Motivación: Conceptos y Aplicaciones

MOTIVACIÓN Lic. Gróver Figueroa Orozco  LA MOTIVACIÓN: ES AQUELLO QUE IMPULSA A LOS INDIVIDUOS A INTENTAR CONSEGUIR, MEDIANTE ACCIONES, EL LOGRO DE ALGÚN OBJETIVO; ES DECIR: ALCANZAR METAS, YA SEAN PERSONALES O DE EQUIPO 2  3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVAC...

MOTIVACIÓN Lic. Gróver Figueroa Orozco  LA MOTIVACIÓN: ES AQUELLO QUE IMPULSA A LOS INDIVIDUOS A INTENTAR CONSEGUIR, MEDIANTE ACCIONES, EL LOGRO DE ALGÚN OBJETIVO; ES DECIR: ALCANZAR METAS, YA SEAN PERSONALES O DE EQUIPO 2  3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Es la voluntad de ejercer altos niveles ▪ “ de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, -voluntad que está ambicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para - satisfacer alguna necesidad individual." 3 LA MOTIVACIÓN: DOS PUNTOS DE VISTA ◼ TRABAJADOR: Impulso que le lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir unos objetivos. ◼ EMPRESA: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y, además bien hecho. 4  MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA ▪ PRINCIPALES MOTIVACIONES DE LA EMPRESA: RENTABILIDAD ECONÓMICA. IMPACTO SOCIAL POSITIVO. ▪ PRINCIPALES MOTIVACIONES DEL TRABAJADOR: AUMENTO DE SALARIO SEGURIDAD LABORAL DESEO DE MANDO MEJOR SITUACIÓN LABORAL. 5 Técnicas de motivación laboral ◼ Promoción en el trabajo. ◼ Política salarial. ◼ Ambiente de trabajo. ◼ Valoración hombre-puesto de trabajo. 6 MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN ◼ La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores. ◼ Los cuestionarios o listas de preguntas. ◼ Las entrevistas ◼ Las encuestas ◼ Análisis de las condiciones de trabajo 7 ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? ◼ La voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas, que tienen las organizaciones, ◼ satisfaciendo ◼ al mismo tiempo necesidades individuales. ◼ "Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, ◼ hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". 8 9 10 11 3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Ejemplo: Si tenemos hambre, evidentemente tenemos una MOTIVACIÓN, -puesto que esta provoca la conducta que consiste en ir a buscar el alimento y además; -la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. 12 3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Ejemplo: Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación: - nos dirige para satisfacer la necesidad.(OJO) 13  3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Los tres elementos clave en esta definición son: 1.- Elemento esfuerzo es un medida de intensidad. -Cuando alguien está motivado, hace un gran esfuerzo. 14 3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Los tres elementos clave en esta definición son: (continuación) 1.- Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto, - a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección ventajosa para la organización. (OJO) 15  3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Los tres elementos clave en esta definición son: 2.- El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y, -que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que debemos buscar. 16  3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Los tres elementos clave en esta definición son: 3.- Por último, tratamos la motivación como proceso satisfactor de necesidades. -Una necesidad es un estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. 17 18 1.1. El ciclo motivacional El ciclo motivacional se inicia con el reconocimiento de una necesidad 19 3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN - Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos dentro del individuo. - Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas, que de lograrse, satisfagan la necesidad y - llevaran a la reducción de la tensión. (OJO) 20  3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN ▪“Los empleados motivados están en un estado de tensión. ▪Para aliviar esta tensión, ejercen un esfuerzo. ▪Si este esfuerzo lleva a la satisfacción exitosa de la necesidad, se reducirá la tensión.(felicidad) 21 3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN -Sin embargo, puesto que estamos interesados en el comportamiento en el trabajo, -este esfuerzo para la reducción de la tensión debe: también dirigirse hacia las metas organizacionales. 22 3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Por tanto, inherente a nuestra definición de motivación, está el requisito de que las necesidades del individuo sean: - compatibles y consistentes con las metas organizacionales. 23 3.1 DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN Cuando no ocurre esto, podemos tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que, -en realidad, - van en contra de los intereses de la organización.” 