الفصل الأول من إدارة المشاريع PDF

    ‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻗﺎزﯾﻖ‬ ‫م‬٢٠٢٠  ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﺎھﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺸﺮوع‬...

    ‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﻗﺎزﯾﻖ‬ ‫م‬٢٠٢٠  ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬ ‫ﻣﺎھﯿﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪ -١‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ أو ﻧﺸﺎط ﻣﻘﯿﺪ ﺑﺰﻣﻦ‪ ،‬أي ﻟﮫ ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺪاﯾﺔ وﺗﺎرﯾﺦ ﻧﮭﺎﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺘﻢ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ‬ ‫ﻣﺮة واﺣﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻔﯿﺪ أو إﯾﺠﺎد ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫وھﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ﻛﻮن اﻟﻤﺸﺮوع أﻣﺮاً ﻣﺆﻗﺘﺎً ﻟﻤﺮة واﺣﺪة‪ ،‬وﺑﯿﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ أو‬ ‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮي ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ أو ﺷﺒﮫ داﺋﻢ ﻣﻦ أﺟﻞِ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺮاراً وﺗﻜﺮاراً‪.‬‬ ‫وﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﮭﺎ إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ‬ ‫واﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ أو ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﻧﺠﺪ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺑﻠﻮرة إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪.‬‬ ‫وﻗﺪ ﻋﺮف ھﯿﺮﺳﻮن )‪ (١٩٩٢‬اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺄﻧﮫ " أي ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻧﺸﻄﺔ أو اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ‬ ‫أھﺪاف ﻣﺤﺪده ﯾﺠﺐ أن ﺗﻨﺠﺰ ﺿﻤﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺤﺪده وﻟﮭﺎ ﺑﺪاﯾﺔ وﻧﮭﺎﯾﺔ ﻣﺤﺪدﺗﺎن وﻟﮫ ﺗﻤﻮﯾﻞ‬ ‫وﯾﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻣﻮال ووﻗﺖ وﻣﻌﺪات وﻋﻤﺎﻟﮫ‪.‬‬ ‫وﻟﻘﺪ ﻧﺴﺐ ﺑﺮﯾﻤﺎن واﺧﺮﯾﻦ )‪ (١٩٩٥‬اﻟﻲ ﻟﯿﺶ وﺗﯿﺮﻧﺮ )‪ (١٩٩٠‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺄﻧﮫ‬ ‫" وﺣﺪة اﺳﺘﺜﻤﺎر ﺻﻨﺎﻋﻲ ﺟﺪﯾﺪة واﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﻤﯿﺰة أو اﻟﻤﺘﻔﺮدة وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﺎﻏﻢ‬ ‫اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ"‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺬﻟﻚ ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻓﺮﯾﺪة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﮭﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﺴﻘﮫ‬ ‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮارﯾﺦ اﻟﺒﺪء واﻻﻧﺘﮭﺎء‪ ،‬اﻟﻤﺘﺨﺬه ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪف ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻘﯿﻮد ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﻮارد‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﻟﻤﺼﺎﻋﺐ واﻟﺘﺤﺪﯾﺎت ﻹدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺪي اﻷول ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ھﻮ ﺿﻤﺎن أن ﯾﺘﻢ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻊ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻘﯿﻮد‬ ‫ﻣﺤﺪدة‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﻃﻤﻮﺣﺎً ﻓﮭﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻮﺿﻊ اﻷﻣﺜﻞ واﻷﻧﺴﺐ – أو ﻣﺎ‬ ‫ﯾﻌﺮف ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺜﺎل )‪ - (Optimization‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﺼﯿﺺ اﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬ ‫ﻣﻼﻗﺎة اﻷھﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﺳﺎﺑﻘﺎً‪.‬‬ ‫‪١‬‬  ‫‪ -٣‬ﺗﺎرﯾﺦ ﺗﻄﻮر إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬ ‫ﻋﺮﻓﺖ اﻹدارة ﻛﻌﻠﻢ ﻟﮫ ﻗﻮاﻋﺪه وأﺳﺴﮫ وﻣﺪارﺳﮫ ﻣﻨﺬ أواﺧﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻋﺸﺮ وﺧﻼل‬ ‫اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺷﺎرك ﻓﻲ إﺛﺮاء ھﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻛﺎن ﻟﺪراﺳﺘﮭﻢ‬ ‫وﺗﺠﺎرﺑﮭﻢ أﺛﺮاً واﺿﺤﺎً ﻓﯿﮫ‪ ،‬وﻣﻦ روّاده ﺷﺎرﻟﺰ ﺑﺎﺑﯿﺞ )‪ (Charles Babbage‬اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﻌﺮض‬ ‫أﻓﻜﺎره اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﮫ اﻟﺬي ﻧﺸﺮ ﻋﺎم ‪ ١٨٣٢‬ﺑﻌﻨﻮان "اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت اﻵﻻت وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ"‬ ‫)‪.(The Economy of Machinery and Manufacture’s‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮض ھﻨﺮي ﺗﺎون )‪ (H. Town‬أﻓﻜﺎره اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﮫ اﻟﺬي ﻧﺸﺮ ﻋﺎم ‪١٨٨٦‬‬ ‫ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان )‪ ،(The Engineer as an Economist‬وﯾﻌﺘﺒﺮ ﺗﺎون راﺋﺪ ﺣﺮﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪،‬‬ ‫ﺛﻢ ّﺗﺒﻌﮫ ھﻨﺮي ﺟﺎﻧﺖ )‪ (H. Gantt‬اﻟﺬي وﺿﻊ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺸﮭﯿﺮ اﻟﻤﻌﺮوف ﺑﺎﺳﻤﮫ ﻋﺎم ‪ ١٩١٧‬وھﻮ‬ ‫ﻣﺨﻄﻂ )‪.(Gantt Chart‬‬ ‫ﻛﻤﺎ وﺿﻊ ﻓﺮﯾﺪرﯾﻚ ﺗﺎﯾﻠﺮ )‪ (F. Taylor‬اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﺎت وﻣﻦ أھﻤﮭﺎ ﻛﺘﺎب ) ‪The‬‬ ‫‪ (Principles of Scientific Management‬اﻟﺬي ﺗﻢ ﻧﺸﺮه ﻋﺎم ‪ ،١٩١١‬ﺛﻢ ﺟﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‬ ‫اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ھﻨﺮي ﻓﺎﯾﻮل )‪ (H. Fayol‬ووﺿﻊ ﻛﺘﺎﺑﮫ اﻟﺬي ﻧﺸﺮ ﻋﺎم ‪ ١٩١٦‬ﺑﻌﻨﻮان‬ ‫)‪ ،(L’administrationIndustrielleet’Generale‬ﻛﻤﺎ أنّ ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‬ ‫اﻟﺬﯾﻦ ﺷﺎرﻛﻮا ﻓﻲ ﺗﻄﻮر ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﻌﻘﻮد اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﻇﮭﺮت ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻄﺮق ﻋﻠﻤﯿﺔ وﻋﻤﻠﯿﺔ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻹدارة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻜﺒﯿﺮة‪ ،‬ﻓﻨﺸﻂ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ إﯾﺠﺎد ﻃﺮق ذات ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻛﻤّﯿﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬ ‫ھﺆﻻء اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓﺮﯾﻘﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﯾﻦ ﻋﻤﻼ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ‪ ،‬وﻓﺮﯾﻖ ﺛﺎﻟﺚ ﻋﻤﻞ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪.‬‬ ‫ﻓﻔﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻋﻤﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﯾﻦ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ دي ﺑﻮﻧﺖ ) ‪Du‬‬ ‫‪ (Pont‬ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﯿﻤﺎوﯾﺔ وﺷﺮﻛﺔ رﻣﻨﺠﺘﻮن راﻧﺪ ) ‪Univac Division of Remington‬‬ ‫‪ (Ran‬ﻟﻸدﻣﻐﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ أﺳﻠﻮب ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ وإدارة ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ دي‬ ‫ﺑﻮﻧﺖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ﻛﺎﻧﻮن اﻷول ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٥‬ﺣﺘﻰ ﺷﺒﺎط ﻣﻦ ﻋﺎم ‪.١٩٥٩‬‬ ‫و ﻗﺪ ﻃﻮّر ھﺬا اﻟﻔﺮﯾﻖ أﺳﻠﻮﺑﺎً ﺳﻤّﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺠﺪوﻟﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎر اﻟﺤﺮج ) ‪Critical Path‬‬ ‫‪ ،(Planning and Scheduling – CPPS‬اﻟﺬي ﻋﺮف ﻓﯿﻤﺎ ﺑﻌﺪ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺤﺮج‬ ‫)‪ ،(CPM – Critical Path Method‬ﺣﯿﺚ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻲ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ دي ﺑﻮﻧﺖ إﻟﻰ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ‪.‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﻔﺮﯾﻖ اﻵﺧﺮ ﻓﻘﺪ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ١٩٥٤‬ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ ١٩٥٨‬ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺳﻼح‬ ‫اﻟﺒﺤﺮﯾﺔ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻟﻮﻛﮭﯿﺪ )‪ (Lockhead‬ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﺗﺼﻤﯿﻢ وﺗﻄﻮﯾﺮ ﺻﻮارﯾﺦ‬ ‫ﺑﻮﻻرﯾﺲ )‪ ،(Polaris‬ﺣﯿﺚ ﻃﻮّروا أﺳﻠﻮﺑﺎً ﺳﻤّﻲ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ) ‪Program‬‬ ‫‪.(Evaluation and Review Technique – PER‬‬ ‫أﻣّﺎ اﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٥٧‬ﻓﻲ ﻗﺴـﻢ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻜﮭﺮﺑﺎء اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻃﻮّر ﻃﺮﯾﻘﺔ – ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ﻧﺸﺮھﺎ ﻻﺣﻘﺎً ‪ -‬ﻋﺮﻓﺖ ﺑﺎﺳـﻢ أﻃﻮل ﻣﺴـﺎر‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻼﺧﺘﺼﺎر ) ‪ ،(The Longest Irreducible Sequence of Events‬واﻟﺬي ﻋﺮف‬ ‫ﻓﯿﻤﺎ ﺑﻌﺪ ب اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ اﻟﺮﺋﯿﺴـﻲ )‪ ،(Major Sequence‬وﻗﺪ أدّى ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﯿﺪة ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ١٩٥٨‬ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪.