COURS PDF - La stratégie SI

La stratégie SI Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Table des matières Table des matières I. Introduction 3 II. Enjeux de la stratégie SI 3 A. Stratégies de lʼorganisation.........................................................................................................................................3 B. Nécessité dʼun cadre pour lʼévolution du SI...............................................................................................................4 C. Stratégie SI co-construite.............................................................................................................................................5 D. Gouvernance SI............................................................................................................................................................5 III. Exercice : Quiz 7 IV. Mise en œuvre de la stratégie SI 8 A. Développement de la stratégie SI................................................................................................................................8 B. Le Schéma Directeur des SI (SDSI) : du SI existant au SI cible....................................................................................9 C. Élaboration et pilotage du SDSI.................................................................................................................................11 D. Mise en forme du SDSI...............................................................................................................................................13 V. Exercice : Quiz 13 VI. Alignement stratégique et agilité 14 A. Nécessité dʼun alignement stratégique.....................................................................................................................14 B. Sens de lʼalignement : quelle stratégie influence lʼautre ?.......................................................................................15 C. Accompagner la démarche dʼalignement.................................................................................................................16 D. SAM (Henderson & Venkatraman).............................................................................................................................16 E. Agilité organisationnelle............................................................................................................................................18 VII. Exercice : Quiz 21 VIII. Essentiel 21 Solutions des exercices 22 2 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite I. Introduction Sens et portée de lʼétude Compétences visées Notions et contenus Caractériser la stratégie SI dʼune organisation. Mettre en œuvre les grandes Alignement de la stratégie SI sur étapes dʼune démarche de la stratégie « métier ». Connaître le contenu et la planification. démarche dʼélaboration de la stratégie SI. Le schéma directeur Participer à lʼélaboration dʼun informatique : définition, schéma directeur. évolution, communication sur le Comprendre ses liens avec la stratégie globale et définir et schéma directeur. analyser les trajectoires Participer à la mise en cohérence dʼalignement stratégique. du SI et de la stratégie globale de Agilité, vision et mise en œuvre lʼorganisation. opérationnelle et stratégique des SI. Accompagner une démarche dʼalignement stratégique. Rappel Le programme du DSCG suppose connu celui du DCG Lien avec le référentiel DSCG UE5 Module 1 - Gouvernance des Systèmes dʼInformation (SI) Chapitre 1.2 La stratégie SI II. Enjeux de la stratégie SI A. Stratégies de lʼorganisation Chaque organisation a une raison dʼêtre (ou « finalité ») diﬀérente, qui sʼinscrit dans une volonté de créer de la valeur. Cette finalité dépend de nombreux facteurs et elle est amenée à évoluer dans le temps. Exemple Pour une entreprise familiale, la finalité de lʼentreprise sera souvent la survie. Pour une administration, il sʼagira de proposer des services de qualité aux usagers. La mission de lʼorganisation fixe le cadre à lʼintérieur duquel la stratégie sera définie. Les objectifs associés sont explicites (écrits, documentés) ou implicites (ils sont définis par le contexte et lʼévolution de lʼactivité). Ce dernier cas est le plus fréquent lorsquʼil est question dʼentreprises de petite taille : lʼactivité se fait au jour le jour, le dirigeant prend de temps en temps du recul, sans quʼun plan soit véritablement établi, et quʼun contrôle des réalisations soit systématique. Enjeux de la stratégie SI Remarque Si une stratégie globale est formalisée, elle se décline dans lʼorganigramme selon les responsabilités de chacun, et les départements ou services se voient fixer des objectifs individuels. Lorsquʼon évoque les stratégies métiers, il est question des objectifs propres à la logistique, au service marketing, etc. B. Nécessité dʼun cadre pour lʼévolution du SI Quʼen est-il du système dʼinformation ? Ce dernier est à la base un moyen, à disposition de toute lʼorganisation, mais il doit aussi permettre de créer de la valeur. Rappel Le SI, ensemble de ressources uniquement ? Support des activités des métiers (au titre dʼun ensemble de ressources utiles), le SI peut devenir un levier de performance opérationnelle, un vecteur de nouvelles opportunités, un soutien à lʼatteinte des objectifs stratégiques. Lʼévolution du SI nʼest possible, de manière cohérente, que si elle est associée à celle de lʼorganisation, et sʼinscrit comme un objectif fonctionnel. Lʼévolution du SI est un enjeu stratégique pour lʼentreprise. Les bouleversements stratégiques et technologiques qui surviennent dans les organisations sont parfois très importants. Exemple Bouleversements majeurs impactant les organisations Privatisation dʼEDF, GDF, La Poste. Lancement de nouveaux métiers : oﬀres Internet (Darty) ou mobiles (La Poste). Développement dʼoﬀres 100 % en ligne : Orange Bank Rapprochements, fusions de marchés et secteurs : Lagardère Active (loisir, média, téléphonie, Internet, télévision). Ces bouleversements ont un eﬀet fort structurant pour les SI sollicités par les métiers et les décideurs. Exemple Loi dʼautonomie des universités (2007) La loi dʼautonomie des universités (2007) a conduit chaque université à transformer profondément son SI pour assumer de nouvelles missions dans les domaines budgétaires et comptables et de gestion des ressources humaines. Lʼobjectif était aussi quʼelles puissent devenir propriétaires de leurs biens immobiliers. Ces transformations ont pris de nombreuses années pour faire évoluer le SI et permettre, par exemple, la certification des comptes par un Commissaire aux comptes. Dʼautres mouvements, moins perceptibles parfois, sont à appréhender : turnover des personnels, évolution des pratiques et usages (besoin des clients, mais aussi services proposés par les concurrents), apparition de nouvelles technologies, etc. 4 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Enjeux de la stratégie SI Exemple Un concurrent e-commerce lance une marketplace (plateforme de mise en relation des acheteurs et des vendeurs - professionnels et particuliers - sur Internet, avec prélèvement dʼune commission sur les ventes). Développement du BYOD (Bring Your Own Device), qui nécessite de sécuriser les terminaux pour fiabiliser le SI de lʼentreprise. Lʼexternalisation de plusieurs activités du SI, en lien avec des processus clés, entraîne un manque de compétences IT en interne qui pourrait être préjudiciable pour garder la maîtrise de son activité. Dans un contexte aussi mouvant, la définition dʼune stratégie SI permet dʼapporter un cadre nécessaire à la stabilité de lʼorganisation, au soutien des objectifs de lʼentreprise (stratégies globales et métiers) et à la création de valeur pour tous les acteurs via lʼinnovation technologique. C. Stratégie SI co-construite Rappel La fonction SI / DSI pilote le SI et développe une stratégie informatique, en harmonie avec les stratégies globales et métiers (notion dʼalignement stratégique, approfondie dans la suite de ce cours). Il est important dʼimpliquer les diﬀérentes Directions Métiers (DM) dans le travail collectif de définition de la stratégie SI. La stratégie SI ne peut être construite selon lʼunique vision de la fonction SI / DSI : elle implique diﬀérents points de vue (DG, DM et DSI), elle est le fruit dʼéchanges autour des objectifs propres à chaque métier. La présence de membres du codir (comité de direction) et lʼorientation du conseil dʼadministration (qui a pour mission de définir la stratégie globale de la société) sont requises. Il faut souligner que chaque métier (logistique, RH, etc.) a ses propres contraintes et fait face à des plans stratégiques qui lui sont propres. Exemple Un pôle marketing pourrait définir cette stratégie 4P (concept des 4P du marketing, Produit, Prix, Placement, Promotion, popularisée par Philip Kotler, professeur de marketing) : Produit : développer 2 nouvelles gammes de produits, en abandonner une. Prix : privilégier le nombre de ventes quitte à réduire le bénéfice à lʼunité. Place (distribution) : favoriser les ventes en ligne avec envoi à prix réduit en point relais. Promotion : développer la promotion sur les réseaux sociaux par des publicités ciblées. Ces orientations nécessitent que le SI, support de développement de lʼactivité, soit en cohérence : processus reconfigurés pour les nouvelles gammes, SI scalable pour supporter le nombre de ventes, applications adaptées à lʼentreposage et la gestion du stock, mise en place de solutions web pour interfacer la vente en ligne et les solutions dʼenvoi et de tracking des colis, etc. D. Gouvernance SI Comme le précise le module contenant ce cours, il est question de définir la stratégie SI dans un contexte de gouvernance des SI. La mise en place de cette toile de fond est essentielle pour sʼassurer de la pérennité des décisions stratégiques impliquant le SI. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 5 Enjeux de la stratégie SI Définition Gouvernance SI (Information System Governance) Gouvernance dʼentreprise (Corporate Governance en anglais) : système permettant de cadrer la direction, le contrôle et lʼadministration de lʼentreprise, lʼobjectif étant dʼassurer une transparence de lʼaction des dirigeants au profit des actionnaires. Ce concept est apparu à la suite de scandales financiers dus aux dérapages des dirigeants, tels que ceux dʼEnron ou Worldcom dans les années 2000. Prolongement du concept de gouvernance dʼentreprise, la gouvernance des SI vise à fixer des objectifs pour lʼévolution du SI tout en proposant des dispositifs de contrôle favorisant la transparence (tableaux de bord). Ainsi, la DSI (en tant que gestionnaire) rend compte de lʼalignement des décisions avec les objectifs de la direction. Remarque Gouverner et piloter le SI, 2 concepts similaires ? La gouvernance des SI est un concept plus large que le pilotage du SI, dévolu à la DSI. Il est question de modes de gouvernance et de contrôle, et on sʼintéresse ainsi à la relation de la DSI avec lʼensemble de lʼorganisation. Cette démarche implique un réajustement des plans dʼaction selon les écarts constatés (car mesurés), elle sʼinscrit dans une perspective dʼamélioration continue : connaissance et anticipation, décision, communication, suivi et adaptation. La gouvernance SI implique toutes les directions et permet dʼidentifier clairement les responsabilités autour du SI et les risques informatiques au sein de processus clés (ainsi que leur mise sous contrôle), de maîtriser les aspects financiers du SI, dʼanticiper les besoins en solutions et compétences, dʼexpliciter les relations entre directions, etc. Selon lʼISACA (Information Systems Audit & Control Association, dont lʼAFAI, Association Française de lʼAudit et du conseil Informatiques, est le représentant en France), ce système de définition des objectifs et des moyens de contrôle sʼappuie sur 5 piliers essentiels : La création de valeur. Lʼalignement stratégique. La gestion des risques informatiques (identification et contrôle des menaces). La gestion des ressources informatiques (optimisation et rationalisation des investissements). La mesure de la performance (via des indicateurs). 