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Cours - Conduite de projets Cours - Conduite de projets - Master 1 - Département Informatique Faculté des Sciences Universi...

Cours - Conduite de projets Cours - Conduite de projets - Master 1 - Département Informatique Faculté des Sciences Université Ferhat Abbas - Sétif 1 4 novembre 2022 1 / 298 Cours - Conduite de projets Introduction Plébiscitée par de plus en plus d’entreprises, la gestion de projet s’impose dans des structures de toutes tailles comme un mode d’organisation particulièrement efficace. La gestion de projets informatiques ou conduite de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Géré et animé un projet par le chef de projet, c’est d’abord savoir en négocier l’objectif mais aussi prévoir. Pour cela il faut savoir mettre en œuvre les outils de l’analyse fonctionnelle, de planification (WBS, PBS, OBS, CBS, matrice RACI, Pert, Gantt,...), gérer un budget, maitriser les risques, motiver et animer une équipe-projet tout cela en conciliant les intérêts du maître d’ouvrage et parties prenantes. 2 / 298 Cours - Conduite de projets Introduction Les livrables doivent être clairement définis pour un résultat conforme à des normes de qualité pour le moindre coût dans le meilleur délai possible. La gestion de projet devient un domaine de connaissances nou- veau. Elle est devenue très complexe voire exigeante, compara- tivement il y a plus de deux décennies. Dans une large mesure, la réussite des projets d’aujourd’hui né- cessite non seulement un développement accéléré de techniques et outils, mais également d’habiletés de gestion et de commu- nication, afin de maîtriser cette nouvelle discipline. D’où le défi actuel de la profession de gestion de projet. 3 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Table des matières 1 Problématique de la gestion de projet 2 Découpage d’un projet et les modèles de développement 3 Gestion de projet 4 Gestion de la qualité 5 Inspection du logiciel 6 Estimation du coût du logiciel 7 Gestion des ressources humaines 8 Gestion de la configuration 9 Métriques du logiciel 10 Récapitulation de la gestion des projets 4 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Objectifs L’objectif de ce chapitre est de fournir une introduction sur la gestion de projets informatiques à savoir : Définition du terme Projet. Définition de ce qu’est la gestion de projet. Gestion de projet système d’information. Rôles et responsabilités des principaux acteurs impliqués dans le développement d’un projet. 5 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Introduction Les premières réflexions sur la conduite de projets (grands projets engagés dans les différents domaines industriels : aéro- nautiques, travaux publiques, armement) datent des années 50. La conduite d’un projet correspond à une mise en œuvre d’une organisation méthodologique pour faire en sorte que l’ouvrage réalisé par le maître d’œuvre réponde aux attentes du maître d’ouvrage dans les contraintes de délai, coût et qualité. L’objectif est de développer des techniques et des méthodes pour augmenter la maitrise des travaux et la coordination des différents corps métier. La formalisation mathématique des pro- blèmes de gestion pour prendre des décisions optimales. Certaines offres variées de prestation comprenant la planification et la surveillance des délais et des coûts, la gestion de la qualité du projet, etc.... sont apparues. Conclusion : Globalement, il y a absence de maitrise de projets.. 6 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Définition d’un projet Un projet est l’image plus ou moins précise d’un futur que l’on pense atteindre. Un projet est défini comme un ensemble d’activités à effectuer pour atteindre un but défini de façon spécifique. On le représente sous la forme d’un triangle : Objectif Moyens Délai Figure – Triangle de projet. 7 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Définition d’un projet Donc, un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau. Cette réalisation est unique, éphémère et il faut un certain temps pour la réaliser. Comment réaliser l’idée en projet ? 1 Transformer l’idée en objectifs. De techniques : ce qu’on veut faire. De délai : en combien de temps. De coût : avec quel budget. 2 Définir les moyens nécessaires. 3 Prévoir l’organisation et la gestion du projet. 8 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Les caractéristiques d’un projet Le projet a des enjeux importants : c’est le caractère straté- gique d’un projet Le caractère novateur : la démarche projet repose sur la créa- tivité Un cycle de vie borné : un début et une fin s’imposent La multiplicité des intervenants : coopération, coordination et qualités relationnelles sont indispensables Caractère aléatoire : existence d’éléments non maitrisables, liés aux facteurs humains et à la créativité du produit. Plusieurs disciplines en cause et intérêts divergents (trans- versalité) : le projet est développé par plusieurs entreprises et/ou par plusieurs services d’une même entreprise. 9 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Les caractéristiques spécifiques aux projets informatiques L’objet informatique produit est immatériel. Finalité nouvelle est unique : mélange de «déjà fait» et «jamais fait». Incertitude dans la réussite et dans les choix techniques, remise en cause des techniques, des délais et des coûts envisagés : Modifications, causes de nombreux feedback. Pour chaque partie d’un projet, les feedback entre études et réalisations sont inévitables. Faisabilité, définition, conception, réalisation des différentes par- ties d’un projet s’imbriquent et se conditionnent du début à la fin. 10 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Qu’est ce qu’un projet Le terme «Projet» fait référence à une activité unique et contrainte, réalisée pour atteindre un objectif. Un objectif est toujours SMART Atteignable Mesurable Réaliste Spécifique SMART Temporel 11 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Qu’est ce qu’un projet 1 Spécifique (specific) : l’objectif doit être en lien direct avec le travail de la personne chargée de réaliser l’objectif, il doit être personnalisé. Par ailleurs, un objectif doit être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par la personne pour que soit efficace car la complexité ralentit l’action. De plus, il doit être compréhensible également par tous pour que l’objectif ait une légitimité aux yeux de tous. 2 Mesurable (Measurable) : un objectif mesurable doit être quan- tifié et qualifié. Pour réaliser un objectif, la définition d’un seuil est nécessaire afin de savoir quel le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à atteindre ou à rencontrer. Il n’est pas possible de choisir un objectif que l’on ne peut quantifier ou qualifier par souci d’évaluation des moyens nécessaires pour l’atteindre. 12 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Qu’est ce qu’un projet 3 Acceptable ou atteignable (Achievable) : il doit être partagé par les participants et orienté action, on dit parfois également Acceptable, atteignable et ambitieux, un objectif atteignable est un objectif suffisamment grand, ambitieux pour qu’il représente un défi et qu’il soit motivant. Par ailleurs cet objectif doit être atteignable et donc raisonnable favorisant ainsi l’adhésion des participants à ce dernier. Ainsi, l’objectif sera plus facilement accepté par chacun des acteurs. 