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**Introducción** La planificación es un pilar fundamental en la gestión empresarial, ya que proporciona una hoja de ruta para alcanzar los objetivos organizacionales de manera eficiente y efectiva. Este proceso implica la definición de metas, la identificación de recursos necesarios y la elaboració...

**Introducción** La planificación es un pilar fundamental en la gestión empresarial, ya que proporciona una hoja de ruta para alcanzar los objetivos organizacionales de manera eficiente y efectiva. Este proceso implica la definición de metas, la identificación de recursos necesarios y la elaboración de estrategias para alcanzar dichos objetivos en un período de tiempo determinado. La planificación empresarial abarca diversas áreas, como la planificación estratégica, táctica y operativa. La planificación estratégica se enfoca en establecer la dirección a largo plazo de la empresa, identificando sus objetivos principales y las estrategias para lograrlos, teniendo en cuenta factores internos y externos que puedan influir en su desempeño. Por otro lado, el pronóstico de la demanda es un proceso esencial para cualquier empresa que busque comprender y anticipar las necesidades y preferencias de sus clientes. En un mundo empresarial cada vez más dinámico y competitivo, contar con una previsión precisa de la demanda es fundamental para optimizar la planificación de la producción, la gestión de inventarios, la distribución de productos y, en última instancia, para garantizar la satisfacción del cliente. El pronóstico de la demanda implica el uso de técnicas analíticas y modelos estadísticos para prever cuántos productos o servicios requerirán los clientes en un período futuro. Esto implica analizar una variedad de datos, como historiales de ventas, tendencias del mercado, comportamiento del consumidor, cambios estacionales y factores macroeconómicos, entre otros. **4.1.2 Pronostico de la demanda y/o ventas** Los pronósticos son vitales para toda organización de negocios, así como para cualquier decisión importante de la gerencia. El pronóstico es la base de la planificación corporativa de largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos representan el fundamento para realizar presupuestos y controlar costos. El marketing depende del pronóstico de ventas para planificar productos nuevos, compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave. Con los pronósticos, el personal de producción y operaciones toma decisiones periódicas que comprenden la selección de procesos, planificación de capacidades y distribución de instalaciones, además de decisiones continuas acerca de la planificación de la producción, programación e inventario. Al elegir el método de pronóstico es importante considerar su propósito. Algunos pronósticos son para análisis de demanda de alto nivel. ¿Qué demanda se espera de un grupo de productos el año próximo, por ejemplo? Algunos pronósticos contribuyen a establecer la estrategia para satisfacer la demanda, en un sentido agregado. Los llamaremos pronósticos estratégicos. Respecto del material de este libro, los pronósticos estratégicos son más apropiados al decidir cuestiones relacionadas con la estrategia general, capacidad, diseño de procesos de producción, diseño de procesos de servicio, adquisiciones, diseño de ubicación y distribución, y con planificación de ventas y operaciones. Todo esto comprende la toma de decisiones para un plazo relativamente largo que tiene que ver con la forma de satisfacer estratégicamente la demanda. Los pronósticos también son necesarios para ver cómo se operan los procesos cotidianos. Por ejemplo, ¿cuándo se repondrá el inventario de un artículo, o cuánta producción de un artículo debemos programar la semana próxima? Se trata de pronósticos tácticos, donde el objetivo es estimar la demanda en un término relativamente corto, de unas cuantas semanas o meses. Estos pronósticos son importantes para garantizar que en el corto plazo se satisfagan las expectativas de tiempo de espera de clientes, así como otros criterios relacionados con la disponibilidad de productos y servicios. Puntos de la cadena de suministro en donde se cuenta con inventario para permitir que los procesos o eslabones de la cadena de suministro operen de manera independiente. Por ejemplo, si se surte un producto al minorista, el cliente lo toma del estante y el fabricante nunca ve el pedido de ningún cliente. El inventario actúa como intermedio para separar al cliente del proceso de manufactura. La selección