GENERALIDADES DEL CONTROL PDF

GENERALIDADES DEL CONTROL  DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL La naturaleza del control es la retroalimentación; se puede decir que funciona como un regulador entre lo planeado y los resultados esperados. El control está relacionado c...

GENERALIDADES DEL CONTROL  DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL La naturaleza del control es la retroalimentación; se puede decir que funciona como un regulador entre lo planeado y los resultados esperados. El control está relacionado con la medición, la comparación y la corrección de resultados obtenidos, teniendo como punto de referencia los objetivos planeados; de esta forma, un administrador utiliza el control para asegurarse de que un plan que ha puesto en marcha está funcionando; de no ser así, deberá corregir las desviaciones que se presenten. Otra forma de saber si lo que se planeó inicialmente funciona, es preguntarse cómo se ha realizado el trabajo, proyecto o situación planeada.  El control puede presentarse de forma preventiva, anticipándose a los resultados; de forma concurrente, que se aplica en el momento en que se ejecutan las acciones sin tener que esperar a los resultados finales; y de manera correctiva, que se aplica una vez que se tienen los resultados finales, lo cual tendrá como consecuencia la realización de nuevos planes, acciones, etc. Para Koontz y O’Donnell, el control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. El control está estrechamente relacionado con la planeación. Una vez que un plan se pone en funcionamiento, el control es necesario para medir el progreso, para descubrir las desviaciones en relación con los planes y para indicar la acción correctiva. un adecuado control puede significar un establecimiento de nuevas metas, formulación de nuevos planes, cambios en la estructura organizacional, mejoramiento de la función de desarrollo de personal y realización de cambios importantes en las técnicas de dirección. Para Pérez-Carballo Veiga, el control es aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la fase de la planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los resultados generados en las fases que le preceden sean los deseados. Para Richard L. Daft y D. Marcic, es “el proceso sistemático de actividades organizacionales reguladoras consistentes con las expectativas establecidas en los planes, los objetivos, y estándares del desempeño […]”. Ellos también mencionan que Douglas S. Sherwin, estudioso de la administración, resume el concepto del siguiente modo: “La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a estándares predeterminados y su base es la información en manos de los administradores. Para Ricky W. Griffin, el control es la regulación de las actividades organizacionales para que algún elemento enfocado del desempeño permanezca dentro de los límites aceptables. CONTROL. Es el Proceso para comprobar que la realización de las actividades se efectúa de acuerdo con lo planeado, señalando en caso de omisiones y desviaciones las medidas preventivas, concurrentes o correctivas conducentes; implica el establecimiento de estándares de operación, unidades de medida y normas para la actuación, así como puntos estratégicos para la valoración de las acciones, medición de resultados y retroalimentación de adecuaciones. CONTROL. Es la medición de resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar, formular nuevos planes o realizar pequeños o grandes cambios. En palabra simple, es monitorear los planes para cerciorarse que se están efectuando correctamente.  CARACTERÍSTICAS DE UN CONTROL EFECTIVO una vez que el control se aplica, la información que resulte deberá ser lo suficientemente exacta para saber con qué no se está cumpliendo; para que esta condición suceda, es necesario definir PRECISO estándares contra los que se mida la ejecución, líneas generales de actuación y unidades de medida (tiempo, dinero, etc.). Debe llevar por sí mismo a la acción correctiva, no sólo debe decir que algo está mal, sino dónde, quién, etc.  Debe aplicarse el control con la frecuencia necesaria, ya que debe reportar rápidamente desviaciones; OPORTUNO ¿ se convierte en factor de retroalimentación entre lo planeado y los resultados obtenidos. Debe proveer información real, impersonal, con el fin de que pueda utilizarse para corregir OBJETIVO defectos, mejorar lo obtenido, realizar una nueva planeación general, generar cambios estructurales y motivar al personal,  permite ser establecido de una manera autónoma para cada una de las áreas funcionales, o puede definirse de forma general para que abarque a la FLEXIBLE organización en su conjunto. Debe ser lo que cada empresa requiere, evitándole complicaciones de aplicación y entendimiento. No deberá ser costoso y tendrá que ser fácil de interpretar. Otras características del control son las siguientes:  Los mecanismos de control deberán elegirse de acuerdo con la función que va a controlarse.  