24 Tipos de Motivación www.themegallery.com Tipos de Motivación www.themegallery.com Tipos de Motivación www.themegallery.com 3.2 PRINCIPALES TEORIAS MOTIVACIONALES ▪TEORIA DE LA ▪ JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES – ABRAHAM MASLOW 28 3.2 TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York; 1 de abril de 1908 – Menlo Park, California; 8 de junio de 1970) Fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia humana básica hacia la salud mental, que se manifestaría como una serie de procesos de búsqueda de autoactualización y autorrealización. 29 3.2.1 TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES -Fisiológicas.- (necesidades fisicas) Son el primer conjunto de necesidades humanas para que funcione el cuerpo. Incluye las necesidades de deseo de: - agua, - comida, - aire, - descanso. 30 3.2.1 TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES -Seguridad.- Protección del daño físico, emocional, - vivienda - seguro de salud - empleo, - jubilación. 31 3.2.1 TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES -Social.- - la familia, - los amigos, - pareja, - club (deportes, recreación) - barrio - comunidad - afiliación a asociaciones (profesionales, ayuda social) 32 3.2.1 TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES -Estima (necesidades de ego).- - reconocimiento - los logros - prestigio, - estatus. - respeto, - éxito 33  3.2.1 TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES - Autorrealización, - La necesidad de más alto nivel es la AUTORREALIZACIÓN, - Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, - la satisfacción que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas. - Ej: creatividad, aceptación de hechos, resolución de problemas - ENCONTRAR EL PROPóSITO DE VIDA (ojoooooooooo) 34 3.2.1 TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES 35 3.2.1 TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES 36 Teoría de la “Pirámide de las necesidades” de Maslow Relacionada con el Ambiente Laboral Las necesidades de Maslow en el ámbito laboral. ÉXITO PROFESIONAL, SATISFACCIÓN DEL TRABAJO BIEN HECHO ASCENSOS, RESPONSABILIDAD EN EL CARGO PARTICIPACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO EMPLEO ESTABLE, SEGURIDAD SUELDO 38 Prof. Rosa Barroso Las necesidades de Maslow en el ámbito laboral. 39 3.2.2 TEORÍA X y TEORÍA Y.- Douglas Mc Gregor TEORÍA X y TEORÍA Y Douglas Mc Gregor 40 3.2.2 TEORÍA X y TEORÍA Y.- Douglas Mc Gregor Douglas McGregor: (1906 – 1964) Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestión científica. 41  TEORÍA X y Y (RESUMEN) Douglas Mc Gregor Teoria X Teoría Y Las personas son perezosas e indolentes Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o Las personas rehuyen al trabajo descansar. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse Las personas buscan y aceptan responsabilidades y más seguras. desafios. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa Las personas son creativas y competentes 42 LA TEORÍA Z - William Ouchi LA TEORÍA Z William Ouchi 43 LA TEORÍA Z - William Ouchi William Ouchi: (1943 – 80 años actualmente) Es un profesor y autor estadounidense en el campo de la gestión empresarial. Es Profesor Distinguido de Administración y Organizaciones, Cátedra Sanford y Betty Sigoloff en Renovación Corporativa en la Escuela de Administración Anderson de la UCLA. La administración de la Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los empleados. 44 LA TEORÍA Z - William Ouchi  La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas,  pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,  por ello invoca ciertas condiciones especiales como:  - la confianza,  - el trabajo en equipo,  - el empleo de por vida,  - las relaciones personales estrechas y LA TEORÍA Z - William Ouchi - así conseguir mayor productividad empresarial,  - se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista, - en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. 3.2.3 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE.- Frederick Herzberg LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE Frederick Herzberg 47 3.2.3 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE.- Frederick Herzberg Frederick Herzberg: (1923 – 2000) Fue un renombrado psicólogo que se convirtió en una de las personas más influyentes en la gestión administrativa de empresas.1 Es especialmente reconocido por su «Teoría del enriquecimiento laboral» y la «Teoría de los dos factores», también conocida como la «Teoría de la motivación e higiene».2 La publicación en 1968 de su obra «One More Time, How Do You Motivate Employees?» (en español: «Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?») logró vender más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de los libros más consultados de la gerencia de los recursos humanos. Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar la Segunda Guerra Mundial interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército estadounidense. 48 3.2.3 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE.- Frederick Herzberg ▪ Los factores intrínsecos (los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento) -están relacionados con la satisfacción en el puesto, - cuando las personas interrogadas se sientan bien en su trabajo: - tendrían a atribuir estas características a ellos mismos. 