de puntos de desacoplamiento es una decisión estratégica que determina los tiempos de espera del cliente, y ejerce una gran influencia en la inversión de inventarios. Cuanto más cerca se encuentre este punto al cliente, con más rapidez se le atiende. Por lo general hay un punto medio donde la respuesta más rápida a la demanda del cliente llega a expensas de mayor inversión en inventario, porque el inventario de artículos terminados es más costoso que el de materias primas. Hacer pronósticos es necesario en estos puntos de desacoplamiento para establecer niveles apropiados de inventario para estos espacios de amortiguamiento. La fijación real de estos niveles es tema del, control de inventarios, pero un elemento esencial en estas decisiones es un pronóstico de demanda esperada y el error esperado que se asocia a esa demanda. Si, por ejemplo, se puede pronosticar demanda con muy buena precisión, los niveles de inventario se establecen de manera precisa según la demanda esperada del cliente. Por otra parte, si es muy difícil pronosticar la demanda de corto plazo, será necesario contar con inventario adicional para cubrir esta incertidumbre. Lo mismo sucede para determinar servicios en donde no hay inventario para amortiguar la demanda. Aquí el problema es la disponibilidad de capacidad respecto de la demanda esperada. Si se predice con muy buena precisión la fijación de un servicio, entonces tácticamente todo lo que se necesita es garantizar la capacidad apropiada en el corto plazo. Cuando la demanda no es predecible, quizá sea necesario un exceso de capacidad si es importante atender rápidamente a los clientes. Tenga presente que, por lo regular, un pronóstico perfecto es imposible. En un ambiente de negocios hay demasiados factores que no se pueden prever con certeza. Por tanto, en lugar de buscar el pronóstico perfecto es mucho más importante establecer la práctica de una revisión continua de los pronósticos y aprender a vivir con pronósticos imprecisos. Esto no quiere decir que no se trate de mejorar el modelo o la metodología de pronosticar, o se abandone el propósito de tratar de influir en la demanda de modo que se reduzca su incertidumbre. Al hacer pronósticos, una buena estrategia es usar dos o tres métodos y considerarlos con sentido común. ¿Los cambios esperados en la economía general van a afectar el pronóstico? ¿Los cambios del comportamiento de los clientes tendrán efecto en la demanda no captada por los métodos actuales? En este capítulo veremos técnicas tanto cualitativas, que apelan al juicio gerencial, como cuantitativas, que recurren a modelos matemáticos. Desde nuestro punto de vista, combinar estas técnicas es esencial para un buen proceso de pronóstico apropiado para tomar decisiones. **Administración de la demanda** El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, con el fin de usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto a tiempo. ¿De dónde proviene la demanda del producto o servicio de una empresa, y qué puede hacer para administrarla? Existen dos fuentes básicas de la demanda: dependiente e independiente. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1,000 triciclos, entonces se van a necesitar 1,000 ruedas delanteras y 2,000 traseras. Este tipo de demanda interna no necesita un pronóstico, sino solo una tabulación. La cantidad de triciclos que la empresa puede vender es la demanda independiente porque no se deriva directamente de la demanda de otros productos. Se analizan más a fondo la dependencia e independencia de la demanda. Una empresa no puede hacer mucho respecto de la demanda dependiente. Es preciso cubrirla (aunque el producto o servicio se pueda comprar en lugar de producirlo en forma interna). Pero una empresa sí puede hacer mucho en cuanto a la demanda independiente, si así lo desea. La compañía puede: 1\. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede presionar a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos tanto a los clientes como a su personal, crear campañas para vender sus productos y bajar precios. Estas acciones incrementan la demanda. Por el contrario, la demanda disminuye mediante aumentos de precios o la reducción de los esfuerzos de ventas. 