4 Réaliste(Realistic) : il est réaliste pour lequel le seuil de réa- lisme est défini. C-à-d. un niveau pour lequel le défi motivera un grand nombre de participants et évitera au mieux l’abandon de certains participants au fur et à mesure de la progression de l’objectif. 5 Temporel (Time-bound) : un objectif temporellement défini est délimité dans le temps. L’objectif doit être clairement défini. 13 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Qu’est ce qu’un projet Définition : Un projet est un ensemble d’activités organisées en phases ou étapes et formant l’unité de gestion permettant la réalisation d’un objectif défini et précis. Un projet est unique, il a une durée limitée et démarche (un début et une fin), comporte plusieurs activités distinctes et se termine par la mise en place d’un procédé (un système dans le domaine informatique) voire une annulation. Exemples : 1 Introduction d’un logiciel ERP (entreprise ressources planning)ou PGI (progiciel de gestion intégré) 2 Acquisition et mise en place d’un LAN dans une entreprise 3 Développement d’un logiciel spécifique, 4 Upgrade d’un parc de PCs à une nouvelle version de système d’exploitation (améliorer ou augmenter en puissance) 14 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Définitions normalisées Selon ISO 10006-2003 : Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitri- sées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. Le référentiel du PMI (Project Management Institute), appelé Guide du PMBOK (Project Management Body of Knowledge) donne la définition suivante : Un projet est une entreprise tem- poraire décidé pour obtenir un produit ou un service unique. AFITEP et AFNOR : définissent un projet comme un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. 15 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Gestion d’un projet La gestion d’un projet a pour but de mener un projet à son terme en organisant et en surveillant son déroulement. Les trois aspects représentés par le triangle Projet doivent être mis sous contrôle. Chacun fait l’objet d’une gestion spécifique et qui prend en compte l’existence des deux autres. Enjeux : Améliorer la qualité, diminuer les coûts et maitri- ser les délais. D’où le triangle gestion de projet suivant : Gestion de la production Gestion des ressources Gestion du temps 16 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Gestion d’un projet Le délai donne lieu à la gestion du temps dont le rôle est définir le parcours et de le jalonner, d’établir des calendriers et de maitriser la consommation de l’enveloppe temps. Les moyens affectés constituent le budget du projet qui est trans- formé en travail, locaux, matériel, temps machine, déplacement, etc. Cette transformation nécessite une gestion des ressources por- tant sur les ressources humaines et les moyens matériels. L’objectif du projet doit à son terme être concrétisé par une ou plusieurs fournitures. Ce sommet donne naissance à la gestion de la production, qui a pour but de suivre et diriger l’avancement vers l’objectif tout au long du projet. 17 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet L’activité de gestion d’un projet L’activité de gestion de projet peut être décomposée en trois activités principales autour de la production proprement dite : 1 Analyser : Déterminer le chemin que l’on va emprunter pour avancer vers l’objectif. Étudier les caractéristiques du projet, son contexte, les risques qui les menaces et l’état de son avancement. D’où un découpage du projet en activités à entreprendre et à une estimation de l’effort est nécessaire. 2 Organiser : Repérer les contraintes d’enchainement entre les tâches afin de les ordonnancer (établir un calendrier). L’ organisation recouvre la constitution d’une équipe et la prise en compte des relations avec tous les partenaires. 3 Piloter : Suivre l’avancement du projet, en quantité et en qua- lité ainsi que l’analyse et le traitement de l’écart avec ce qui est prévu, les orientations et les décisions à prendre ou à faire prendre. Inclure la gestion de l’équipe et la gestion des conflits. 18 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet L’activité de gestion d’un projet Un projet est managé du début jusqu’à la fin ce qui explique la boucle de rétroaction (Voire la figure ci-dessous) Analyser Organiser Produire Piloter Figure – La boucle de rétroaction. 19 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Définition normalisée de la gestion de projet Le référentiel de l’IPMA (International Project Management As- sociation, basée en Suisse, est une fédération d’associations locales, dont par exemple l’AFITEP est le représentant pour la France, la GPM pour l’Allemagne,...) donne la définition de l’ensemble des activités de gestion de projet : La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maitriser tous les aspects du projet ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performance. La gestion est une responsabilité du chef de projet et se compose de quatre activités, pouvant correspondre à une fonction : 1 Direction de projet ; 3 Maitrise ; 2 Gestion de projet ; 4 Pilotage. 20 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Définition normalisée de la gestion de projet 1 La direction de projet : est exercée par le chef de projet et sert à : Fixer les objectifs, la stratégie et les moyens Coordonner les actions successives. Maitriser, modifier l’itinéraire et l’horaire si un des objectifs évolue. Optimiser la répartition des ressources en vue d’arriver à une solution optimale. 2 La gestion de projet : est effectuée afin d’accomplir la direction du projet (analyser les risques, estimer la charge, organiser le travail, le planifier et le suivre). 3 L’activité de maitrise : correspond à des tâches qui ont été extraites de la gestion de projet et qui sont centrées sur une préoccupation ( la maitrise de la qualité, par exemple). 4 L’activité de pilotage : est une activité périodique d’orienta- tion du projet faite par le comité de pilotage (si elle est isolée de la fonction de direction de projet). 21 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Définition normalisée de la gestion de projet Enfin, la gestion d’un projet est un processus difficile à maîtriser à cause des facteurs (de risque) suivants : coûts et délais à respecter. technologies à maîtriser. ressources humaines à gérer. 22 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet La gestion d’un projet système d’information Définition d’un système d’information Un système d’infor- mation est un ensemble organisé de ressources : matériel, lo- giciel ; personnel, données, procédures... permettant d’acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous formes données, textes, images, sons..) dans des organisations. Caractéristiques d’un système d’information Le triplet (ob- jectif, délai, moyens) dans le domaine des systèmes d’informa- tion présente trois caractéristiques : Il y a interaction entre l’objectif d’une part et les moyens/délais d’autre part. L’objectif d’un projet n’est parfaitement défini qu’à l’achève- ment du projet. Le développement d’un système d’information se déroule dans une organisation. 