Grundlagen der Unternehmensführung BB11 PDF WS 2023/24

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Grundlagen der Unternehmensführung BB11: Unternehmensführung Univ.-Prof. Dr. Andreas Engelen Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß WS 2023/24 Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf www.orgaperso.hhu.de/www.management.hhu.de  Vorlesungsgliederung I Grundlagen II Grundlagen der Planung III Grundlagen der Organisation IV Grundlagen des Personalmanagements V Grundlagen der Personalführung VI Innovation VII Unternehmensethik 2 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  VI Innovation 1 Begriff und Grundlagen der Innovation 2 Ansätze für Innovationen 2.1 Produkt-Markt-Innovation 2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation 2.3 Geschäftsmodell-Innovation 2.4 Ökosystem-Innovation 3 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  Einführende Literatur zu Kapitel VI Christensen, Clayton M. (1997): The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston 1997 Dess, Gregory G./Lumpkin, G. Tom/Taylor, Marilyn L. (2005): Strategic management: creating competitive advantages, 2. Aufl., Boston 2005 Engelen, Andreas/Engelen, Monika/Bachmann, Jan-Thomas (2015): Corporate Entrepreneurship – Unternehmerisches Management in etablierten Unternehmen, Wiesbaden 2015 Engelen, Andreas/von Gagern, Clara/Engelen, Monika (2021): Opportunity Recognition – 15 Ansätze für mehr Unternehmenswachstum, 2. Aufl., Wiesbaden 2021 4 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  1 Begriff und Grundlagen der Innovation Warum sollten Unternehmen innovativ sein? Gründe für Innovation  Zumindest zeitweilig monopolartige Stellung  Positive Kundenwahrnehmung mit positiven Effekten wie Markentreue  Attraktiv für gute Bewerber  Innovative Unternehmen haben typischerweise höheren Unternehmenserfolg “ „If you don‘t innovate, you get commoditized“ (Ginni Rometty, IBM) „While promotions may win quarters, innovation wins decades“ (Bob McDonald, Procter & Gamble) 5 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  1 Begriff und Grundlagen der Innovation Begriff und Schritte der Innovation Innovation ist der mehrstufige Prozess, bei dem Unternehmen Ideen in neue/verbesserte Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse umsetzen, um sich in ihrem Markt erfolgreich weiterzuentwickeln, wettbewerbsfähig zu sein und sich zu differenzieren. Schritte des Innovationsprozesses 1. Ideengewinnung und –konkretisierung (z.B. durch Kreativitätstechniken, Conjoint-Analyse, Quality Function Deployment, Lead-User-Ansatz) 2. Konzeptdefinition (z.B. durch Checklisten, Positionierungsmodelle) 3. Konzeptbewertung und –selektion (z.B. durch Checklisten, Scoringmodelle, Testmarktalternativen, Investitionsrechnung) 4. Einführung der Innovaion (z.B. durch Adoptions- und Diffusionsmodelle, Markteinführungsstrategie) in Anlehnung an Baregheh, Anahita/Rowley, Jennifer/Sambrook, Sally (2009): Towards a Multidisciplinary Definition of Innovation, in: Management Decision 47 (8/2009) 6 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  1 Begriff und Grundlagen der Innovation Adoption von Innovation Diffusionsmodell von Rogers zeigt, dass Innovation Zeit braucht und von verschiedenen Zielgruppen am Markt unterschiedlich schnell adoptiert wird Marktvolumen (in Prozent) frühe späte Innovatoren Mehrheit Mehrheit 2,5% 34% 34% frühe Nach- Adopter zügler 13,5% 16% Zeit in Anlehnung an Rogers, Everett M. (2010): Diffusion of Innovations. 