2\. Adoptar un papel pasivo y tan solo responder a la demanda. Existen varias razones por las que una empresa no trata de cambiar la demanda sino que la acepta tal como llega. Si una compañía funciona a toda su capacidad, tal vez no quiera hacer nada en cuanto a la demanda. Otras razones pueden ser que la compañía no tenga el poder de cambiar la demanda debido al gasto en publicidad; es probable que el mercado sea fijo y estático; o que la demanda esté fuera de su control (como en el caso de un proveedor único). Existen otras razones competitivas, legales, ambientales, éticas y morales para aceptar de manera pasiva la demanda del mercado. Es necesaria mucha coordinación para manejar estas demandas dependientes, independientes, activas y pasivas. Las demandas se originan tanto interna como externamente en forma de ventas de productos nuevos por parte de marketing, piezas de reparación para productos vendidos con anterioridad, reabastecimiento de los almacenes de la fábrica y suministro de artículos para manufactura. En este capítulo, el interés se centra en el pronóstico relacionado con los productos independientes. **Tipos de pronósticos** Los pronósticos se clasifican en cuatro tipos básicos: cualitativo, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación. Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones. El análisis de series de tiempo , enfoque primario de este capítulo, se basa en la idea de que es posible utilizar información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La información anterior puede incluir varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cíclicas, y se describe en la sección siguiente. El pronóstico causal, que se analiza mediante la técnica de la regresión lineal, supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en el ambiente. Los modelos de simulación permiten al encargado del pronóstico manejar varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico. En este capítulo se estudian técnicas cualitativas y de series de tiempo, pues son las más comunes en la planificación y control de la cadena de suministro. **Componentes de la demanda** En la mayor parte de los casos, la demanda de productos o servicios se divide en seis componentes: demanda promedio para el periodo, una tendencia, elementos estacionales, elementos cíclicos, variación aleatoria y autocorrelación. La ilustración 15.1 muestra una demanda durante un periodo de cuatro años, así como el promedio, la tendencia y los componentes estacionales o la aleatoriedad alrededor de la curva de la demanda suavizada. Es más difícil determinar los factores cíclicos porque quizá se desconoce el tiempo o no se toma en cuenta la causa del ciclo. La influencia cíclica sobre la demanda puede provenir de sucesos como elecciones políticas, guerras, condiciones económicas o presiones sociológicas. Las variaciones aleatorias son provocadas por acontecimientos fortuitos. Estadísticamente, al restar todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencias, estacionales, cíclicas y de autocorrelación) de la demanda total, lo que queda es la parte inexplicable de la demanda. Si no se puede identificar la causa de este remanente, se supone que es aleatoria. La autocorrelación indica la persistencia del hecho. De manera más específica, el valor esperado en un momento dado tiene una correlación muy alta con sus propios valores anteriores. En la teoría de la línea de espera, la longitud de una línea de espera tiene una autocorrelación muy elevada. Es decir, si una línea es relativamente larga en un momento determinado, poco después de ese tiempo sería de esperar que la línea siguiera siendo larga. **Análisis de series de tiempo** Los modelos de pronósticos de series de tiempo tratan de predecir el futuro con base en información anterior. Por ejemplo, con las cifras de ventas recopiladas durante las seis semanas anteriores se pronostican las ventas durante la séptima semana. Se parte de las cifras de ventas trimestrales recopiladas durante los últimos años para pronosticar los trimestres futuros. Aunque ambos ejemplos contienen ventas es probable que se utilicen distintos modelos de series de tiempo para elaborar los pronósticos. La ilustración 15.3 muestra los modelos de series de tiempo que se estudian en el capítulo y algunas de sus características. Los términos como corto, mediano y largo son relativos al contexto en que se emplean. Sin embargo, en el pronóstico de negocios, corto plazo casi siempre se refiere a menos de tres meses; mediano plazo, a un periodo de tres meses a dos años, y largo plazo , a un término mayor de dos años. Generalmente se usarían pronósticos de corto plazo para decisiones tácticas, como reponer inventario o programar empleados en fechas cercanas, y pronósticos de mediano plazo para planificar una estrategia con la cual satisfacer la demanda de los siguientes seis meses a un año y medio. En general, los modelos de corto plazo compensan la variación aleatoria y se ajustan a los cambios de corto plazo (como las respuestas del consumidor a un producto nuevo). Son especialmente buenos para medir la actual variabilidad en demanda, lo cual es útil para establecer niveles de seguridad de existencia o estimar cargas pico en una situación de servicio. Los pronósticos de mediano plazo son útiles para efectos estacionales, y los modelos de largo plazo detectan las tendencias generales y son muy útiles para identificar los cambios más importantes. El modelo de pronóstico que una empresa debe elegir depende de: 1\. El horizonte de tiempo que se va a pronosticar. 