23 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet La gestion d’un projet système d’information Objectifs des projets systèmes d’information : 1 Productivité administrative : possible grâce à l’automatisation d’une partie des tâches qui contribue à la diminution de la main d’œuvre. 2 Aide au management : en bâtissant une mémoire de l’orga- nisation et de ce qui l’entoure à partir de laquelle on pourra construire des tableaux de bord, faire des analyses, etc. 3 Efficacité opérationnelle : le meilleur fonctionnement est ob- tenu par l’usage créatif des technologies de l’information et de la communication. 4 Evolutivité : un système flexible peut être modifié en cas d’évo- lution des contraintes et/ou de stratégies. 5 Utilisation d’une nouvelle technologie : pour obtenir un «ef- fet vitrine» vis-à-vis de l’extérieur. Un délai court est un élément essentiel de la réussite du projet. 24 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Les acteurs du projet 1 La maîtrise ou le maître d’ouvrage (MOA) : est le donneur d’ordre au profit duquel l’application est conçue. Son rôle est : Décrire les besoins et définir le cahier des charges. Établir le financement et le planning général des projets. Fournir les spécifications fonctionnelles générales et valider la recette. Assurer la responsabilité de pilotage du projet dans ses grandes lignes. Adapter le périmètre fonctionnel en cas de retard afin de res- pecter la date de la livraison. 2 La maîtrise ou le maître d’œuvre (MOE) : répond au pro- gramme fonctionnel déterminé par la maîtrise d’ouvrage en pro- posant une solution qui permette la réalisation de ce programme tout en respectant les contraintes préétablies (moyens, budget, planning,...). Son rôle est : Conseiller la maîtrise d’ouvrage. Participer à la conception de l’application. Garantir la bonne réalisation technique de la solution proposée. Vérifier la qualité de la réalisation (recette). 25 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Acteurs du projet et système d’information Système informatique Système informatique Maitre d’ouvrage Partenariat Maitre d’oeuvre - Décide les investissements. - Propose/chiffre la partie - Exprime ses besoins. informatique de la solution. - Arbitre entre solutions. - Conçoit la solution retenue. - Responsable de la bonne fin - Réalise alerte. de projet. - Est le responsable de la - Confie aux maitre d’œuvre. cohérence et de la pérennité. - Conduit le changement. - Exploite. - Finance. - Facture la MOA. 26 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Maitrise d’ouvrage et système d’information Propriétaire du système construit ou corrigé par le projet et est responsable de son financement. Assume l’entière responsabilité du fonctionnement futur de ce système. Délimite le champ du projet, et spécifie les résultats à produire. Définit les objectifs assignés au MOE. Précise éventuellement les contraintes réglementaires calendaires et budgétaires. Valide les propositions faites par la MOE. Préside le comité de pilotage s’il existe. Fait appel à une ou plusieurs cellules d’assistance : Dans ses relations avec la MOE aux plans de l’expertise tech- nique et l’expertise fonctionnelle. Dans ses relations avec les partenaires extérieurs (fournisseurs, sous-traitants, organisme de financement...). Dans ses relations avec les directions de l’entreprise concernées par ce projet. 27 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Maitrise d’œuvre et système d’information Elle a la responsabilité de construire un système répondant aux besoins des utilisateurs avec le souci : De respecter les contraintes fixées par le MOA (délais, budget, qualité...) D’assurer la cohérence de ce système avec l’ensemble du SI de l’entreprise. De respecter les règles d’ingénierie de l’entreprise. Elle définit et choisit les méthodes et moyens nécessaires. 28 / 298 Cours - Conduite de projets Problématique de la gestion de projet Conclusion Un projet regroupe de nombreuses activités. Un projet doit conci- lier : Les objectifs fonctionnels. Les spécifications (Aspects techniques). Les contraintes temporelles. Les contraintes budgétaires. Les contraintes matérielles (Ressources allouées). Les principaux acteurs impliqués dans le développement d’un projet sont le maitre d’œuvre et le maitre d’ouvrage dont chacun un rôle spécifique. 29 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Table des matières 1 Problématique de la gestion de projet 2 Découpage d’un projet et les modèles de développement 3 Gestion de projet 4 Gestion de la qualité 5 Inspection du logiciel 6 Estimation du coût du logiciel 7 Gestion des ressources humaines 8 Gestion de la configuration 9 Métriques du logiciel 10 Récapitulation de la gestion des projets 30 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Objectif L’objectif de ce chapitre est d’introduire la notion de découpage d’un projet logiciel et par conséquent de processus logiciel. Ce chapitre permet de : Comprendre le principe de découpage d’un projet logiciel. Expliciter les différents modèles de processus. Expliciter le processus RUP, un processus moderne et générique. 31 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Introduction Un processus logiciel est un ensemble d’activités qui conduit à la réalisation du produit logiciel. Les processus logiciels sont com- plexes et nécessitent certaines décisions prises par les différents intervenants. Bien qu’il existe plusieurs modèles de processus logiciel, cer- taines activités fondamentales sont communes à tous les pro- cessus logiciels telles que : 1 la spécification du logiciel, 2 la conception et l’implémentation du logiciel, 3 la validation du logicie 4 l’évolution du logiciel. 32 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les principes de découpage La tâche du chef de projet est de découper le projet afin de pouvoir répartir dans le temps la production et les ressources nécessaires. Découper un projet consiste à identifier des sous -ensembles quasi autonomes, ayant les caractéristiques suivantes : Chaque sous ensemble donne lieu à un résultat bien identifié La charge propre à chacun peut être évaluée. Les contraintes d’enchainement entre les sous ensembles sont repérables : certains sous ensembles peuvent être réalisés paral- lèlement, d’autres sont liés par des contraintes d’antériorité. Le découpage est fait à des mailles différentes, un sous ensemble étant souvent à son tour décomposé. 33 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les principes de découpage On utilise deux grands critères pour découper un projet : l’un est temporel, l’autre est structurel. 1 Le critère temporel : est utilisé dans la plupart des projets répartir le travail dans le temps. Il se base sur les modèles de développement ou modèle de cycle de vie. Un projet se compose de phases. Chaque phase comprend un certain nombre d’activités (sous phase). Une activité est définie par une ou plusieurs tâches à effectuer. A chaque élément de décomposition, on attache un résultat à atteindre appelé livrable. Les principaux livrables à fournir sont : le cahier de charges, le plan de projet, les spécifications détaillées, l’architecture fonction- nelle et technique, planification, le plan assurance qualité, la gestion des risques, le plan de test, le logiciel, manuel d’utilisateur, etc. L’ensemble ordonnancé des phases d’un projet s’appelle le cycle de vie du projet. 