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La función y dirección de recursos humanos Eneka Albizu Callastegi Jon Landeta Rodríguez 1. FUNCIÓN DE RRHH Y DIRECCIÓN DE RRHH En un sentido amplio,la FRRHH contempla el co...

La función y dirección de recursos humanos Eneka Albizu Callastegi Jon Landeta Rodríguez 1. FUNCIÓN DE RRHH Y DIRECCIÓN DE RRHH En un sentido amplio,la FRRHH contempla el conjunto de actividades orien tadas a canalizarlas relaciones que se generanentre una organización y los indi viduos que la integran, constituyéndose, consecuentemente, en el ejede la propia actividad organizativa. Así, cuestiones como la comunicación, la instrucción y formación, la definición y distribución de tareas, la valoración del mérito, la ad ministración de recompensas y de sanciones, etc., han debido estar en alguna medidapresentes en todas las obras queel ser humano ha realizado colectivamen te. Desde esta perspectiva, la FRRHH en las organizaciones se remonta a los orígenes de la humanidad1. Desde la ópticamás restringida de la Economía de la Empresa, la FRRHH eselárea degestión empresarial responsable delas decisiones y acciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella2; decisiones y acciones éstas que son adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales. Así definida, dichafunción existe desde el mismo momento en el que la acti vidad empresarial genera una relación laboral entrela empresa y una o másper sonas, independientemente de lascaracterísticas de la empresa (tamaño, situación mercantil, actividad que desarrolla, o cualquierotra clasificación que pudiéramos apuntar) y de la relación establecida (tipo de contratación, duración de la presta ción, remuneración, etc.)3. Aunque esta función está presente implícitamente entre las labores de direc ción desde las primeras épocas de la actividad empresarial, el inicio del desarrollo 1 Werther, Jr. W. B. y Davis, K. (1990, 29-30). 2 Weiss, D. (1993, 26). ' Puchol, L.(1993, 26) y Fombonne, J.(1993, 53). © Ediciones Pirámide 25 Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La función y dirección de recursos humanos de las técnicas y conocimientos científicos dentro de la FRRHH no se produce Enelámbitoempresarial, una conducta responsable y racional exige quetoda hasta finales del siglo xix,aproximadamente. Este hecho ocurre como consecuen actuación estéorientadahaciaunos objetivos previamente fijados. Los objetivos cia de laevolución experimentada por lagestión de empresas a partir de laim de la dirección de recursos humanos están subordinados a los de la organiza plantación de las fábricas como base del sistema productivo. La evolución de la ción, aunque en la determinación de estos últimos tengan un peso específico, FRRHH aparece asociada desde su inicio a los cambios que se van a ir produ pues representan la aportaciónde la FRRHH a la consecución de los objetivos ciendo en el sistema socio-económico en el que estáinserta. empresariales. Por otra parte, el desarrollo de laFRRHH no tiene lugar de forma homogé De la finalidad de la FRRHH expuesta anteriormente se pueden deducircuá nea en el conjunto del tejido empresarial, sino que se circunscribe, principalmen lesson los objetivos fundamentales de esta función. La dirección de recursos hu te, a las grandes empresas. En este tipo de empresas la FRRHH demanda una manosdesarrollará su actividad generalguiadapor unosobjetivos básicos quese mayor atención por parte de ladirección, ya que lacomplejidad inherente a su puedenresumiren tres:la eficiencia económica, la eficiencia social y la integración gestión ysu grado de incidencia sobre la actividad empresarial es sustancialmen- o congruencia de sus actuaciones1. te mayor que en las pequeñas ymedianas. Como señala Puchol4, «la función crea el órgano» y, consecuentemente, alalimón del crecimiento ydesarrollo empresa — La eficiencia económica en el área de recursos humanos implica el mejor rial, las empresas se han ido dotando de un órgano especializado que se encargue cumplimiento posible de los programas de rendimiento material de una específicamente delos contenidos deesta función. empresa (producción y distribución de bienes y servicios), por las aporta Porotro lado, la evolución dela FRRHH no