2\. La disponibilidad de los datos. 3\. La precisión requerida. 4\. El tamaño del presupuesto para el pronóstico. 5\. La disponibilidad de personal calificado. Al seleccionar un modelo de pronóstico existen otros aspectos, como el grado de flexibilidad de la empresa (mientras mayor sea su habilidad para reaccionar con rapidez a los cambios, menos preciso necesita ser el pronóstico). Otro aspecto es la consecuencia de un mal pronóstico. Si una decisión importante sobre la inversión de capital se basa en un pronóstico, este debe ser bueno. **Pronóstico de relaciones causales** El pronóstico de relación causal recurre a variables independientes distintas del tiempo para predecir la demanda. Para que un pronóstico sea de valor, cualquier variable independiente debe ser un indicador guía. Por ejemplo, cabe esperar que un periodo de lluvias más prolongado aumente la venta de paraguas y gabardinas. La lluvia provoca la venta de artículos personales para este clima. Se trata de una relación causal en la que un hecho causa otro. Si se sabe del elemento de causa con mucha anticipación, se puede usar como base para el pronóstico. El primer paso del pronóstico de una relación causal es encontrar los hechos que realmente sean la causa. Muchas veces los indicadores guía no son relaciones causales, sino que indican, de cierta forma indirecta, que pueden ocurrir otras cosas. Otras relaciones no causales tan solo parecen existir como coincidencia. El siguiente es un ejemplo de pronóstico mediante una relación causal. **Técnicas cualitativas de pronóstico** En general, las técnicas de pronóstico cualitativo aprovechan el conocimiento de expertos y requieren mucho juicio. Comúnmente, estas técnicas abarcan procesos bien definidos para quienes participan en el ejercicio de pronosticar. Por ejemplo, en el caso de pronosticar la demanda de nueva mercancía de moda en una tienda minorista, la compañía incluye una combinación de clientes comunes para expresar preferencias y de gerentes de tienda que entienden de mezcla de productos y de volúmenes en la tienda, donde ven la mercancía y efectúan toda una serie de ejercicios diseñados para llevar el grupo a una estimación de consenso. El punto es que estos no son cálculos sin sentido en lo que se refiere a la demanda esperada, sino que más bien comprenden un método bien pensado y una toma de decisiones estructurada. Estas técnicas son más útiles cuando el producto es nuevo o hay poca experiencia con la venta en una región nueva. Aquí, la información como el conocimiento de productos similares, hábitos de clientes en la región y cómo se anunciará e introducirá el producto puede ser importante para estimar con éxito la demanda. En algunos casos, incluso puede ser útil considerar datos de la industria y la experiencia de empresas de la competencia para estimar la demanda esperada. **4.1.3 elaboración del presupuesto de producción** **¿Qué es un presupuesto de producción?** El presupuesto de producción es el cálculo que te permite saber cuánto invertirás para producir o adquirir los productos o servicios que planeas vender durante un periodo determinado de tiempo. Con él, tendrás claro si serás capaz de tener todas las unidades que requieres tanto para arrancar, como para cerrar el periodo de venta, cuánto costará lograrlo y el egreso que implica para que puedas medirlo contra tus ingresos. Esta herramienta te permite tener un panorama claro de cada elemento involucrado durante la producción, esto con la finalidad de conocer cada engrane, su participación y costo. Al igual que el presupuesto de ventas y muy de la mano con él forma parte de los presupuestos financieros que requieres para conocer la rentabilidad y viabilidad de tu negocio. Dicho con otras palabras: mientras el presupuesto de ventas te indica cuánto ganarás al vender lo que vas a producir, el presupuesto de producción te indica cuánto tendrás que invertir para generar lo que quieres vender, además de satisfacer tu demanda de inventario. **¿Qué se necesita para elaborar un presupuesto de producción?