Position de la fonction SI au sein de l'organisation PDF

Position de la fonction SI au sein de lʼorganisation Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Table des matières Table des matières I. Introduction 3 II. Fonction SI : dʼun rôle utilitaire à un rôle stratégique 3 A. Rappels et précisions utiles.........................................................................................................................................3 B. Évolution de la fonction SI / Informatique..................................................................................................................4 C. Direction des SI (DSI) : rôle stratégique.......................................................................................................................6 III. Exercice : Quiz 7 IV. Pilotage de la DSI et tableaux de bord 8 A. Directeur des SI............................................................................................................................................................8 B. Compétences principales du DSI.................................................................................................................................9 C. Les DSI face à de nouvelles problématiques.............................................................................................................11 D. Tableaux de bord de la DSI........................................................................................................................................12 E. IT Balanced Scorecard................................................................................................................................................13 V. Exercice : Quiz 17 VI. Organisation et positionnement de la DSI 18 A. Position de la DSI dans lʼorganigramme...................................................................................................................18 B. DSI décentralisée........................................................................................................................................................20 C. DSI externalisée..........................................................................................................................................................20 D. Structure interne de la DSI.........................................................................................................................................23 VII. Exercice : Quiz 26 VIII. Relations entre DSI et autres directions 26 A. SI dédiés aux métiers.................................................................................................................................................26 B. Modèles dʼinteractions entre directions...................................................................................................................27 IX. Exercice : Catégorisation 31 X. Essentiel 32 Solutions des exercices 32 2 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite I. Introduction Sens et portée de lʼétude Compétences visées Notions et contenus Analyser les relations entre la La direction des systèmes direction générale, la Direction Identifier les types dʼinformation : mission, des Systèmes dʼInformation dʼorganisation dʼune DSI. fonctions, rôles, ressources, (DSI) et les directions « métiers » Maîtriser la structure dʼun tableau de bord dans les (SIL, SIM, SIRH en particulier). tableau de bord dʼune DSI. organisations transverses et les organisations de taille Caractériser lʼorganisation dʼune intermédiaire (ETI, PME) DSI. Utiliser et exploiter un tableau de bord de DSI. Rappel Le programme du DSCG suppose connu celui du DCG Lien avec le référentiel DSCG UE5 Module 1 - Gouvernance des Systèmes dʼInformation (SI) Chapitre 1.1 Position de la fonction SI au sein de lʼorganisation II. Fonction SI : dʼun rôle utilitaire à un rôle stratégique A. Rappels et précisions utiles Définition Le Système dʼInformation (SI, ou IS « Information System ») Ensemble organisé de moyens humains (acteurs, utilisateurs, informaticiens), techniques (matériels, logiciels et progiciels, applications informatiques) et organisationnels (processus de gestion, procédures de fonctionnement, documents, informations) permettant de collecter, traiter, stocker et diﬀuser lʼinformation. Définition Informatique « Science du traitement rationnel, notamment par machines automatiques, de l'information considérée comme le support des connaissances humaines et des communications dans les domaines techniques, économiques et sociaux. » (Académie française, 1966) Attention Le SI désigne davantage que le système informatique, il englobe ce dernier (dimension technique) ainsi que les ressources humaines et organisationnelles. Définition Technologies de lʼInformation et de la Communication (TIC) Les Technologies de lʼInformation et de la Communication (couramment désignées par le terme IT, « Information Technology » en anglais), désignent toutes les techniques de traitement/transmission de lʼinformation : informatique, multimédia, Internet, audiovisuel, télécommunications, etc. Fonction SI : dʼun rôle utilitaire à un rôle stratégique Définition Entreprise de Services du Numérique (ESN) LʼEntreprise de Services du Numérique (anciennement SSII ou SS2I, Société de Services en Ingénierie Informatique) est experte dans les Technologies de lʼInformation ou IT (conception, conseil, maintenance, formation, etc.). Elle apporte son savoir-faire à une organisation dans la réalisation dʼun projet, lʼexternalisation de tout ou partie du SI, lʼintégration de solutions, lʼaccompagnement des utilisateurs, etc. Fondamental Toutes les structures ne peuvent se doter dʼune Direction des Systèmes dʼInformation (DSI, notion approfondie dans la suite de ce cours), pour des raisons de taille, de coût et de vision stratégique plus ou moins avancée. Dans de petites structures, un unique informaticien est multi-casquettes, et une partie des activités informatiques est externalisée. Le terme « fonction SI » est donc utilisé de manière générique pour désigner le service informatique, la direction informatique, la DSI, etc. Lorsquʼelle existe, la DSI est considérée comme un service en tant que tel. Elle possède sa propre structure (organigramme) et des fonctions qui lui sont attribuées, et sʼeﬀorce de développer une vision métier. Remarque La fonction informatique est souvent externalisée dans sa totalité (cas des petits cabinets par exemple). B. Évolution de la fonction SI / Informatique Développée à l'origine pour des besoins de calculs, lʼinformatique permet de gagner du temps, de mémoriser des données en grande quantité et de gagner en précision dans les activités. Elle est donc perçue comme un outil puissant (ce quʼelle est eﬀectivement), et permet aux entreprises (banques, assurances, sécurité sociale, grandes industries), dès les années 60, de gagner en productivité. Les imposants mainframes (ordinateurs centraux de taille conséquente) sont prometteurs, les informaticiens sont les « super héros » de cette nouvelle ère où tout semble possible via les technologies. Exemple Les MRP (Manufacturing Resource Planning) sont des applications industrielles intégrées pour le calcul des besoins matière, la gestion intégrée des flux de production (1971) et la planification des lancements en tenant compte des capacités des ressources par période (1979). Ce sont les premiers systèmes informatiques dʼentreprise. Dans les années 80, les progrès en miniaturisation des microprocesseurs vont accélérer le développement dʼune informatique décentralisée, notamment pour les finances et la comptabilité. Les micro-ordinateurs ouvrent de nouvelles implantations dans les PME/TPE et dans les directions métiers des grandes organisations, tandis que lʼinformatique entre dans les foyers (ordinateurs commercialisés par Texas Instruments, Commodore, etc. et quʼon peut connecter au téléviseur familial). La mini-informatique (vax-vms de DEC par exemple) permet aux entreprises qui ne peuvent se payer dʼimposants mainframes de proposer des terminaux aux collaborateurs. Exemple En 1981 IBM sort son premier PC (IBM Personal Computer), le 5 150, qui devient un standard produit en plusieurs millions dʼexemplaires. Son architecture étant ouverte (destinée à faciliter l'ajout, la mise à niveau et l'échange de composants), dès lʼannée suivante les concurrents commercialisent des ordinateurs compatibles à des prix plus attractifs. 