6 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Exercice : Quizsolution Exercice : Quiz [solution n°1 p.23] Question 1 La stratégie dʼune organisation :  Est formalisée  Existe dans tous les cas  Lorsquʼelle est formalisée, signifie des objectifs individuels pour les départements et services  Est celle des métiers Question 2 Lʼévolution du SI :  Se fait selon les bouleversements stratégiques (privatisation, développement dʼoﬀres, etc.)  Se fait en fonction des mutations technologiques  Se fait toujours selon la stratégie SI  Doit être associée à celle de lʼorganisation pour être cohérente Question 3 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 7 Mise en œuvre de la stratégie SI La stratégie SI est définie par la DSI uniquement.  Vrai  Faux Question 4 La gouvernance SI propose de contrôler les activités de la DSI.  Vrai  Faux Question 5 La gouvernance SI repose sur :  La mise en place dʼune démarche agile  Une démarche dʼalignement stratégique  Lʼidentification et contrôle des menaces informatiques  Le recours au référentiel CobiT IV. Mise en œuvre de la stratégie SI A. Développement de la stratégie SI Une fois que le système de gouvernance SI est établi, et quʼon a défini une stratégie SI alignée avec les stratégies de lʼorganisation, on peut construire un Schéma Directeur des SI (SDSI). Fondamental Lʼalignement stratégique est fondamental : mise en cohérence des stratégies SI, globales et métiers. 8 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Mise en œuvre de la stratégie SI Ce SDSI est un document qui explicite cette stratégie en proposant le plan dʼaction sur le moyen terme, qui se concrétisera par des projets avec des budgets associés. Fondamental En proposant des projets en accord avec le SDSI, on sʼassure de leur cohérence : ils respectent tous lʼalignement stratégique et permettent donc lʼatteinte des objectifs stratégiques fixés. B. Le Schéma Directeur des SI (SDSI) : du SI existant au SI cible Ce plan stratégique pluriannuel présente les orientations de la stratégie SI. Il permet de prévoir les évolutions du SI. Remarque Lʼhorizon temporel du SDSI a tendance à se réduire (traditionnellement on évoquait une vision sur 3 à 5 années) : lʼenvironnement évolue vite, quʼil sʼagisse des modes de consommation, des technologies et du contexte économique. « Alors quʼil était commun dʼétablir un Schéma Directeur pour une période de trois à cinq ans et de mettre plusieurs mois à le réaliser, un Schéma Directeur moderne se doit dʼêtre réalisé le plus rapidement possible et pour une période courte, en intégrant la même philosophie Agile que celle appliquée dans la Gestion de Projet. » (Moïsio Gilbert, « Méthodologies Appliquées, adaptées au monde des réseaux », 2017). Le SDSI décrit : Une vision globale et partagée du SI existant (« as-is », « Legacy » ou encore « SI core »), ce qui implique donc une analyse approfondie de lʼexistant (cartographies). Le SI cible (« as wished ») à atteindre, selon les objectifs et bouleversements stratégiques, les contraintes de conformité réglementaire, les objectifs métiers, etc. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 9 Mise en œuvre de la stratégie SI La feuille de route (roadmap) pour passer de lʼétat actuel à la vision proposée, en tenant compte des contraintes métiers, des technologies et normes, du maintien de la cohérence de lʼensemble, etc. Il contient les plans dʼaction et le budget / les contraintes des projets (besoins en compétences par exemple). Le SDSI étant une documentation de la stratégie SI, la place de la fonction SI dans lʼorganisation et ses relations avec les autres directions influencent fortement la tournure de cette dernière. Exemple Si la fonction SI est placée dans un rôle de prestataire de services pour ses clients internes (directions métiers), la stratégie est orientée vers le développement et la rentabilité de lʼexercice des métiers. Il sʼagit aussi dʼoptimiser les investissements. A contrario, une fonction SI positionnée comme un centre de coûts (rattachée à la DAF par exemple) devra déployer une stratégie centrée sur lʼoptimisation des investissements informatiques. Remarque La création du SDSI permet de travailler à expliciter un plan et des attentes. Cʼest donc lʼoccasion pour les directions de se rencontrer, de clarifier, de planifier, de rationaliser les usages. Ce travail favorise les échanges et la construction dʼun langage commun. 10 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Mise en œuvre de la stratégie SI C. Élaboration et pilotage du SDSI Le SDSI peut comporter 2 axes, lʼun est une présentation des orientations stratégiques, tandis que lʼautre détaille les préconisations opérationnelles. Les axes stratégiques impliquent un pilotage au plus haut niveau (codir), tandis que les préconisations opérationnelles peuvent signifier la création de comités fonctionnels. Avant de rédiger ce document, une phase dʼaudit permet à la fois de proposer des cartographies du SI et des processus (cʼest important pour déterminer les modes de fonctionnement de lʼorganisation actuelle) et ouvre la perspective dʼéchanger autour de lʼalignement stratégique à mettre en place. Si des versions précédentes des SDSI existent, il est nécessaire de les analyser et dʼen tirer des leçons utiles. Exemple SDSI Région Centre-Val de Loire Pour construire le SDSI 2022-2027 de la Région Centre-Val de Loire, le groupe VIRAGE a débuté par lʼaudit de lʼexistant et le bilan du SI précédent, afin de tirer des enseignements du schéma directeur mis en place de 2017 à 2021. Il a entre autres été constaté que : Le SDSI avait été construit sur la base des besoins des directions (stratégies