١٩٦٠‬‬ ‫ﻓﺘﺮة اﻟﺨﻤﺴﯿﻨﺎت‬ ‫ﺷﮭﺪت ﻓﺘﺮة اﻟﺨﻤﺴﯿﻨﯿﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ إﺳﺘﮭﻼل ﻋﮭﺪ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن إدارة‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺒﻞ ھﺬه اﻟﻔﺘﺮة ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ أو اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﻄﻂ ﺟﺎﻧﺖ ﻏﺎﻟﺒﺎ وﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ واﻷدوات ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ھﺬه اﻟﻔﺘﺮة‪ ،‬ﺗﻢ‬ ‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻧﻤﻮذﺟﯿﻦ رﯾﺎﺿﯿﯿﻦ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫اﻷول ھﻮ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﯿﯿﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﻮارﯾﺦ ﺑﻮﻻرﯾﺲ‬ ‫ﻟﻠﻐﻮاﺻﺎت ﻟﺪى اﻟﺒﺤﺮﯾﺔ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻟﻮﻛﮭﯿﺪ‪.‬‬ ‫أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﮭﻮ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺤﺮج واﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺸﺘﺮك ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺘﻲ‬ ‫دوﺑﻮﻧﺖ ورﯾﻤﯿﻨﺠﺘﻮن راﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ إدارة ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺤﻄﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻗﺪ اﻧﺘﺸﺮت ھﺬه‬ ‫اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ ﺳﺮﯾﻌﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٦٩‬ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﻣﻌﮭﺪ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪،‬‬ ‫وﻛﺎن اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻨﺪ إﻟﯿﮫ اﻟﻤﻌﮭﺪ أن اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻣﻨﺘﺸﺮة‬ ‫ﺑﺪءا ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﺮﻣﺠﯿﺎت ﺣﺘﻰ ﻣﺠﺎﻻت اﻹﻧﺸﺎء‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٨١‬ﺻﺮح ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﻟﻤﻌﮭﺪ‬ ‫ﺑﻌﻤﻞ ھﺬه اﻟﻮﺛﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﺪﻟﯿﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ )‪ (PMBOK‬وھﻮ ﯾﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﯿﮭﺎ واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﻟﺪى ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻦ ﯾﻤﺎرﺳﻮن ھﺬا اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬  ‫‪ -٤‬ﻣﺎ ھﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪ -١‬اﻟﻐﺮض‪Purpose:‬‬ ‫إن اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﺎدة ﻟﮫ ﻏﺮض ﻣﺤﺪد‪ ،‬وﻧﺸﺎط ﯾﺤﺪث ﻟﻤﺮة واﺣﺪة ﻓﻘﻂ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺪف أو ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻧﮭﺎﺋﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﺸﺮوع وﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫‪ -٢‬دورة اﻟﺤﯿﺎة‪Life cycle:‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﮫ دورة ﺣﯿﺎة‪ ،‬وﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺧﻼل ھﺬه اﻟﺪورة وﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬ ‫ﻟﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰھﺎ وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻤﺸﺮوع ﯾﺒﺪأ ﻛﻔﻜﺮة‪ ،‬وﺑﺪاﯾﺔ ﻋﻤﻞ ﺑﻄﯿﺌﺔ‪ ،‬وﻧﻤﻮ‪ ،‬وﻧﻀﺞ‪ ،‬ﺛﻢ إﻧﮭﺎء ﻟﺤﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻣﺜﻠﮫ‬ ‫ﻣﺜﻞ اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت اﻟﺤﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬اﻟﺘﺪاﺧﻼت‪Inferdependencies :‬‬ ‫ﻋﺎدة ﺗﺘﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﺗﺘﺪاﺧﻞ أﯾﻀًﺎ ﻣﻊ اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ إﻧﺘﺎج وﺗﺴﻮﯾﻖ وﺗﻤﻮﯾﻞ وﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ… اﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬اﻻﻧﻔﺮادﯾﺔ‪Uniqueness:‬‬ ‫ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع ﻟﮫ ﻣﺰاﯾﺎ وﺧﺼﺎﺋﺺ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﮭﺎ ﻋﻦ أي ﻣﺸﺮوع آﺧﺮ‪.‬‬ ‫ﻓﻠﻜﻞ ﻣﺸﺮوع ﺧﺼﻮﺻﯿﺔ وأھﺪاﻓﮫ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ووﺳﺎﺋﻠﮫ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬه اﻷھﺪاف‪.‬‬ ‫‪ -٥‬اﻟﻨﺰاع‪Conflict:‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﻮاﺟﮫ ﺻﺮاﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺳﻮاء ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷم أو ﻣﻊ‬ ‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻟﺼﺮاع ھﻮ اﻟﻤﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺻﺮاﻋﺎت ﺑﯿﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أو ﺻﺮاﻋﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﯿﻦ‬ ‫اﻷﻃﺮاف ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﮭﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻋﻤﻼء‪ ،‬وﻣﻤﻮﻟﯿﻦ‪ ،‬وﻣﻮردﯾﻦ واﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪..‬اﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪ -٦‬اﻟﻘﯿﻮد ‪Constraints‬‬ ‫ﻟﻜﻞ ﻣﺸﺮوع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﻮد واﻟﻤﺤﺪدات ﺗﻘﻒ أﻣﺎم ﺗﻨﻔﯿﺬه وﺗﺨﺘﻠﻒ ھﺬه اﻟﻘﯿﻮد ﺑﺎﺧﺘﻼف‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت وﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ وﻣﻦ ھﺬه اﻟﻘﯿﻮد ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪-‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪٤‬‬  ‫‪-‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺸﺮوع ﻣﻌﯿﻦ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﺸﺮوع آﺧﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬اﻟﺠﻮدة‪ :‬ﯾﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﮫ ﺗﺠﺎه اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻷﺧﺮى اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫ﻟﺮﻏﺒﺎت واﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ :‬وھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﺳﻮاء ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ أو اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺘﻲ‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺸﺮوع إﻟﻰ ﻣﺸﺮوع ‪hov‬‬ ‫‪ -٥‬ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫‪ -١-٥‬ﻓﮭﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ‪:‬‬ ‫ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺤﯿﺎة ﻧﻤﻮذج ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺼﻤﻤﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﻓﺘﻜﻮن ھﺬه‬ ‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ أداة اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬اﻟﺸﻔﺮة‪ ،‬اﻻﺧﺘﺒﺎر‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‪ ،‬اﻟﺘﻮﺛﯿﻖ‪ ،‬واﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪..‬ﻓﻲ إدارة‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﻜﻮن اﻟﺪورة ﺗﺨﻄﯿﻄﯿﺔ‪..‬اﻟﺒﺪء واﻹﻧﮭﺎء ھﻤﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﻤﻔﺮدھﻤﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻜﻢ ھﻢ دورة ﺑﺪاﺧﻞ أﻧﻔﺴﮭﻢ‪.‬ﺧﻼل ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺧﻄﺘﻚ‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻔﻌﻠﮫ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﺪل ﺧﻄﺘﻚ‪ ،‬وﺗﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﺳﺘﻌﺪادا ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﺳﻮف ﺗﺴﺘﻤﺮ ھﺬه اﻟﺪورة‬ ‫ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﺤﯿﻦ وﻗﺖ إﻧﮭﺎء اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻷﻣﺮ راﺋﻌﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻠﯿﻞ ﻟﻠﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﺪراء اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎرھﻢ‬ ‫ﻟﺘﻮﻟﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ‪ ،‬اﺗﺒﺎع ﻣﺮاﺣﻞ دورة اﻟﺤﯿﺎة ﺳﻮف ﯾﺴﻤﺢ ﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﺒﺪء‪.‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫ﻗﻤﺖ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻼﺋﻢ‪ ،‬ﻓﯿﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﻣﻮاردك اﻟﻤﺤﺪودة ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ‬ ‫ﻣﺸﺮوﻋﺎت ذات ﻗﯿﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢-٥‬اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﺟﺰء ﻣﺘﺠﻨﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوع ھﻮ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺪء‪..‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺤﺼﻞ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺪﯾﺮي‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮوع‪ ،‬ﻓﯿﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﺟﯿﺪا ﺣﺘﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪.‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن ھﺬه‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ھﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬ﻓﮭﻲ ﺗﺆﺳﺲ ﺗﺎرﯾﺦ إﻛﻤﺎل اﻟﮭﺪف‬ ‫وﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺑﺘﺪاﺋﻲ‪ ،‬وﺗﺼﻨﻊ ﺑﯿﺎن اﻟﮭﺪف اﻟﻮاﻗﻌﻲ‪.