34 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les principes de découpage Modélisation de découpage : 0,n 0,n Date Commence 0,n 0,n Commence & finit & finit Commence Commence 2,2 & finit & finit 2,2 0,n 2,2 2,2 se compose se compose se compose se compose Projet 1,n 1,1 Phase 1,n 1,1 S/Phase 1,n 1,1 Tache 1,n 1,n 1,n 1,n 0,1 Produit Produit Produit Produit 1,n 1,1 1,1 1,n 1,n 1,1 1,1 1,n Resultat Nécessite Nécessite 1,n Nécessite Nécessite Nécessite 1,1 1,1 1,1 1,1 1,1 Resource 35 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les principes de découpage 2 Le critère structurel : permet d’organiser le travail en se basant sur la structure du produit final : la décomposition fait apparaître les différents modules qu’il faut obtenir. L’utilisation de ce critère nécessite une visibilité suffisante sur le résultat à produire. En plus du découpage temporel et surtout si le projet est de taille importante, on recourt au découpage structurel pour les raisons suivantes : Maitriser le projet : les sous ensembles sont de taille plus ré- duite et plus facile à maitriser. Répartir les responsabilités : l’autonomie des modules permet de confier différents responsables pour différents modules. Réduire les délais planifiés : certains modules indépendants sont développés en parallèle ce qui permet d’avancer la date théorique d’achèvement du projet. Avoir un développement incrémental : pour différentes rai- sons, on choisit de développer un système d’information en ver- sions successives dont chaque version comporte un nombre crois- sant de modules par rapport à la précédente. 36 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Le cycle de vie standard Le cycle standard se compose des phases suivantes : 1 Etude de faisabilité : comprend les travaux d’analyse, des tra- vaux de recherche, des études sur terrain où il s’agit de vérifier si le projet est techniquement réalisable. 2 Définition des solutions : donne une représentation précise de l’objectif à atteindre. Les solutions possibles sont étudiées de façon détaillée. A terme de cette phase, une solution est choisie et l’on dispose de spécifications exactes. 3 Conception détaillée : sert à préparer les contrats de réali- sation. Ces contrats contiennent le cahier des charges pour les sous-traitants. 4 Réalisation : est l’exécution des contrats par les sous-traitants, conformément aux cahiers des charges. Cette phase se termine par une procédure d’acceptation officielle. 37 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Le cycle de vie standard Problèmes posés par le découpage standard : La notion de cahier des charges est déclinée à plusieurs mo- ments. La plupart des phases du cycle de développement peuvent conduire à un cahier des charges qui oriente le travail de l’étape ultérieure. Le découpage temporel standard suppose que le client possède une description complète de ce qu’il attend. Or la détermination des besoins et des solutions adéquates est un problème majeur. L’élaboration d’un cahier des charges est un travail coûteux. L’écriture des spécifications souffre de l’absence de composants réutilisables. 38 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Le découpage classique Les méthodes de développement des systèmes d’information ont pro- posé un découpage temporel de référence (cycle de vie classique) qui correspond au vocabulaire de la méthode Merise : SD EP ED ET REAL MEO QUALIF 1 Le schéma directeur (SD) : sert à définir les scénarios d’évolution du patrimoine informa- tique sous l’un ou l’autre de ces trois angles : Evolution de l’architecture technique (matériels, réseaux) Evolution de l’architecture applicative (données commune, iden- tification des domaines, etc.) Evolution des fonctions informatiques (méthodes, normes, ou- tils) 39 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Le découpage classique 2 L’étude préalable(EP) : sert à repenser une application vieillissante sur un domaine bien identifié ou pour répondre à un nouveau besoin. L’objectif est double : Les choix structuraux pour la future application à savoir évaluer l’adéquation de la solution aux objectifs, évaluer l’investissement (budget, temps), ajuster la solution à l’enveloppe si cela est nécessaire. Fournir une base de référence pour la suite du projet. Le rapport de l’étude préalable est considéré comme un cahier des charges pour l’étude détaillée. 3 L’étude détaillée (ED) : sert à concevoir et à décrire de façon exhaustive la solution qui sera ensuite complétée par l’étude technique. Le résultat comprend toute la vision externe du système. 40 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Le découpage classique 4 L’étude technique (ET) : concerne uniquement les informaticiens et consiste à optimiser les structures physiques de données et de construire les traite- ments en essayant de préparer la réutilisation du code. 5 La réalisation (REAL) : l’objectif est de produire un logiciel testé. Elle se termine par une procédure d’acceptation officielle appelée recette. 6 La mise en œuvre(MEO) : consiste à préparer le démarrage effectif de la nouvelle applica- tion. 7 La qualification (QUALIF) : l’objectif est de réaliser des tests dans l’environnement opéra- tionnel et de tirer un bilan du système d’information installé. 41 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Il n’existe pas une démarche unique mais on peut construire le découpage temporel en fonction des caractéristiques de l’entre- prise et du projet. Les découpages temporels génériques, appelés les modèles de développement (process models) ou modèles de cycle de vie sont les suivants : Le modèle du code-and-fix. Le modèle de la transformation automatique. Le modèle de la cascade. Le modèle en V. Le modèle en W. Le modèle de développement évolutif. Le modèle de la spirale. 42 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle du code-and-fix 1 Le modèle du code-and-fix : Après une étape brève de compréhension de l’objectif, l’application est développée. Plusieurs cycles de mise au point, permettent d’atteindre le ré- sultat visé, une collaboration avec l’utilisateur du futur système. Compréhension du problème Programmation Mise au point Si non satisfait 43 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle de la transformation automatique 2 Le modèle de la transformation automatique : Il est basé sur la possibilité de transformer automatiquement des spé- cifications en programmes. Cela suppose que les spécifications sont complètement validées. Une succession de cycles de spéci- fication/validation s’achève par la génération de code. Spécifications Validation Transformation 44 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle de la cascade 3 Le modèle de la cascade : L’objectif de ce modèle est de jalonner rigoureusement le développement et de définir de manière précise les rôles respectifs du fournisseur (qui produit le livrable) et du client (qui accepte ou refuse le résultat). C’est une succession de phases qui correspond à une approche descendante. Chaque phase donne lieu à une validation officielle : on ne passe à la suivante que si le résultat du contrôle est satisfaisant. Sinon, on modifie le livrable pour qu’il devient acceptable. 