4. Aufl., New York 2010 7 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2 Ansätze für Innovationen Ausgewählte Ansätze für Innovationen 1. Administrative Innovationen in Management, Kontrollansätzen und Organisationsstrukturen 2. Technologische Innovationen aus Forschung und Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse 3. Produkt-Markt-Innovationen aus Marktforschung, Produktdesign und Innovationen in Werbung 4. Disruptive Innovation zum Angebot einer einfacheren Lösung für unzureichend bediente Märkte 5. Geschäftsmodell-Innovation zur Anpassung von Wertversprechen, Profitmodell, Wertschöpfung 6. Ökosystem-Innovation zur Schaffung von Kundennutzen in engem Netzwerk aus Partnern in Anlehnung an Dess, Gregory G./Lumpkin, G. Tom/Taylor, Marilyn L. (2005): Strategic management: creating competitive advantages, 2. Aufl., Boston 2005 8 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.1 Produkt-Markt-Innovation Produkt-Markt-Innovationen unterscheiden sich nach Neuheit des Angebots und des Markts; Scheiterwahrscheinlichkeiten sind besonders in unbekannten Märkten hoch Neue 35 Angebote 30 75-95% 60-75% Produkt-/ Technologie- Verwandt zu 25 45-60% bisherigen fokus der Angeboten 20 40-50% Innovation 15 25-40% Bisherige 10 % Scheiterwahrscheinlichkeit Angebote 10 15 20 25 30 Bisheriger Markt Verwandt zum bisherigen Markt Neuer Markt Marktfokus der Innovation in Anlehnung an Day, George (2007): Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio, in: Harvard Business Review 85 (6/2007) 9 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.1 Produkt-Markt-Innovation Eigene Technologien können Ausgangspunkt für neue Markt-Produkt-Innovation sein Produktanwendungen 1 2 3 4 5 6 1 2 ? Generische 3 Technologien 4 5 6 in Anlehnung an Fusfeld, Alan R. (1978): How to put technology into corporate planning, in: Technology Review 80 (6/1978), S. 51-55 10 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.1 Produkt-Markt-Innovation Beispiel: Gore | Wo ein Material überall neue Produkte geschaffen hat …  Ursprüngliche technologische Innovation: Gründer Bob Gore fand heraus, dass durch schnelles Dehnen des Materials PTFE ein sehr kräftiges, mikroporöses Material geschaffen werden kann, sogenanntes expandiertes PTFE  Anschließende Markt-Produkt-Innovation: Gore hat die Technologie/ das Material schrittweise in neue Industrien getragen, z.B.  Atmungsaktive Jacken  Verschiedene Garne in der Textilindustrie  Implantate in der Medizin  Dichtungsprodukte in verschiedenen Industrien  Membrane in der Chemieindustrie  Nicht-leitende Werkstoffe in der Elektronik in Anlehnung an Bergmann, Jens (2009): Der Talentschuppen, in: Brand Eins 11, S. 60-65 11 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Warum haben es Startups geschafft, etablierte Branchen zu „revolutionieren“? vs. Radio, vs. Hotelbranche vs. Einzelhandel vs. Lokaler Speicher vs. Fitnessstudios Plattenlabels vs. Taxiunternehmen vs. Banken vs. Verlage vs. Fernsehsender 12 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Laut Christensen führt inkrementelle Entwicklung zu fehlenden Anforderungen an die Marktleistung, während disruptive Innovation neue Marktbedürfnisse schafft Produkt- performance Leistungsanforderungen am Inkrementelle Innovation oberen Ende des Marktes Leistungsanforderungen am unteren Ende des Marktes Disruptive Innovation Zeit in Anlehnung an Christensen, Clayton M. (1997): The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston 1997 13 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Disruptive Innovationen unterscheiden sich wesentlich von inkrementellen Inkrementelle Innovationen  Schrittweise Weiterentwicklung von Produkten bzw. Services, z.B. Verbesserung Leistungsfähigkeit, Verringerung Ressourcenverbrauch, Haltbarkeit  Durchführung meist durch etablierte Unternehmen mit Fit zu bereits bestehendem Geschäft  Nutzung von Routineprozessen zur Evaluation technologischen Potenzials und Kundenpräferenz Disruptive Innovationen  Erzeugung eines neuen Marktes durch neuartiges Produkt bzw. Dienstleistung  Initialer Eintritt am „unteren Ende des Marktes”, gefolgt von schrittweiser Verbesserung  Zunächst keine Ansprache von „Mainstream” Kunden und kein/ geringer