ha sido idéntica enunos países cionesde los operarios, en base a losprincipios deproductividad del traba yen otros ni en el tiempo ni en los contenidos de lafunción, puesto que los nive jo (mejor relación posible entre el rendimiento, utilización del factor) y les dedesarrollo industrial, social, político y económico han sido dispares entre economicidad del mismo (máximo rendimiento con mínimos costes). La los diferentes países5, aunque síes cierto que, a grandes rasgos, las líneas de avan eficiencia económica comprende también el logro de unos objetivos de ce en los países más desarrollados han sido bastante similares6. calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organización y en la La finalidad básica que orienta laactuación ydesarrollo de esta función en el imagenhacia el exterior) y la consecución del grado deflexibilidad y adap ámbito empresarial y, porextensión, de ladirección funcional de laempresa res tabilidad necesario para contribuirde maneracontinuaa la eficacia y efi ponsable de que se lleve a cabo, es el contribuir a laconsecución de los objetivos ciencia de la organización. yestrategias de laempresa. Más concretamente, su finalidad es proporcionar ala — La eficiencia social significa la mejora del grado de satisfacción de las ex organización la capacidad laboral que necesita, cuantitativa y cualitativamente, en pectativas, necesidades e intereses de las personas de la organización y, en elmomento oportuno y bajo elprincipio de economicidad. cierta medida, de la sociedad en sí. Ello repercutirá en el grado de com Para ello, la dirección de recursos humanos debe tomar las decisiones perti promisoe identificación de los empleados con su organización, en su sa nentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los per tisfacción, motivación y aportación efectiva a la misma (productividad, files ycantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto laeficiencia calidad y adaptabilidad). económica como social. Este doble objetivo lehace asumir, además, responsabi — El objetivo deintegración hace referencia a tres aspectos diferentes: lidades sobre la motivación, comunicación y participación delas personas dela empresa, el cambio social ylagestión cultural, de forma que laorganización cuen a) La necesidad de que las políticas y objetivos de recursos humanos tecon elgrupo humano que necesita en cuanto a capacidades, conocimientos y sean congruentes con el resto de políticas de la empresa o, dicho de actitudes. Es decir, que las personas de laorganización sepan, aporten yevolucio otro modo, que la capacidad laboral que se pretenda conseguir en nen en elsentido que necesita laorganización, elcual debe ser compatible con sus cada momentoy el modo en el que se quieraadquirir secorresponda propios intereses. con lo que la organización necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales. b) La necesidad de alcanzar la debida congruencia de lasdiferentes po 4 Ibídem. líticas y objetivos de recursos humanos entresí (selección, formación, 5Porret,M.(1997,67). retribución, etc.). 6 Autores como Fombonne (1993: 50) señalan que, engeneral, eldesarrollo de laFRRHH en Europa occidental y en Norteamérica ha sido bastante parejo, aunque manifiestan sus reservas por hacer una afirmación de este tipo enausencia de una investigación sistemática que compare la evo luciónde la FRRHH en diferentes países. 7 Beer, M. y Spector, B.(1989). Man, R. (1984, cap. 5). 26 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 27 Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La función y dirección de recursos humanos Labúsqueda conjunta delaeficacia económica ydelaeficacia social, y la integración delos fines de la organización y de sus trabajadores. Apertura de nuevas plantas en ei extranjero En estos últimos años, muchas empresas industriales españolas están esta- htooÍQnHo nlontao nrrjHnctiwpc an naícoc omornontpc nnn (3 finPÜHaH Hp disminuir sus costes de fabricación y de estar cerca de sus principales clientes industria les, para darles un mejor servicio (generalmente, multinacionales que ya se han establecido previamente en esos países). Esto implica que personal de la matriz debadesplazarse durante lafase de montaje de la nueva planta, y que después