métiers) sans alignement sur la stratégie (Démarche Bottom up vs Top Down). Les projets transversaux étaient en souﬀrance. Il fallait prendre en compte de nouvelles demandes (contexte mouvant). Des diﬀicultés pour prioriser et arbitrer des projets à lancer dans une logique stratégique de gestion de portefeuille projets avaient été ressenties. Pour approfondir le sujet, voir virage1 1 https://www.viragegroup.com/ressources/exemple-schema-directeur-informatique-temoignage-de-la-dsi-region-centre-val-de -loire/ Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 11 Mise en œuvre de la stratégie SI Complément Des méthodes de construction, adaptées aux enjeux, existent. Citons Business System Planning (IBM, années 60- 70, qui permet dʼorienter le document selon des opportunités dʼinvestissement), RACINES (Approche structurée et rationnelle, années 70-80, travaux des administrations françaises) et Nolan Norton (orientée retour sur investissement et mise en place dʼun portefeuille applicatif). Dans son ouvrage, cité précédemment, Gilbert Moïsio propose une méthode de rédaction sʼinspirant de lʼapproche RACINES, en 4 phases. Lʼillustration suivante, construite pour ce cours, propose une schématisation des étapes. Pour lʼanalyse des forces et faiblesses (dans la phase dʼanalyse critique de lʼexistant), on peut recourir aux matrices de diagnostic stratégique telles que la SWOT / FFOM (Forces Faiblesses Opportunités et Menaces). Lʼélaboration du SDSI implique de prévoir plusieurs scénarios adaptés à lʼévolution des performances et de lʼenvironnement - cʼest la logique de portefeuille de projets, où en fonction des budgets, délais, etc. il est possible pour le codir de bénéficier dʼune flexibilité dans les choix de projets à développer. Complément Concept de PPM (Project Portfolio Management, gestion de portefeuilles de projets) : pilotage au plus haut niveau des diﬀérents projets, avec pour objectif de réaliser les objectifs stratégiques. La planification est globale : on a une vue de lʼensemble des projets. La hiérarchisation et les arbitrages se font en fonction des planifications, ressources nécessaires, des risques et de la rentabilité estimée. Remarque Le SDSI a un cycle de vie, il faut anticiper sa mise à jour par lʼélaboration de la version suivante : Avant que lʼhorizon temporel défini soit atteint (fin de fonctionnement du SDSI). Lorsque de nouveaux bouleversements stratégiques / technologiques apparaissent (ruptures majeures du contexte entraînant une revue des axes). Dans toutes les revues périodiques (en général annuelles) du SDSI permettent dʼaﬀiner les axes définis initialement pour proposer des versions plus opérationnelles et adaptées à lʼévolution du contexte. Pilotage du SDSI (Source : Moïsio Gilbert) « Un premier niveau de pilotage se situe au plan stratégique, via le plus souvent un comité de direction qui entérine les grands axes du schéma et les investissements qui en découlent, suivant par la suite lʼavancée des projets. Dans certains cas, ce comité de direction surveille lʼapplication des grandes lignes décidées dans le cadre dʼun schéma directeur général, qui regroupe les axes stratégiques. 12 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Exercice : Quizsolution Au niveau opérationnel, des schémas directeurs […] peuvent être créés en tenant compte du schéma directeur général. Des comités fonctionnels sont alors créés. Ils sont chargés de procéder aux choix concrets et dʼappliquer les orientations qui ont été décidées, assurant la cohérence entre la stratégie et la finalité des besoins exprimés par les entités métier, et en respectant les budgets qui leur sont impartis. » D. Mise en forme du SDSI Sa présentation nʼest pas normalisée, néanmoins au-delà de lʼexposé de la stratégie globale (business plan), de lʼanalyse de lʼexistant et de la présentation de la stratégie SI, on peut retrouver dans un SDSI : Une documentation des veilles technologiques et de marché associée à un listing des opportunités. Les budgets dʼinvestissement (avec des précisions quant aux sommes allouées annuellement). Le plan dʼaction qui va proposer les objectifs des projets, les SI associés et la déclinaison des tâches (activités, acteurs, planification, etc.). Exercice : Quiz [solution n°2 p.24] Question 1 Le SDSI permet de définir la stratégie SI.  Vrai  Faux Question 2 Le SDSI découle des projets SI.  Vrai  Faux Question 3 Le SDSI a un horizon temporel de 5 ans.  Vrai  Faux Question 4 Le SDSI décrit :  Le SI existant  Le SI cible  La trajectoire à suivre du SI actuel au SI cible  Le chemin critique de chacun des projets  Les contraintes des projets Question 5 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 13 Alignement stratégique et agilité Le SDSI :  À une forme normalisée  Peut être en cohérence avec un schéma directeur global  Doit être construit selon une démarche projet : cadrage, analyse, conception, etc. VI. Alignement stratégique et agilité A. Nécessité dʼun alignement stratégique La définition dʼune stratégie SI implique un alignement avec les stratégies globales et métiers. Cet alignement stratégique est un des piliers de la démarche de gouvernance SI. En principe, lorsque les métiers sont alignés avec les objectifs globaux de lʼentreprise, on a des conditions nécessaires au développement de la performance de lʼactivité. Exemple Une entreprise de transport doit sʼappuyer sur des processus logistiques performants (métiers) pour atteindre ses objectifs stratégiques (livraison rapide, satisfaction des clients). La stratégie SI doit de la même façon permettre, via les technologies de lʼinformation, de développer un avantage concurrentiel. Si celle-ci est en cohérence avec les objectifs de la direction et des métiers, alors il est possible de parler dʼalignement stratégique. Attention Il nʼexiste pas de déterminisme technologique, un paradigme où la relation « investissement TIC = performance de lʼentreprise » serait vérifiable