Fit mit bestehendem Geschäft  Inkaufnahme von niedrigeren Gewinnmargen in Anlehnung an Christensen, Clayton M. (1997): The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston 1997 14 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Christensens vier Kriterien für disruptive Innovation Disruptive Innovationen 1.... sprechen einen Markt an, der bisher unzureichend bedient wurde und das Produkt benötigt 2.... sind gerade gut genug oder in der Lage, in absehbarer Zeit die Mindestanforderungen am unteren Ende des Marktes zu erfüllen 3.... bieten den Kunden einen zusätzlichen Nutzen neben den bisherigen Merkmalen 4.... sind mit bisherigem Geschäftsmodell unvereinbar (z.B. in Kostenstruktur) und aus Sicht der Marktführer bei Markteintritt unattraktiv (z.B. zu geringe Margen oder Marktgröße) in Anlehnung an Christensen, Clayton M./Raynor, Michael E./McDonald, Rory (2015): What Is Disruptive Innovation?, in: Harvard Business Review 93 (6/2015) 18 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Beispiel: Uber | Keine Disruption, „bloß“ eine innovative App  Uber wurde 2009 gegründet und ist heute in Hunderten von Städten in mehr als 60 Ländern aktiv  Uber bietet eine Plattform, auf der private Fahrer mit ihrem eigenen Auto bezahlte Fahrten anbieten können und macht so etablierten Taxiunternehmen Konkurrenz Erfüllt Uber die vier Kriterien für disruptive Innovation?  Markt bisher unzureichend bedient | ✗ Erste Uber-Kunden hatten bereits zuvor Taxis genutzt und es wurden keine Nicht-Nutzer plötzlich zu Nutzern  Lösung gerade gut genug | ✗ Bei Einführung nicht weniger leistungsfähig; auch Taxi- unternehmen verfehlen oberes Ende des Marktes nicht  Zusätzlicher Nutzen | ✓ Benutzerfreundliche App  Mit bisherigem Modell unvereinbar | ✓ Etablierte Marktteilnehmer an Taxi-Richtlinien gebunden in Anlehnung an Christensen, Clayton M./Raynor, Michael E./McDonald, Rory (2015): What Is Disruptive Innovation?, in: Harvard Business Review 93 (6/2015) 21 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Barrieren für disruptive Innovationen bestehen entlang des gesamten Innovationsprozesses WAHRNEHMUNG BEURTEILUNG ENTSCHEIDUNG UMSETZUNG Organisationen suchen ihre Entscheidungsträger Entscheidungsträger Entscheidungen werden Umwelt nach entscheiden, ob die entscheiden, ob und wie auf implementiert Veränderungen ab Veränderungen wichtig die wichtigen Veränderungen sind oder nicht reagiert werden soll Wichtig, aber keine Ressourcenzuweisung, Veränderung wird nicht Erkannt, aber nicht als Ressourcen aber Beibehalten alter erkannt wichtig eingestuft zugewiesen Routinen in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 22 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Konkrete Barrieren für die Verfolgung disruptiver Innovationen Ressourcen  Bestehende materielle Ressourcen (z.B. Mitarbeiter, Technologien, Maschinen, Rohstoffe, Kapital)  Bestehende immaterielle Ressourcen (z.B. Designs, Information, Marken, Patente, Beziehungen) Prozesse  Bestehende Interaktions-, Koordinations- und Entscheidungsprozesse Ziele und Metriken  Beurteilung der Marge auf Basis bestehenden Geschäfts  Beurteilung des Marktpotentials und Umsatzpotentials auf Basis bestehender Unternehmensgröße in Anlehnung an Hungenberg, Harald (2014): Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014 23 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.2 Disruptive vs. inkrementelle Innovation Beispiel: Netflix | Wie Netflix disruptive Innovation umsetzt  Ausgangssituation: Ursprünglich verschickte Netflix Leih-DVDs per Post an seine Kunden  2011 verkaufte Netflix das ursprüngliche Geschäft, um sich voll auf Streaming zu konzentrieren  Netflix-Gründer Reed Hastings begründete: Selbst große Unternehmen sind selten in der Lage, sich einem neuen Geschäft voll zu widmen, wenn sie sich Sorgen machen müssen, ob das alte Geschäft beeinträchtigt