‬ﯾﺘﻢ اﻹﻏﻔﺎل ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻷن‬ ‫رﻋﺎة اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻜﻠﻲ ھﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﺗﻤﻮﯾﻠﮫ‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﯿﻌﺎد‪ ،‬وﺗﻌﯿﯿﻦ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻣﺎ زال ﻟﺪﯾﻚ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﺪء‪.‬‬ ‫ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻤﺸﺮوع ھﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬وھﻮ ﻟﯿﺲ داﺋﻤﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي؛ ﺣﯿﺚ إن أي ﺷﺨﺺ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﺑﺪء أي ﻣﺸﺮوع‪ ،‬ﻓﯿﻤﻜﻦ ﻷي ﺷﺨﺺ أن ﯾﻜﻮن ﺻﺎﺣﺐ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻛﻤﺪﯾﺮ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺘﺨﺬ اﻻﺗﺠﺎه ﻣﻦ ﻛﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺪء ھﻮ ﻣﯿﺜﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‪..‬ﺗﻌﺮف ھﺬه اﻟﻮﺛﯿﻘﺔ اﻟﻤﺸﺮوع رﺳﻤﯿﺎ‪،‬‬ ‫وﺗﺼﺒﺢ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪ -٣-٥‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ھﻮ اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺬي ﯾﺤﺪد اﻟﻄﺮﯾﻖ اﻟﺬي ﺗﺨﻄﻮ ﻓﯿﮫ اﻟﻘﺪم ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪..‬وھﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﯾﺘﻢ‬ ‫إﻏﻔﺎﻟﮭﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ ،‬ﺗﻘﺮأ ﻋﺒﺎرة )ﻧﺤﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﻨﺎ وﻗﺖ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ!!( ھﺬه ﻇﺎھﺮة راﺋﻌﺔ‪.‬‬ ‫وﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ‪ ،‬ﺿﻊ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﺤﺎدﺛﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﺸﺎر وﻣﺪﯾﺮ ﺗﻨﻔﯿﺬي ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي‪ :‬ﻧﺤﻦ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻣﺸﻐﻮﻟﻮن ﻟﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر‪ :‬ﻣﺎ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬ ‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي‪ :‬ﯾﺒﺪو أﻧﻨﺎ داﺋﻤﺎ ﻣﺎ ﻧﻜﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﻮارئ‪ ،‬ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﻤﻠﻚ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻟﻠﺘﻮﻗﻒ واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر‪ :‬ﻟﺬﻟﻚ؛ ﻓﺈن اﻷﺷﯿﺎء ﺗﻨﻘﺾ ﻋﻠﯿﻚ ﻓﻲ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ اﻷﺧﯿﺮة‪ ،‬ﻓﻠﯿﺲ ﻟﺪﯾﻚ ﻣﺼﺎدر ﻛﺎﻓﯿﺔ‬ ‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻛﻞ وﻗﺖ ﺗﻜﻤﻞ ﻓﯿﮫ ﻣﮭﻤﺔ ﯾﻨﺘﻈﺮك ﻣﮭﻤﺘﺎن أﺧﺮﯾﺘﺎن ﺗﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﺪرك ﻟﮭﻤﺎ؟‬ ‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي‪ :‬ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ‪.‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر‪ :‬وﻟﻤﺎذا ﻻ ﯾﺴﺎﻋﺪك ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﻮارد ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ‬ ‫ﻓﮭﻢ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي‪ :‬ﻟﻢ أﻓﻜﺮ ﺣﻘﯿﻘﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬ ‫ھﺬه اﻟﻤﺤﺎدﺛﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﺷﯿﺌﺎ ﻏﺮﯾﺒﺎ؛ ﻓﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺸﺎري إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﺤﺎدﺛﺎت‬ ‫ﺷﺒﯿﮭﺔ‪..‬اﻷﻓﺮاد ﯾﻨﮭﻤﻜﻮن ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪرﺟﺔ أﻧﮭﻢ ﻻ ﯾﺮون ﻓﻮاﺋﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ‬ ‫ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺒﺪون ﺗﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬ﻛﻞ ﺷﻲء ﯾﺼﺒﺢ أﻣﺮا ﻃﺎرﺋﺎ‪..‬أﯾﻦ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن ﻋﺒﺎرة‪) :‬ﻻ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ أﻣﺮا ﻣﮭﻤﺎ ﻓﻲ دوري ﻗﺪ ﺑﺪأت؟(‪.‬‬ ‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ھﺎﻣﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﯿﺲ ﻧﺸﺎﻃﺎ ﺳﺎﺑﻖ؛ وﻟﻜﻨﮫ ﻧﺸﺎط ﺛﺎﺑﺖ وﻣﺘﻜﺮر ﯾﺤﺪث أﺛﻨﺎء ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺸﺮوع؛ ﺣﯿﺚ‬ ‫إن اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﻜﺘﻤﻞ ﻣﺒﻜﺮا‪ ،‬ﻣﺆﺧﺮا‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻟﻤﯿﻌﺎد‪ ،‬ﻓﺘﺤﺘﺎج اﻟﺨﻄﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﻘﯿﯿﻢ وﺗﻌﺪﯾﻞ‪ ،‬وﺗﺤﺘﺎج‬ ‫ھﺬه اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻟﻠﺘﺒﻠﯿﻎ ﻋﻨﮭﺎ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﯿﻦ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪..‬ﺳﻮف ﯾﺘﻤﻜﻦ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ‬ ‫ﻓﮭﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻤﻦ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﺘﻰ ﺳﯿﺤﺪث ذﻟﻚ‪ ،‬وﻛﯿﻒ ﺳﺘﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻐﯿﺮات‪ ،‬وﺗﺠﮭﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪ -٤-٥‬ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع ھﻮ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻟﺨﻄﺘﻚ‪..‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺘﺴﺮع وﺗﺒﺪأ ﻣﺸﺮوﻋﮭﺎ‬ ‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺟﺰء ﺻﻐﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﮭﻮد إدارة اﻟﻤﺸﺮوع‪..‬ھﺬا ﯾﺼﺒﺢ ﺟﺰءا ﻣﺤﯿﺮا ﻟﻠﻌﺪﯾﺪ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت‪.‬‬ ‫ﺳﺆال‪ :‬إذا ﻛﺎن ﻣﻌﻈﻢ ﻧﻔﻘﺎﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ ،‬ﻓﻠﻤﺎذا ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻷﻗﻞ ﻣﻦ وﻗﺖ إدارة‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع؟‬ ‫اﻟﺴﺒﺐ ھﻮ أن ﻣﻌﻈﻢ وﻗﺖ ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﯾﺘﻢ ﺗﻘﻀﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺘﻢ ﯾﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.‬ﻓﺒﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻤﺸﺮوع ﻗﺪ‬ ‫ﯾﺨﻔﻖ ﺳﺮﯾﻌﺎ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ ،‬ﻓﺴﯿﺘﻢ اﻹﻣﺴﺎك ﺑﮫ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬ ‫‪ -٥-٥‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ دﻗﯿﻘﺔ ﻟﻜﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺜﻞ ﺗﻮاﺟﺪ إدارة‬ ‫ﺟﯿﺪة وﺣﺘﻤﯿﺔ ﺗﻮاﺟﺪ ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻣﺪرﺑﺔ ﺗﺪرﯾﺒﺎ ﺟﯿﺪاً ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬وﺣﺘﻤﯿﺔ ﻋﺪم اﻟﺒﺰخ وﺑﺴﻂ اﻷﯾﺪي‬ ‫واﻟﺼﺮف اﻟﻤﺎدي ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻲ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻃﺒﻘﺎ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻤﻌﺪة‪ ،‬وﺣﺘﻤﯿﺔ‬ ‫‪٧‬‬ ‫ﺗﻮاﺟﺪ ﺗﺴﻮﯾﻖ ﺟﯿﺪ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻲ أﺳﺲ ﻣﺪروﺳﺔ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺪﻗﺔ ﺑﻜﻞ آﻟﯿﺎت اﻹدارة واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫واﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ھﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ أھﻤﯿﺔ ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪.‬ﻛﻤﺎ ﻧﻮﻗﺶ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻓﮭﻨﺎك‬ ‫دورة ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻜﻢ‪.‬ﺑﻌﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺪ ﺧﻄﻄﺖ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺗﻘﻮم ﻣﺼﺎدرك‬ ‫ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﺔ‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﯿﻚ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺮؤﯾﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻘﺪم اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪،‬‬ ‫ﺳﺘﻘﻮم ﺑﺘﻌﺪﯾﻞ اﻟﺨﻄﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ أﯾﻀًﺎ ﻣﻦ أﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪.‬ﻛﻤﺪﯾﺮ‬ ‫ﻣﺸﺮوع‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺒﺤﺚ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ ﻋﻦ رأي ﺣﻮل ﺗﻘﺪم وﻧﺘﺎﺋﺞ وﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻟﻠﻔﺮﯾﻖ‪.‬ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺸﻄﺔ؛ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ھﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺸﺠﯿﻊ ﻓﺮﯾﻘﻚ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﻮاھﺮ إزﻋﺎﺟﺎ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮاً‪ ،‬وﻃﺎﻟﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻷﻣﺮ ﯾﺮﺟﻊ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻔﮭﻢ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ وﺗﻌﺪﯾﻞ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﺟﻤﯿﻊ اﻷھﺪاف‪.