4 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Fonction SI : dʼun rôle utilitaire à un rôle stratégique Avant de développer des oﬀres sur PC, CEGID proposait des solutions sur terminaux, fruit des avancées en mini- informatique. La vision de lʼinformatique est ainsi utilitaire : elle oﬀre de nouvelles possibilités technologiques. Cʼest un outil coûteux, certes, mais indispensable. À ce stade lʼinformatique coûte de plus en plus aux entreprises, mais combien rapporte-t-elle ? Cette question centrale va nous accompagner dans notre réflexion sur le management des SI, avec lʼobjectif de ne plus voir la fonction informatique comme un « simple » centre de coûts, mais de situer sa création de valeur à travers ses apports aux métiers et à la stratégie. Dans les années 90, lʼavènement dʼInternet et les possibilités dʼéchanges volumineux et quasi instantanés quʼil propose vont oﬀrir de nouvelles perspectives réjouissantes de croissances. Les échelles d'espace-temps sont bouleversées. Avant lʼéclatement de la bulle Internet des années 2000, les start-ups fleurissent et le développement des applications se fait en gardant en vue lʼutilisateur final. Remarque Lʼordinateur rend lʼentreprise plus compétitive au quotidien, néanmoins cet outil doit rester convivial pour les utilisateurs. Lʼinformatique nʼest pas seulement utilisée par les métiers, elle entraîne des mutations de ces derniers à travers les solutions quʼelle propose : bureaux décloisonnés, activité en télétravail, activités nomades, etc. Les pratiques commerciales, RH, logistiques, évoluent, les modes de management aussi. Alors quʼon peut imaginer que lʼoutil est construit selon les besoins de la stratégie, les technologies sont aussi sources dʼopportunités et de nouvelles pratiques, qui vont orienter la stratégie. Ces réalignements permanents et itératifs traduisent le phénomène dʼalignement stratégique, qui peut se faire dans plusieurs directions. Les processus sont davantage automatisés. Exemple La gestion de la facturation peut être prise en main par le SI sans intervention humaine : de la commande jusquʼà la livraison, les diﬀérents documents peuvent être créés et transmis automatiquement. Le développement des Systèmes [informatiques] dʼEntreprise (SE), dont les Progiciels de Gestion Intégrée (PGI, ou ERP - Enterprise Resource Planning) permet lʼinterconnexion de diﬀérents modules utilisés par les métiers (module Paie, module Stocks, module Gestion de la Relation Client, etc.) à une unique base de données recourant à des référentiels communs. Ces solutions harmonisent les pratiques, concourent à une culture commune, au développement de la transversalité/du décloisonnement des services et à la possibilité de disposer de données centralisées profitant à tous les processus. À ce stade ce nʼest plus lʼoutil ou la technologie qui importe le plus, mais les usages. La richesse se situe dans lʼinformation et sa circulation au sein de lʼorganisation, pas dans lʼinformatique et ses technologies, et la fonction SI doit sʼassurer de la performance informationnelle. Fondamental Sʼassurer de la performance informationnelle équivaut à vérifier la qualité des informations qui circulent, mais aussi à fluidifier cette circulation. Le SI est le support de lʼactivité et sa performance impacte la performance globale. Lʼorganisation doit disposer dʼinformations complètes, accessibles et compréhensibles afin de prendre les décisions les plus adaptées. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 5 Fonction SI : dʼun rôle utilitaire à un rôle stratégique La fonction informatique (la DSI, si elle existe) a un rôle central dans ce contexte : cet organe est le chef dʼorchestre du SI. Support des activités des métiers (au titre dʼun ensemble de ressources utiles), le SI peut devenir un levier de performance opérationnelle, un vecteur de nouvelles opportunités, un soutien à lʼatteinte des objectifs stratégiques. La fonction SI dépasse le cadre dʼun service informatique : Elle fournit des ressources à lʼensemble des métiers dans un rôle de prestataire pour les clients internes (utilisateurs des services informatiques). Elle pilote le SI et développe une stratégie informatique, en harmonie avec les stratégies globales et métiers (notion dʼalignement stratégique). Elle est source de mutations pour les processus métiers et la stratégie à travers les opportunités technologiques quʼelle propose. C. Direction des SI (DSI) : rôle stratégique Lʼexistence dʼune Direction des SI (DSI) au sein dʼune organisation témoigne de la possibilité, mais aussi et surtout de la volonté, dʼaccorder des moyens (et donc une légitimité) à un organe de pilotage stratégique du SI. On dépasse le cadre du service informatique qui installe et maintient des outils, pour définir une fonction transversale, au service de la stratégie globale et des métiers. La DSI définit et met en œuvre la politique informatique, et ce : En accord avec la stratégie globale de lʼentreprise : la stratégie SI propose des objectifs informatiques en accord avec la Direction Générale (DG) et le comité de direction, qui peuvent être formalisés dans un Schéma Directeur des SI (SDSI, document présentant des orientations stratégiques ainsi que les budgets et plans dʼaction associés). En répondant aux besoins et stratégies des directions métiers afin dʼoptimiser les processus de production de biens et services. Attention La coopération des métiers nʼest ni innée ni acquise. Les relations développées entre DSI et Directions Métiers (DM) ont un impact significatif sur les possibilités dʼamélioration de lʼactivité et de reconfiguration des métiers. Ceci fait lʼobjet de réflexions approfondies dans la suite de ce cours, à travers lʼétude de modèles dʼinteractions entre directions, qui met en évidence lʼimportance dʼatteindre un cercle vertueux de confiance et de compréhension réciproque. « La DSI nʼest plus considérée comme un service technique à la disposition des métiers, mais bien comme un acteur métier à part entière, dont les initiatives contribuent eﬀicacement et visiblement à la stratégie de création de valeur des entreprises. À ce titre, il sʼagit moins pour le DSI de manager les systèmes dʼinformation que de « gouverner » les processus métiers de lʼentreprise et la relation client. » (Source : APEC, Association pour l'emploi des cadres) Rappel Rôles de la DSI (fondamentaux du SI, DCG UE8) La DSI/fonction SI supervise les projets SI, coordonne les interventions des acteurs (dont les sous-traitants), travaille à la définition de la stratégie informatique en harmonie avec la stratégie de lʼorganisation, est à lʼécoute des utilisateurs et joue un rôle de prestataire de services pour ces clients internes. Elle intervient aussi sur la définition et le suivi du budget informatique. 6 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Exercice : Quizsolution Remarque La DSIN Les préoccupations liées à la transformation numérique des organisations, dont les technologies SMAC (Social, Mobile, Analytics et Cloud) bouleversent les métiers, conduisent parfois les organisations à adopter le terme de Direction des SI et du Numérique (DSIN). Exercice : Quiz [solution n°1 p.33] Question 1 Le SI est :  Le système informatique  Le système dʼinformation  Un système dont le système informatique est un sous-ensemble  Un ensemble de moyens humains, techniques et organisationnels  Un ensemble de moyens logiciels et matériels  Un système permettant de collecter, traiter, stocker et diﬀuser lʼinformation Question 2 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 7 Pilotage de la DSI et tableaux de bord Au sein du SI, la richesse se situe :  Dans la fluidité de circulation de lʼinformation  Dans les technologies informatiques puissantes utilisées  Dans lʼusage de technologies les plus récentes possibles  Dans la capacité à conserver lʼinformation dans son intégralité Question 3 La DSI, ou fonction SI :  Est un prestataire au service des clients internes  Est un prestataire auquel lʼentreprise va recourir (externalisation)  Pilote le SI  Fournit uniquement des services techniques aux directions métiers Question 4 La stratégie informatique est alignée à la stratégie des concurrents  Vrai  Faux Question 5 « La DSI nʼest plus considérée comme un service technique à la disposition des métiers ». Pourquoi ?  Elle ne sʼoccupe pas de la technique, mais fait appel à des prestataires  Cʼest un acteur métier à part entière  Elle contribue à la stratégie de création de valeur des entreprises  Ce sont les métiers qui sont à sa disposition IV. Pilotage de la DSI et tableaux de bord A. Directeur des SI Le ou la responsable de la fonction SI/direction informatique/DSI peut porter le titre suivant : DSI (Directeur/Directrice) du ou des SI. Directeur/Directrice de lʼOrganisation et des Systèmes dʼInformation (DOSI). Directeur/Directrice informatique et télécommunications. Directeur/Directrice des Systèmes d'Information et du Numérique (DSIN) lorsquʼil sʼagit dʼaccompagner la transformation numérique de lʼorganisation. Chief Information Oﬀicer (CIO). Business information oﬀicer. Ce qui importe, cʼest bien évidemment de discerner ses compétences (transversales, car techniques, mais aussi managériales, interpersonnelles, financières, etc.) et ses rôles (pilotage, coordination, veille, etc.). 