** Para elaborar un **presupuesto de producción** necesitas información básica relacionada con el proceso mediante el cual produces o generas el inventario que venderás. Aunque para arrancar con esta tarea siempre necesitas los mismos elementos base, entre más información de esta lista tengas, más completo y complejo será el presupuesto que elabores: - Inventario - Materiales - Fabricación - Costos de personal - Ventas y pronósticos Repasemos cada elemento para que entiendas su función dentro de este tipo de presupuesto y en dónde encontrarás la información que buscas. **Inventario** Se trata de la relación de bienes que tiene en existencia tu empresa y que pretendes comercializar. Para realizar el presupuesto de producción, es importante contar con dos datos en concreto: **Inventario inicial** Es el conteo de los bienes que tienes disponibles antes de adquirir inventario adicional y durante el arranque de las ventas de un periodo determinado. Más sencillo: es el inventario que ya tienes listo antes de iniciar la venta y antes de producir o comprar más productos. **Inventario final** Es el conteo de los bienes que tendrás al terminar el periodo de ventas en cuestión. En él, se contemplan los bienes adicionales que producirás para sumar al inventario inicial. Además, es importante porque también calcula la cantidad de producto que tendrás disponible para arrancar el siguiente periodo inventariado. Así es: el inventario final de un periodo se convertirá en el inventario inicial del siguiente. La producción empieza y cierra con este bello momento de planeación. **Materiales** En este apartado contemplas las materias primas que requieres para la fabricación de los bienes que producirás. ¿Vendes galletas? La masa, chocolate, leche. ¿Tu negocio está en la ropa? Las telas, botones, hilos, accesorios. Cada elemento base necesario para que el producto final esté listo, entra aquí. ¿Y qué pasa si vendes bienes producidos por alguien más? Se vale y también cuentan. Debes considerar la disponibilidad de modelos, cantidades y presentaciones por parte del productor original. Tus materiales, en este caso, serán los productos que adquieres directo de tu proveedor. **Fabricación** ¿Cuánto te cuesta hacer cada unidad de producto que venderás? ¿Cómo y en qué momento cubres esos costos para producir tus bienes? Si produces lo que vendes, o te involucras en alguna parte de la fabricación de ese bien, debes tener claro el costo de hacerlo para contemplarlo en tu presupuesto. Cuenta aquí cada parte del proceso que genere un costo. De nuevo, si son galletas, entran los hornos, gas, agua, electricidad, batidoras, etc. Si es ropa, las máquinas que utilizas para coser, planchar y crear tus prendas. Cada producto de tu catálogo puede tener un costo de fabricación distinto, pero siempre debes tenerlo visible. Cada paso necesario para transformar tu materia prima en un producto terminado debe ser contemplado para este apartado. **Costos de personal** Aquí entran todos los miembros de tu equipo que forman parte de la elaboración del producto. La regla es simple: todas las personas involucradas desde que comienza la transformación de la materia prima hasta que el producto está terminado, cuentan. Además de la mano de obra para crear los bienes, también debes contemplar la gestión del proceso de fabricación, es decir, gerentes o supervisores que mantengan saludable tu línea de producción. Cada trabajador involucrado, suma a tu costo de personal. **Ventas y pronósticos** Esta parte está formada por toda la información complementaria que te permita anticipar o preparar mejor tu proceso de producción. ¿Cuántas piezas deseas vender este año y cómo esto se compara contra lo que hiciste el año anterior? ¿Hay algún producto que tuvo un retraso por culpa de una materia prima escasa? ¿Tuviste algún bien que saturó o se agotó pronto en tu inventario? Estos datos pueden ayudarte ---además de detectar posibles retos o imprevistos--- a planear de mejor manera tu siguiente periodo de producción y ubicar áreas en donde necesitas inyectar más recursos o atención. Mucha de esta información viene directa de tu presupuesto de ventas y te ayudará para complementar tu plan de ventas. Referencias =========== Chase, R. B. (2014). *Administración de operaciones.* México : MC Graw Hill.López, A. (agosto de 2023). *tiendanube*. Obtenido de https://www.tiendanube.com/mx/blog/presupuesto-de-produccion/