en tout temps. La performance du SI dépend dʼune multitude de facteurs, dont lʼadhésion des acteurs concernés. Définition Lʼalignement stratégique Processus itératif, à horizon moyen long terme, de mise en cohérence entre les objectifs de la stratégie SI et ceux de la stratégie dʼentreprise. Fondamental Les perturbations technologiques et stratégiques entraînent des désalignements, il faut donc travailler de manière permanente à réduire ces écarts. Exemple Dans la représentation sommaire ci-dessous (évolution des stratégies pour une entreprise), un désalignement apparaît en t0 de par un bouleversement stratégique (une fusion entre 2 entités). Dans un premier temps les stratégies métiers sont désalignées, tout comme la stratégie SI, avant que des projets soient lancés pour mettre en cohérence lʼensemble (fusion des deux SI, mise en place dʼune solution collaborative, etc.). En t1 cʼest une rupture technologique majeure (mise en place dʼun ERP) qui va nécessiter des eﬀorts soutenus pour réaligner les stratégies. 14 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Alignement stratégique et agilité B. Sens de lʼalignement : quelle stratégie influence lʼautre ? De manière assez classique et évidente, lʼalignement stratégique nécessite dans un premier temps de sʼassurer que le SI développé est en accord avec les besoins de lʼentreprise : les objectifs stratégiques impliquent des processus métiers adaptés, qui eux-mêmes vont sʼappuyer sur un SI développé sur-mesure. Ce modèle si évident sur le papier ne lʼest pas toujours dans sa mise en pratique. Notons que les SI peuvent aussi être alignés selon les besoins exprimés par les métiers (logistique, finances, etc.) pour répondre aux stratégies, avec la nécessité de sʼassurer que les évolutions du SI sont en accord avec la stratégie globale. Exemple La logistique peut exprimer le besoin de disposer dʼoutils mobiles et de solutions dans le nuage et la stratégie SI peut sʼadapter. Néanmoins si la stratégie globale définit une optimisation des dépenses dʼinvestissement, la stratégie SI peut être désalignée de cette dernière. Soulignons enfin que lʼalignement stratégique se fait dans les 2 sens : on peut aussi aligner la stratégie aux opportunités technologiques. Remarque Dans le cas dʼune démarche top-down où la stratégie détermine la construction du SDSI, les projets SI seront alignés aux objectifs stratégiques. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 15 Alignement stratégique et agilité C. Accompagner la démarche dʼalignement Le CIGREF rappelle que lʼalignement nécessite à la fois une compréhension et intégration de la stratégie de lʼentreprise par la fonction SI et la prise en compte des contraintes et des opportunités de lʼinformatique dans la stratégie de lʼentreprise. Cette nécessaire compréhension mutuelle implique un dialogue soutenu entre directions, mais aussi une définition et un suivi de la stratégie SI. Pour que lʼalignement soit continu, la gestion des portefeuilles de projets est nécessaire (priorisation de projets voire abandons), et des indicateurs doivent être construits pour permettre une réelle visibilité et la prévention de situations à appréhender. Complément Des supports méthodologiques existent au sein de branches industrielles, de secteurs (hospitalier par exemple, avec le guide méthodologique de lʼalignement stratégique du SI du groupement pour la modernisation du SI Hospitalier), afin de travailler sur une trame adaptée aux contraintes dʼune activité spécifique. D. SAM (Henderson & Venkatraman) Le SAM (Strategic Alignment Model) de J. Henderson et N. Venkatraman propose diﬀérentes démarches dʼalignement entre les stratégies de groupe (globale, corporate) et dʼactivité (métiers, business) et la configuration dʼune structure appropriée (processus métiers et SI, etc.). En fonction du domaine dʼancrage (source de la mise en cohérence) on passe par un pivot (stratégie ou infrastructure métiers / SI) pour aboutir sur lʼalignement des processus SI/métiers. Les cas 1 et 2 sont les approches classiques où la stratégie de lʼentreprise est le domaine dʼancrage, elle impose les alignements. A contrario dans les cas 3 et 4 les opportunités technologiques permettent des avantages concurrentiels et aboutissent à une reconfiguration des processus et de lʼinfrastructure. 16 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Alignement stratégique et agilité Remarque Des exemples sont fournis dans la suite du cours pour concrétiser ces notions. Alignement 1 : exécution opérationnelle de la stratégie Démarche classique, où les choix stratégiques imposent les structures métiers et technologiques - le DSI sʼadapte à cette mise en œuvre stratégique (la stratégie dʼentreprise dicte lʼorganisation des infrastructures et processus et, in fine, le développement du SI). Exemple Alignement constaté dans une entreprise avec une maturité conséquente et au sein de laquelle la DSI nʼintervient pas dans le mode dʼorganisation : elle propose une infrastructure SI et des applications en vue dʼintégrer les fonctions nécessaires aux processus. Alignement 2 : approche par le potentiel (ou levier) technologique La DSI oriente la stratégie SI selon les choix des dirigeants, et propose en conséquence un développement du SI à lʼaide des technologies. Exemple Cas dʼune entreprise où on va évaluer la capacité de la DSI à aligner la stratégie SI, via des innovations technologiques, sur les orientations stratégiques globales. Dans ce cas, la DSI a une position fondamentale quant à la performance globale de lʼorganisation, et doit permettre à lʼentreprise de se diﬀérencier grâce aux choix technologiques. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 17 Alignement stratégique et agilité Alignement 3 : exploitation technologique La DSI est source dʼopportunités : elle exploite de nouvelles technologies pour proposer une redéfinition de la stratégie globale (nouveaux produits, services, marchés, etc.). La stratégie de lʼentreprise est donc fortement influencée par les évolutions technologiques. Les métiers sont bouleversés par ces ruptures. Exemple Un constructeur automobile qui sʼappuie sur les innovations technologiques proposées pour développer de nouveaux modèles, rejoindre de nouveaux marchés, etc. La stratégie du constructeur nʼest pas figée et nʼimpose pas à la DSI des orientations, tout au contraire ce sont les possibilités oﬀertes par la DSI qui vont redéfinir la stratégie de lʼentreprise. Alignement 4 : mise en œuvre technologique Cʼest lʼapproche DSI prestataire / utilisateurs clients internes. Lʼinformatique est au service des métiers, les technologies accompagnent la mise en œuvre de la stratégie existante et le niveau de service opérationnel fourni est évalué à lʼaide dʼindicateurs pertinents. Exemple Une entreprise qui évolue vite, et au sein de laquelle le développement du SI permet dʼoﬀrir de nouveaux services aux utilisateurs et clients, et ainsi entraîne une reconfiguration des processus métiers. E. Agilité organisationnelle Face à un environnement mouvant, lʼagilité (notion apparue au début des années 90) est une réponse stratégique et organisationnelle adaptée pour lʼentreprise : celle-ci doit réagir rapidement et de façon eﬀicace aux contraintes se présentant, avec lʼobjectif dʼassurer une croissance durable des bénéfices et sʼintégrer plus facilement à son environnement. Fondamental Lʼagilité organisationnelle apparaît comme lʼaptitude dʼune entreprise à répondre avec flexibilité, réactivité et diﬀérenciation aux diﬀérentes fluctuations de son environnement et à proposer des services et des produits de qualité correspondant aux exigences de ses clients. Lʼagilité a trait à des domaines aussi variés que la chaîne logistique, lʼaide à la décision, etc. et les attributs de lʼagilité sont nombreux. Le tableau suivant en présente une liste selon les niveaux de décision concernés. Niveau de décision Attributs Grande attention accordée à la technologie Longueur dʼavance dans lʼutilisation de la technologie actuelle Technologie Compétences et connaissances développant les technologies Technologie de production flexible Capacités associant plusieurs entreprises Compétence Pratique dʼaﬀaires développée et diﬀicilement copiée 18 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Alignement stratégique et agilité Niveau de décision Attributs Individus participatifs « empowerment » travaillant en équipe Équipes multifonctionnelles Construction dʼéquipe Équipes multi-entreprises Décisions décentralisées Bien-être Satisfaction du personnel Organisation apprenante Personnel flexible et multi-compétences Formations Compétences de la force de travail mises à jour régulièrement Formations et développement continus Amélioration continue Changement Culture du changement Introduction de nouveaux produits Innovations selon les besoins des clients Marché Satisfaction des clients Réponses aux exigences changeantes du marché Qualité plus importante que la durée de vie du produit Qualité Produits avec une valeur ajoutée pour les clients Cycles de développement courts Formation rapide de partenariats Relations stratégiques avec les consommateurs Partenariat Relations étroites avec les fournisseurs Relations avec les fournisseurs / clients basées sur la confiance Exécution simultanée des activités Intégration Information accessible aux employés Source : Adapté de YUSUF, Y. Y., SARHADI, M., GUNASEKARAN, A. 1999, Agile manufacturing : the drivers, concepts and attributes, International Journal of Production Economics, 62 (1 / 2) 33-43. Le SI, support principal de lʼactivité, doit être en capacité dʼapporter les solutions adaptées à ces besoins. Selon le cabinet Deloitte, lʼentreprise agile est une organisation qui « apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui sʼorganise pour maîtriser le changement et lʼincertitude, et enfin qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel. » Le tableau suivant présente les attributs principaux ainsi que les attentes de lʼorganisation agile. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 19 Alignement stratégique et agilité Dimensions de Facteurs dʼagilité attributs lʼagilité Formations continues Personnel polyvalent Mobilisation facile des ouvriers Orientation Participation du personnel « ressources humaines » Fortes relations interpersonnelles Flexibilité Très bonne communication dirigeant/personnel Équipes interentreprises Investissement prudent Proximité Ambitions Taille raisonnable de lʼentreprise (relationnelle, raisonnables Production flexible (zéro stocks, flux tendus) culturelle, géographique, Bon relationnel hiérarchique) Orientation Fidélisation « clients » Diﬀérenciation Services irréprochables Orientation Nouveaux produits « créativité » Création des besoins - clients Engagement Délais courts de production et de livraison « délais » Rapidité dans la satisfaction des clients Réactivité Orientations non formalisées Stratégies souples Orientations à moyen terme Source : BARZI Redouane. PME et agilité organisationnelle : étude exploratoire. Innovations 2011/2 (n° 35). Ainsi on peut ainsi sʼarrêter sur ces dimensions principales, en se rappelant que le SI doit évoluer en restant aligné avec ces attentes : La flexibilité, aussi bien dans le domaine RH (orientation interne), pour mobiliser facilement et fidéliser son personnel, quʼen ce qui concerne des ambitions raisonnables vis-à-vis des demandes des clients. La réactivité puisquʼune grande attention est accordée aux délais pour clients, tandis quʼen interne les stratégies ne sont pas systématiquement formalisées afin dʼéviter des contraintes supplémentaires freinant lʼactivité. La diﬀérenciation vis-à-vis des producteurs de produits ou service à bas coût. La proximité avec les marchés (fournisseurs et marchés partagent une histoire commune), les clients (qui sont mis en confiance, séduits), entre dirigeants et employés, etc. Dans une perspective dʼalignement stratégique, le SI de lʼorganisation agile propose des services informatiques adaptés à chaque besoin (flexibilité dans la production, fidélisation des employés, délais de production raccourcis, etc.). Le cours suivant présentera en détail les attendus du SI agile ainsi que les méthodes agiles de développement de projets. 