45 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle de la cascade Etude de faisabilité Validation Définition des besoins Validation Conception générale Vérification Conception détaillée Vérification Codage Tests unitaires Intégration Tests d’intégration Implémentation Recette 46 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle en V 4 Le modèle en V : est une amélioration du modèle de la cas- cade. Chaque phase de la première branche du V va être explici- tée par des critères d’appréciation et d’acceptation du système aux étapes correspondantes de la deuxième branche du V. Etude d’opportunité Bilan du projet Etude de faisabilité Bilan généralisation Définition fonctionnelle du besoin Bilan site pilote Etude détaillé Recette fonctionnelle Etude technique Test d’intégration Réalisation 47 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle en spirale 5 Le modèle en spirale : le modèle en spirale est proposé par B.Boehm en 1988. C’est un modèle qui repose sur le fait qu’il y a une relation contractuelle entre le fournisseur et le client. Plusieurs cycles sont effectués. Chaque cycle donne lieu à une contractualisation s’appuyant sur les besoins exprimés lors du cycle précédent. Donc il sert à : Détermination des objectifs du cycle, des alternatives pour les atteindre et des contraintes ; à partir des résultats des cycles précédents , ou de l’analyse préliminaire des besoins ; Analyse des risques, évaluation des alternatives à partir de ma- quettage et/ou prototypage ; Développement et vérification de la solution retenue, un modèle « classique » (cascade ou en V) peut être utilisé ici ; Revue des résultats et vérification du cycle suivant. 48 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle en spirale Cumulative costs Determine ress Identify and Prog objectives resolve risks Risk analysis Risk analysis Risk analysis Operatinel Requirem- Review prototype ents plan Prototype1Prototype2. Concept ofofConcept operation ements Require- requir- Draft Detailed ments design Developement Verification& plan validation. Code Verification &. Test plan validation Integration Test Plan next Release Implementation Development iteration and test 49 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle en spirale Chaque cycle de la spirale est comporte les étapes suivantes : Analyse du risque. Développement d ’un prototype. Simulation et essais du prototype. Détermination des besoins, à partir des résultats des essais. Validation des besoins par un comité de pilotage. Planification du cycle suivant. Le dernier cycle comprend : en phase 2 développement de la version finale en phase 3 tests et installation et s ’arrête là. 50 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle en spirale Le modèle en spirale tient compte de la possibilité de ré- évaluer les risques en cours de développement, il emprunte au prototypage incrémental mais lui adjoint une dimension relevant de la prise de décision managériale et non purement technique. Il couvre l’ensemble du cycle de développement d’un produit. Il met l’accent sur l’activité d’analyse des risques. Chaque cycle de la spirale se déroule en quatre phases. Démarche → la démarche est la suivante : Identifier les risques, leur affecter une priorité. Développer une série de prototypes pour identifier les risques. Utiliser un modèle en V/cascade pour implémenter chaque cycle. Si un cycle concernant un risque a été achevé avec succès, éva- luer le résultat du cycle et planifier le cycle suivant. Si un risque n’a pu être résolu, terminer le projet immédiatement. 51 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle en spirale Analyse des risques (1) : La mise en œuvre demande des compétences managériales et devrait être limitée aux projets innovants à cause de l’importance que ce modèle accorde à l’analyse des risques. Citons, par exemple : 1 Risques humains : Défaillance du personnel ; surestimation des compétences ; Travailleur solitaire, héroisme, manque de motivation. 2 Risques technologiques : Produit miracle, "plaqué or" ; Changement de technologie en cours de route ; Problèmes de performance. Exigences démesurées par rapport à la technologie. Incompréhension des fondements de la technologie. 52 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de développement Le modèle en spirale Analyse des risques (2) : 2 Risques processus : Pas de gestion de projet Calendrier et budget irréalistes ; Calendrier abandonné sous la pression des clients ; Composants externes manquants ; Tâches externes défaillantes ; Insuffisance de données. Validité des besoins ; Développement de fonctions inappropriées ; Développement d’interfaces utilisateurs inappropriées. 53 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de cycle de vie spécifiques Le modèle RUP 1 Le modèle RUP (Rational Unified Process) : est représen- tatif d’une approche combinant plusieurs modèles. Sa structure fait l’objet d’un assez large accord, notamment parmi les prati- ciens. Il peut être lu de la façon suivante : Le cycle est constitué de quatre phases principales : étude préalable (opportunité), conception de la solution détaillée (élaboration), déve- loppement de la solution (construction) et mise en œuvre (transition). Il existe six types de tâches qui se retrouvent à des degrés diffé- rents dans chacune des phases. Par exemple, l’étude des besoins peut apparaitre jusqu’à la fin du projet mais la plus grande partie est effectuée dans les deux premières phases. Certaines phases peuvent être menées de façon cyclique. L’éla- boration se fait en deux cycles, conduisant à la production des spécifications externes (vision utilisateur) et des spécifications techniques(vision développeur). La construction s’effectue en spirale. 54 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Les modèles de cycle de vie spécifiques Le modèle RUP Les 2 Visions Rassemblées - Le Modèle Itératif : Flux du processus Démarrage Élaboration Construction Transition Modélisation métier Modélisation des besoins Analyse et conception Implémentation Tests Déploiement Flux de gestion Gestion de Configuration et des Evolutions Gestion de projet Environnement Iter. Iter. Iter. Iter. Iter. Iter. Iter. #1 #2 #n #n+1 #n+2 #m #m+1 55 / 298 Cours - Conduite de projets Découpage d’un projet et les modèles de développement Conclusion Les modèles de processus logiciel sont des représentations abs- traites des processus logiciel. Ils visent à ordonner et à structurer le développement du logiciel. Tous les processus logiciel incluent certaines activités communes. Les modèles de processus itératifs présentent le processus logiciel comme étant un cycle d’activités. Le choix d’un modèle de développement s’appuie sur l’analyse des caractéristiques et surtout sur l’analyse des risques. Il existe aussi d’autres modèles tels que Extreme Program- ming, développement orienté service, etc. qui ne sont pas traités dans ce chapitre 56 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Table des matières 1 Problématique de la gestion de projet 2 Découpage d’un projet et les modèles de développement 3 Gestion de projet La méthode de planning PERT La méthode de planning PERT Probabiliste La méthode de planning GANTT 4 Gestion de la qualité 5 Inspection du logiciel 6 Estimation du coût du logiciel 7 Gestion des ressources humaines 8 Gestion de la configuration 57 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Objectif L’objectif de ce chapitre est de fournir une vue générale sur la gestion de projet. Cela se traduit par : Déterminer les principales tâches du chef de projet Comprendre le besoin d’une planification pour tout projet logi- ciel Définir les deux représentations graphiques qui correspondent à la programmation d’un projet Introduire la notion de gestion des risques et certains types de risques qui peuvent affecter des projets logiciels. 