‬‬ ‫‪ -٦-٥‬ﻣﺮﺣﻠﺔ أﻧﮭﺎء اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫وﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﺑﺪاﯾﺔ وﻟﮭﺎ ﻧﮭﺎﯾﺔ وﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻤﻤﻮﻟﺔ ﻣﻦ‬ ‫ﺟﮭﺎت ﻋﻠﻤﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮاﺟﺪ ﺷﻮاھﺪ وأدﻟﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻟﺘﺴﻠﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻗﺒﻞ ﺗﻮاﺟﺪ ﻣﻌﻤﻞ ﺑﺤﺜﻲ‬ ‫وأﺟﮭﺰة ﻋﻠﻤﯿﺔ ﻋﻠﻲ أرض اﻟﻮاﻗﻊ ووﺟﻮد أﺑﺤﺎث ﻋﻠﻤﯿﺔ ﻣﻨﺸﻮرة ﻛﻤﺨﺮﺟﺎت ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪٨‬‬  ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت‬ ‫أ‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ اﻟﺬي ﺗﻤﺎرﺳﮫ‪ ،‬إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ زراﻋﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺗﺠﺎرﯾﺔ وﻣﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺧﺪﻣﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺰراﻋﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﻘﺴﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺰراﻋﯿﺔ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺮأﺳﻲ‪:‬‬ ‫ھﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮭﺎ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻐﻠﺔ أو اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺻﯿﻞ‬ ‫واﻟﺤﻘﻮل‪.‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬ ‫ھﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮭﺎ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺮﻗﻌﺔ اﻟﺰراﻋﯿﺔ‪ ،‬وإﺿﺎﻓﺔ ﻣﺴﺎﺣﺎت‬ ‫زراﻋﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬وﺗﻤﺮ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﻤﺮﺣﻠﺘﯿﻦ‪:‬‬ ‫ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﺼﻼح‪ :‬ﯾﺘﻢ ﻓﯿﮭﺎ اﺧﺘﯿﺎر أﻧﺴﺐ اﻷراﺿﻲ ﻟﻼﺳﺘﺼﻼح‪ ،‬ودراﺳﺘﮭﺎ دراﺳﺔ ﻓﻨﯿﺔ‬ ‫دﻗﯿﻘﺔ‪.‬‬ ‫ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﺰراع‪ :‬ﯾﺘﻢ ﻓﯿﮭﺎ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺘﺮﺑﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﯿﺘﮭﺎ ﻟﻼﺳﺘﺰراع‪.‬‬ ‫‪ -٢‬اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬ ‫ﯾﻨﻘﺴﻢ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ إﻟﻰ ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ ﺗﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻢ ﻋﺪة أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻐﺬاﺋﯿﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻨﺴﯿﺞ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫‪٩‬‬  ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﺘﺮول‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﯿﻤﯿﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫‪ -٣‬اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ھﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺠﺎري‪ ،‬وﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺴﻠﻊ وﺗﺪاوﻟﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻦ‬ ‫ﻣﺼﻨﻊ اﻹﻧﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺠﺎر اﻟﺠﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻨﮭﻢ إﻟﻰ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫ﺣﯿﻦ أن اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻀﻢ‪:‬‬ ‫ﺑﻨﻮك اﻟﻮداﺋﻊ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺑﻨﻮك اﻻدﺧﺎر‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺑﻨﻮك اﻻﺋﺘﻤﺎن اﻟﺰراﻋﻲ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫‪ -٤‬اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎﺗﯿﺔ‬ ‫ھﻲ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻨﺘﺞ ﺳﻠﻌًﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻘﺴﻢ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫إﻟﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ رﺋﯿﺴﯿﯿﻦ‪:‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺪﻋﻢ ھﯿﻜﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫‪.١‬‬ ‫واﻟﻤﻮاﺻﻼت‪ ،‬وﺧﺪﻣﺎت اﻹﺳﻜﺎن واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ :‬وﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪:‬ﺗﺸﻤﻞ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺪﻓﺎع واﻷﻣﻦ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺮﺋﺎﺳﯿﺔ‪،‬‬ ‫ ‬ ‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪:‬ھﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﺸﻌﺐ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ ‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮ دون وﺳﯿﻂ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ واﻟﺼﺤﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺣﯿﺔ واﻟﺘﻤﻮﯾﻨﯿﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪:‬ھﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻷﺟﮭﺰة واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺣﻠﯿﻠﯿﺔ واﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪١٠‬‬  ‫ب‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻛﺒﯿﺮة‪ :‬وھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ﻛﻜﻞ ﻣﺜﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‬ ‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬ﻣﺸﺮوع ﻣﺘﺮو اﻷﻧﻔﺎق ﺑﻤﺪن دوﻟﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺮوع ﺳﻜﻚ ﺣﺪﯾﺪ ﻣﺼﺮ واﻟﺬي‬ ‫ﺗﺤﻮل إﻟﻲ ھﯿﺌﺔ ﺳﻜﻚ ﺣﺪﯾﺪ ﻣﺼﺮ‪ ،‬ﻣﺸﺮوع اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺮﻣﺎل اﻟﺴﻮداء‪ ،‬ﻣﺼﺮ وﯾﻤﻜﻦ‬ ‫ﻟﻜﯿﺎﻧﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻛﺒﯿﺮة أﯾﻀﺎً‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ :‬وﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬أو اﻟﻮزارات أو ﻛﯿﺎﻧﺎت أھﻠﯿﺔ أو‬ ‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻣﺜﻞ ﻣﺸﺮوع ﺣﻔﺮ ﻗﻨﺎة اﻟﺴﻮﯾﺲ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬إﻧﺸﺎء اﻟﺒﻨﻮك‪ ،‬إﻧﺸﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎﺻﺔ واﻷھﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺻﻐﯿﺮة‪ :‬وﺗﻜﻠﻒ ﻋﻠﻲ إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻔﺎت واﻟﻤﻄﮭﺮات و اﻟﻌﻄﻮر‪،‬‬ ‫إﻧﺸﺎء اﻟﺼﯿﺪﻟﯿﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺤﺠﻢ‬ ‫ﺻﻐﯿﺮة‪:‬‬ ‫ﻟﮭﺎ ﻣﻜﺎن ﺛﺎﺑﺖ وأوراق رﺳﻤﯿﺔ ورأﺳﻤﺎل ﯾﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ ‪ ١٠‬و‪ ٥٠‬أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮭﺎ وﻋﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺣﺪود ‪ ٥‬أﻓﺮاد‪.‬‬ ‫ﺻﻐﯿﺮة ﺟﺪا‪:‬‬ ‫ﻟﮭﺎ ﻣﻜﺎن ﺛﺎﺑﺖ وأوراق رﺳﻤﯿﺔ ورأﺳﻤﺎل ﯾﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ ‪٥‬و‪١٠‬آﻻف ﺟﻨﯿﮭﺎ وﻋﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﺪود‬ ‫ﻓﺮدﯾﻦ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻨﺎھﯿﺔ اﻟﺼﻐﺮ‪:‬‬ ‫ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ﻣﻜﺎن ﺛﺎﺑﺖ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻮال وﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﻓﺮد واﺣﺪ ھﻮ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬وﻻ‬ ‫ﯾﺘﺠﺎوز رأس اﻟﻤﺎل ﻋﻦ ‪ ٥‬أﻻف ﺟﻨﯿﮭﺎ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ أوراق رﺳﻤﯿﺔ أو ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﺣﺪ أدﻧﻲ ﻣﻦ‬ ‫اﻷوراق اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺼﻐﯿﺮ‬ ‫رأس ﻣﺎل‪:‬‬ ‫وﯾﻌﻨﻲ ﻛﻞ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ‪..‬أو اﻟﻤﺎل اﻟﻼزم ﻟﺘﺠﻤﯿﻊ ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج وﯾﻨﻘﺴﻢ إﻟﻲ‪ :‬رأس ﻣﺎل ﺛﺎﺑﺖ ورأﺳﻤﺎل ﻋﺎﻣﻞ‪.‬‬ ‫‪١١‬‬  ‫اﻵﻻت و اﻟﺘﺠﮭﯿﺰات‪:‬‬ ‫وھﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻠﺰم ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪:‬‬ ‫وھﻲ ﻛﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﻼزﻣﯿﻦ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫اﻹدارة‪:‬‬ ‫وھﻲ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ إﺣﺪاث اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮫ وھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪:‬‬ ‫وھﻲ ﻃﺮﯾﻘﺔ وأﺳﻠﻮب ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫إن ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﺠﺮد ﻓﻜﺮة ﻋﺎﻣﺔ وﺳﺮﯾﻌﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺼﻐﯿﺮ؟ وﻣﺎ ھﻲ أﻧﻮاﻋﮫ‬ ‫وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﮫ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﻣﺴﺒﻖ ﺑﮭﺎ وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﻌﺮف اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫أن أﻧﺠﺢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻲ ﻣﻮارد وﺧﺎﻣﺎت ﻣﺤﻠﯿﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ‬ ‫ ‬ ‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﻘﺎم ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫أن ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺼﻐﯿﺮ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ‬ ‫ ‬ ‫أھﻤﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺎدﯾﺔ وھﻲ ‪:‬اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ +‬اﻹﺻﺮار و اﻟﺘﺤﺪي ‪ +‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬ ‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﺤﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع؟