uno o varios directivos suelan quedar al frente del nuevo proyecto, al menos durante al gunos años. Para este fin, la matriz desea enviar a directivos con experiencia en el negocio, con iniciativa, mucha energíay capaces de liderar un proyecto naciente en unentorno poco conocido. De esta forma, las probabilidades de éxito en estas fuertes apuestas estratégicas de internacionalización serán mayores. Sinembargo, en muchas ocasiones losdirectivos más cualificados, normalmente de medianaedad, no están dispuestos a aceptar esta misión, por el gran coste per sonal yfamiliar que supone, mientras quedirectivos jóvenes, a veces con insuficiente experiencia, sí que están dispuestos a asumireste reto. Cuestiones para la reflexión y el debate 1. ¿Quédeberían hacerestas empresas? ¿Enviar a losmáscualificados o a losque Figura 1.1. Áreas de actuación de la FRRHH. quieren ir? 2. ¿Quéobjetivo general de recursos humanos prima en tu respuesta? ¿Son inde pendientes la eficacia económica y la social? A) Área de dirección estratégica Este área tiene diferentes ámbitos de responsabilidad: 2. PRINCIPALES CONTENIDOS DE LA FRRHH — Compartecon elresto de losdirecciones funcionales la responsabilidad de dirigir estratégicamente la compañíay, por tanto, será corresponsable del Los contenidos o actividades que abarca habitualmente la FRRHH y que le análisis y de la tomadedecisiones estratégicas de la misma8. Este hecho es permiten trabajar para alcanzar sufinalidad los vamos a clasificar en ocho gran lógico, ya que la reflexión estratégica deriva en un ajuste global de las es des áreas de responsabilidad. Estas áreas de actuación poseen cierta especificidi- tructuras, de los sistemas y de los procesos que conectan los diferentes ni dad propia dentro delaFRRHH. Son disgregables teóricamente ysusceptibles de veles de la organización, así como del personal que contribuye a estos admitir prácticas de gestión propias. Como yaveremos, forman un todo que debe procesos9. teneruna fuerte consistencia conlasactuaciones generales de la empresa. Asimis — Orienta la implantación estratégicaa nivelfuncional de RRHH. Para ello, mo, debemos señalar quealgunas de las actuaciones concretas quese radican en a partir de los objetivos y estrategias previamente definidos, y apoyándose unas áreas tienen relación directa y continuidad en otras, o incluso pueden ser en la estructuradepartamental quedisponga, seencarga de diseñary apli- situadas correctamente en diferentes áreas. Lasáreas de actuación de la FRRHH que aparecen representadas en la figura González, A. (1988, 6). Besseyre, Ch. H. (1989, 53 y ss.). 1.1 se detallan en las siguientespáginas. Burack, E. H. (1990, 13). 28 Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 29 Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La función y dirección de recursos humanos car las diferentes estrategias de RRHH (planificación de los RRHH, retri En resumen, esta función se encarga de gestionar administrativamente la re bución, empleo, desarrollo de los RRHH, etc.). lación que se genera entre laempresa yeltrabajador. — Asu vez, colabora con el resto de las áreas funcionales en ladeterminación de los cambios a realizar en laempresa, así como en laimplementación de Q Área de relaciones laborales los mismos10. — Participa activamente en laconfiguración de una cultura corporativa apro Este área seocupa, principalmente, de la gestión de lasrelaciones conlosre piada yen la introducción de programas que reflejen yrespalden los valo presentantes delostrabajadores. Másconcretamente, asume las siguientes respon sabilidades: res esenciales de la empresa". — Negociar y establecer acuerdos colectivos. B) Área de administración de personal — Gestionar las situaciones de conflicto, las quejas y las reclamaciones. Es una «función de apoyo» alaadministración de laempresa, que comprende — Administrar los beneficios sociales. el conjunto de actividades que permiten «asegurar, controlar ydocumentar» todo — Representar a la empresa en actos de la jurisdicción laboral, cuando pro lo concerniente a las políticas del personal12. El área de administración de perso ceda. nal es unárea transversal: tiene interfaces con las demás. Es porello que larepre sentamos en lafigura 1.1 como un soporte