58 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Introduction La gestion d’un projet logiciel est une partie essentielle du génie logiciel. Une mauvaise gestion conduit à un échec de réalisation du logi- ciel : non satisfaction des besoins des usagers, dépassement des coûts et des délais prévus. Le chef du projet est responsable de la planification et de la programmation du développement du projet. 59 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Activités de gestion Les activités de gestion suivies par la plupart des chefs de projets sont : 1 Ecriture de la proposition du projet : la proposition décrit les objectifs du projet et comment y parvenir (les grandes lignes de sa réalisation). Une proposition doit aussi contenir une éva- luation des risques et des coûts. Elle peut servir aussi d’argu- mentaire pour justifier la mise en route du projet. De plus, elle nécessite de l’expérience et de la compréhension du domaine d’activité. 2 Planification et programmation du projet : consiste à iden- tifier les activités, les jalons et les livrables produits par le projet. Il s’agit d’un travail d’ordonnancement qui nécessite des connais- sances très précises du domaine, des équipes de développement, etc. 3 Evaluation des coûts du projet : consiste à estimer les res- sources nécessaires pour accomplir le plan du projet. 60 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Activités de gestion 4Contrôle et révision du projet : c’est une activité continue qui consiste à observer la progression du projet et à le comparer avec le progrès planifié. Cela peut avoir lieu à l’aide d’un contrôle in- formelle (discussion entre équipe) ou durant les revues formelles qui sont effectuées. 5 Sélection et évaluation du personnel : consiste à choisir un personnel compétent 6 Ecriture du rapport et des présentations : consiste à éta- blir un rapport sur le projet pour le client et pour l’organisation contractuelle. C’est un document concis, cohérent qui est pré- senté lors des contrôles de progression. Par conséquent, le chef de projet doit pouvoir communiquer une vue synthétique du projet à différents publics (autres chefs de projet, clients, responsables, etc.). 61 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Planification du projet Une gestion effective d’un projet dépend de la planification du progrès du projet. Le plan initialement établi doit être le meilleur possible et il doit évoluer au fur et à mesure que le projet avance. Au début, le plan envisagé doit établir les estimations concer- nant certaines contraintes affectant le projet (date de livraison, équipe disponible, budget). De plus, certains autres paramètres sont aussi à prendre en considération (la taille, la structure et la répartition des fonc- tions) pour enfin définir les jalons et les livrables. 62 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Le plan du projet Dans la majorité des cas, le plan comprend les sections suivantes : Introduction : description des objectifs du projet et des contraintes (délai, budget) Organisation du projet : description de l’organisation de l’équipe, le per- sonnel impliqué et le rôle de chacun joué dans l’équipe. Analyse des risques : description des risques possibles du projet, leur pro- babilité d’apparition ainsi que les stratégies proposées pour les réduire. Besoins des ressources en matériel et logiciel : description du matériel et du logiciel de support pour le développement du projet. Découpage du projet : découpage du projet en activités en identifiant les jalons et les livrables. Programmation du projet : description de la dépendance entre les activités, le temps estimé pour déterminer chaque jalon et l’affectation du personnel dans chaque activité. Mécanisme de contrôle et les rapports : définition des rapports de gestion établis, quand ils sont établis, et le mécanisme de contrôle utilisé. 63 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Les jalons et les livrables Dans la majorité des cas, le plan comprend les sections suivantes : Le logiciel : est un produit intangible ce qui rend impossible d’estimer l’avancée du projet, le coût du projet ainsi que la mise à jour de la programmation du projet d’où la nécessité d’établir une série de jalons. Un jalon (milestones) : est une marque de fin reconnue d’une activité du processus logiciel. Pour chaque jalon, il faut établir un sortie formelle (rapport) qui n’est pas nécessairement un document important. Il peut correspondre à un court rapport synthétisant ce qui a été fait. Un livrable : est un résultat du projet qui est délivré au client. Il est livré à la fin d’une phase donnée du projet telle que la phase de spécification ou de conception. Il est mesurable, tangible et/ou vérifiable. Par conséquent, les livrables sont des jalons mais les jalons ne sont pas nécessairement des livrables. 64 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La programmation du projet Elle représente une tâche difficile du chef de projet où le délai et les ressources nécessaires sont estimés afin de compléter les activités. prévues et de les organiser en une séquence cohérente. Le programme sera défini et représenté sous la forme d’un dia- gramme. Deux techniques complémentaires sont utilisées : 1 La technique des graphes : deux méthodes existent : 1 la méthode des antécédents. 2 la méthode du diagramme fléché. 2 La technique de Gantt. 65 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La programmation du projet 1 Graphe des antécédents : L’établissement de ce graphe correspond à la méthode du Che- min critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce graphe ou réseau est aussi appelé PDM (Precedence Diagramming Me- thod). Chaque activité y est représentée par une boîte. Les activités sont liées entre elles par des liaisons de dépendances représen- tées par des flèches C’est une représentation synthétique des relations logiques entre activités, construit de gauche à droite pour représenter la chronologie d’un projet. Activité 01 Activité 03 Debut Fin Activité 02 Activité 04 66 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La programmation du projet 2 Diagramme fléché : Les activités figurent sur les flèches et les ronds représentent les jalons. Jalon 01 Jalon 03 Debut Fin Jalon 02 Jalon 04 Remarque : Dans la majorité des progiciels de planification, le formalisme du graphe des antécédents est retenu parmi lesquels on cite PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project. L’avantage du graphe des antécédents est qu’il permet une vi- sualisation claire de la logique des dépendances. Il donne aussi a possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement). 