8 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Pilotage de la DSI et tableaux de bord Remarque Le ou la DSI ? Pour simplifier lʼécriture et fluidifier la lecture de la suite de ce cours, la DSI désignera la fonction SI tandis que le DSI désignera la personne chargée de son pilotage. Assumer cette fonction de DSI, cʼest entre autres : Assurer la continuité du service informatique fourni aux utilisateurs. Gérer les équipes. Coordonner les projets informatiques. Auditer régulièrement voire en continu le SI (sécurité, conformité à la réglementation, performance des solutions proposées aux métiers). Anticiper les impacts métiers sur le SI. B. Compétences principales du DSI LʼAPEC liste les compétences principales du DS : Élaboration de la stratégie et de la politique informatique Définir avec la Direction Générale (DG) et les membres du comité de direction les orientations stratégiques en matière dʼinformatique et de télécommunications. Définir la politique en matière de sécurité informatique : identification avec la DG des informations sensibles et des risques, proposition des mesures à prendre. Recueillir et étudier les besoins exprimés par les directions métiers de lʼentreprise. Évaluer et préconiser les investissements informatiques correspondant aux besoins métiers exprimés en tenant compte de leur eﬀicacité et de la maîtrise des risques. Assurer une veille technologique et juridique sur les évolutions du secteur de lʼentreprise en matière de systèmes dʼinformation. Anticiper les changements et orienter les choix de la DG en matière de technologies de lʼinformation (schéma directeur informatique). Concevoir une organisation optimale des flux dʼinformation de lʼentreprise. Assurer lʼadéquation entre les besoins des clients de lʼentreprise, la stratégie de la société et les outils informatiques. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 9 Pilotage de la DSI et tableaux de bord Mise en œuvre de la Garantir la continuité du service informatique politique et télécoms fourni aux utilisateurs. informatique et de la gouvernance du SI Conduire le plan dʼévolution des SI dans lʼentreprise dans le cadre des budgets acceptés et conformément aux changements technologiques décidés par la DG. Assurer la cohérence entre les SI. Assurer la liaison entre la DSI et les autres départements de lʼentreprise. Superviser la conception et la mise en œuvre du SI et le maintenir en conditions opérationnelles. Superviser la rédaction des cahiers des charges conformes aux besoins et aux choix de lʼentreprise. Animer les projets informatiques par des réunions de pilotage et de validation, en lien avec les chefs de projets et les directions métiers de lʼentreprise. Définition et suivi des Évaluer, suivre et ajuster les budgets de son budgets de la DSI département en fonction des technologies souhaitées et des solutions possibles (internes ou externes). Veiller à la maîtrise des budgets relatifs aux modifications du SI. Définition de la Élaborer la politique dʼexternalisation politique informatique de lʼentreprise dʼexternalisation Analyser les oﬀres de sous-traitance (prestations, budget, moyens humains, clauses particulières, contrat, etc.). Suivre les relations avec les prestataires. Contrôler lʼeﬀicacité des réalisations et des prestations des sous-traitants tout au long de la relation contractuelle. Organisation et management de la Superviser et coordonner le travail de DSI lʼensemble des départements du service informatique et animer les équipes internes et externes. Organiser la direction informatique de façon optimale : création de diﬀérents niveaux de management, coordination des fonctions études et des fonctions support/exploitation, etc. 10 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Pilotage de la DSI et tableaux de bord Assurer le dimensionnement des équipes informatiques en menant les opérations de formation et de recrutement adaptées (salariés et prestataires). Évaluer les performances individuelles et collectives des équipes informatiques. Pilotage de lʼorganisation Préconiser de nouveaux usages à même d'apporter un avantage concurrentiel aux métiers dans la relation client ou la gestion de la chaîne logistique. Communiquer auprès de la DG et des utilisateurs sur les changements technologiques apportés aux SI métiers. Intégrer les normes juridiques, écologiques dans la gestion des projets informatiques. Évaluer le retour sur investissement des projets menés et en rendre compte à la DG. Source : apec1 Remarque Les missions et responsabilités des DSI varient considérablement selon la taille de lʼentreprise et lʼimportance des SI dont ils ont la responsabilité : Dans les grands groupes et entreprises de taille conséquente, son rôle est fonctionnel, il est impliqué dans les processus dʼorganisation. Son activité peut être en grande partie occupée par la gestion des relations avec les prestataires. Lʼexternalisation est un choix stratégique, dont les enjeux sont importants. Le rôle de la DSI est alors de piloter les projets, les interventions et contrats associés. « Le DSI peut occuper une responsabilité dʼencadrement portant sur des eﬀectifs très importants, tout comme il peut jouer un rôle dʼoﬀicier sans troupe » (APEC). Il existe des DSI à temps partagé, qui œuvrent au sein de plusieurs PME. C. Les DSI face à de nouvelles problématiques La transition numérique (transformation digitale) aﬀecte le métier de DSI. Technologies mobiles, Big data, IoT (Internet des objets connectés), cloudification du SI. Les SI sont plus complexes, de nouvelles problématiques de sécurisation des accès et échanges, de conformité réglementaire et de respect des normes juridiques, de développement durable, etc. apparaissent. Pour un SI en grande partie externalisé, à travers des services Cloud, le maintien en conditions opérationnelles dépend de la performance des prestataires. Diriger la fonction SI équivaut donc, non pas à prendre en charge les aspects opérationnels, mais plutôt à contrôler lʼeﬀicacité des réalisations et des prestations des sous-traitants tout au long de la relation contractuelle. Ceci passe par la construction de contrats de prestations de service adaptés, associés à des indicateurs précis et des modalités de réalisation et de réversibilités précises (cf. cours sur le contrat de service). 1 https://www.apec.fr/tous-nos-metiers/informatique/directeur-des-systemes-dinformation.html Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 11 Pilotage de la DSI et tableaux de bord En parallèle les pratiques et besoins des utilisateurs et clients évoluent. Le DSI doit être réactif en développant de nombreux projets, en réponse aux attentes renouvelées et aux besoins stratégiques, et ce avec des retours sur investissement plus rapides. Exemple Les nouvelles générations dʼutilisateurs du SI sont familières de lʼoutil, préférant parfois utiliser leurs propres terminaux (concept du Bring Your Own Device, BYOD), dʼautant plus dans le cadre dʼactivités nomades ou en télétravail. Une politique dʼencadrement de ces pratiques doit être définie et actualisée. Fondamental Dans tous les cas, il s'agit de maintenir le dialogue avec les directions métiers et sʼassurer des relations de qualité avec les prestataires : il est question de manager des humains et leurs compétences, en développant des qualités de communication interpersonnelle, de gestion des conflits, d'accompagnement du changement, de négociation, etc. Par ailleurs, la question de la budgétisation des activités informatiques et du suivi des dépenses (en toute transparence aux yeux de la direction générale) reste centrale : des connaissances en gestion sont importantes pour justifier de dépenses et de retours sur investissement (voir les cours sur les coûts et le budget). Conseil Étude de cas Lorsquʼau sein de lʼépreuve nationale une question porte sur le recrutement/la désignation du DSI, veillez à évaluer la transversalité de ses compétences : elles ne doivent pas être uniquement techniques, et le DSI doit surtout avoir une aptitude à la gestion des ressources humaines. Les compétences managériales sont primordiales. La responsabilité de DSI implique à la fois une connaissance large des SI et de leurs évolutions, une bonne culture économique, des bases en finance et contrôle de gestion, des qualités pédagogiques, etc. D. Tableaux de bord de la DSI Comme tout pilote, le DSI a besoin de tableaux de bord pour suivre les performances et faire des choix de réorientation stratégique (budgets, ressources, RH, politique dʼexternalisation). Cʼest nécessaire pour évaluer les performances, dʼautant plus dans un contexte de justification des dépenses informatiques. Voici quelques exemples dʼindicateurs de la fonction SI/DSI et utilités associées : Exploitation Suivi des pannes des matériels, utilisation eﬀective des ressources, etc. permet dʼévaluer lʼemploi et la consommation des ressources, dʼanticiper des activités de maintenance. Projets Respect des engagements sur les projets (délais, budgets, qualité des livrables, etc.), ce qui permet de désamorcer les probables conflits entre maîtrise dʼouvrage et maîtrise d'œuvre (cf. cours la mise en œuvre dʼun projet), de faire des choix au niveau du portefeuille de projets (cf. cours sur lʼévaluation des projets de SI). 