operativo al resto de las áreas de ac D) Área de empleo tuación. Se ocupará, específicamente, delassiguientes tareas: Es el área ocupada de asegurar en cadamomento que la empresa dispondrá — Aplicación de los procedimientos y normas laborales establecidos (leyes, delnúmero preciso de personas con la cualificación necesaria y, consecuentemen acuerdos, convenios, órdenes, reglamentos internos, etc.) para manejar dis te, esla encargada demantener relaciones conelmercado laboral. Entrelasprác tintos aspectos relativos al personal (contratación, tiempo de trabajo, mo ticas que seinsertan en este área podemos señalar, entre otras, las siguientes: vilidad, disciplina, descontratación, etc.). — Canalizar las relaciones ytramitar ladocumentación exigida por las insti — Planificación de plantillas. tuciones que intervienen el mundo del trabajo (Instituciones dependientes — Análisis, descripción y valoración de puestos de trabajo. del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales yde los Gobiernos Autóno — Diseño y desarrollo de la estructura. mos con las competencias transferidas, Administración de Justicia yRela — Desarrollo de procesos aditivos, y más concretamente del reclutamiento y ciones Laborales, Hacienda, etc.). la selección. — Recoger, conservar, actualizar ytratar lainformación referente al personal, — Establecimiento de la necesidad de iniciarprocesos sustractivos. de tal manera que pueda servir como instrumento de gestión del resto de las áreas funcionales de RRHH. — Preparación técnica y administrativa de los diversos procesos de gestión E) Área de gestión de RRHH de RRHH (provisión, separación, formación, retribución, etc.). Es el área de la FRRHH que con mayor intensidad y sustantividad semani — Llevar el control de las incidencias laborales en el centro de trabajo(medi fiesta en la actividad diaria de la empresa, puesto que la relación cotidiana em das de conflicto colectivo, calendarios, vacaciones, horas extras, turnos, presa-trabajador subyace en ella. Es el área responsable de que los empleados categorías laborales, traslados, ceses, siniestralidad, etc.) y del pago de pongan a disposición de la organización su esfuerzo y conocimiento, y de conse sueldos y salarios. guir elmayor nivel posible de compromiso e integración en elproyecto empresa — Presupuestar la actividad del área de RRHH. rial. Estaimportante parcela de la FRRHH es, fundamentalmente, responsabili dad del superior directo del trabajador —en definitiva, quien hace operativa la FRRHH—. Por tanto, se ocupará de: 10 Ehrilch,C. J, (1997, 88). Anderson, W. (1997, 21). Amstrong, M. (1991,5). — Organizarlas tareas y conseguir que se ejecuten de acuerdo con lo previs 12 Marr, R. y García Echevarría, S. (1984, 225-227). to, estableciendo para ello los mecanismos de control necesarios. Ediciones Pirámide Ediciones Pirámide 31 30 Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La función y dirección de recursos humanos — Establecer y desarrollar los mecanismos de coordinación de los trabaja H) Área de seguridad ysalud laboral dores. Esteárea seencargará de velar porel buen estado de saludde las personas de — Impulsar ycanalizar la participación de las personas de la organización en la empresa, así como de promover las actuaciones necesarias en orden a que el lamejora y gestión delos procesos empresariales. trabajo se realice con el mínimo riesgo posible para los trabajadores. En ella se — Acoger y adiestrar alos trabajadores recién incorporados. contemplan cuestionescomo: — Facilitar la comunicacióninterna en todos los sentidos. — Promover la motivación de los trabajadores y el establecimiento de un — Prevención. adecuado clima laboral en su unidad. — Seguridad laboral. — Detectar las necesidades de formación. — Medicina de empresa. — Valorar el desempeño en el trabajo. — Diagnóstico y mejora de losmétodos y las condiciones de trabajo, etc. — Dar soporte alas decisiones sobre retribución, promoción, etc. — Valorar loscontenidos delospuestos detrabajo. Evidentemente, no todas las actividades de dirección y gestión de RRHH que hemos situado bajo la responsabilidad de la FRRHH tienen lugar en todas las — Promover laseguridad y salud laboral eneltrabajo. empresas. Consideraciones tales como la dimensión (las empresas de pequeño tamañodifícilmente pueden poner en práctica algunos de los procesos referidos), F) Área de desarrollo de RRHH la importancia relativa de los RRHH para el éxito de la empresa (las empresas Esta es el área encargada de la adecuación yactualización de las competencias quehacen recaer suventaja competitiva casi exclusivamente en su organización y (conocimientos, capacidades yactitudes) del personal en función de las necesida sus RRHH, como lasconsultoras y otrasempresas de servicios, tiendena gestio des de la empresa, así como del crecimiento profesional de los trabajadores. Por nar su personal valiéndose de los mejores instrumentos que tienen a su alcance) tanto, esteárea se ocupará de cuestiones como: y las estrategias específicas tendentes a reducir costes fijos y buscar laespecializa- ción (externalización de procesos de RRHH)13, hacen quesugrado de aplicación — Gestiónde competencias. real varíe notablemente entre lasdiferentes organizaciones empresariales. — Diagnóstico de necesidades de formación y planes de formación. — Diseño e impulso de planes de carrera. — Promociones y rotaciones. 3. CAS01.VICRILA — Valoración del rendimiento. — Valoración del potencial. Ante la crisis — Gestión del conocimiento. Vidriería y Cristalería de Lamiaco, S.A., es una empresa fundada en el año 1880. Cuenta con una plantilla de 400 personas dedicadas a la fabricación y dis G) Área económica tribución devidrio demesa (platos, vasos y copas) bajo diferentes marcas (Vintia, Este área tiene la misión de repartir la masa salarial estableciendo una estructu Hostelvia, Basic y VI&B). ra salarial que atienda alos principios de equidad interna (a igual trabajo, igual La crisis internacional venía dejándose sentiren la actividad desarrollada du retribución, o, lo que es lo mismo, adesempeños diferentes, distintos salarios) yex rante2008, hastaque,en 2009, se produce una fuerte caídaen lacarga de trabajo. terna (que la retribución ofrecida permita retener a los trabajadores valiosos y Aplicadas todas las medidas de flexibilidad al alcance de la empresa (disfrute de atraer anuevos trabajadores en caso de que exista esta necesidad). Para ello, deberá: vacaciones, días de exceso dejornada...), enmayode2009 la empresa presenta un expediente de regulación de empleo (ERE)temporal y rotatorio para el 100% de — Conocer el nivel de las retribucionesdel mercado. la plantilla. — Establecer la política retributiva. — Definir sistemas de incentivos. — Controlar los costes laborales, etc. 13 Cook, M. R (1999). 32 © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 33 Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La función y dirección de recursos humanos Frente ala opción de aplicar el ERE exclusivamente acorto plazo, como he Enconsecuencia, seimpartieron 58acciones formativas, quesupusieron 11.186 rramienta legal de reducción de costes laborales, la empresa se plantea aprovechar horas de formación, con la participación de 1.461 personas, siendo el grado de el reto para ganar competitividad de cara ala salida de la crisis. satisfacción con la formación recibida superior a 3 puntos (sobre 4 posibles). La La empresa se planteó tres objetivos ala hora de negociar el ERE con la re misma actuación, en el caso de que hubiera sido formación en horario laboral y presentación legal de los trabajadores: a) reducir las incertidumbres sobre la re sin financiación pública, hubiera supuesto a la empresa un coste de 390.000 €. tribución; b) evitar el efecto «lunes al sol» yque los periodos de desempleo fueran Vicrila, sumidaen la crisis, ha conseguido mejorar el nivelde capacitación de percibidos por la plantilla como vacaciones obligatorias otiempos muertos, con los trabajadores, haciendo llevadera, dentro de lo quecabe, la situación no desea virtiéndolo en la oportunidad de estar mejor preparados para cuando el mercado da de ERE. Ha demostrado a la plantilla la confianza de la dirección en el futuro remonte, yc) reducir el estrés de la plantilla durante los períodos de desempleo. de laempresa y ha reforzado suimagen comoempleador socialmente responsable. En relación con la primera cuestión, se acordó con los representantes de los En la empresa consideran que,después de