‬ ‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻊ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻘﺪة اﻟﺘﺮﻛﯿﺐ‪ ،‬وﺗﺤﺘﺎج ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﮭﺎرات ھﻨﺪﺳﯿﺔ ﻹﻧﺘﺎج‬ ‫أﺟﺰاﺋﮭﺎ وﺗﺮﻛﯿﺒﮭﺎ ﻟﺘﺄﺧﺬ ﺷﻜﻠﮭﺎ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺴﯿﺎرات واﻟﺴﻔﻦ واﻟﻄﺎﺋﺮات‪ ،‬ﻓﻤﺜﻞ ھﺬه اﻟﺴﻠﻊ ﺗﺤﺘﺎج‬ ‫إﻟﻰ وﺣﺪات إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة وﻟﯿﺴﺖ ﺻﻐﯿﺮة ﻟﺼﻨﺎﻋﺘﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن‪ ،‬ﯾﺘﻮﻗﻒ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﻃﺒﯿﻌﺘﮫ اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬ ‫ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﺣﺪات ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺻﻐﯿﺮة ﻣﻦ رأس اﻟﻤﺎل ﻣﺜﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻻﺳﺘﮭﻼﻛﯿﺔ‬ ‫اﻟﺨﻔﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫وﺑﻌﺾ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻷﺧﺮى ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﺣﺪات ﺻﻐﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ رأس‬ ‫اﻟﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺜﻘﯿﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴﻮق‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﯾﺤﺪد ﻃﻠﺐ اﻟﺴﻮق ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻧﺴﺒﺔ إﻧﺘﺎﺟﮭﺎ وإﺧﺮاﺟﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻓﻤﺜﻠًﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻄﻠﺐ‬ ‫ﻣﻮﺳﻤﯿًﺎ أو ﻣﺘﻘﻄﻌًﺎ ﻓﻠﯿﺲ ھﻨﺎك ﺿﺮورة ﻹﻧﺘﺎج ﻛﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ ﺑﯿﻦ وﺣﺪات اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫ﯾﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع ﻋﺪة وﺣﺪات ﺗﺘﻜﺎﻓﻞ ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ ﻹﺧﺮاج اﻟﺴﻠﻊ ﻓﻲ ﺷﻜﻠﮭﺎ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪ ،‬وھﻲ‪:‬‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ :‬ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻣﮭﻤﺔ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻣﮭﻤﺎت اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪ :‬ﺗﺘﻮﻟﻰ ﺷﺮاء اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫ ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﺗﺘﻮﻟﻰ ﺗﺪﺑﯿﺮ أﻣﻮال ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﻮﺳﻌﮫ‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻷي ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ؟‬ ‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺬي ﺗﺼﻞ ﻋﻨﺪه ﻧﻔﻘﺎت اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣﺪ ﻣﻌﯿﻦ" وإذا زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻦ اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ‪ ،‬زادت اﻟﻨﻔﻘﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻧﻘﺼﺖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬وﺑﮭﺬا ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫إﻟﻰ أﺧﺮى‪.‬وھﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫ ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫ ‬ ‫رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‪.‬‬ ‫ ‬ ‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺿﻮح ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‪ ،‬إﻻ أن ھﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺮأي ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻔﻀﯿﻞ أﺣﺪ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫ج‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺣﺴﺐ ﻣﻜﺎن اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫ﺗﻘﺴﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺣﺴﺐ ﻣﻜﺎن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻨﺸﺎط إﻟﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ أﺳﺎﺳﯿﯿﻦ‪ ،‬ھﻤﺎ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻃﻨﯿﺔ‬ ‫واﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﯿﺎت‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬  ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﻤﻰ أﯾﻀًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻮﻃﻦ وﺗﻨﺘﺸﺮ ﻓﺮوﻋﮭﺎ داﺧﻠﮫ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻦ أن‬ ‫ﺗﺼﺪر ﻣﻨﺘﻮﺟﺎﺗﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج أﯾﻀًﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﯿﺎت‪:‬‬ ‫ﺗﺴﻤﻰ أﯾﻀًﺎ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻌﺎﺑﺮة ﻟﻠﻘﻮﻣﯿﺎت‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻠﺠﺄ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺪول‬ ‫اﻷﺧﺮى؛ ﻷن اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬ ‫وھﺬه اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻔﺮع اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ وﯾﺴﻤﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم‪ ،‬واﻷﻓﺮع اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺪول اﻷﺧﺮى وﺗﺴﻤﻰ اﻷﻃﺮاف‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺨﻀﻊ اﻷﻃﺮاف ﻟﺘﺸﺮﯾﻌﺎت اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻀﯿﻔﺔ‪.‬‬ ‫د‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف‪ ،‬إﻟﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ أﺳﺎﺳﯿﯿﻦ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬ھﻲ‪:‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺤﺪد اﻟﺴﻌﺮ وإﻧﻤﺎ ﺗﻌﺘﺒﺮه أﻣﺮًا واﻗﻌًﺎ‪،‬‬ ‫ﻟﺬا ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻠﺠﺄ ﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أﻗﺼﻰ رﺑﺢ ﻣﻤﻜﻦ‪،‬‬ ‫وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﻻ ﯾﮭﻤﮫ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺣﺘﻜﺎرﯾﺔ‪:‬‬ ‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﺣﺘﻜﺎرﯾﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﯿﻄﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮق ﺑﻤﻔﺮدھﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺪد ﺳﻌﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺤﻜﻤﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻟﮫ‪.‬‬ ‫ھـ‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺣﺴﺐ اﻻﺳﺘﻘﻼل اﻟﻔﻨﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫ﺗﻘﺴﻢ أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﺪرﺟﺔ اﺳﺘﻘﻼﻟﮭﺎ ﻓﻨﯿًﺎ واﻗﺘﺼﺎدﯾًﺎ إﻟﻰ ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﯾﻊ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺸﺮوع ﻻرﺗﺒﺎﻃﮫ ﺑﻤﺸﺎرﯾﻊ أﺧﺮى ﯾﺠﺐ ﻗﯿﺎﻣﮭﺎ ﯾﺠﺎﻧﺒﮫ‪،‬‬ ‫وﺗﺴﻤﻰ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ )ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ(‪.‬أﻣﺎ إذا ﻟﻢ ﯾﺮﺗﺒﻂ ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﺑﻤﺸﺮوع آﺧﺮ ﻓﻨﯿﺎ أو اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎ ﻓﯿﺴﻤﻰ )ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ(‪.‬‬ ‫إن اﺧﺘﻼف أﻧﻮاع اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻛﺜﺮﺗﮭﺎ ﻻ ﺗﻌﺪ أﻣﺮًا ﺳﻠﺒﯿًﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ھﻲ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف‬ ‫وﺗﻨﻮع رﻏﺒﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻮع اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﺮاد إﻗﺎﻣﺘﮫ‪ ،‬ﺗﻌﺪ ﺧﻄﻮة ﺿﺮورﯾﺔ‬ ‫‪١٤‬‬ ‫وأﺳﺎﺳﯿﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﮫ‪ ،‬إذ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات واﻹﺟﺮاءات‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ إﺟﺮاء‬ ‫دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ‪.‬‬ ‫ﻛﯿﻒ اﺑﺪا ﻣﺸﺮوﻋﻲ )اﻟﺪﻟﯿﻞ اﻟﺸﺎﻣﻞ(‬ ‫اذا ﻛﻨﺖ ﻣﻘﺒﻞ ﻋﻠﻰ اﻧﺸﺎ ﻣﺸﺮوع ﺧﺎص ﻓﺈﻧﻚ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة اﺳﺌﻠﺔ اﺿﺎﻓﯿﺔ‬ ‫ﻟﺘﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﻚ واﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﻚ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﻧﺴﺐ ﻟﻚ ﺑﻌﻨﺎي‪...‬‬ ‫ﻃُﺮق ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻘﻮدك ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻣﺸﺮﻋﻚ اﻟﺘﺠﺎري‬ ‫ﯾﺤﺘﺎج أي ﻣﺸﺮوع ﯾﺘﻢ إﻃﻼﻗﮫ إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺗﻄﻮﯾﺮﯾﺔ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ ﻗﺪرﺗﮫ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وزﯾﺎدة ﺣﺠﻢ‬ ‫ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮫ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬ ‫و‪ -‬أﻧﻮاع اﻣﻠﺸﺮوﻋﺎت ﺣﺴﺐ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫‪ -١‬إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪:‬‬ ‫أﺳﺎﺳﮭﺎ اﻟﺘﺤﻮﯾﻞ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺧﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺞ ﻧﮭﺎﺋﻲ أو وﺳﯿﻂ واﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ‬ ‫زﯾﺎدة ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت )اﻟﻨﺎﺗﺞ( ﻋﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت )ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج( ]واﻟﺘﻤﺎﺛﻞ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻛﻞ‬ ‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﺧﺪﻣﯿﺔ‪:‬‬ ‫أﺳﺎﺳﮭﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﻧﯿﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﺨﺪﻣﺔ ﻛﺎن ﺳﯿﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﺑﻨﻔﺴﮫ أو ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ ﺑﻨﻔﺴﮫ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﺗﺠﺎرﯾﺔ‪:‬‬ ‫أﺳﺎﺳﮭﺎ ﺷﺮاء و ﺑﯿﻊ وﺗﻮزﯾﻊ ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺼﻨﻌﺔ أو ﻋﺪة ﺳﻠﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬اﻋﺎدة اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺮﺑﺢ )‬ ‫اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺳﻌﺮ اﻟﺸﺮاء واﻟﺒﯿﻊ‪).