67 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Types de liens Les liens entre les tâches représentent des contraintes provenant de la nature des tâches elles mêmes. Les types de liens qui existent sont les suivants : Fin-Début Début–Fin Exploitation du Programmation nouveau logiciel Exploitation de Test l’ancien logiciel Début–Début Fin–Fin Programmation Interview Encadrement de Modélisation programmation 68 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Méthode du chemin critique L’analyse du graphe permet de mettre en évidence des chemins qui comportent des tâches critiques dits chemins critiques. Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui dé- termine la durée totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégra- lement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. Pour cela, on calcule les paramètres clés attachés à chaque graphe : Dates au plus tôt : Début au plus tôt et fin au plus tôt. Dates au plus tard : Début au plus tard et fin au plus tard. Marges : Marge totale et marge libre. 69 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Méthode du chemin critique Le réseau Pert : le chemin critique, exemple : Chemin Marge Marge critique totale libre 1 C(15|0) 3 A(0|0) 2 F(15|15) 8 8 10 25 8 4 D(0|0) 0 12 5 0 0 29 29 B(2|0) G(0|0) 11 2 4 9 11 13 E(2|2) 20 20 7 70 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Gestion des risques Un risque correspond à la probabilité qu’un événement indé- sirable ait lieu. Une des principales tâches du chef de projet : anticiper les risques qui peuvent affectés la programmation du projet ou la qualité du logiciel et par conséquent déterminer les actions à entreprendre a fin de les éviter. Différents types de risque peuvent être identifiés , parmi lesquels on cite les catégories des risques Suivants : Risques liés au projet : risques qui affectent la programmation du projet ou les ressources qui lui sont alloués. Risques du produit : risques qui affectent la qualité ou la per- formance du logiciel. Risques métiers ou commerciaux : risques qui affectent l’or- ganisation développant ou procurant le logiciel. 71 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Gestion des risques Table – Type des risques. Risque Type Description Rotation du Projet Personnel expérimenté aban- personnel donne le projet avant sa fin. Changement Produit Grand nombre de changement du besoin des besoins est effectué. Compétition Métier Produit compétitif est dispo- du produit nible sur le marché avant que le système soit complet. 72 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Le processus de gestion des risque Le processus de gestion des risques comprend les étapes suivantes : 1 Identification des risques : L’identification du risque consiste à découvrir les risques possibles liés au projet. Elle se base sur une approche intuitive ou simplement sur les expériences. 2 Appréciation des risques : Elle comporte deux tâches dis- tinctes : la première consiste à estimer la probabilité que l’évé- nement se produise et la seconde consiste à évaluer l’impact, le coût des conséquences d’un tel événement. 3 Calculs des risques : L’attribution d’une valeur chiffrée à un risque consiste à multiplier sa probabilité qu’il se produise par le coût estimé de ses conséquences. 73 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Le processus de gestion des risque 4 Atténuation des risques : C’est une stratégie pro-active pour tenter de diminuer la probabilité ou d’en réduire l’impact. La démarche couramment utilisée consiste à traiter les points potentiellement problématiques le plus tôt possible. 5 Plan de gestion des risques : Il doit contenir , pour cha- cun des risques, un identifiant, une description, une estimation de sa probabilité et de son impact, une liste des stratégies d’at- ténuation envisageables, des plans de secours, des événements déclencheurs qui détermineront l’activation des plans de secours et enfin la liste des personnes responsables. 74 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet Conclusion Une bonne gestion des projets est essentielle car ceux - ci doivent être développés en respectant certaines contraintes (coût, délai par exemple). Le plus important rôle du chef de projet est la planification, l’estimation du coût et la programmation du projet. La programmation d’un projet implique l’établissement d’un dia- gramme des antécédents déterminant les activités et leurs rela- tions ainsi qu’un diagramme de Gantt. Les risques associés à un projet doivent être identifiés, leurs pro- babilités sont à estimer ainsi que leurs conséquences. Des plans sont à établir afin de les éviter ou de réduire leurs conséquences. 75 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT La méthode de planning PERT PERT 76 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Généralités Dans le cas de fabrications non répétitives et très complexes, (prototypes, avions, grands ensembles en construction, etc.........), on utilisera la méthode dite du chemin critique dont la plus uti- lisée est la méthode P.E.R.T. Cette méthode a été mise au point en 1957 aux Etats-Unis, lors du développement du missile POLARIS. Ce projet mobilisait 250 fournisseurs principaux et environ 9000 sous-traitants. Le délai initial prévu de 6 ans a pu être ramené à 2 années et demie. P.E.R.T (Program Evaluation Review Technique) : technique d’élaboration et de mise à jour de programme. 77 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Objectifs & Domaines d’application La méthode de planning PERT sert à : Définir le délai total d’accomplissement de l’œuvre et éventuel- lement proposer des moyens pour le réduire. Connaitre les conséquences du changement de la durée d’une tâche partielle. Evaluer les moyens à mettre en œuvre. Etablir une relation entre les délais et les coûts. Exemples de domaines d’application de cette méthode : Dans le bâtiment (grands ensembles, hôpitaux, etc......) Dans les travaux public (routes, ponts, etc......) Pour l’ordonnancement de prototypes. En maintenance pour coordonner les tâches de plusieurs équipes de spécialités différentes. 78 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conditions de mise en œuvre Les conditions de mise en œuvre de la méthode PERT sont : L’œuvre doit être divisée en tâches partielles. La durée de chaque tâche doit être connue. L’étude technique doit préciser si certaines tâches doivent être impérativement effectuées avant certaines autres tâches. Principe → basé sur le graphique ou diagramme apparaitront les liaisons entre les différentes tâches de l’œuvre à réaliser. 79 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Définitions & Représentations 1 Tâche : Une tâche fait évoluer l’œuvre vers son état final, elle consomme donc du temps, de l’énergie, de la matière et de ce fait coûte. Chaque tâche est représentée par une flèche (segment orienté dans le sens de l’écoulement du temps) dont la longueur est indépendante de la durée de la tâche. Symbole : A = Identification de la tâche A 5 5 = Durée de la tâche 2 Tâche fictive : Une tâche fictive représente une contrainte entre tâches non indépendantes. Chaque tâche fictive est re- présentée par une flèche pointillée, sa durée est nulle, elle ne consomme aucune ressource, elle ne coûte donc rien. Symbole : 80 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Définitions & Représentations 3 Étape : On appelle étape le début ou la fin d’une tâche. Une étape sera représentée par un cercle ou une autre figure géomé- trique. Une étape est de durée nulle, elle ne coûte donc rien. 9 = Identification de l’étape 34 9 34 = Date au plus tôt Symbole : 9 4 34 38 38 = Date au plus tard 38 4 = Marge totale 4 Réseau : est l’ensemble des tâches et des étapes qui représente l’œuvre. Le réseau met en évidence les relations entre les tâches et les étapes. 