oder zerstört wird in Anlehnung an Shih, Willy/Kaufmann, Stephen (2014): Netflix in 2011, in: Harvard Business School Case 615-007 24 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.3 Geschäftsmodell-Innovation Geschäftsmodell-Innovation erfolgt durch Änderung der Elemente des bisherigen Geschäftsmodells Ein Geschäftsmodell beschreibt - im Rahmen der definierten Strategie - welcher Kundennutzen erbracht wird, wie das Unternehmen Geld verdient und wie die Wertschöpfung organisiert ist Drei Elemente eines Geschäftsmodells 1. Werteversprechen: Welches grundlegende Problem löst das Geschäftsmodell für den Kunden und welchen Nutzen bringt das Produkt oder die Dienstleistung? 2. Profitmodell: Wie werden Umsatz und Gewinn generiert und welche Kostenstruktur liegt vor? 3. Wertschöpfungskette: Welche Tätigkeiten werden im Unternehmen durchgeführt und welche ausgelagert? Wie werden die einzelnen Wertschöpfungsschritte koordiniert? in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 25 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.3 Geschäftsmodell-Innovation Übersicht ausgewählter Geschäftsmodelltypen (1/3) Typ Werteversprechen Profitmodell Wertschöpfungskette Beispiele Übergang Statt Produkt zu kaufen und Entlohnung für Service Zusätzliche Fähigkeiten zur General Electric von Produkt Assets in Bilanz zu erhöhen, statt Produkt mit höherer Erbringung der Services Flugzeugmotor zu Service können Kunden die Aktivität an Marge (für zusätzliche und Risikobewertung nötig Dienstleister auslagern & sich Tätigkeit und auf Kerngeschäft fokussieren Verantwortung/ Risiko) Übergang Statt einmalig zu kaufen und Höhere Margen durch Zusätzliche Fähigkeiten zu Hilti Geräte- von Kauf zu Assets in Bilanz zu erhöhen, umfassende und flexible Miet- und Leasingverträgen vermietung, Mieten/ können Kunden flexibel für Miet- und Leasingverträge und Risikoausgleich nötig Adobe Creative Leasing kürzeren Zeitraum mieten oder Cloud Lizenz leasen in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 26 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.3 Geschäftsmodell-Innovation Übersicht ausgewählter Geschäftsmodelltypen (2/3) Typ Werteversprechen Profitmodell Wertschöpfungskette Beispiele Leistungs- Kunden zahlen abhängig von Höhere Margen, falls Zusätzliche Fähigkeiten zur Beratungsdiens abhängiges Erfolg statt für bloße erbrachte Leistung Bewertung von Projekt- tbei Start-ups Angebot Erbringung und reduzieren erfolgreich risiko und -potential nötig für Anteile Risiken und Vorabinvestition System- Kunden zahlen komfortabel für Höhere Margen in Gesamt- Zusätzliche Fähigkeiten zur Apple System Angebot gesamtes zusammen- System, das margenstarke Bereitstellung zuvor nicht für iPod und hängendes System statt und -schwache Einzel- verfügbarer Produkte im iTunes einzelne Services Angebote kombiniert Rahmen des Systems in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 27 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.3 Geschäftsmodell-Innovation Übersicht ausgewählter Geschäftsmodelltypen (3/3) Typ Werteversprechen Profitmodell Wertschöpfungskette Beispiele Razor-Blade- Einfacher Eintritt für Kunden Basisprodukt (Razor) auf/ Zusätzliche Fähigkeiten Modell durch Kauf günstigen Basis- unter Kostenniveau zum Marketing für wieder- produkts (Razor) und später bepreist, aber hohe Margen holte Käufe und ggf. weiterer Komplementär-/ bei regelmäßig benötigtem Vorfinanzierung von Verbrauchsprodukte (Blade) Verbrauchsprodukt (Blade) Basisprodukt nötig Freemium- Einfacher Eintritt für Kunden Angebot eines kostenlosen Zusätzliche Fähigkeiten für Modell zunächst durch kostenlose Basisdienstes, aber „Upgrading“ kostenloser Version; später/ bei Bedarf Umsatz in Premiumdienst; auf zahlende Kunden und durch Premium-Version Verwendung "kostenloser zur Regulierung der Nutzer" als Referenzen Balance beider Gruppen