Deben ser claros para todos los que los van a utilizar. Deben eliminarse los tecnicismos.  Deben llegar lo más concentrado posible a los altos niveles administrativos.  Deben conducir por sí mismos a la acción correctiva; no sólo deben decir que algo está mal, sino dónde, quién, etc. El control en el proceso de Administración Para entender el tipo de relación que tiene el control con cada una de las etapas del proceso administrativo, es importante recordar que a través de este proceso, un administrador o gerente de una empresa planea y toma decisiones, organiza, dirige y controla los recursos, financieros, físicos y de información, para que una organización sea productiva y cumpla con sus objetivos organizacionales. A través del control se puede monitorear y regular el funcionamiento de cada organización; permite realizar nuevos planes; logra enfrentar la complejidad organizacional; facilita identificar la necesidad de adecuaciones a la estructura, ya sea para cambiar sus características o su tamaño; limita la acumulación de errores al momento de la ejecución de las acciones, a través de la supervisión de las mismas; y logra minimizar costos y proporcionar resultados con calidad a los clientes. EL CONTROL TIENE SU RELACIÓN DENTRO DE CADA UNA DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Dentro de la planeación se definen:e ELEMENTOS DEFINICIÓN Lo que se quiere lograr en el futuro, lo que se Objetivos desea alcanzar, lo que se necesita lograr en un periodo específico. Las actividades que habrán de realizarse para Programas alcanzar los objetivos, el tiempo requerido para efectuar cada una de ellas y las personas responsables para la realización de las mismas.  Los elementos cuantitativos se consideran la fuente y Presupuestos asignación de los recursos monetarios de la organización para un periodo determinado Las líneas generales que permiten delimitar las acciones Políticas dentro de cada área de la organización, lo que agiliza el proceso de toma de decisiones. Las operaciones que se ordenan de forma lógica, Procedimientos cronológica y que precisan la forma sistemática de hacer determinado trabajo rutinario.. Pronósticos Deben ser mediciones estadísticas, que contemplan distintas variables en distintos escenarios. Para Ricky W. Griffin (2011), el control tiende a ser más efectivo cuando se integra con la planeación, y cuando cumple con todas sus características es preciso, oportuno y objetivo. La mejor forma de integrar la planeación y el control es considerar al control mientras se desarrollan los planes. Dentro de la organización se definen: Las actividades por realizar, cómo se agruparán, quién las desempeñará, y señala claramente los puestos y las jerarquías dentro de la empresa. Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes, se asignan los recursos y a los responsables para cumplir con los fines planteados. Es movilizar los recursos de la organización para poner en práctica los planes. en esta segunda etapa del proceso administrativo, el control permite a la empresa lo siguiente:  Evitar la duplicidad de funciones, desperdicio de esfuerzos, conflictos y mal uso de los recursos.  Asegurar el flujo lógico de las actividades de trabajo, así como de los canales de comunicación, los que hacen respetar los mecanismos de coordinación.  Enfocar los esfuerzos de trabajo en el logro de los objetivos.  Reforzar la planeación. Una organización, desde que planea su diseño organizacional, puede prever cómo llevará a cabo su control organizacional. Al respecto, Ricky W. Griffin (2011) señala que puede darse de dos formas: CONTROL BUROCRÁTICO: es un enfoque de diseño organizacional que se caracteriza por sus arreglos estructurales, formales y mecanicistas; en este caso las organizaciones se basan en reglas estrictas y una jerarquía rígida, en las que se busca que los empleados cumplan con niveles de desempeño mínimos aceptables, y con frecuencia tienen una estructura alta (con muchos niveles jerárquicos). Se enfocan en las recompensas sobre el desempeño individual y permiten sólo una participación limitada y formal. CONTROL DESCENTRALIZADO: es un enfoque de control organizacional que se caracteriza por los arreglos estructurales y orgánicos. Se basa fuertemente en las normas de grupo y en una sólida cultura corporativa, que da a los empleados la responsabilidad de controlarse a sí mismos. Las organizaciones que utilizan este enfoque son relativamente planas. Dirigen las recompensas al desempeño del grupo y favorecen la participación difundida de los