12 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Pilotage de la DSI et tableaux de bord Maintenance Suivi du cycle de vie des applications en vue dʼanticiper leur décommissionnement et remplacement. Services Satisfaction des utilisateurs, ratio budget / utilisateurs dépenses, etc. lʼobjectif est de mesurer la performance des services proposés, mais aussi dʼidentifier leurs coûts en identifiant les coûts cachés. Remarque Plusieurs typologies dʼindicateurs existent, le cours sur la définition dʼindicateurs vous permet de prendre la mesure du sujet. Au-delà du choix des indicateurs, il faut se rappeler que la pertinence de ces derniers passe par : Leur simplicité et leur intuitivité (facilité dʼusage). Leur nombre réduit. Le fait que les utilisateurs les consultent et prennent des décisions. Lʼinterprétation non ambiguë des valeurs proposées. E. IT Balanced Scorecard En 2002 un groupe de travail de lʼAssociation Française de l'Audit et du conseil Informatiques (AFAI) a proposé un tableau de bord informatique prospectif, nommé IT Scorecard (ou IT-BSC), déclinaison de la Balanced Scorecard (BSC, méthode conçue en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton). Tout comme la BSC de Kaplan et Norton qui part du postulat que lʼévaluation de la performance d'une entreprise ne se limite pas aux seuls critères financiers, mais doit être complétée par des critères opérationnels (satisfaction client, qualité des processus, capacité d'innovation, etc.), lʼIT-BSC ajoute à des indicateurs de maîtrise des coûts, les volets clients (utilisateurs des services IT), processus (eﬀicience et eﬀicacité des processus informatiques) et innovation (capacités dʼapprentissage et d'évolution technologique). Cet IT Scorecard propose en outre une cinquième vue, « contribution au business », afin de mettre en évidence la performance du SI du point de vue de la DG (réduction des délais de mise sur le marché, croissance de lʼactivité, accroissement de la satisfaction des clients et réduction des coûts de processus métiers). Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 13 Pilotage de la DSI et tableaux de bord Voici des exemples dʼindicateurs associés aux objectifs des vues principales : Exemples dʼobjectifs et Vue Signification de la perspective dʼindicateurs Performance Équivaut à la perspective processus Eﬀicacité des opérations : temps opérationnelle internes, c-à-d la performance des dʼindisponibilité dʼun serveur, de processus IT. réponse dʼune application Remarque : un audit interne ou Réactivité de la fonction SI : jours de externe (ESN spécialisée) est travail associés aux traitements des nécessaire pour construire les incidents indicateurs Sécurité du SI : nombres de problèmes majeurs décelés sur une période Équivaut à la perspective innovation, Prise en c-à-d la capacité dʼapprentissage et compte du de veille technologique de la Facteurs de progrès et réduction futur fonction SI / DSI des coûts : nombre de projets dʼamélioration initiés Eﬀicacité gestion du personnel / compétences : ratio sous-traitance / eﬀectif, mesure du turnover 14 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Pilotage de la DSI et tableaux de bord Exemples dʼobjectifs et Vue Signification de la perspective dʼindicateurs Plan dʼurbanisation du SI (cf. cours Stratégie SI) : % dʼadéquation des SI au plan défini Recherche sur les TIC : % de budget alloué) Utilisateurs Équivaut à la perspective clients, c-à- Satisfaction des clients : évolution d la qualité des services fournis aux des coûts sur une période, utilisateurs, qui sont vus comme des benchmarking avec les dépenses clients internes moyennes du secteur, etc. Adaptation du service aux besoins : suivi de la qualité des services opérés par les équipes de la DSI ou par les sous-traitants Suivi des consommations : ressources SI, budget annuel alloué, etc. Équivaut à la perspective finances, c- Rentabilité à-d la maîtrise des coûts Contrôle des dépenses : évolution financière informatiques des coûts sur une période, benchmarking avec les dépenses moyennes du secteur, etc. Évaluation financière des projets : retours sur investissement (ROI), Valeur nette actualisée (VAN), TIR ou TRI (Taux interne de rentabilité), Délai de récupération (Payback), etc. Régulation de la demande : ressources SI consommées par les clients Productivité informatiqu : volume de facturation interne des services rendus Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 15 Pilotage de la DSI et tableaux de bord Attention Les indicateurs des tableaux de bord de la fonction SI/DSI doivent être revus régulièrement en fonction de leur pertinence et de leur fiabilité, ce qui peut amener à abandonner certains indicateurs sʼils ne permettent pas de prendre de décisions dans le contexte dʼactivité de lʼorganisation. Les préoccupations des acteurs sont diﬀérentes : lʼIT-BSC permet de répondre à des questions de performance pour la DSI, de performance opérationnelle pour les DM, de maîtrise de risque pour les auditeurs, de gouvernance informatique pour la DG, etc. Le tableau suivant précise quelques questions courantes des acteurs de lʼorganisation. Il faut entendre par IT « les systèmes dʼinformation » : Acteurs Principales questions Conseil dʼAdministration Quelle est la valeur produite par lʼIT ? Direction Générale Est-ce que lʼIT favorise ou freine Comité de Direction la croissance ? Est-ce que lʼIT encourage lʼinnovation et la gestion des compétences ? Est-ce que la Direction Informatique est bien gérée ? Directions opérationnelles Nos investissements en IT sont- clientes ils rentables ? Comment lʼIT peut-elle favoriser la prise en compte des besoins des clients ? Comment lʼIT peut-elle améliorer la productivité ? Est-ce que lʼIT nous permettra de mieux nous positionner pour répondre aux futurs besoins du marché ? Audit Est-ce que les biens et les opérations de lʼEntreprise sont correctement protégés ? Est-ce que les principaux risques pour le Business sont maîtrisés (back-up, etc.) ? Les processus de contrôle sont- ils en place et eﬀicaces ? 16 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Exercice : Quizsolution Acteurs Principales questions Direction Informatique Ne fait-on réellement que des choses utiles pour lʼEntreprise ? Sommes-nous performants et eﬀicaces ? Est-ce que nous satisfaisons toutes les attentes de notre environnement ? Sommes-nous suﬀisamment attractifs pour attirer les compétences dont nous avons besoin ? Source : LEIGNEL Jean-Louis et al., « IT Scorecard et Stratégie dʼentreprise », AFAI, Juin 2002. Exercice : Quiz [solution n°2 p.34] Question 1 Les compétences du DSI (directeur / directrice) sont :  Management  Expertise précise sur plusieurs langages de programmation  Connaissances profondes à propos des SI  Audit informatique  Connaissance des métiers et impacts de ceux-ci sur le SI  Consolidations et fusions (comptabilité) Question 2 Le DSI doit être en mesure de préconiser de nouveaux usages dans la relation client.  Vrai  Faux Question 3 Le DSI doit faire en sorte que lʼorganisation avance technologiquement, les utilisateurs doivent sʼadapter et suivre le rythme.  Vrai  Faux Question 4 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 17 Organisation et positionnement de la DSI Les tableaux de la DSI sʼintéressent (notamment lʼIT-BSC) :  À la dimension financière  À la qualité de services délivrés aux clients internes  À la performance des processus IT  À lʼinnovation technologique Question 5 À quoi sert la cinquième vue de lʼIT-BSC ?  