49 3.2.3 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE.- Frederick Herzberg ▪ Cuando las personas se sienten insatisfechas, tendrían a citar factores extrínsecos como: - las políticas y la administración de la compañía, - la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. 50 3.2.3 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE.- Frederick Herzberg FACTORES HIGIENICOS FACTORES MOTIVANTES SUPERVISION LOGRO RELACION CON EL SUPERVISOR RECONOCIMIENTO CONDICIONES DE GTRABAJO TRABAJO EN SI MISMO SALARIO RESPONSABILIDAD RELACION CON LOS COMPAñEROS AVANCE VIDA PERSONAL CRECIMIENTO RELACION CON LOS SUBORDINADOS ESTATUS SEGURIDAD LA GENTE SE DESMOTIVA CUANDO SON ADECUADOS CUANDO ESTAN MAL – PERO SE GENERAN UNA FUERTE MOTIVA SI ESTAN BIEN 51 ATENDIDOS MOTIVACION 3.2.3 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE.- Frederick Herzberg FACTORES HIGIENICOS FACTORES MOTIVACIONALES LA GENTE SE DESMOTIVA CUANDO CUANDO SON ADECUADOS ESTAN MAL – PERO SE MOTIVA SI GENERAN UNA FUERTE 52ESTAN BIEN ATENDIDOS MOTIVACION 3.2.3 LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN- HIGIENE.- Frederick Herzberg FACTORES HIGIENICOS FACTORES MOTIVACIONALES LA GENTE SE DESMOTIVA CUANDO CUANDO SON ADECUADOS ESTAN MAL – PERO SE MOTIVA SI GENERAN UNA FUERTE 53ESTAN BIEN ATENDIDOS MOTIVACION  2.4. Teoría bifactorial de Herzberg Este autor considera que en lo referente a la motivación laboral existen dos grupos de factores: los higiénicos y los motivacionales 54 2.4. Teoría bifactorial de Herzberg 55 3.2.4 TEORÍA ERC (existencia, relaciones, crecimiento).- Clayton Alderfer TEORÍA ERC (existencia, relaciones, crecimiento) Clayton Alderfer 56 3.2.4 TEORÍA ERC (existencia, relaciones, crecimiento).- Clayton Alderfer Clayton Alderfer: (1940 – 2015) Fue un psicólogo y consultor estadounidense a raíz de la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, crea la teoría ERG, que afirma que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento. La teoría reconoce que cuando los empleados se sienten frustrados mientras intentan satisfacer necesidades de nivel superior, pueden retroceder. Considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden 57 inferior (frustración-regresión). 3.2.4 TEORÍA ERC (existencia, relaciones, crecimiento).- Clayton Alderfer Hay tres grupos de necesidades primarias: - Existencia, se ocupa de satisfacer los requerimientos básicos de la existencia material. (Las mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad). - Relación, la necesidad de mantener relaciones interpersonales importantes. (sociales y de autoestima - Crecimiento, un deseo intrínseco de desarrollo personal. (Autorrealización) 58 3.2.4 TEORÍA ERC (existencia, relaciones, crecimiento).- Clayton Alderfer Clayton Alderfer llevó a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG: Existencia, Relación y Crecimiento. 3.2.4 TEORÍA ERC (existencia, relaciones, crecimiento).- Clayton Alderfer 3.2.4 TEORÍA ERC (existencia, relaciones, crecimiento).- Clayton Alderfer Los estudios realizados por Alderfer demostraron que: No es necesario que se cumpla el orden establecido por Maslow. No se sigue un orden jerárquico, sino que depende de las motivaciones personales. Considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión). Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables como la familia y la cultura pueden variar el orden de las necesidades. 61 3.2.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND 62 3.2.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND David Mcclelland: (1917 – 1998) Psicólogo estadounidense, destacado por su labor en la teoría de la necesidad. 1 Publicó diversos trabajos entre la década de 1950 y 1990 y desarrolló nuevos sistemas de puntuación para el Test Temático de Apercepción (TAT) y sus descendientes. A McClelland se le reconoce por el desarrollo de la Teoría de Motivación del Logro, comúnmente denominada «necesidad de logro».2 En el Review of General Psychology publicado en 2002, McClelland fue ubicado en la posición 15 de los 63 psicólogos más citados del siglo. 3.2.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND Son tres necesidades las que explican la motivación: - De realización o logro.-Impulso por sobresalir, de alcanzar un logro en relación con un conjunto de normas, de luchar para obtener el éxito. - De poder.- Hacer que otras personas se comporten como lo quiere a través de un control. - De afiliación.-las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial. 64 3.2.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND Existe una correlación entre el nivel de necesidad y los resultados en la actividad laboral. 65 3.2.5 TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND Una vez que el individuo a logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias, su conducta, pasa a estar dominada por 3 tipos de necesidades 66 3.2.7 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.- Edwin Locke TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS Edwin Locke 67 3.2.7 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.