nötig in Anlehnung an Johnson, Mark W./Christensen, Clayton M./Kagermann, Henning (2008): Reinventing Your Business Model, in: Harvard Business Review 86 (6/2008) 28 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.4 Ökosystem-Innovation Begriff des Ökosystems Ein Business Ökosystem ist eine Community interagierender Organisationen und Einzelpersonen, die für Kunden Güter und Services von Wert erzeugt. Mitglieder passen ihre Rollen und Fähigkeiten an, tendenziell in die Richtung, die von einem oder mehreren zentralen Unternehmen vorgegeben wird. Beispiel | Apple Ökosystem  Apple ist zentrales Unternehmen seines Ökosystems für Hardware, Services & Apps  Zahlreiche Hardware- & Service-Partner richten sich nach Apple Standards  ~500k App Store Entwickler mit ~2 Mio. Apps gehören mit zum Ökosystem  “I do not worry about what Nokia is doing at all. Nokia is not competitor to our iPhone. Nokia builds just products, we are creating an entire ecosystem” – Steve Jobs, 2007 in Anlehnung an Moore, James F. (1996): The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, New York 1996 29 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.4 Ökosystem-Innovation Ökosysteme erweitern den Umfang von Managementaufgaben über das Kernangebot hinaus Aufgaben des Managements Kernprodukte und -services + erweitertes Unternehmen + gemeinsames Ökosystem Verständnis für als Portfolio transaktionaler und als verwaltetes System von als koevolutionäres, symbiotisches, Geschäftsbeziehungen langfristiger Kunden- und Beziehungen sich selbst verstärkendes System von Lieferantenbeziehungen strategischen Beiträgen Fokus auf kontinuier- bei Produkten und Prozessen bei organisationaler Interaktion bei Investitionen in Innovation durch liche Verbesserung und erweiterten Prozessen Mitglieder der Community Messung der als Verringerung von Produkt- als Verbesserung von als Fortschritte in der End-to-End- Verbesserung fehlern und Normabweichungen Produkten und Verfahren Experience mit hohem Kundennutzen Wichtigste Verträge für zu Produkt- und Prozess- zu Einverständniserklärungen zu Community Governance-System, Geschäftsbeziehungen spezifikationen, TQM-Standards zw. wichtigen Organisationen quasi-demokratischen Mechanismen Abstimmung mit über Konsistenz von Kunden-/ über strategische Ausrichtung über eine gemeinsame Vision der wichtigsten Parteien Lieferantenzufriedenheit und und Investitionen der Parteien Community, den Fahrplan und die Leistung ggü. Benchmarks erforderlichen Schlüsselbeiträge in Anlehnung an Moore, James F. (1996): The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, New York 1996 30 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  2.4 Ökosystem-Innovation Ökosystem-Innovation profitiert von einem “Virtuous Cycle" der Erträge  Profite werden in a) Kerninnovationen und b) das Ökosystem investiert  Ökosystem-Erweiterung erhöht auch den Wert des Kernangebots und treibt Absatz Wert des Kernangebots Wert des Gesamtangebots Absatz Investments in Kerninnovationen und Kapazitäten Investments in Profite das Ökosystem in Anlehnung an Moore, James F. (1996): The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, New York 1996 31 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de  VI Innovation Wiederholungsfragen  Warum sollten Unternehmen innovativ sein?  Welche Schritte durchläuft ein Unternehmen im Innovationsprozess?  Welche Gruppen unterscheidet das Diffusionsmodell nach Rogers und wie sind sie verteilt?  Wann sind Scheiterwahrscheinlichkeiten für Produkt-Markt-Innovationen besonders hoch?  Was sind die vier Kriterien disruptiver Innovation nach Christensen und sind sie bei Uber erfüllt?  Welche Geschäftsmodelltypen gibt es und wie verändern sie Wertversprechen und Profitmodell? 32 Univ.-Prof. Fußzeile im Dr. Andreas Engelen Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) www.management.hhu.de