‬‬ ‫و أﯾﺎ ﻛﺎن ﻧﻮع اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة أو ﻣﺠﺎل ﻧﺸﺎﻃﮭﺎ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﺗﺸﺘﺮك ﻓﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬ ‫وﻣﻜﻮﻧﺎت واﺣﺪة‪.‬‬ ‫‪١٥‬‬  ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻦ أھﻢ أرﻛﺎن دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻘﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺎت‪ ،‬وﯾﺠﺐ أن ﯾﺨﺼﺺ ﻟﮭﺎ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ واﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻧﻈﺮاً‬ ‫ﻷھﻤﯿﺘﮭﺎ ﺣﯿﺚ أﻧﮭﺎ ﺗﻘﻮم أﺳﺎﺳﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وإﻋﺪاد ﺟﺪاول اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺑﺤﺴﺎب ﻣﺪى دﻗﺔ وﻛﻔﺎءة دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬ ‫واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬أو اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬أو اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻓﺸﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‪:‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ وأﺳﺎﺳﯿﺎت ﻣﮭﻤﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻤﻤﻜﻦ واﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﮫ‪ ،‬واﺧﺘﯿﺎر ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻞ‪ ،‬وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻛﺎﻓﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺒﺪء ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ وﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري اﻟﺠﺪﯾﺪ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺈن دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﯾﺠﺐ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ أن‬ ‫ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ دﻗﯿﻘﺔ ﺟﺪًا‪ ،‬ﻓﺄي ﺧﻠﻞ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺳﯿﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺼﺎدر‬ ‫ﺗﻤﻮﯾﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﻠﻮب اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫اﺧﺘﯿﺎر اﻵﻻت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻌﺪات اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬ ‫‪.٥‬‬ ‫ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬ ‫‪١٦‬‬  ‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻀﻤﺎر ﯾﺘﻢ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﺪة ﻧﻘﺎط وھﻲ‪:‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ رﻗﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﺣﺼﺮ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻓﻌﻼً واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ واﻟﻘﺼﻮى ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻗﯿﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪.٥‬‬ ‫ﯾﻤﻜﻦ ﺑﻌﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻜﻠﻲ ﻣﻊ اﻟﻌﺮض اﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻘﺪار اﻟﻌﺠﺰ أو‬ ‫‪.٦‬‬ ‫اﻟﻔﺎﺋﺾ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺣﺴﺎب ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﻘﻮاﻧﯿﻦ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫واﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺤﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻃﺒﻘﺎً ﻷﺳﺲ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﺪد‬ ‫وﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج ﺳﻨﻮﯾﺎً‪ ،‬وﯾﺘﻮﻗﻒ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺠﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻋﻨﺪ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬ ‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﻘﺒﻞ‪ ،‬وﺗﻮﻓﯿﺮ ﻛﻤﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺘﻘﺮر إﻗﺎﻣﺔ‬ ‫ﻣﺸﺮوع واﺣﺪ أو إﻗﺎﻣﺔ ﻋﺪة ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ‬ ‫وﯾﻌﺘﻤﺪ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻇﺮوف ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬ ‫· ﻣﺪى ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻄﻠﺐ أو ﺗﺸﺘﺘﮫ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ،‬واﻟﺤﺠﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‪.‬‬ ‫· اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻗﺮﺑﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق واﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‬ ‫وﻃﺮق اﻟﻨﻘﻞ واﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺠﻢ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎدل‪ ،‬وھﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻦ‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎدل ﻋﻨﺪه اﻹﯾﺮادات اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻜﻠﯿﺔ )أي اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ أي‬ ‫أرﺑﺎح أو ﺧﺴﺎﺋﺮ(‪.‬‬ ‫‪ -٣‬اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﯾﻌﺘﺒﺮ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﮭﻤﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪،‬‬ ‫وﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع أو ﻓﺸﻠﮫ‪ ،‬وﯾﻌﺘﻤﺪ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ‬ ‫أھﻤﮭﺎ‪:‬‬ ‫· ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء اﻷرض‪ ،‬وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﺎﻧﻲ واﻻﻧﺸﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫· اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫· ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪١٧‬‬  ‫· ﻗﺮب اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ‪.‬‬ ‫· ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﻌﺾ اﻷھﺪاف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ أو اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ‪.‬‬ ‫ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ ﻗﺪ ﺗﻔﺮض اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﻠﻮب اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‬ ‫ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﻠﻮب أو اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻻﺧﺘﯿﺎر أﻧﺴﺒﮭﺎ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح‪.‬وﻣﻦ ھﺬه اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت‪:‬‬ ‫· ﺗﻘﻨﯿﺔ ﺗﻜﺜﯿﻒ رأس اﻟﻤﺎل‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﺘﻲ ﻟﺪﯾﮭﺎ وﻓﺮة ﻓﻲ رأس‬ ‫اﻟﻤﺎل‪ ،‬وﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻷﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫· ﺗﻘﻨﯿﺔ ﺗﻜﺜﯿﻒ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﺪول اﻟﺘﻲ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ رأس اﻟﻤﺎل‪ ،‬ووﻓﺮة ﻓﻲ‬ ‫اﻷﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺠﯿﺪة واﻟﻤﺎھﺮة‪.‬‬ ‫وﯾﻮﺟﺪ ﻋﺪة أﻧﻈﻤﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮار ﺑﺈﻧﺘﺎج وﺣﺪات ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﺑﻜﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة؛ وذﻟﻚ‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﯾﺘﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺤﺴﺐ ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻜﻤﯿﺔ واﻟﻨﻮع‬ ‫‪.٢‬‬ ‫واﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫ﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎج اﻟﺪﻓﻌﺎت‪ :‬وﯾﺘﻢ ﻓﯿﮫ إﻧﺘﺎج دﻓﻌﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﻦ ﻧﻮع ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬ﺛﻢ إﻋﺎدة ﺗﺤﻀﯿﺮ اﻟﻤﺼﻨﻊ‬ ‫‪.٣‬‬ ‫ﻹﻧﺘﺎج دﻓﻌﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﻧﻮع آﺧﺮ‪ ،‬وھﻨﺎك ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﮭﻤﯿﻦ ﯾﺤﺪدان ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺬي ﯾﺠﺐ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ھﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫‪ -٥‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬ ‫إن اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺠﯿﺪ‪ ،‬ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺳﮭﻮﻟﺔ وﺳﺮﻋﺔ اﻧﺴﯿﺎب اﻟﻤﻮاد ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ وﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫ﻧﻮع ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‪.‬‬ ‫·‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺘﺠﮭﯿﺰات اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫·‬ ‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫·‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻔﺘﯿﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫·‬ ‫ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎھﺎ اﻻدارة‪.‬‬ ‫·‬ ‫‪١٨‬‬  ‫ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫·‬ ‫وھﻨﺎك ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺜﺎﺑﺖ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت )اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ(‬ ‫‪.