- Edwin Locke Edwin Locke: (1938 – 85 años actualmente) Psicólogo estadounidense, Él es un exprofesor del Decano de motivación y liderazgo en el Robert H. Smith School of Business de la Universidad de Maryland, College Park. Él era también afiliado con el Departamento de Psicología. La Asociación para la Ciencia Psicológica lo elogió, diciendo: "Locke es el psicólogo organizacional más publicado en la historia del campo. Su investigación pionera ha avanzado y enriquecido nuestra comprensión de la motivación y satisfacción profesional. La teoría de que es sinónimo de su nombre - la teoría de la fijación de objetivos - es tal vez la teoría más ampliamente respetada en psicología industrial-organizacional. 68  3.2.7 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.- Edwin Locke Sostiene que uno como persona al establecerse metas difíciles y específicas, - Provocan en el individuo mayor grado de satisfacción y - por consiguiente una buena motivación para seguir adelante creyendo en uno mismo. (ojo) 69 3.2.7 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.- Edwin Locke 70 3.2.7 TEORÍAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.- Edwin Locke 71 3.2.8 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.- Burrhus Fredric Skinner TEORÍA DEL REFORZAMIENTO Burrhus Frederic Skinner 72 3.2.8 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.- Burrhus Frederic Skinner Frederic Skinner: (1904 - 1990) Psicólogo estadounidense, filósofo social, inventor y autor. Condujo un trabajo pionero en psicología experimental y defendió el conductismo, que considera el comportamiento como una función de las historias ambientales de refuerzo. Escribió trabajos controvertidos en los cuales propuso el uso extendido de técnicas psicológicas de modificación de conducta, principalmente el condicionamiento operante, para mejorar la sociedad e incrementar la felicidad humana, como una forma de ingeniería social. Un estudio de la American Psychological Association (APA), publicado en 2002, lo situó como el psicólogo de mayor relevancia del siglo 73 3.2.8 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.- Burrhus Frederic Skinner La situación interna del individuo no es tomada en cuenta, sino: -que es lo que pasa con el individuo, respecto a las acciones que toma dentro de la empresa. 74 3.2.8 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.- Burrhus Frederic Skinner 75  Burrhus F. Skinner. Reforzadores, contingencias y paradigmas experimentales Tipo o Clase de Reforzador Reforzador Reforzador no Reforzador presentado suprimido contingente de respuestas Reforzador Refuerzo positivo Castigo o Condicionamiento Positivo (aumento de las extinción supersticioso tasas de (disminución de (aumento de las respuesta) las tasas de tasas de respuesta respuesta) Estímulo Castigo Refuerzo Condicionamiento Adverso (disminución de las negativo supersticioso (las tasas de (aumento de las tasas de respuesta respuesta) tasas de pueden aumentar respuesta) o disminuir) 3.2.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD.- John Stacey Adams TEORÍA DE LA EQUIDAD John Stacey Adams 77 3.2.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD.- John Stacey Adams John Stacey Adams: (1925 –98 años actualmente) Nació en belgica, en la Teoría de Adams se hace la siguiente definición de la actitud de los trabajadores hacia el trabajo: Todo trabajador quiere maximizar los resultados positivos y reducir al máximo posible los esfuerzos que le presenten una gran dificultad o coste. Según la teoría de la equidad, el usado más motivado es el que siente que sus recompensas son iguales a sus contribuciones. Si siente que trabaja y que lo recompensan casi al mismo ritmo que sus compañeros, va a sentir que lo tratan de forma justa. 78  3.2.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD.- John Stacey Adams Ésta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan - y las compara con la de otras personas buscando: - obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan a la organización. 79 3.2.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD.- John Stacey Adams ◼ El individuo espera recibir de la organización algo equitativo a lo que él entrega a ella. ◼ Esta teoría reconoce que a los individuos no le interesa solo la cantad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos, ◼ sino también la relación existente entre la cantidad y la que reciben los demás. ◼ A los individuos le interesa tanto la justicia distributiva como la justicia del procedimiento. 80 3.2.9 TEORÍA DE LA EQUIDAD.- John Stacey Adams 81 3.2.10 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.- Víctor Vroom TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Víctor Vroom 82 vroom nació en Montreal, Quebec, el 9 de agosto de 1932. Obtuvo un doctorado de la Universidad de Michigan y una maestría y una 3.2.10 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.