À mesurer les compétences de la DSI  À mesurer la qualité de services délivrés aux clients internes  À mesurer la contribution du SI au business  À évaluer la performance du SI du point de vue de la DG  À mesurer lʼinnovation technologique VI. Organisation et positionnement de la DSI A. Position de la DSI dans lʼorganigramme Toutes les structures ne peuvent se doter dʼune DSI, pour des raisons de taille, de coût et de vision stratégique plus ou moins avancée. Le terme « fonction SI » est donc utilisé de manière générique pour désigner le service informatique, la direction informatique, la DSI, etc. Lorsquʼelle existe, la DSI est considérée comme un service en tant que tel. Elle possède sa propre structure (organigramme) et des fonctions qui lui sont attribuées. Certaines entreprises ont donc une direction informatique, rattachée à une direction importante telle que la DAF (la question des coûts informatiques est dans ce cas centrale, et les indicateurs de pilotage sont de type financier). Organigramme fonctionnel du Comité Mosellan De Sauvegarde De L'enfance, De L'adolescence Et Exemple Des Adultes (CMSEA) Lʼorganigramme suivant est celui dʼune association sans but lucratif, dont les plus de 40 établissements et services regroupent au total 1 150 salariés. La DSI nʼa donc pas dʼexistence propre, mais fait plutôt partie des services supports du siège (au même titre que les pôles comptabilité et patrimoine) pilotés par la DAF. 18 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Organisation et positionnement de la DSI Source : cmsea.asso1 Remarque Interview dʼun directeur financier à propos du rattachement de la DSI à la DAF « Quel est selon vous lʼavantage le plus significatif dʼun rattachement de la DSI à la DAF ? Régis Philip : tout dʼabord, en bénéficiant de la vision de pilotage stratégique et financier du DAF, la DSI sʼouvre à la culture de la création de valeur pour lʼentreprise et augmente son poids en termes de politique interne. Lʼavantage suivant est financier. Le budget élaboré par la DSI est validé par la DAF en fonction des enjeux financiers globaux de lʼentreprise. Le pilotage de la performance de la DSI sera directement intégré à celui des grands indicateurs de la société, ce qui facilitera les arbitrages plus rapides sur les projets et la sélection des profils par nos opérationnels. À lʼinverse, quelles sont les limites de ce rattachement ? Régis Philip : plus que de limites, je parlerais de risques. La partialité de la direction financière en est un : ses projets ne doivent pas devenir prioritaires sur ceux des autres « clients internes » de la DSI. Dʼautre part, la direction financière doit veiller à sa disponibilité et à la fluidité des échanges avec la DSI afin de ne pas entraver la souplesse et la réactivité nécessaires au fonctionnement de celle-ci. » Source : Fed Finance2 Lorsque la DSI est plus autonome dans le pilotage du SI, elle peut être placée au niveau des autres directions en tant que direction à part entière. Ce nʼest pas la solution universelle, donc idéale ! La majorité des organisations ne sont pas en mesure dʼavoir une DSI qui prenne en charge une stratégie informatique. Il est donc question de structures conséquentes, avec des projets de modernisation, de SI dʼaide à la décision, etc. La position dʼune DSI rattachée à la DAF se justifie dans de nombreux cas, et permet de limiter un dérapage des coûts. Retenons quʼil nʼy a pas une solution idéale (the one best way au sens du Taylorisme, la meilleure façon de produire) : le meilleur modèle est celui qui est adapté au contexte et à lʼévolution de lʼorganisation. Exemple Organigramme de la Banque de France (août 2022) Dans lʼorganigramme3 de la Banque de France, la DSI est au même niveau que les autres directions fonctionnelles. Cette DSI supervise plusieurs autres directions dont, entre autres, une direction de lʼinformatique et des télécommunications et deux directions « filière » (détails qui nʼapparaissent pas dans lʼorganigramme simplifié). 1 https://www.cmsea.asso.fr/UserFiles/File/2018-organigramme-fonctionnelpng.png 2 https://www.fedfinance.fr/actualites/Congres-des-daf-2014-rattachement-dsi-daf-quelles-implications 3 https://www.banque-france.fr/la-banque-de-france/nous-connaitre/la-gouvernance/organigramme Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 19 Organisation et positionnement de la DSI B. DSI décentralisée Au sein des groupes et grosses structures, il nʼest pas rare de retrouver une DSI groupe en lien avec des DSI filiales (ou métiers), qui sont ainsi autonomes. Ceci peut aussi sʼexpliquer par lʼhistoire de lʼorganisation et son évolution. Une DSI ayant un rôle transverse de fonction support est en général mise en place afin de mutualiser les coûts des services génériques proposés aux diﬀérentes entités. Exemple Groupe international avec une DSI décentralisée « Groupe international (présent dans 50 pays), multi-métiers (organisé en divisions). Fortes contraintes dues aux métiers du groupe et à son positionnement : modèle de gouvernance générale basé sur la décentralisation, la subsidiarité et l'autonomie des divisions ; culture de la décision basée sur le consensus : le groupe s'est construit par rachats externes, ce qui complexifie l'approche harmonisée des SI. » (Source : Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises, CIGREF). C. DSI externalisée Le recours à un prestataire extérieur pour la gestion du SI est une décision à portée stratégique. Il sʼagit de déléguer à un tiers la prise en main de la fonction SI, pour des raisons liées à lʼabsence de compétences en interne ou une volonté de recentrage sur le cœur de métier. Le choix de solliciter des sociétés de services externes porte généralement sur des activités ou des processus considérés comme non stratégiques. Lʼenjeu est par exemple de réduire et maîtriser les coûts ou dʼaméliorer la flexibilité tout en se polarisant sur son activité principale. Le recours à un prestataire externe permet lʼaccès à des compétences précieuses (sécurité, accompagnement du changement, qualité de service, expertise SI) pour une PME. 20 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Organisation et positionnement de la DSI Dʼun autre côté, pour des organisations de grande taille (SNCF avec IBM durant plusieurs années, des administrations britanniques sous l'impulsion de Margaret Thatcher, etc.) cʼest aussi un choix stratégique afin de se concentrer sur son cœur dʼactivité et maîtriser les coûts. Remarque Pour de nombreuses petites structures, cette solution est imposée de fait : absence de compétences en interne pour ces activités, de vision stratégique de lʼinformatique, de moyens pour disposer sa propre infrastructure, la sécuriser et la faire évoluer. Cependant elle nʼest pas systématique pour les PME spécialisées dont lʼinformatique induit la performance de lʼactivité : on retrouve dans ce cas un responsable informatique (pas forcément une DSI en tant que telle), avec des activités aux portées davantage opérationnelles que stratégiques (la stratégie restant entre les mains de la DG ou de la DAF). Un Directeur des SI peut aussi être externalisé : ce profil expérimenté, dont les prétentions salariales pour une embauche dépassent les capacités de financement dʼune PME, interviendra peut-être à temps partagé au sein de diﬀérentes structures. Œuvrant sur la base de forfaits contractuels (prestations de plusieurs jours par mois ou par semaine), il est sollicité en fonction des diﬀérents challenges et défis auxquels ses clients sont confrontés (et selon les budgets définis). Cʼest donc une alternative au recrutement pour certaines PME qui souhaitent garder la maîtrise de leur SI malgré un rythme dʼactivité variable. LʼESN Luteso propose aux PME et ETI de se doter dʼune direction à Temps Partagé Augmenté. Elle définit ainsi sa vision : « Lʼinformatique des PME et ETI est devenue puissante et sʼest sophistiquée. Par conséquent elle est aujourdʼhui un vecteur de compétitivité diﬀicilement contournable et représente une partie non négligeable dans les budgets. Ainsi elle se doit donc dʼêtre dirigée et maitrisée de façon intelligible et partagée au sein de lʼEntreprise. La fonction de Directeur des Systèmes dʼInformation des PME et ETI est devenue nécessaire… mais pas forcément à temps plein. Cʼest pourquoi Luteso met à disposition des ressources expérimentées. Les PME et ETI peuvent ainsi disposer dʼun DSI, pour piloter leur informatique, le temps dont elles ont besoin » (source : LUTESO1). Des ESN proposent aussi des DSI de transition : il intervient à temps plein pour une période limitée, le temps de mener à bien un ou des projet(s), de régler des problèmes, de former une équipe, etc. Il peut en fin de mission intervenir dans le recrutement du futur Directeur informatique et gérer le transfert de poste. 1 http://luteso.com/ Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 21 Organisation et positionnement de la DSI Exemple Témoignages clients de lʼESN RÉFÉRENCE DSI Source : RÉFÉRENCE DSI1 1 https://www.referencedsi.com/ 22 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Organisation et positionnement de la DSI D. Structure interne de la DSI Lʼorganigramme de la DSI répond à des besoins, et ce selon des moyens alloués. Il peut être bouleversé le temps dʼune transition, dʼun projet important, etc. Lorsque la DSI est en partie externalisée, lʼorganigramme allégé présente en interne les pôles dont on souhaite conserver la maîtrise pour des raisons stratégiques. On peut proposer la structure classique suivante, en sʼarrêtant avant tout sur les missions associées. Rappelons-le, il nʼy a pas de norme en la matière, et la structure la plus adaptée est celle qui accompagne lʼorganisation dans lʼévolution de son activité tout en faisant face aux enjeux et défis actuels (réglementation, sécurisation du SI, agilité, etc.). Le pôle Infrastructures (ou Systèmes et réseaux) définit comme son nom lʼindique lʼinfrastructure du SI, mais se doit aussi de lʼimplémenter et de la maintenir. Le pôle Études et développement (Applicatifs) est chargé de lʼanalyse des applications et de leur évolution. Elle peut aussi (mais la tendance est plutôt à la sous-traitance) développer les applications ; néanmoins dans un SI conjuguant systèmes dʼentreprises (ERP, etc.) et autres solutions, il est avant tout de son ressort de prendre en main le paramétrage des progiciels et la mise en place dʼinterfaces avec les outils décisionnels. Quant au pôle Production (Exploitation) pour le Maintien en Conditions Opérationnelles (MCO) du SI afin dʼassurer son usage par les acteurs. Enfin, le pôle Support (Assistance, Help Desk) assiste les opérationnels et décideurs en leur proposant les outils et lʼassistance (traitement des incidents) dont ils ont besoin. Ceci concerne les postes et la bureautique pour tous, les applications dédiées pour les métiers, les systèmes dʼaide à la décision (informatique décisionnelle, business intelligence) pour les dirigeants. Remarque Les pôles Production et Infrastructures sont parfois fusionnés au titre de la gestion de l'exploitation (applicatifs et infrastructures). La gestion de la sécurité peut être un pôle rattaché à la DSI, néanmoins de par les enjeux importants liés à cette question, il nʼest pas rare que le Responsable de la Sécurité des SI (RSSI) soit positionné hors de la DSI pour une action totalement transversale (sous la forme dʼune DSSI, Direction de la Sécurité des SI, par exemple). Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 23 Organisation et positionnement de la DSI Pour une DSI centralisée, mais avec plusieurs filiales ou zones dʼactivité, un des pôles peut être dédié aux projets et développements de compétences contextualisés aux spécificités de chaque SI, tandis quʼun autre pôle prend en main des missions plus transversales ou globales. Exemple Un organigramme avec des pôles SI dédiés En 2019, lʼorganigramme de la DSI du Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS) présente une subdivision principale : le pôle applications avec des divisions par SI (RH et Paie, Finance et Patrimoine, etc.) et un pôle transversal pour la mise à disposition dʼoutils, le maintien de lʼarchitecture applicative et de lʼinfrastructure, etc. Source : cnrs1 1 https://www.cnrs.fr/dsi/la-DSI/organigramme.htm 24 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Organisation et positionnement de la DSI Exemple Organigramme de la DSI de lʼuniversité de Limoges Dans cet organigramme des responsabilités prenant en charge des missions transverses sont rattachées à la direction de la DSI : chargée de mission RGPD, Responsable de la Sécurité du SI (RSSI), référent numérique. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 25 Exercice : Quizsolution Source : organigramme_hierarchique1 Exercice : Quiz [solution n°3 p.35] Question 1 Lorsquʼune DSI est rattachée à la DAF :  Elle est pilotée par les coûts  Elle pilote la DAF  Cʼest une situation quʼil faut éviter Question 2 Une DSI décentralisée est :  Une structure du type DSI groupe + DSI par filiale / métier / branche  Une DSI dont les membres appartiennent à plusieurs services Question 3 Une DSI externalisée est une solution inévitable pour une PME.  Vrai  Faux Question 4 Un DSI peut intervenir dans plusieurs entreprises.  Vrai  Faux Question 5 Le pôle Sécurité est nécessairement intégré au sein de la DSI.  Vrai  Faux VIII. Relations entre DSI et autres directions A. SI dédiés aux métiers Le SI de lʼorganisation évolue selon les besoins fonctionnels de cette dernière. Ainsi, un besoin de gestion dʼune direction métier va entraîner un achat (ou développement) dʼune application. Ces ajouts dʼapplications vont former au sein du SI des strates qui ne sont pas, au début, liées entre elles. En lʼabsence dʼun pilotage rigoureux du SI (faute de moyens), diﬀicile de rationaliser les achats IT. Quand bien même la DSI existe, la question des achats IT demeure complexe : une étude du CIGREF (2020) indique que dans les entreprises, en ce qui concerne les achats IT, 78 % des sont rattachés à la direction des achats, 11 % à la DSI et 11 % à la DAF. 1 https://www.unilim.fr/dsi/wp-content/uploads/sites/16/2016/06/organigramme_hierarchique.pdf 26 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Relations entre DSI et autres directions De la même manière, lʼunification des données et traitements (suppression des redondances), le maintien de lʼensemble en conditions opérationnelles, la sécurisation des usages et solutions est complexe. Lorsque le développement de lʼorganisation atteint une maturité requérant une vision stratégique de lʼinformatique, elle peut proposer une fonction SI/DSI qui répond [théoriquement] aux besoins des entités : Pour les besoins opérationnels (production, business) des Directions Métiers (DM), des solutions adaptées pour la performance et lʼamélioration des processus. Pour les décideurs, des solutions dʼinformatique décisionnelle (Business Intelligence, BI) adéquates. On peut ainsi associer aux métiers des SI spécifiques, pour mettre à disposition les moyens (humains et techniques) dédiés. Ces SI nʼont pas un fonctionnement en silos (ce ne sont pas des SI cloisonnés dont les ressources sont spécifiques), mais désignent plutôt, en quelque sorte, des sous-ensembles du SI de lʼentreprise. Les ressources quʼils proposent sont ainsi transverses et partagées. Retenons particulièrement trois dénominations associées à des fonctions et métiers particuliers : Le SI Marketing (SIM) traite des informations sur les clients, prospects, produits, la distribution, mais aussi des données externes (veille) comme celles liées au marché, à la concurrence. Il peut proposer un système dʼentreprise CRM (Customer Relationship Management ou GRC, Gestion de la Relation Client), outil puissant pour la gestion de la relation client. Le SI Ressources Humaines (SIRH) est dédié à la gestion administrative, la gestion de la paie, la gestion des compétences, de la formation, du recrutement et de la rémunération, la gestion des connaissances, etc. Il peut proposer via lʼintranet lʼaccès à un portail sécurisé, avec profil personnalisable (par exemple via un réseau social dʼentreprise, ainsi quʼà la gestion de plannings, dossiers, demandes de congés, etc. Le SI Logistique (SIL) sʼintéresse au suivi et à la traçabilité des produits, lʼoptimisation économique de la gestion dʼentrepôt, de transport, lʼamélioration de la satisfaction client dans le traitement des commandes, etc. Des outils de SCM (Supply Chain Management) sont proposés, tels que les WMS (warehouse management system, gestion des opérations d'un entrepôt de stockage), TMS (Transport Management System, gestion du transport), Track & Trace (traçabilité), etc. B. Modèles dʼinteractions entre directions Fondamental Lʼévolution de la fonction SI/DSI se fait donc en parallèle de lʼévolution du SI : le pilotage évolue, car la vision et les besoins progressent. Cette construction itérative dʼune DSI doit se faire en gardant à lʼesprit quʼau-delà de la mise à disposition dʼoutils, il faut sʼassurer de lʼacceptation du changement par les acteurs, et donc mettre le facteur humain au premier plan. Rappel La perception de la DSI par les autres directions Les relations entre la DSI et les autres directions dépendent de ses performances et de la perception de la fonction SI par les utilisateurs. Ces relations évoluent en fonction des événements (réussites parfois, incidents souvent) qui ont pu façonner la qualité de la communication. Dʼun simple service informatique sans valeur ajoutée (perçue), elle peut devenir une fonction incontournable, « créatrice de valeur », si elle démontre son eﬀicacité et sa performance. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 27 Relations entre DSI et autres directions Dès 2004, le CIGREF a proposé un modèle pour trois types de relations entre les directions : cette vision de lʼévolution des relations permet de discerner les actions à entreprendre pour améliorer la communication et favoriser la confiance entre la direction informatique et les autres directions métiers. Source : livre blanc « Dynamique des relations autour des SI dans les équipes de direction des grandes entreprises françaises » (CIGREF, McKinsey&Company, 2004). Cette étude rappelle que « ces types de situation sont fonction des priorités de l'entreprise, de l'état de santé de son informatique et de la culture SI des décideurs. Chaque entreprise étudiée peut être rattachée à un modèle dominant, même si des diﬀérences existent entre les métiers au sein d'une même entreprise lorsque la maturité et les enjeux varient d'une direction métier à une autre. » Ainsi on peut retrouver ces situations à des instants diﬀérents au sein dʼune même organisation, et la stabilisation dans un état doit être assurée par des eﬀorts constants pour ne pas régresser. Chacun des modèles met en évidence une situation particulière avec des impacts sur les relations entre DSI, DM (Directions Métiers) et DG (Direction Générale), et des actions à entreprendre. Le sponsoring de la DG est vital pour évoluer vers une situation où DSI et DM coopèrent. Type 1 : la situation de crise Il faut résoudre le problème informatique. Le SI manque de fiabilité, les dépenses explosent, les projets échouent. Dans un tel contexte, les DM nʼont pas confiance dans la DSI. La DG sʼinquiète de la situation, et doit sʼengager et soutenir la résolution du problème. Ce que doit faire la DG : sʼimpliquer pour définir un plan dʼaction avec la DSI, arbitrer et résoudre les conflits entre DSI et DM. Ce que doit faire la DSI : maintenir le SI en conditions opérationnelles, et réduire les coûts tout en s'assurant que les projets sont bien menés. Ce que doivent faire les DM : sʼimpliquer dans la résolution du problème en coopérant. 