٣‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ )اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮك(‬ ‫‪.٤‬‬ ‫‪ -٦‬اﺧﺘﯿﺎر اﻵﻻت وﻣﻌﺪات اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻵﻻت وﻣﻌﺪات اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ‬ ‫ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﺮوع ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻧﻮﻋﯿﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫درﺟﺔ اﻵﻟﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ﻗﯿﺪ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﺳﺲ وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬ ‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻵﻻت واﻟﻤﻌﺪات‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻃﺎﻗﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺪى اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻤﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻟﻶﻻت واﻟﻤﻌﺪات‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻵﻻت واﻟﻤﻌﺪات ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرھﺎ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬أﻧﮫ ﻹﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬ ‫اﻵﻻت‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﻘﯿﺎس ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﺗﻮﻗﯿﺖ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‪،‬‬ ‫واﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬وﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ رأس اﻟﻤﺎل‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺤﺪﯾﺚ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻷي ﻣﺸﺮوع ﺟﺪﯾﺪ‪،‬‬ ‫ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن دﻗﯿﻘﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻣﺮاﺣﻠﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺄي ﺧﻄﺄ ﯾﻈﮭﺮ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‪ ،‬ﯾﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‬ ‫إﻣﺎ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻌﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﺒﺪء أو ﺣﺘﻰ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻋﺪﻣﮫ ‪.‬‬ ‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى و ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اْﺣﺪ ﻓﺮوع اﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫اﻹداري أو اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪.‬وھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺮﺷﯿﺪ اﻟﻘﺮار اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري ﺑﻮﺟﻮب‬ ‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ دﻋﺎﺋﻢ اﻟﺼﻼﺣﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﺗﮭﺘﻢ ھﺬه‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﻤﺪى ﺟﺪوى إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻗﺒﻞ ﺗﻨﻔﯿﺬه ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻠﻤﯿﺔ‪.‬ﻓﺎﻟﻘﺮار اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري‬ ‫اﻟﺮﺷﯿﺪ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺴﺒﻘﮫ دراﺳﺎت ﺗﻮﺿﺢ وﺟﻮد ﺳﻮق ﻛﺎف ﯾﺘﻢ ﻓﯿﮫ ﺗﺼﺮﯾﻒ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﺸﺮوع وإﻣﻜﺎﻧﻲ‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ﺗﻨﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﺴﻮق‪ ،‬و أﯾﻀﺎ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺨﺎﻣﺎت واﻷﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎف و ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬و اﻷھﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻛﻠﮫ أن ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﺳﯿﺤﻘﻖ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻋﺎﺋﺪاً ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺸﺮوع و درﺟﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻀﻤﻨﮭﺎ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻦ‬ ‫وﺟﮭﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﻮﻣﯿﺔ ﻓﺎﻷﻣﺮ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻛﺎﻓﺔ اﻷھﺪاف اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬ ‫ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ ) اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و ﻏﯿﺮ اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ( ‪.‬وﻛﻞ ھﺬا ﯾﻘﺘﻀﻲ إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﯾﺮ و دراﺳﺎت ﺳﻮاء ﻷﺻﺤﺎب‬ ‫رؤوس اﻷﻣﻮال أو ﻟﻠﺴﻠﻄﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫وھﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﯾﺘﻀﻤﻨﮭﺎ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺮوع وﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻜﻮن ﻛﻞ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى إن ﻋﻤﻠﯿﺔ إﻋﺪاد ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺮوع ھﻲ‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﯿﺔ ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع أو ﺻﺮف‬ ‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻨﮫ ‪.‬وھﺬه اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺸﺮوع ﻵﺧﺮ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع و ﺣﺠﻤﮫ ‪ ،‬وﻟﮭﺬا ﻓﺎن أي ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻹﻋﺪاد دﻟﯿﻞ أو ﻣﺮﺷﺪ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺠﺪوى ﯾﺠﺐ أﻻ ﯾﻨﻈﺮ‬ ‫إﻟﯿﮭﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬و ﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ أن اﻟﻘﺮارات و اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪.‬‬ ‫وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪ -٢‬دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻤﺒﺪﺋﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ و ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬ ‫)أ ( اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ و ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫)ب( اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪.‬‬ ‫)ج( اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪.‬‬ ‫‪ -٤‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪.‬‬ ‫وﯾﺼﻮر اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺮوع‪:‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع‪-:‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع ھﻰ اﻟﻠﺒﻨﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻰ دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى‬ ‫‪ -١‬ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر‪:‬‬ ‫ﺗﺘﻌﺪد ﻣﺼﺎدر اﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬ﻣﻨﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻻ اﻟﺤﺼﺮ‪:‬‬ ‫) أ( ﺧﺒﺮة اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪٢٠‬‬  ‫)ب( زﯾﺎرة اﻟﻤﻌﺎرض اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ أو اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ )اﻟﻤﻌﺮض اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ(‪.‬‬ ‫)ج( ﺗﻠﺒﯿﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺠﻤﮭﻮر )اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ – اﻟﺼﺤﺔ(‪.‬‬ ‫)د( اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ إﺣﻼل ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮردة )اﻹﺳﻔﻨﺞ(‪.‬‬ ‫)ھـ( اﺳﺘﻐﻼل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬ ‫)و( دراﺳﺔ ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ‪.‬‬ ‫)ز( اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺸﻜﻞ أوﻟﻲ )ﻏﺮﺑﻠﺔ اﻷﻓﻜﺎر(‬ ‫)أ( اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﻜﺎر ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬ ‫)ب( اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ رأس ﻣﺎل ﯾﻔﻮق اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت )إﻧﺸﺎء ﺑﻨﻚ إﺳﻼﻣﻲ(‪.‬‬ ‫)ج( اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺤﻈﻮر ﻗﺎﻧﻮﻧﺎ )اﻟﺘﺠﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺪرات(‪.‬‬ ‫)د( اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﻜﺎر ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺎ أو ﺛﻘﺎﻓﯿﺎ أو دﯾﻨﯿﺎ )اﻟﺘﺠﺎرة ﻓﻲ اﻷﻋﻀﺎء‬ ‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ(‬ ‫)ھـ( اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻀﺮ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ )دﻓﻦ اﻟﻨﻔﺎﯾﺎت اﻟﻨﻮوﯾﺔ(‪.‬‬ ‫)و( ﺣﺼﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﺒﻘﯿﺔ‬ ‫‪ -٣‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﺒﻘﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة‪-:‬‬ ‫)أ( ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ )ﺣﺠﻢ اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻔﻜﺮة(‪.‬‬ ‫)ب( ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗﺖ )اﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻟﻼزم ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ(‬ ‫)ج( اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻦ ﺑﯿﺎﻧﺎت وإﺣﺼﺎﺋﯿﺎت )اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﻗﺖ أو ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫اﻛﺒﺮ(‪.