- Víctor Vroom Victor Vroom: (1932 - 2023) Nació en Montreal, Quebec, Obtuvo un doctorado de la Universidad de Michigan y una maestría y una licenciatura de la Universidad McGill. Su principal investigación fue sobre la teoría de la expectativa de la motivación, que intenta explicar por qué las personas eligen seguir ciertos cursos de acción y prefieren ciertas metas o resultados sobre otros en las organizaciones, particularmente en la toma de decisiones y el liderazgo. Sus libros más conocidos son Trabajo y motivación, Liderazgo y toma de decisiones y El nuevo liderazgo. En esta teoría, sugirió que la motivación está influenciada en gran medida por la combinación de la creencia de una persona de que el esfuerzo conduce al desempeño, que luego conduce a resultados específicos, y que tales resultados son valorados por el individuo. 83 3.2.10 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.- Víctor Vroom Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas, -el hecho de cumplirlas y -el grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para ella. 84 3.2.10 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.- Víctor Vroom 3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Barnard y Simon TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL Barnard y Simon 86  3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Postula que la supervivencia de una organización depende del mantenimiento del equilibrio entre: - las contribuciones de los trabajadores y - las contraprestaciones que la organización les ofrece a cambio. 87  3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Contribución y retribución: Los participantes realizan una contribución a la organización (por ejemplo, su trabajo, habilidades o recursos) y, a cambio, reciben: - una compensación (retribución). - Esta relación de intercambio es fundamental para el funcionamiento de la organización. 88  3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Motivación y equilibrio: La teoría del equilibrio se centra en la motivación de los participantes. Si cada individuo se encuentra en equilibrio (satisfecho) con su contribución y retribución, la organización seguirá existiendo. El administrador debe gestionar la organización para lograr que esta motivación se mantenga. 89 3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Contribución del Trabajador Retribución de la Organización 1.- Un empleado trabaja horas 1.- La organización le otorga un extra para cumplir con un bono adicional o tiempo libre proyecto urgente. compensatorio. 2.- La empresa le reconoce 2.- Un vendedor logra superar sus públicamente y le ofrece una objetivos de ventas. comisión adicional 3.- Un miembro del equipo 3.- La organización lo incluye en propone una mejora en los el comité de mejora y le brinda procesos internos. reconocimiento. 4.- Un ingeniero comparte sus 4.- La empresa le ofrece conocimientos técnicos con oportunidades de capacitación y colegas. desarrollo profesional. 5.- Un voluntario participa en 5.- La organización le agradece y actividades benéficas organizadas le proporciona flexibilidad en su por la empresa. horario laboral. 90  3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Esta teoría se basa en lo siguiente: - Incentivos o Alicientes: Son los pagos hechos por las organizaciones a sus trabajadores, como son los sueldos, bonos, premios, - elogios entre otros.. 91  3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Esta teoría se basa en lo siguiente: - Utilidad de los incentivos: Cada incentivo posee un determinado valor de utilidad que varía de individuo a individuo, - esta utilidad es subjetiva y tiene que ver mucho con la necesidad individual de cada trabajador. 92  3.2.11 TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Esta teoría se basa en lo siguiente: - Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organización que está involucrado, como el trabajo, la puntualidad, la lealtad. - Utilidad de las Contribuciones: Es el valor del esfuerzo que tiene cada individuo para que la organización logre sus objetivos. 93  ORIGEN DE LA MOTIVACIÓN 94  3.3 ORIGEN DE LA MOTIVACIÓN Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que se encuentren con resultados negativos que alteren ese estado personal, - se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través del esfuerzo, (OJO) - las necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la empresa para que logren articularse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo. 95 EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN 96  EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.- La motivación para ser eficaz debe sobrepasar ciertos retos: - Sólo es posible inferir los motivos (no se ven). - Conocer la naturaleza dinámica de las necesidades. - Existen grandes diferencias en las motivaciones de las personas y la energía con que cada una responde a ellas. 97  MODELOS PARTICIPATIVOS DE LA MOTIVACIÓN 98 3.4 MODELOS PARTICIPATIVOS DE LA MOTIVACIÓN El mejor modo de mantener altamente motivadas a las personas, es analizar junto con ellas, ¿Cuáles son los elementos que más valoran en un momento dado y que les permitan sentirse motivadas? 