empleados. La importancia de entender la relación del diseño organizacional contra el control, está en señalar que dependiendo de la estructura que tenga una empresa, se ejercerá un diferente tipo de control, lo cual irá encaminado a la obtención de diferentes resultados; en el primer caso que se describe, control burocrático, se espera de los empleados el cumplimento de reglas estrictas y funciones claramente determinadas; no se fomenta ni la proactividad, ni la creatividad, y las recompensas se enfocan hacia el desempeño individual. En el segundo caso, control descentralizado, se busca que los empleados sean autónomos; se fomenta la creatividad, la proactividad, y las recompensas se dirigen hacia el desempeño grupal. Dentro de la dirección se logra en esta etapa en la que el directivo logra influir en los colaboradores, de manera que enfoquen sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos y metas organizacionales. En esta etapa destacan elementos como la comunicación, liderazgo, motivación, negociación, supervisión y la toma de decisiones. Dentro de esta etapa el control se ejecuta, el gerente o líder supervisa y acude directamente a las áreas de trabajo a ejercer las acciones de control: medirá, comparará y revisará los resultados que van obteniendo sus colaboradores, de tal manera que se da cuenta de si están actuando de forma correcta. Para Koontz y O’Donnell (1979), la función directiva del control consiste en la medición y corrección del rendimiento de los subordinados, a fin de asegurar que se alcancen los objetivos de la empresa y los planes ideados para lograrlos. Es función de todo directivo, desde la posición más alta de la organización hasta los supervisores y capataces, asegurar que lo que se está realizando es lo que se pensó. Por otra parte, se señala que pudiera parecer que el control deberá ejercerse de acuerdo con el nivel jerárquico, y que mientras más autoridad y responsabilidad tenga un directivo de una empresa, mayor control deberá aplicar, pareciendo innecesario el control en los niveles más bajos, lo cual no es así, considerando que el control es una función dentro del proceso administrativo, que se torna esencial en todo nivel. Para Pérez-Carballo Veiga (2008), una primera exigencia de la función de control es que existan objetivos predeterminados. La cuestión de cuáles son los objetivos de la empresa resulta siempre de difícil respuesta, porque la empresa, por sí misma, ni decide ni formula objetivos propios. Son sus gerentes, la denominada Dirección, quienes los establecen. También señala que, toda empresa precisa satisfacer determinados requisitos para sobrevivir, tales como los de rentabilidad, crecimiento y solvencia, por lo que el control es vital dentro de las prioridades de los directivos de la empresa. Sin objetivos no puede haber control y sin acciones éste pierde todo su valor como instrumento de mejora de gestión. Es una premisa importante considerar que el ejercicio del control implica la existencia de metas, objetivos y planes previos, porque ni el mejor directivo podría ejercer el control si no cuenta con ellos. También es de destacarse que mientras mejor elaborados estén los planes, más detallados, en términos cualitativos y cuantitativos (unidades de medida, tiempo, dinero, etc.), mejores serán los resultados al ejercer el control. La importancia del establecimiento de estándares en el control “Son criterios establecidos de acuerdo con los cuales pueden medirse los resultados reales. Representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o del departamento, en términos tales que la realización de los objetivos puede medirse de acuerdo con esas metas” “El estándar como objetivo, es un instrumento para evaluar la gestión de su responsable” (Pérez-Carballo Veiga, 2008). “Es un objetivo contra el cual se compara el desempeño subsecuente. Los estándares establecidos en términos de control deben expresarse en términos mensurables” (Griffin, 2011). “Los indicadores son los estándares contra los que se mide el comportamiento de la ejecución” (Hernández, 2008). Para muchos autores, el establecimiento de estándares es el inicio de lo que sería la aplicación sistemática del control, el control como un proceso, tema que se revisará en la siguiente unidad. Los estándares deberán quedar establecidos a través de unidades muy concretas que pueden ser cualitativas (opinión de clientes, empleados o público en general) o cuantitativas (horas-hombre, unidades de productos, porcentajes de ventas, ingresos, etc.). La importancia de establecer estándares de control es que por medio de ellos se puede desarrollar el proceso de control. Los estándares permiten tener criterios de comparación; sin ellos, no habría forma de establecer las