estainiciativa, estánmejorpreparados trabajadores complementar los salarios hasta el 90% del salario neto. Asimismo, para afrontar lo que quedade crisis y el futuro que antes de iniciarse el ERE. para aumentar la competitividad futura de la organización se elevó el complemen to por desempleo hasta el 95% aaquellos trabajadores que, de forma voluntaria, Fuente: Euroweek (2010): «Ex-crisis. Pequeñas experiencias para salir fortalecidos de la crisis». Euroweek, 8-9de noviembre, pp. 6-7. accediesen a formarse durante los períodos de tiempo en los que estuvieran en desempleo. El 95,6% de la plantilla aceptó dedicar los períodos de desempleo a formarse. Cuestiones para la reflexión y el debate Cada líder de Vicrila, apoyándose en la herramienta de diagnóstico de necesi dades de formación, confeccionó unPlan de Formación Individual para los días 1. ¿Cuáles de las áreas de la FRRHH se han gestionado específicamente en los que cada uno de los colaboradores se encontrara en la situación de contra parahacer frente a la crisis? to suspendido. 2. Apunta otrasiniciativas posibles en la FRRHH para encarar el problema Para reducir el estrés y la incertidumbre de la plantilla durante los períodos planteado con el ERE. de desempleo, en el diseño de acciones formativas se priorizó la formación en las 3. Valora el objetivo de integración (entre eficiencia económica y eficiencia propias instalaciones de la factoría, para que la plantilla mantuviera la conexión social)de la dirección de recursoshumanos. con las mismas y con las rutinas de untrabajador en activo. Asimismo, además de mantener el uso de canales de comunicación formales (paneles, intranet...), se aprovecharon los recesos de las acciones formativas. Los CASO 2. INDUSTRIAS DE CERRAMIENTOS PARA líderes de la organización se acercaban alas aulas con tortillas y refrescos, como MOBILIARIO, SOCIEDAD ANÓNIMA (INCEMO, S.A.) excusa para generar espacios de comunicación más personales ydirectos, ponién dose adisposición de los trabajadores en formación para transmitir informacio nes o reportar sobre elavance de los acontecimientos. El debate sobre la necesidad de crear Para hacer frente al coste de la formación, se aprovecharon las ayudas que el una dirección de RRHH Gobierno Vasco puso adisposición de las empresas que efectuaban formación estando en situación de ERE. De hecho, fruto de las conversaciones mantenidas Incemosa nace en Zumaia (Gipuzkoa) en 1962, dedicándose alaproducción de con los responsables de la Fundación Vasca para la Formación Profesional Con piezas auxiliares para automoción. Ante ladesfavorable situación porla queatra tinua (Hobetuz) yde los departamentos del Gobierno Vasco competentes en Edu vesó su actividaden susinicios, desde 1963 sededica, básicamente, a la producción cación yEmpleo, se redefinieron los criterios para la concesión de estas ayudas, integral y distribución de piezas de cerramiento para mobiliario (cerraduras, goz contemplando el caso planteado por Vicrila, que, inicialmente, quedaba fuera de nes, bisagras, etc.), estando ubicada dentro de la industria metalúrgica no férrea. las bases de la convocatoria (la mayor parte de las acciones formativas contem Cuenta con seis centros de producción: Incemosa en Zumaia (Gipuzkoa), pladas en el Plan de Formación iban aser impartidas por personal propio de la KOAe ITJ en Zestoa (Gipuzkoa), Erwin en Deba(Gipuzkoa), Ardoz en Sádaba compañía yen la compañía). La empresa Fondo de Formación Euskadi actuó (Zaragoza) e Incemosa GMBH en Lille (Francia). Este últimocentro se ha ubi como proveedor de formación externa, en los casos en los que se recurrió aeste cado en una de las mayores zonas productoras de mueble de este país, habiendo tipo de formación, yefectuó la gestión administrativa del Plan de Formación ante conseguido incrementar un 30%susventas permanentemente durante los últimos Hobetuz. cinco años. © Ediciones Pirámide © Ediciones Pirámide 35 34 Dirección Estratégica de los Recursos Humanos La función y dirección de recursos humanos En 1998 Incemosa (Zumaia) contaba con 142 trabajadores y su facturación En lo referente a la función de recursos humanos, su situación era la que a era próxima a los 50 millones deeuros. Eralíder del mercado español ensusector continuación pasamos