28 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Relations entre DSI et autres directions Type 2 : optimisation des investissements informatiques La DG a développé des relations de confiance avec la DSI et a de bonnes relations avec les DM. Les coûts ne sont pas encore maîtrisés, et la DSI doit à présent sʼimpliquer dans les relations avec les utilisateurs, qui sont ses clients internes (les DM), ce qui nécessite de lʼécoute, de lʼempathie, et des eﬀorts de la part des deux parties. Ce que doit faire la DG : intervenir uniquement à la demande de la DSI afin dʼarbitrer des conflits DSI - DM. Ce que doit faire la DSI : comprendre les préoccupations des DM (enjeux métiers), développer des capacités interpersonnelles pour assurer un dialogue individualisé avec chaque direction et assurer la bonne conduite des projets. Elle prend en main la gestion du processus dʼinvestissement. Ce que doivent faire les DM : chaque direction doit sʼapproprier le SI de son métier en collaborant avec la DSI. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 29 Relations entre DSI et autres directions Type 3 : transformation de lʼentreprise à lʼaide des SI Les dépenses informatiques sont maîtrisées, DM et DSI sont à présent partenaires - elles partagent une vision commune du SI : au-delà de la performance opérationnelle, cʼest un levier de transformation de lʼorganisation et favorise la mutation des métiers. Lorsquʼil y a une demande à faire à la DG, DM et DSI parlent dʼune même voix. Ce que doit faire la DG : soutenir les programmes de transformation. Ce que doit faire la DSI : contribuer à la transformation des métiers. Ce que doivent faire les DM : conduire les programmes de transformation, en partenariat avec la DSI. 30 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Exercice : Catégorisationsolution Une fois que la DSI a atteint une telle position, elle est vue comme un centre de valeur et non plus comme un centre de coûts. DSI et DM participent à un cercle vertueux « Communication, Compréhension, Confiance », et doivent continuer à fournir des eﬀorts réciproques pour préserver cette relation gagnante-gagnante afin de ne pas régresser vers une situation où lʼintervention de la DG est nécessaire à chaque instant. La DSI doit sʼassurer que les DM comprennent son langage : les actions doivent être explicitées, prendre du sens pour les DM qui y décèlent des opportunités pour améliorer leurs activités. Dʼun autre côté, cet équilibre ne peut être atteint et maintenu que par la bonne volonté des DM, qui prennent conscience des enjeux liés au SI et des possibilités quʼoﬀrent les services proposés. Complément Ce cercle vertueux ne peut exister quʼà travers lʼadhésion des parties prenantes. Lʼutilisateur final nʼest pas spectateur des changements, il est acteur. Ainsi, la génération Y (désignée comme les milléniaux ou millénariaux, nés dans les années 80/90) sʼinvite dans beaucoup dʼorganisations au sein des discussions sur la transformation numérique (pertinence des choix, rythme des évolutions des SI). Cette base dʼacteurs engagés constitue en quelque sorte un 4ème groupe dʼacteurs, à côté du triptyque DG/DSI/DM. Exercice : Catégorisation [solution n°4 p.36] Pour les situations suivantes, correspondantes à lʼinformatique en place dans une organisation, faire correspondre les actions envisageables pour les directions afin de maintenir et dʼaméliorer la situation. La DSI maintient la SI en conditions opérationnelles La DSI lance des actions à court terme La DG intervient à la demande de la DSI Chaque DM doit sʼapproprier le SI de son métier La DG sʼimplique pour arbitrer et résoudre les conflits La DG intervient à la demande conjointe de la DSI et des DM Les interactions sont focalisées sur les relations DM DSI La DSI doit comprendre les préoccupations des métiers Crise informatique Optimisation des Transformation de investissements lʼentreprise à lʼaide des SI informatiques Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 31 Essentiel X. Essentiel Lʼinformatique, développée à lʼorigine pour améliorer la productivité, entraîne des mutations au sein des métiers et pratiques managériales. Support des activités des métiers (au titre dʼun ensemble de ressources utiles), le SI peut devenir un levier de performance opérationnelle, un vecteur de nouvelles opportunités, un soutien à lʼatteinte des objectifs stratégiques. La fonction SI (ou DSI lorsquʼelle existe) a un rôle central : en plus de fournir des ressources à lʼensemble des métiers (prestataire pour les clients internes), elle pilote le SI et développe une stratégie informatique (alignée avec les stratégies globales et métiers). Elle est source de mutations pour les processus métiers et la stratégie (opportunités technologiques quʼelle propose). Son responsable a un profil aux compétences transverses (managériales, techniques, financières) et doit intervenir aussi bien dans la définition et le suivi du budget que dans la définition de la politique dʼexternalisation. Le DSI doit être réactif et faire face à de nouvelles problématiques de sécurisation des accès et échanges, de conformité réglementaire et de respect des normes juridiques, de développement durable, etc. Comme tout pilote, le DSI a besoin de tableaux de bord pour suivre les performances et faire des choix de réorientation stratégique (budgets, ressources, RH, politique dʼexternalisation). Les indicateurs ne peuvent se situer uniquement dans la dimension financière (performance opérationnelle, aide à la décision), mais aussi situer les apports aux métiers en termes de performance opérationnelle et aux dirigeants en termes dʼaide à la décision. Lorsque la fonction SI est rattachée à la DAF, le pilotage se fait selon des indicateurs financiers. Lorsque la DSI est plus autonome dans le pilotage du SI, elle peut être placée au niveau des autres directions en tant que direction à part entière. La DSI peut aussi être décentralisée ou externalisée (un DSI peut intervenir à temps partagé au sein de plusieurs structures), elle peut aussi être formée le temps dʼune transition. En ce qui concerne sa structure interne, une DSI peut être composée des pôles suivants : Infrastructures, Études et développement, Production (Exploitation), Support (Assistance, Help Desk). La DSI doit assurer lʼévolution des SI des Directions Métiers (DM) : SIM, SIRH, SIL. Au-delà de la mise à disposition dʼoutils, le facteur humain doit passer au premier plan. Pour atteindre une relation gagnante-gagnante avec les DM, il faut dépasser le stade dʼune informatique en crise pour optimiser les investissements et proposer la transformation des métiers à lʼaide du SI. La DSI doit adapter sa communication et progresser, mais ceci nʼest possible quʼavec lʼappui de la DG et des DM. La DG va dans un premier temps sʼengager pour résoudre et soutenir le problème, définir un plan dʼaction conjoint avec la DSI puis se retirer petit à petit des échanges tout en soutenant les actions et programmes. Les DM doivent collaborer, en travaillant à la résolution du problème, sʼapproprier leur SI métier et conduire in fine les programmes de transformation. Solutions des exercices 32 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Solutions des exercices Exercice p. 7 Solution n°1 Question 1 Le SI est :  Le système informatique  Le système dʼinformation  Un système dont le système informatique est un sous-ensemble  Un ensemble de moyens humains, techniques et organisationnels  Un ensemble de moyens logiciels et matériels  Un système permettant de collecter, traiter, stocker et diﬀuser lʼinformation Le Système dʼInformation (SI) est un ensemble organisé de moyens humains (acteurs, utilisateurs, informaticiens), techniques (matériels, logiciels et progiciels, applications informatiques) et organisationnels (processus de gestion, procédures de fonctionnement, documents, informations) permettant de collecter, traiter, stocker et diﬀuser lʼinformation. Le SI désigne davantage que le système informatique, il englobe ce dernier (dimension technique), mais aussi les ressources humaines et organisationnelles. Question 2 Au sein du SI, la richesse se situe :  Dans la fluidité de circulation de lʼinformation  Dans les technologies informatiques puissantes utilisées  Dans lʼusage de technologies les plus récentes