20 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Exercice : Quizsolution Exercice : Quiz [solution n°3 p.25] Question 1 Lʼalignement stratégique est la mise en cohérence des stratégies suivantes :  Métiers  Concurrentes  SI  Globale Question 2 Les désalignements stratégiques peuvent provenir dʼune innovation technologique.  Vrai  Faux Question 3 Lʼalignement stratégique se fait de la stratégie globale vers la stratégie SI, celle-ci doit donc être en cohérence avec les objectifs stratégiques de lʼorganisation.  Vrai  Faux Question 4 Pour accompagner la démarche dʼalignement stratégique, il est nécessaire que :  La fonction SI comprenne et intègre la stratégie de lʼentreprise  La stratégie de lʼentreprise prenne en compte les contraintes et les opportunités de lʼinformatique  La stratégie SI soit définie  Lʼon sʼappuie sur un support méthodologique Question 5 Lʼagilité organisationnelle peut impacter les relations entre les dirigeants et les employés.  Vrai  Faux VIII. Essentiel Chaque entreprise a une raison dʼêtre (ou « finalité ») diﬀérente, qui sʼinscrit dans la volonté de créer de la valeur pour les investisseurs. Les stratégies métiers correspondent aux objectifs propres à la logistique, au service marketing, etc. Dans un contexte mouvant, la définition dʼune stratégie SI permet dʼapporter un cadre nécessaire à la stabilité de lʼorganisation, au soutien des objectifs de lʼentreprise (stratégies globales et métiers) et à la création de valeur pour tous les acteurs via lʼinnovation technologique. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 21 Solutions des exercices Elle ne peut être construite selon lʼunique vision de la fonction SI / DSI : elle implique diﬀérents points de vue (DG, DM et DSI), elle est le fruit dʼéchanges autour des objectifs propres à chaque métier. La présence de membres du codir (comité de direction) et lʼorientation du conseil dʼadministration (qui a pour mission de définir la stratégie globale de la société) sont requises. Prolongement du concept de gouvernance dʼentreprise, la gouvernance des SI vise à fixer des objectifs pour lʼévolution du SI tout en proposant des dispositifs de contrôle favorisant la transparence (tableaux de bord). Ainsi, la DSI (en tant que gestionnaire) rend compte de lʼalignement des décisions avec les objectifs de la direction. Une fois que le système de gouvernance SI est établi, et quʼon a défini une stratégie SI alignée avec les stratégies de lʼorganisation, on peut construire un Schéma Directeur des SI (SDSI) : ce document propose le plan dʼaction sur le moyen terme, qui se concrétisera par des projets avec des budgets associés. Il décrit le SI existant, le SI cible à atteindre, et la feuille de route pour passer de lʼétat actuel à la vision proposée, en tenant compte des contraintes métiers, des technologies et normes, du maintien de la cohérence de lʼensemble, etc. Il peut comporter 2 axes, lʼun est une présentation des orientations stratégiques, tandis que lʼautre détaille les préconisations opérationnelles. Le SDSI a un cycle de vie, il faut anticiper sa mise à jour par lʼélaboration de la version suivante. Dans certains cas, le comité de direction surveille lʼapplication des grandes lignes du schéma directeur général, qui regroupe les axes stratégiques, tandis quʼau niveau opérationnel, des schémas directeurs peuvent être créés en tenant compte du schéma directeur général. Lʼalignement stratégique est un processus itératif, à horizon moyen long terme, de mise en cohérence entre les objectifs de la stratégie SI et ceux de la stratégie dʼentreprise. Lʼalignement nécessite à la fois une compréhension et intégration de la stratégie de lʼentreprise par la fonction SI et la prise en compte des contraintes et des opportunités de lʼinformatique dans la stratégie de lʼentreprise. Le Strategic Alignment Model (Henderson & Venkatraman) propose des cas dʼalignements prenant ancrage dans la stratégie globale ou la stratégie SI. Lʼentreprise agile « apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui sʼorganise pour maîtriser le changement et lʼincertitude, et enfin qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel. » (Deloitte) Solutions des exercices 22 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Solutions des exercices Exercice p. 7 Solution n°1 Question 1 La stratégie dʼune organisation :  Est formalisée  Existe dans tous les cas  Lorsquʼelle est formalisée, signifie des objectifs individuels pour les départements et services  Est celle des métiers La stratégie dʼune organisation existe dans tous les cas, quʼelle soit explicite (objectifs écrits, documentés) ou implicite (objectifs définis par le contexte et lʼévolution de lʼactivité). Si une stratégie globale est formalisée, les départements ou services se voient fixer des objectifs individuels. Lorsquʼon évoque les stratégies métiers, il est question des objectifs propres à la logistique, au service marketing, etc. Question 2 Lʼévolution du SI :  Se fait selon les bouleversements stratégiques (privatisation, développement dʼoﬀres, etc.)  Se fait en fonction des mutations technologiques  Se fait toujours selon la stratégie SI  Doit être associée à celle de lʼorganisation pour être cohérente Lʼévolution du SI nʼest possible, de manière cohérente, que si elle est associée à celle de lʼorganisation, et sʼinscrit comme un objectif fonctionnel. Les bouleversements stratégiques et technologiques qui surviennent ont un eﬀet fort structurant pour les SI sollicités par les métiers et les décideurs. Question 3 La stratégie SI est définie par la DSI uniquement.  