a detallar. deactividad, exportando más del 25% desuproducción a diferentes países euro Todos los trabajadores de la empresa estaban empleados indefinidamente y a peos, asiáticos, sudamericanos yafricanos, produciendo más de 10.000 referencias tiempo completo, siendo un tercio de la plantilla mujeres y no existiendo discri diferentes. minación laboral ni salarial ninguna hacia ellas. Laedad media dela plantilla era El organigrama de Incemosa (Zumaia) era elsiguiente: de 43,7 años. La jornada laboral era de ocho horas y quince minutos a jornada partida, 1 L1UUJU11UI. umvu i irno que se ¡ruciaua a ías ocúo ue id mañana, entranuo una hora antes los viernes para concluir la semana laboral al mediodía y librar Director losviernes por la tarde. Durantelasfiestas patronales de ZumaiayZestonala em general presacesaba en su actividad, puesto que la práctica totalidad de los trabajadores Sío//"dirección procedía de estas dos localidades. Como producto de las exigencias de losrepre sentantes de los trabajadores, la empresa no recurría a ETT ni se realizabanhoras extraordinarias retribuidas. Si una determinada sección tenía puntualmente una Director Director administración Director Director Director Director Director sobrecarga de trabajo se trabajaban máshoras, compensándose másadelante con industrial comercial calidad informática logística técnico y personal tiempo libre, normalmente acumulado en torno a puentes y festividades. Las relaciones dentro de la empresaeran normales y se podría calificar como «aceptable» el papel desempeñado por el comité. La conflictividad laboral era prácticamente inexistente: como en todos los lados, seproducían ciertas quejas y Las bases del liderazgo de Incemosa eran,básicamente, tres: reclamaciones, destacando las huelgas que se habían celebrado durante los últi mosaños originadas por asuntos políticos. La empresa no habíatenidodemandas d) La calidad desus productos, que era una constante y condición sine qua en los Juzgados de lo Social. Desde hace algunosaños no se contrataban nuevos non para competir en su mercado a nivel europeo, estando certificada a trabajadores másque para hacersustituciones. Asimismo, tampoco sedescontra taba a nadie. través de ISO. Contaba con un equipo de cinco personas en el departa mento decalidad ycon instalaciones específicas pararealizar controles de La labor que había desempeñado eldepartamento de administración y perso calidad tanto de materia prima y producto en curso, como de producto nal sehabíacircunscrito, sobretodo, a la realización de las nóminas (enlascuales final. Si bien tenía competidores que fijaban precios más bajos, gracias a secotizaba por la base más alta, para que las pensiones dejubilación que obtu sus altos niveles de calidad podía mantener y ampliar sus mercados. vieran lostrabajadores fueran las máximas) y al pago del Impuesto sobre la Ren ta de las Personas Físicas. Asimismo, se venían confeccionando —aunque en el b) Poseía unas instalaciones modernas y tecnológicamente muy avanzadas, departamento sedesconocía su sentido exacto— una serie de estadísticas que re disponiendo de un alto nivel de desarrollo informático. Prácticamente cogían el absentismo, los accidentes laborales, las enfermedades laborales, la re todas las operaciones susceptibles de ser automatizadas lo estaban, per gularidad con la que se producían entre los trabajadores, etc. mitiendo a la empresa obtener unos costes deproducción contenidos. La retribución era de las más altas dentro del sector en la provincia (los ope c) La tercera piedra angular del éxito de Incemosa la constituía la I+D, rarios ganaban más de 18.000 euros brutos anuales), utilizándose el sistema de puesto que laconsecución ymantenimiento del liderazgo requería de algo puntos Bedaux para el cálculo de los incentivos. Los responsables de sección tie más que calidad. Esreseñable elesfuerzo realizado porIncemosa en I+D, nen una pequeña prima adicional por su cargo. Existía servicio de Medicina de ya que como consecuencia de éste desarrolló, entre otras, diferentes inno Empresa. La formación que se daba (informática, manejo de tornos, etc.) lo era a vaciones dirigidas a los fabricantes de muebles14. cisión —simples ytelescópicas— quesepodían fabricar conuna misma