acciones subsecuentes del proceso: la medición, comparación y corrección. Para Griffin, los estándares de control deben ser consistentes con las metas y objetivos, ya que serán precisamente estos estándares los que ayuden a su cumplimento Los estándares pueden definirse de una forma tan general o específica como la propia empresa lo determine. Finalmente, debe considerarse que la definición de los estándares permite dar seguimiento al desempeño de quienes son los responsables de cumplir con los estándares. La medición, la comparación y la corrección de desviaciones como parte del control La medición del desempeño puede entenderse por medio de la siguiente pregunta: ¿Cuánto se logró de lo establecido originalmente? Medición del desempeño La medición del desempeño se convierte en una actividad constante y continua para las organizaciones; además, se considera que para que el control sea eficaz, las mediciones deben ser válidas. Por ejemplo, las cifras de ventas, ya sean diarias, mensuales o bimestrales, permitirán medir el desempeño del área de ventas. En el caso de un área de producción, los resultados se pueden medir en función de estándares de calidad de los productos o en términos de la cantidad de artículos producidos. Para que una medición sea válida, deberán definirse indicadores de desempeño que permitan lograr un control efectivo; sin embargo, en ocasiones es difícil alcanzar un control efectivo, considerando la naturaleza de las operaciones de la organización Al respecto, Koontz y O’Donnell (1979) señalan que si se plantearon adecuadamente los estándares y si se tienen disponibles los medios para evaluar que los colaboradores están haciendo bien su trabajo, es fácil identificarlo; sin embargo, cuando existen actividades dentro de las organizaciones en las cuales es difícil desarrollar estándares adecuados, sería complicada su medición; por ejemplo, cuando se trata de medir elementos cuantitativos, como horas-hombres, gastos o porcentajes de ventas, sería fácil de realizar la medición; no obstante, cuando se trata de medir trabajo en donde su naturaleza no permita realizar mediciones muy claras, por ejemplo, ¿cómo medir las funciones de un gerente de relaciones públicas o las de un jefe de relaciones laborales?, entonces, el funcionamiento de sus áreas quizá esté medido por estándares vagos y no planteados en términos cuantitativos. En estos casos puede ser suficiente para la empresa que dichas áreas estén funcionando con pocos errores, con presupuestos razonables, lo cual puede arrojar un resultado de buena administración en estas áreas En este sentido, Richard Daft plantea que dentro de esta etapa de medición deberán elaborarse informes que permitan a la organización hacer un seguimiento de lo que está sucediendo en la organización.. Comparación del desempeño contra los estándares Tiene como objetivo contrastar las actividades reales con los estándares de desempeño. Esta acción sucede cuando los responsables de un área verifican a través de informes escritos o mediante la observación directa de las actividades dentro de la empresa, que el desempeño real cumpla, exceda o no alcance los estándares. Comparar un estándar con el desempeño real de un trabajador significa que el administrador, gerente o supervisor, busca qué sucedió para que el desempeño sobrepase, cumpla o quede por debajo de lo esperado; en esta última circunstancia lo importante es analizar las causas de lo sucedido. El desempeño puede ser más alto, más bajo o idéntico al estándar. En algunos casos, la comparación es sencilla; sin embargo, cuando el estándar es más bajo de lo esperado, lo importante es saber cuánta desviación de los estándares es permitida antes de tomar una decisión de permanecer o modificar la situación. Cuando el desempeño se desvía de un estándar, deben buscarse las causas por las que esto ocurrió, considerando que debe realizarse una investigación amplia al respecto, en donde queden incluidos los puntos de vista de los empleados, así como el análisis de los informes que reportan los datos del desempeño. Para determinar la periodicidad en la que se debe realizar la comparación del desempeño con los estándares en una organización, se deben tomar en cuenta múltiples factores, incluidos la importancia y la complejidad de lo que se controla. Aplicación de las acciones correctivas Cuando los estándares fueron diseñados para comparar las operaciones de la organización contra el desempeño de los trabajadores, la corrección de las desviaciones es casi inmediata, puesto que el ejecutivo, gerente o supervisor conoce exactamente en dónde se deben aplicar las medidas correctivas. LA CORRECCIÓN DE LAS DESVIACIONES EN EL DESEMPEÑO ES EL MOMENTO EN EL QUE EL CONTROL SE ALINEA CON EL RESTO DE LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN (PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN). El ejecutivo, gerente o supervisor, puede corregir reorientado sus planes o modificando su meta, o puede corregir la desviación mediante el ejercicio de la función de organización, asignando o aclarando funciones. Puede también corregir mediante un mejor proceso de reclutamiento y selección, a través de la capacitación a los colaboradores o mediante el despido de dichos colaboradores. En esta etapa también se pueden corregir mediante una mejor dirección. Para Richard Daft, en esta aplicación de acciones correctivas los administradores también pueden determinar los cambios necesarios. En el tradicional enfoque descendente del control, los administradores ejercen su autoridad formal para hacer los cambios necesarios. Los administradores pueden alentar a los empleados a trabajar más duro, a rediseñar los procesos de producción o despedir a los empleados. Los administradores que utilizan un enfoque de control participativo, colaboran con los empleados para aplicar las acciones correctivas necesarias. En algunos casos pueden aplicarse las acciones correctivas para cambiar los estándares de desempeño. Puede definirse que los estándares son demasiados altos o viceversa, de tal manera que puedan ser más realistas y proporcionar así una motivación continua para los empleados. Los administradores suelen proporcionar un reforzamiento positivo cuando el desempeño se cumple o se exceden las metas. Importancia de la información en el control Para controlar una organización de forma eficaz, los administradores deben decidir qué información es esencial, cómo la obtendrán y cómo la compartirán con los empleados, además de saber cómo responderán ante ella. Tener los datos correctos es esencial. Los administradores deciden qué mediciones, estándares y métrica son necesarios para monitorear y controlar a la organización, y establecer sistemas para obtener esa información. En este sentido, la globalización, el aumento de la competencia, el cambio rápido y la incertidumbre, han provocado nuevas estructuras organizacionales y métodos de administración que enfatizan en compartir la información, la participación de los empleados, el aprendizaje y el trabajo en equipo; estos cambios llevan a un nuevo enfoque del control en las organizaciones de la actualidad, que son la administración del libro abierto y el Balance Scorecard. Administración de libro abierto Consiste en promover el trabajo en equipo, en compartir la información, en la apertura de las organizaciones a trabajar; a que los trabajadores puedan ver por ellos mismos, mediante diagramas, reuniones y otros medios, la condición financiera de la empresa; además, busca vincular el trabajo individual de los empleados con el logro de los objetivos organizacionales. La meta de la administración del libro abierto es que cada empleado piense y actúe comopropietario de un negocio La meta de la administración del libro abierto es que cada empleado piense y actúe como propietario de un negocio. Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral Es una de las técnicas que permiten evaluar el logro de los objetivos relacionados con la formulación e implementación de la estrategia de la organización; por lo tanto, se convierte en una herramienta que proporciona información valiosa en el proceso de control. Los estándares que plantea la técnica deberán definirse en función de cuatro variables:   Financiera   Clientes   Proceso empresarial interno   Aprendizaje y crecimiento Es un modelo de gestión estratégica creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard, que consiste en traducir la visión estratégica de una organización en un grupo de indicadores numéricos de desempeño, que integran y enlazan todos los niveles y funciones de esa organización, asegurando así una correcta ejecución de la estrategia en tiempo y forma. El Balance Scorecard se ha implantado en organizaciones de todo el mundo. Principios para su aplicación:  Un logro será aquello que se mide.  Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.  Traducir la estrategia a términos operativos.  Alinear la organización con la estrategia.  Hacer que la estrategia sea el trabajo de todo el mundo.  Hacer de la estrategia un proceso continuo.  PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo deberíamos ser vistos por los accionistas? PERSPECTIVA CLIENTES PERSPECTIVA PROCESOS ¿Cómo deberíamos INTERNOS ¿en qué VISION Y aparecer ante nuestros Visión y proceso debemos ser ESTRATEGIA clientes para alcanzar la estrategias excelentes para visión? satisfacer? CRECMIENTO Y APRENDIZAJE ¿Cómo mantendremos la capacidad de cambiar para alcanzar la visión? Cuadro de Mando Integral