Vrai  Faux La stratégie SI ne peut être construite selon lʼunique vision de la fonction SI / DSI : elle implique diﬀérents points de vue (DG, DM et DSI), elle est le fruit dʼéchanges autour des objectifs propres à chaque métier. La présence de membres du codir (comité de direction) et lʼorientation du conseil dʼadministration (qui a pour mission de définir la stratégie globale de la société) sont requises. Question 4 La gouvernance SI propose de contrôler les activités de la DSI.  Vrai  Faux La gouvernance des SI vise à fixer des objectifs pour lʼévolution du SI tout en proposant des dispositifs de contrôle favorisant la transparence (tableaux de bord). Ainsi, la DSI (en tant que gestionnaire) rend compte de lʼalignement des décisions avec les objectifs de la direction. Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 23 Solutions des exercices Question 5 La gouvernance SI repose sur :  La mise en place dʼune démarche agile  Une démarche dʼalignement stratégique  Lʼidentification et contrôle des menaces informatiques  Le recours au référentiel CobiT Ce système de définition des objectifs et des moyens de contrôle sʼappuie sur 5 piliers essentiels : la création de valeur ; lʼalignement stratégique ; la gestion des risques informatiques (identification et contrôle des menaces) ; la gestion des ressources informatiques (optimisation et rationalisation des investissements) ; la mesure de la performance (via des indicateurs). Exercice p. 13 Solution n°2 Question 1 Le SDSI permet de définir la stratégie SI.  Vrai  Faux Une fois que le système de gouvernance SI est établi, et quʼon a défini une stratégie SI alignée avec les stratégies de lʼorganisation, on peut construire un Schéma Directeur des SI (SDSI). Question 2 Le SDSI découle des projets SI.  Vrai  Faux Le SDSI est un document qui explicite la stratégie SI en proposant le plan dʼaction sur le moyen terme, qui se concrétisera par des projets avec des budgets associés. Question 3 Le SDSI a un horizon temporel de 5 ans.  Vrai  Faux Lʼhorizon temporel du SDSI a tendance à se réduire (traditionnellement on évoquait une vision sur 3 à 5 années) : lʼenvironnement évolue vite, quʼil sʼagisse des modes de consommation, des technologies et du contexte économique. Question 4 Le SDSI décrit :  Le SI existant  Le SI cible  La trajectoire à suivre du SI actuel au SI cible 24 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite Solutions des exercices  Le chemin critique de chacun des projets  Les contraintes des projets Le SDSI décrit entre autres une vision globale et partagée du SI existant (« as-is », « Legacy » ou encore « SI core »), du SI cible (« as wished ») à atteindre, la feuille de route (roadmap) pour passer de lʼétat actuel à la vision proposée, en tenant compte des contraintes métiers, des technologies et normes, du maintien de la cohérence de lʼensemble, etc. Il contient les plans dʼaction et le budget / les contraintes des projets (besoins en compétences par exemple). Question 5 Le SDSI :  À une forme normalisée  Peut être en cohérence avec un schéma directeur global  Doit être construit selon une démarche projet : cadrage, analyse, conception, etc. La présentation du SDSI nʼest pas normalisée. On peut retrouver un schéma directeur général, regroupant les axes stratégiques, et permettant de décliner des schémas directeurs opérationnels. La construction dʼun SDSI nécessite un pilotage, comme tout projet SI, ce qui implique un cadrage, une conduite du projet, etc. Exercice p. 21 Solution n°3 Question 1 Lʼalignement stratégique est la mise en cohérence des stratégies suivantes :  Métiers  Concurrentes  SI  Globale Lʼalignement stratégique est un processus de mise en cohérence entre les objectifs de la stratégie SI et ceux de la stratégie dʼentreprise (stratégies globales et métiers). Question 2 Les désalignements stratégiques peuvent provenir dʼune innovation technologique.  Vrai  Faux Les perturbations technologiques et stratégiques entraînent des désalignements, il faut donc travailler de manière permanente à réduire ces écarts. Question 3 Lʼalignement stratégique se fait de la stratégie globale vers la stratégie SI, celle-ci doit donc être en cohérence avec les objectifs stratégiques de lʼorganisation.  Vrai  Faux Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite 25 Solutions des exercices Ce nʼest pas systématique ! Lʼalignement stratégique se fait dans les 2 sens : on peut aussi aligner la stratégie aux opportunités technologiques. Le Strategic Alignment Model (Henderson & Venkatraman) propose des cas dʼalignements prenant ancrage dans les stratégies globales ou SI. Question 4 Pour accompagner la démarche dʼalignement stratégique, il est nécessaire que :  La fonction SI comprenne et intègre la stratégie de lʼentreprise  La stratégie de lʼentreprise prenne en compte les contraintes et les opportunités de lʼinformatique  La stratégie SI soit définie  Lʼon sʼappuie sur un support méthodologique Le CIGREF rappelle que lʼalignement nécessite à la fois une compréhension et intégration de la stratégie de lʼentreprise par la fonction SI et la prise en compte des contraintes et des opportunités de lʼinformatique dans la stratégie de lʼentreprise. Cette nécessaire compréhension mutuelle implique un dialogue soutenu entre directions, mais aussi une définition et un suivi de la stratégie SI. Il existe des supports méthodologiques adaptés à certains secteurs, mais ce nʼest pas systématique, et chaque entreprise fait face à des enjeux et contraintes qui lui sont propres. Question 5 Lʼagilité organisationnelle peut impacter les relations entre les dirigeants et les employés.  Vrai  Faux Entre autres principes, sont mis en avant dans lʼorganisation agile la flexibilité orientée RH (fidélisation du personnel par exemple) et la proximité entre dirigeants et employés. 26 Tous droits réservés à STUDI - Reproduction interdite

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