línea detaladros, permitien 14 A saber: unsistema propio decajones plegables (el «polibox»), que seadaptaba a todas las do al mueblista variar la calidad y el acabado delosmuebles sincambiar elproceso de producción y necesidades de losfabricantes de cocinas delmercado, en lo referente a tamaños, permitiendo a éstos reduciendo susplazos de entrega. Asimismo, estaba dotado de un sistema de fijación frontal que reducir sus costes deproducción, transporte, almacenamiento ymontaje. Asimismo, tenía unsistema facilitaba el montaje de loscajones y de un cajón monobloque, realizado en unaúnica pieza, que se propio de cajoneras (el «Iberic») que facilitaba el diseño, producción ycompras del cliente fabrican presentaba en diferentes acabados metálicos y plásticos y que facilitaba tanto su almacenaje como te de muebles de cocina. Este sistemaestaba basado en un novedoso concepto de correderas de pre- su colocación o sustitución. 36 €> Ediciones Pirámide Ediciones Pirámide 37 Dirección Estratégica de los Recursos Humanos petición del trabajador. Lainformación ofrecida a sus trabajadores porlaempre sa hastaese momento era, básicamente, descendente y eminentemente operativa. Cambios en el entorno La empresa tenía entonces planteados diferentes retos: de la FRRHH — Mantener la ventaja competitiva reforzando laestrategia de negocio. — Cambiar lacultura, buscando unenfoque que promueva lasatisfacción de Eneka Albizu callastegi las necesidades delos clientes y elcompromiso delos trabajadores con la imanol Basterretxea Markaida compañía. — Cambiar elsistema de organización del trabajo existente (funcional), pa sando a un sistema basado en equipos responsables de los procesos des plegados por la compañía. — Establecer unas estrategias deRRHH adhoc con los objetivos yestrategias dela empresa, desgranando elplan estratégico enacciones concretas con sistentes con él. — Poner en marcha los dispositivos que prescribía la ley de Prevención de La FRRHH no puede ser ajena a los cambios que se generan en su entorno. Riesgos Laborales. Estos cambios influyen notablementeen la evolución de esta función. A continua ción destacaremos algunos de los más relevantes y su relación con la FRRHH. Cuestiones para la reflexión y el debate 1. ¿Cuáles de las áreas delaFRRHH eran las que se gestionan efectivamen te en Incemosa? 1. CAMBIOS ECONÓMICOS 2. Si consideras que había sido conveniente ampliar lasáreas de actuación dela FRRHH enIncemosa, ¿cuáles habrías desarrollado?, ¿por qué? Los cambios económicos son los cambios que condicionan con mayor inten sidad la transformación que se está produciendo en la gestión de los RRHH, 3. ¿Consideras conveniente lacreación de undepartamento de recursos hu por cuanto determinan el contexto competitivo en el que se va a desenvolver manos autónomo del departamento de administración y personal? Justi la empresa y, subsiguientemente, la necesidad de hacer evolucionar la organiza fica tu respuesta, aportando criterios que la soporten. ción y gestión de las personas. Entre dichoscambiospodemos mencionar los si 4. ¿Se conseguiría elmismo efecto ampliando eldepartamento existente?, ¿y guientes: externalizando algunas delas actividades dela FRRHH? ¿Por qué? a) La internacionalización de la actividad empresarial, que trae implícitosel aumento de la concurrencia en los diferentes mercados y la necesidad de mejorar losniveles de competitividad. El desarrollo e internacionalización de los mercados y de la producción de bienes y servicios, la reducción de las barreras comerciales, el exceso de oferta sobre la demanda y las recesiones económicas,entre otros fac tores, han hecho que las empresas busquen nuevos mercados y zonas de produc ción alejadosde los que en origeneran suyos, para mejorar susniveles de compe titividad. Este hecho genera la intensificación de la competencia, tanto en los mercados domésticos como en los mercados exteriores, tendiéndose a una progre siva concentración y oligopolización. Consecuentemente, la dirección empresarial se encuentra abocada a buscar ventajas competitivas por la optimización en la gestión de sus recursos humanos en el marcode la dirección estratégica y a avan zar en la gestión internacional de los RRHH. 38 Ediciones Pirámide Ediciones Pirámide 39