo de la necesidad de ser flexible y adaptarse a los cambios del entorno. Diseño puestos de trabajo: La estructura menos formal y adaptable a través del equilibrio plantilla tiempo completo y parcial. Las nuevas tecnologías facilitan el trabajo desde casa, la conciliación entre vida laboral y personal. Reclutamiento y selección: Las empresas tienen a su disposición nuevas herramientas para realizar reclutamiento y selección que permiten buscar y seleccionar personas más adecuadas a las especificaciones del puesto de trabajo. Las web 2.0 y las redes sociales han supuesto una revolución en los procesos de reclutamiento y selección en las empresas. En este sentido, el desarrollo de diferentes herramientas tecnológicos ha permitido, por ejemplo, realizar entrevistas de forma virtual sin perder la posibilidad de analizar la comunicación no verbal del entrevistado. Formación: Las nuevas tecnologías han permitido el desarrollo de una formación online de calidad así como el empleo de herramientas colaborativas en la formación como el chat, foros, blogs, etc. Además, para gestionar el desarrollo del talento, las empresas están implantando programas de coaching, mentoring, outdoor-training y role-playing, que ofrecen la posibilidad de desarrollar competencias más específicas para los puestos de trabajo como son el liderazgo, el trabajo en equipo, la capacidad de negociación y toma de decisiones, etc. Retribución: La preocupación de las empresas por atraer y retener a los mejores talentos y la situación económica actual les ha llevado a modificar sus componentes retributivos para implantar, en muchos casos, sistemas de retribución flexible o variable. Así, se fomenta la retribución variable vinculada al cumplimiento de objetivos y, por otro lado, gana fuerza el «salario emocional» donde se recogen todas aquellas compensaciones y prestaciones que la empresa pone a disposición de sus trabajadores y que suponen una herramienta de motivación.