‬‬ ‫)د( ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻷﻓﻜﺎر ﺣﺴﺐ اﻷھﻤﯿﺔ‬ ‫)ھـ( ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻄﻠﻮب إﺟﺮاء دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻟﮫ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯿﺎً ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻤﺒﺪﺋﯿﺔ‬ ‫ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﯾﺤﺪث أﻻ ﯾﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري وﻗﺪ ﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ‬ ‫أﺳﺒﺎب ﻓﻨﯿﺔ أو ﻗﺎﻧﻮﻧﯿﺔ أو اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪.‬ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻗﺎم ھﺆﻻء اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﺑﺘﻜﻠﯿﻒ اﻟﺨﺒﺮاء واﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ‬ ‫ﺑﺈﻋﺪاد دراﺳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﺠﺪوى اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺤﻤﻠﮭﻢ ﻧﻔﻘﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻗﺪ ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ أن‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﺪﯾﻢ اﻟﺠﺪوى‪.‬واﻟﺒﺪﯾﻞ ﻟﺬﻟﻚ ھﻮ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪراﺳﺔ ﺟﺪوى ﻣﺒﺪﺋﯿﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﮭﺪف ﻣﻨﮭﺎ ھﻮ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﺗﻌﻮق ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري‪.‬ودراﺳﺔ‬ ‫‪٢١‬‬ ‫اﻟﺠﺪوى اﻟﻤﺒﺪﺋﯿﺔ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪﻗﯿﻖ واﻟﺘﻔﺼﯿﻠﻲ ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى‬ ‫اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم ﺗﺤﻤﻞ ﻣﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﻧﻔﻘﺎت ﻛﺒﯿﺮة ‪.‬‬ ‫وﺗﺘﺠﮫ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺒﺪﺋﯿﺔ ﻟﻠﺠﺪوى إﻟﻰ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ أو ﺑﻌﻀﮭﺎ ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﻣﺪى اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬وھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ وﺻﻒ اﻟﺴﻮق ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻻﺳﺘﮭﻼك‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻲ واﺗﺠﺎھﺎﺗﮫ واﻷﺳﻌﺎر اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬وأذواق اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ…اﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ دراﺳﺔ ﻟﻠﺨﺎﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮھﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﺟﻮدﺗﮭﺎ‪.‬ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ‬ ‫ﺣﯿﺚ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءﺗﮭﺎ وﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﺟﻮر…اﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ أو اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺮﻛﯿﺰ ﺧﺎص ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ )اﻟﺴﻮق‪-‬‬ ‫اﻹﻧﺘﺎج‪ -‬اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ…اﻟﺦ(‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺣﺠﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻄﻠﻮب وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ‪.‬‬ ‫‪ -٥‬ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬وأﻧﻮاع اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ‬ ‫إﻗﺎﻣﺘﮫ‪.‬وھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ دراﺳﺔ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﻨﺸﺄ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫وھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﯿﺴﺖ اﻟﻮﺣﯿﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻈﮭﺮھﺎ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻤﺒﺪﺋﯿﺔ ﺑﻞ ﯾﺠﺐ‬ ‫ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺳﯿﺦ أو اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري اﻟﻤﻘﺘﺮح‪.‬وﯾﻤﻜﻦ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺼﺎدر ﻟﻌﻞ ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ ‪-:‬‬ ‫‪ -١‬ﻣﺼﺎدر ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻛﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﻊ رﺟﺎل اﻟﺒﯿﻊ واﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﻐﺮف اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ وﻧﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎل…اﻟﺦ‬ ‫‪ -٢‬ﻣﺼﺎدر ﻣﻜﺘﺒﯿﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻹﺣﺼﺎءات اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺮات اﻟﺼﺎدرة ﻋﻦ‬ ‫اﻟﮭﯿﺌﺎت واﻷﺟﮭﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻣﺜﻞ وزارة اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ ،‬واﻹدارة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻹﺣﺼﺎء‪،‬‬ ‫اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻤﺮﻛﺰي واﻟﺒﻨﻮك اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪:‬‬ ‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﺗﺘﻢ ﻟﻠﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻔﺮص‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻻﺧﺘﯿﺎر أﻓﻀﻠﮭﺎ و ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺪى ﺗﺠﺎرب اﻟﺴﻮق ﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺠﺪﯾﺪ‬ ‫وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺒﺪأ دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺼﻼﺣﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬أي‬ ‫ﺑﮭﺪف ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﺠﺎوب اﻟﺴﻮق ﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺠﺪﯾﺪ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﻟﺘﻘﺪﯾﻤﮭﺎ‪.‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺔ ﯾﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ أﻣﺎ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺟﺪوى‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻲ دراﺳﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻔﻜﺮة ﻓﻨﯿﺎ أي أن‬ ‫ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﺗﻤﺜﻞ اﻷﺳﺎس ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﮭﻨﺪﺳﺔ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﻣﺎ ﯾﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ دراﺳﺎت ﻣﺎﻟﯿﺔ واﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه اﻷﺧﺮ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻓﯿﺘﺨﺬ ﻗﺮار ﺑﺎﻟﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺮاﺣﻞ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى وﯾﺒﺪأ‬ ‫اﻟﺒﺤﺚ ﻣﺮة أﺧﺮي ﻋﻦ أﻓﻜﺎر ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ إذا ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى ھﻲ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎن اﻟﻤﺸﺮوع إﻧﺘﺎﺟﻲ أو ﺧﺪﻣﻲ ‪ ،‬ﺣﻜﻮﻣﻲ أو ﺧﺎص ‪ ،‬ﺟﺪﯾﺪ أو ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺸﺄة ﻗﺎﺋﻤﺔ‬ ‫وﯾﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﻹﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ إﻋﺪاد إﻃﺎر ﺗﻔﺼﯿﻠﻲ ﻟﻸھﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮب اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ أو ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬ ‫ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺳﻮاء ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬ ‫ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ واﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ وﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬ ‫ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﺴﻮق وﺣﺠﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وأﺳﻌﺎر اﻟﺴﻠﻊ ااﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ واﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ‬ ‫‪.٣‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﺘﺪاول اﻟﺴﻠﻌﺔ أو ﻟﺘﺴﻌﯿﺮھﺎ ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺪي ﺗﺠﺎوب اﻟﺴﻮق ﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﺘﻘﺪﯾﻤﮭﺎ ‪.‬‬ ‫‪.٤‬‬ ‫ﻧﺼﯿﺐ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ) اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻜﻠﻲ واﻟﻌﺮض اﻟﻜﻠﻲ‬ ‫‪.٥‬‬ ‫ﻟﻠﺴﻠﻌﺔ ا واﻟﺨﺪﻣﺔ ( وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﺮﻗﻢ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت ‪.‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﻰ ﺑﻤﺎ ﯾﺸﻤﻠﮫ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ‪.‬‬ ‫‪.٦‬‬ ‫وﯾﺮاﻋﻲ إن اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺴﻮق واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ وﻧﻤﻂ اﻻﺳﺘﮭﻼك ﺗﺤﺪد ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﺐ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺘﺺ ﺑﺘﻮﺻﯿﻒ اﻟﺴﻠﻌﺔ وﻛﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻨﮭﺎ واﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﯿﻊ‬ ‫وھﯿﻜﻞ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ‪.‬وﻣﻦ ذﻟﻚ ﯾﺘﻀﺢ أن ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى ھﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬ ‫ﻗ?