81 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Définitions & Représentations Exemple : C A 1 2 3 F 8 4 0 5 B G 11 2 E 4 9 7 Etape Chemin Etape initiale critique finale Remarque : un réseau PERT est : Non cyclique ; A une seule tâche entre deux étapes ; A une seule étape initiale :c’est l’étape qui n’a aucune tâche entrante ; A une seule étape finale :c’est l’étape qui n’a aucune tâche sortante ; 82 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions Des tâches consécutives sont des tâches qui se suivent. Des tâches antérieures sont des tâches qui, par rapport à une autre, doivent être réalisées avant. Les antériorités immédiates sont appelées antécédentes. A et B sont antériorités de C B est antécédente de C. A C 0 1 B 2 3 83 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions 1 1ére Convention : toute tache a une étape début pour origine et une étape fin pour extrémité. Exemple : La tâche C commence à l’étape 3 et se termine à l’étape 4. C 3 4 2 2éme Convention : une étape ne peut être atteinte que lorsque les taches qui la précédent sont toutes terminées. Exemple : L’étape 5 ne sera atteinte que lorsque les tâches E et F seront terminées. E 3 5 4 F 84 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions 3 3éme Convention : Aucune tache ne peut commencer tant que l’étape située a son origine n’est pas atteinte. Exemple : Les tâches H et I ne pourront commencer que lorsque l’étape 4 sera atteinte. H 5 4 6 I 85 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions 4 4éme Convention : l’étape située a l’extrémité d’une fictive ne peut être atteinte qu’après l’étape située a son origine. Exemple : L’étape 6 ne peut être atteinte que : lorsque l’étape 4 est atteinte, et lorsque la tâche N est terminée. Lecture : La tâche L a pour antécédente K. La tâche P a pour antécédente N et K. K L 3 4 7 N P 5 6 8 86 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions Exercices Exercice 01 : A a pour antériorité B. B a pour antériorité Z. Exercice 02 : La tâche B a pour antériorités A et Z. Exercice 03 : Les tâches K et A ont pour antériorités L et B. Exercice 04 : La tâche Z a pour antériorités A et B. La tâche L a pour antériorité B. Exercice 05 : La tâche Z a pour antériorité A. La tâche L a pour antériorités A et B. 87 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions Exercices 1 Exercice 01 : A a pour antériorité B. B a pour antériorité Z. Z A 0 1 B 2 3 2 Exercice 02 : La tâche B a pour antériorités A et Z. 0 Z B A 2 3 1 88 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions Exercices 3 Exercice 03 : Les tâches K et A ont pour antériorités L et B. B A 0 3 2 1 L K 4 4 Exercice 04 : La tâche Z a pour antériorités A et B. La tâche L a pour antériorité B. B 1 L 0 3 2 Z A 89 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Conventions Exercices 5 Exercice 05 : La tâche Z a pour antériorité A. La tâche L a pour antériorités A et B. 1 A Z 0 3 L B 2 90 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Rangs ou Niveaux Sont de RANG 1 : Les tâches qui n’ont pas de tâches anté- rieures. Sont de RANG 2 : Les tâches qui ont pour antécédentes les tâches de rang 1. Sont de RANG 3 : Les tâches qui ont pour antécédentes les tâches : de rang 2. La même logique est a appliquer jusqu’aux dernières taches...... Cas particulier : Lorsqu’une tâche a plusieurs antécédentes, on prend la tâche de rang le plus élevé. 91 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Rangs ou Niveaux Exercices 1 Exercice n°1 : Classer les taches dans leurs différents rangs. Antéri- Opér- Rang Rang 01 Rang 02 orités ation AC BD Rien A 1 AC B 2 C 1 D Rien C 1 C D 2 0 3 A B 2 92 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Rangs ou Niveaux Exercices 2 Exercice n°2 : Classer les taches dans leurs différents rangs. Antéri- Opér- Rang orités ation Rang 01 Rang 02 Rien A 1 AC BDE A B 2 B Rien C 1 A 1 4 AC D 2 D AC E 2 0 C 2 E 3 93 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Rangs ou Niveaux Exercices 3 Exercice n°3 : Classer les taches dans leurs différents rangs. Antéri- Opér- Rang Rang 01 Rang 02 Rang 03 orités ation ADE BHG CF Rien A 1 1 B A B 2 BEG C 3 A 4 Rien D 1 D C Rien E 1 0 2 6 EG F 3 G F AD G 2 E 5 E H 2 3 H 94 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Rangs ou Niveaux Exercices 4 Exercice n°4 : Opér Taches Durée Antéri Rang ation orités A X 4 Rien 1 Déterminer les niveaux B X 1 A 2 des différentes tâches. C X 6 A 2 D X 2 A 2 Tracer le réseau P.E.R.T. E X 7 A 2 F X 3 B 3 Calculer les dates au plus G X 4 C 3 tôt, les dates au plus tard. H X 7 C 3 I X 3 DJ 4 J X 4 E 3 Mettre en évidence le K X 8 E 3 chemin critique L X 1 FG 4 M X 2 HIKL 5 95 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Rangs ou Niveaux Exercices Observations : calcul des dates au plus tard avec détermination du chemin critique. Rang 01 Rang 02 Rang 03 Rang 04 Rang 05 A BCDE FGHJK IL M F 2 3 5 B G L 1 4 1 A C H M 0 4 1 6 3 7 8 2 9 K E 8 I 7 3 4 J 7 4 D 2 96 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Calcul des dates Calcul des dates au plus tôt Date au plus Date au plus Durée de la tache Max tôt de l’étape tôt d’une = + comprise entre étape précédente les 2 étapes Au dessous, à gauche du symbole de chaque étape, porter la date au plus tôt de l’étape ; c’est la date à laquelle l’étape peut être atteinte au plus tôt. On procède dans l’ordre croissant des étapes. Quand il y a plusieurs tâches convergentes, on ne retient que la valeur la plus grande. La date de la dernière étape représente le temps normal d’exé- cution. 97 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Calcul des dates Calcul des dates au plus tard Date au plus Date au plus Durée de la tache Min tard d’une = tard de l’étape - comprise entre étape suivante les 2 étapes Au dessous, à droite du symbole de chaque étape, porter la date au plus tard de l’étape ; c’est la date à laquelle l’étape peut être atteinte au plus tard. On procède dans l’ordre décroissant des étapes. Quand il y a plusieurs dates au plus tard à une étape, on ne retient que la valeur la plus petite. A l’étape 0 la date au plus tard doit être 0. NB : Toujours la date au plus tôt ≤ la date au plus tard. 98 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT Calculs des marges 1 La marge totale : C’est le retard maximum que peut prendre une tâche sans porter atteinte au plus tard de la tâche suivante (donc sans retarder la fin des travaux). C’est la différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt. MT(t) = Dd+td(t) - Dd+tt(t) = Df+td(t) - Df+tt(t) 2 La marge libre : C’est le retard maximum que peut prendre une tâche sans porter atteinte au plus tôt de la tâche suivante. ML(t) = Dd+tt(t+1) - Dd+tt(t) - D(t) NB : Toujours la marge libre ≤ la marge totale. 99 / 298 Cours - Conduite de projets Gestion de projet La méthode de planning PERT C