possibles  Dans la capacité à conserver lʼinformation dans son intégralité La richesse se situe dans lʼinformation et sa circulation au sein de lʼorganisation, pas dans lʼinformatique et ses technologies et la fonction SI doit sʼassurer de la performance informationnelle (Qualité et fluidité de circulation des informations), ce qui implique aussi dʼassurer lʼintégrité de lʼinformation. Question 3 La DSI, ou fonction SI :  Est un prestataire au service des clients internes  Est un prestataire auquel lʼentreprise va recourir (externalisation)  Pilote le SI  Fournit uniquement des services techniques aux directions métiers La DSI / fonction SI dépasse le cadre dʼun service informatique : elle fournit des ressources à lʼensemble des métiers dans un rôle de prestataire pour les clients internes (utilisateurs des services informatiques), elle pilote le SI et développe une stratégie informatique, en harmonie avec les stratégies globales et métiers (notion dʼalignement stratégique). Par ailleurs elle est source de mutations pour les processus métiers et la stratégie à travers les opportunités technologiques quʼelle propose. Question 4 La stratégie informatique est alignée à la stratégie des concurrents Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 33 Solutions des exercices  Vrai  Faux La fonction SI/DSI développe une stratégie informatique en harmonie avec la stratégie globale et celles des directions métiers (notion dʼalignement stratégique). Question 5 « La DSI nʼest plus considérée comme un service technique à la disposition des métiers ». Pourquoi ?  Elle ne sʼoccupe pas de la technique, mais fait appel à des prestataires  Cʼest un acteur métier à part entière  Elle contribue à la stratégie de création de valeur des entreprises  Ce sont les métiers qui sont à sa disposition « La DSI nʼest plus considérée comme un service technique à la disposition des métiers, mais bien comme un acteur métier à part entière, dont les initiatives contribuent eﬀicacement et visiblement à la stratégie de création de valeur des entreprises. À ce titre, il sʼagit moins pour le DSI de manager les systèmes dʼinformation que de « gouverner » les processus métiers de lʼentreprise et la relation client. » (CIGREF) Exercice p. 17 Solution n°2 Question 1 Les compétences du DSI (directeur / directrice) sont :  Management  Expertise précise sur plusieurs langages de programmation  Connaissances profondes à propos des SI  Audit informatique  Connaissance des métiers et impacts de ceux-ci sur le SI  Consolidations et fusions (comptabilité) Ses compétences sont transversales (techniques, mais aussi managériales, financières). Le DSI doit entre autres assurer la continuité du service informatique fourni aux utilisateurs, gérer les équipes, coordonner les projets informatiques, auditer régulièrement voire en continu le SI (sécurité, conformité à la réglementation, performance des solutions proposées aux métiers) et anticiper les impacts métiers sur le SI. Question 2 Le DSI doit être en mesure de préconiser de nouveaux usages dans la relation client.  Vrai  Faux Le DSI intervient dans le pilotage de lʼorganisation, notamment pour préconiser de nouveaux usages à même d'apporter un avantage concurrentiel aux métiers dans la relation client ou la gestion de la chaîne logistique. Question 3 Le DSI doit faire en sorte que lʼorganisation avance technologiquement, les utilisateurs doivent sʼadapter et suivre le rythme. 34 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Solutions des exercices  Vrai  Faux Le DSI doit maintenir le dialogue avec les directions métiers et sʼassurer des relations de qualité avec les prestataires : il est question de manager des humains et leurs compétences, en développant des qualités de communication interpersonnelle, de gestion des conflits, d'accompagnement du changement, de négociation, etc. Question 4 Les tableaux de la DSI sʼintéressent (notamment lʼIT-BSC) :  À la dimension financière  À la qualité de services délivrés aux clients internes  À la performance des processus IT  À lʼinnovation technologique Tout comme la BSC de Kaplan et Norton qui part du postulat que lʼévaluation de la performance d'une entreprise ne se limite pas aux seuls critères financiers, mais doit être complétée par des critères opérationnels (satisfaction client, qualité des processus, capacité d'innovation), lʼIT-BSC ajoute à des indicateurs de maîtrise des coûts les volets clients (utilisateurs des services IT), processus (eﬀicience et eﬀicacité des processus informatiques) et innovation (capacités dʼapprentissage et d'évolution technologique). Question 5 À quoi sert la cinquième vue de lʼIT-BSC ?  À mesurer les compétences de la DSI  À mesurer la qualité de services délivrés aux clients internes  À mesurer la contribution du SI au business  À évaluer la performance du SI du point de vue de la DG  À mesurer lʼinnovation technologique LʼIT Scorecard propose en une cinquième vue, « contribution au business », afin de mettre en évidence la performance du SI du point de vue de la DG (réduction des délais de mise sur le marché, croissance de lʼactivité, accroissement de la satisfaction des clients et réduction des coûts de processus métiers). Exercice p. 26 Solution n°3 Question 1 Lorsquʼune DSI est rattachée à la DAF :  Elle est pilotée par les coûts  Elle pilote la DAF  Cʼest une situation quʼil faut éviter La question des coûts informatiques est dans ce cas centrale, et les indicateurs de pilotage sont de type financier. La position dʼune DSI rattachée à la DAF se justifie dans de nombreux cas, et permet de limiter un dérapage des coûts. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 35 Solutions des exercices Question 2 Une DSI décentralisée est :  Une structure du type DSI groupe + DSI par filiale / métier / branche  Une DSI dont les membres appartiennent à plusieurs services Une DSI décentralisée est une structure du type DSI groupe + des DSI filiales (ou métiers), qui sont ainsi autonomes. Question 3 Une DSI externalisée est une solution inévitable pour une PME.  Vrai  Faux Pour les PME spécialisées dont lʼinformatique induit la performance de lʼactivité, il est parfois nécessaire de maintenir un interne des activités aux portées davantage opérationnelles que stratégiques (la stratégie restant entre les mains de la DG ou de la DAF), sous la forme dʼune direction informatique. Question 4 Un DSI peut intervenir dans plusieurs entreprises.  Vrai  Faux Un Directeur des SI peut être externalisé : ce profil expérimenté, dont les prétentions salariales pour une embauche dépassent les capacités de financement dʼune PME, interviendra peut-être à temps partagé au sein de diﬀérentes structures. Question 5 Le pôle Sécurité est nécessairement intégré au sein de la DSI.  Vrai  Faux La gestion de la sécurité peut être un pôle rattaché à la DSI, néanmoins de par les enjeux importants liés à cette question, il nʼest pas rare que le Responsable de la Sécurité des SI (RSSI) soit positionné hors de la DSI pour une action totalement transversale (sous la forme dʼune DSSI, Direction de la Sécurité des SI, par exemple). Exercice p. 31 Solution n°4 Pour les situations suivantes, correspondantes à lʼinformatique en place dans une organisation, faire correspondre les actions envisageables pour les directions afin de maintenir et dʼaméliorer la situation. Crise informatique Optimisation des Transformation de lʼentreprise à investissements informatiques lʼaide des SI La DG sʼimplique pour arbitrer et résoudre les conflits La DG intervient à la demande La DG intervient à la demande de la DSI conjointe de la DSI et des DM La DSI maintient la SI en conditions opérationnelles 36 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Solutions des exercices La DSI lance des actions à court La DSI doit comprendre les Les interactions sont focalisées sur terme préoccupations des métiers les relations DM DSI Chaque DM doit sʼapproprier le SI de son métier Dans une situation de crise informatique, la DSI maintient la SI en conditions opérationnelles et lance des actions à court terme. La DG doit sʼimpliquer pour arbitrer et résoudre les conflits. En phase dʼoptimisation des investissements (situation la plus courante), la DG intervient à la demande de la DSI tandis que : La DSI doit comprendre les préoccupations des métiers. Chaque DM doit sʼapproprier le SI de son métier. Lorsque lʼorganisation atteint le stade 3, la transformation de lʼentreprise à lʼaide des SI est possible. DM et DSI sont dans un partenariat, pour ces directions il sʼagit dʼune relation gagnante-gagnante : la confiance est là, dans la mesure où la communication reste bonne. La DG nʼintervient quʼà la demande conjointe de la DSI et des DM, et les interactions restent focalisées sur les relations DM DSI. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 37

Position de la fonction SI au sein de l'organisation PDF

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