99  3.4 MODELOS PARTICIPATIVOS DE LA MOTIVACIÓN Apelar a la capacidad de cada persona de decidir sus estados de ánimo, - de dialogar acerca de qué es lo que está buscando en este momento específico de su vida. - Sin embargo pocas veces existe el tiempo necesario para dedicarle el tiempo necesario a cada integrante de la organización. 100  Existen espacios participativos para generar motivación que apoyen la motivación: a) En la evaluación (anual, trimestral, mensual) de desempeño, donde cada empleado con su supervisor, - entablan un diálogo que puede ser aprovechado para conocer sus expectativas y - analizar alternativas que motiven a la persona. - Este modelo tiene la particularidad que el proceso de evaluación sea uniforme en calidad y extensión del tiempo, - que los supervisores tengan las habilidades para motivar, y - que exista una confianza en el proceso en sí mismo. (ummm) 101  Existen espacios participativos para generar motivación que apoyen la motivación: b) Establecer y mantener un clima laboral cálido, donde las personas se sientan cómodas expresar sus preocupaciones, éxitos, nuevas propuestas. (OJO) c) Procurar que cada empleado tenga un trabajo retador, - que le permita establecerse nuevas metas de manera regular. 102 Existen espacios participativos para generar motivación que apoyen la motivación: - Premiar al buen desempeño y procurar sacar lecciones aprendidas de las áreas a mejorar, - para que se pueda establecer esquema de trabajo de aprendizaje continuo. 103  LA MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO 104  3.5 LA MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO La motivación.- son las fuerzas que interactúan sobre una persona o en su interior y - provocan que se comporten de una forma específica, encaminada hacia las metas, - esto significa que se debe atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas, 105  3.5 LA MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO - permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas y - estimularlas a ir más allá del desempeño rutinario y - volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo. (OJO) 106  MOTIVACIÓN DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN 107  3.6 MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN RECONOZCAN LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES.- - Los empleados tienen diferentes necesidades. - No los trate a todos por igual. Más aún, tómese el tiempo necesario para comprender lo que es importante para cada uno. - Esto le permitirá individualizar las metas, el nivel de participación y las recompensas, para adjuntarlas a las necesidades individuales. (Muy importante) 108 3.6 MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN UTILICE METAS Y RETROALIMENTACIÓN.- Los empleados deben tener metas difíciles, específicas, así como: - retroalimentación de cómo se desempeñan en la consecución de esas metas. 109  3.6 MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN PERMITA QUE LOS EMPLEADOS PARTICIPEN EN DECISIONES QUE LES CONCIERNEN.- - la fijación de metas de trabajo, la selección de sus propios paquetes de presentaciones adicionales, - la solución de problemas de productividad y calidad y otros semejantes. - Esto puede incrementar su productividad, el compromiso con las metas de trabajo, la motivación y la satisfacción en el puesto. 110  3.6 MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN VINCULE LAS RECOMPENSAS CON EL DESEMPEÑO.- La recompensas deben depender del desempeño. - Es importante que los empleados perciban que existe un claro vínculo entre ambos. - Independientemente de lo real que sea la relación entre las recompensas y el desempeño, - si los individuos se dan cuenta que esta relación es baja, el resultado será un bajo desempeño, - una reducción de la satisfacción en el puesto, y un incremento en las estadísticas de rotación y ausentismo. 111  3.6 MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN REVISE EL SISTEMA EN BUSCA DE EQUIDAD.- Los empleados también deben percibir que las recompensas son proporcionales a los insumos que traen al puesto. - En un nivel simplista esto significa que la experiencia, las necesidades, las habilidades, el esfuerzo y otros insumos obvios, - deben explicar las diferencias en el desempeño y, por tanto, las de los sueldos, nombramientos de puestos y otras recompensas obvias. 112  3.6 MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN La motivación.- Tiene muchas aplicaciones a la administración del personal en las organizaciones, por ejemplo, se la utiliza en: estilos de conducción clima laboral (OJO) comunicaciones condiciones de trabajo Diseño del puesto 113  3.6 MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN La motivación.- Tiene muchas aplicaciones a la administración del personal en las organizaciones, por ejemplo, se la utiliza en: (continuación) sistema de remuneraciones programa de beneficios programa de desarrollo premios y castigos / régimen disciplinario 114 115  EN QUE LUGAR QUIERES POSICIONARTE EN LA VIDA ? "LOS GANADORES" 116 116 117